Obiettivi di modifica dell’assetto proprietario delle imprese. Esperienza straniera di trasformazioni strutturali e possibilità del suo utilizzo in Russia. Sviluppo di servizi di marketing

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• introduzione
• 1. Trasformazioni strutturali delle imprese e loro necessità
• 2. Le principali direttrici delle trasformazioni strutturali attuate dalle imprese straniere
• 3. Utilizzo dell'esperienza straniera di trasformazioni strutturali da parte delle imprese nazionali
• Conclusione
• Elenco della letteratura usata

introduzione

La ristrutturazione aziendale è un cambiamento nella struttura dell'azienda (in altre parole, nell'ordine, nella disposizione dei suoi elementi), nonché negli elementi che compongono la sua attività, sotto l'influenza di fattori dell'ambiente esterno o interno. La ristrutturazione comprende: il miglioramento del sistema di gestione, della politica finanziaria ed economica dell'azienda, delle sue attività operative, del sistema di marketing e vendita e della gestione del personale.

Il motivo principale per cui le aziende cercano di ristrutturarsi è solitamente la scarsa efficienza delle loro attività, che si esprime in risultati finanziari insoddisfacenti, mancanza di capitale circolante e un elevato livello di crediti e debiti.

Tuttavia, le aziende di successo spesso apportano cambiamenti strutturali. Dopo tutto, qualsiasi modifica della portata dell'attività o condizioni di mercato richiede adeguati cambiamenti nel sistema di gestione e l’attuazione di programmi di ristrutturazione.

Tradizionalmente, i proprietari e il management di un'azienda perseguono due obiettivi di ristrutturazione: aumentare la competitività dell'azienda con un conseguente aumento del suo valore. A seconda degli obiettivi e della strategia dell'azienda, viene determinata una delle forme di ristrutturazione: operativa o strategica.

Lo scopo del lavoro è considerare l'esperienza straniera delle trasformazioni strutturali e le possibilità del suo utilizzo in Russia.

Obiettivi del lavoro: rivelare l'essenza delle trasformazioni strutturali delle imprese e la loro necessità; determinare le principali direzioni delle trasformazioni strutturali effettuate da imprese straniere e il loro utilizzo in Russia.

1. Trasformazioni strutturali delle imprese e loro necessità

La ristrutturazione aziendale è intesa come un processo associato a cambiamenti nei concetti strategici e in fattori di attività strategici di fondamentale importanza.

I concetti strategici si riflettono nella scelta della Missione e degli obiettivi dell'impresa, nonché nelle sue strategie.

I fattori strategici di fondamentale importanza, i cui cambiamenti possono costituire la base per la ristrutturazione dell'impresa, includono:

Sceglierne uno nuovo struttura organizzativa gestione;

Cambio del sistema di gestione;

Una revisione radicale della composizione e delle percentuali del portafoglio affari della società.

I principali strumenti per effettuare una ristrutturazione aziendale sono:

Analisi strategica;

Selezione degli obiettivi desiderati e realizzabili dell'organizzazione;

Sviluppo di una strategia di ristrutturazione.

Tutto quanto sopra è associato allo sviluppo di un piano di gestione strategica dell'impresa, sulla base del quale viene formato un piano aziendale di ristrutturazione.

I cambiamenti strutturali sono necessari per rendere l'azienda capace di vivere e svilupparsi nell'ambito di un nuovo compito e per aumentare l'efficienza del suo lavoro. Di norma, l'iniziatore di tali cambiamenti strutturali è il proprietario.

Ci sono situazioni in cui sono necessari cambiamenti strutturali complessi. Il primo e più comune motivo dei cambiamenti strutturali è la fissazione di obiettivi ambiziosi, quando i proprietari dell'azienda, dopo aver ottenuto determinati successi, stabiliscono obiettivi per la crescita qualitativa e il raggiungimento di un diverso livello di sviluppo del business. Di norma, ciò è dovuto ad un aumento della scala aziendale. Per raggiungere questo obiettivo, devono seguire cambiamenti nella tecnologia aziendale e nella struttura organizzativa.

Allo stesso tempo, si svolgono molti processi diversi, ma servono un unico obiettivo: portare l'impresa a un nuovo livello qualitativo. Ad esempio, il compito di aumentare in modo significativo la quota di mercato di una società commerciale implica contemporaneamente attività di marketing quali la ricerca di nuove sedi e avvio rapido punti vendita al dettaglio, cambiamenti nelle tecnologie del personale e nuovi programmi di finanziamento e logistica. Ed è molto importante che i cambiamenti incidano su tutti questi processi, altrimenti l’equilibrio necessario verrà interrotto e l’azienda non raggiungerà i risultati attesi.

In altre parole, i cambiamenti organizzativi sistemici sono una ristrutturazione dell'intera organizzazione nel suo insieme e non dei singoli componenti strutturali.

Il secondo caso di cambiamento strutturale è la necessità di creare da una piccola azienda familiare, sviluppatasi principalmente sull'entusiasmo dei dipendenti, un'organizzazione chiaramente funzionante con una divisione delle responsabilità tra le posizioni lavorative. L'obiettivo è garantire che il lavoro dell'organizzazione nel suo insieme non dipenda dalle relazioni personali e dall'entusiasmo dei singoli.

Un altro motivo della necessità di ristrutturazione è legato all'espansione delle attività dell'azienda attraverso l'apertura di nuove linee di business. Ad esempio, all'inizio la società era impegnata commercio all'ingrosso, e più tardi lungo il percorso cominciò a sviluppare la direzione dello sviluppo e la consulenza informativa. Tali aree non sono in alcun modo collegate tra loro e sono accomunate solo dall'appartenenza alla stessa azienda o da un proprietario comune. La loro crescita incoraggia la creazione di strutture separate da essi. In questo caso viene creata una società di gestione che gestisce tutte le aree dell'azienda, all'interno della quale, a sua volta, viene creata una propria struttura gestionale.

Inoltre, il motivo della ristrutturazione è la fusione o l'acquisizione di società, quando due o più organizzazioni dovrebbero diventare una sola. Allo stesso tempo, potrebbero avere magazzini separati e sistemi contabili diversi, incompatibili Sistemi di informazione ecc. Ma quando si uniscono le imprese, tutto questo deve essere riunito.

La liquidazione di rami d'azienda può anche richiedere una ristrutturazione al fine di chiudere adeguatamente i rapporti con creditori, fornitori, clienti, personale, ecc., e questo non è un processo facile.

Uno scopo non commerciale della ristrutturazione può essere l'uscita del proprietario dalla gestione dell'azienda. Per fare ciò, è necessario strutturare diversamente l'intero lavoro dell'organizzazione e introdurre una gestione assunta. Non è un segreto che se l'azienda è gestita dal proprietario, molti problemi vengono risolti da solo. Quando il proprietario lascia la carica di amministratore, deve aver cura di lasciare un meccanismo ben oliato che consenta di prendere decisioni efficaci senza la sua partecipazione, nonché di creare un meccanismo per controllare la sua attività.

Alcuni degli obiettivi non commerciali includono il desiderio di migliorare la qualità del servizio clienti. I profitti derivanti da ciò potrebbero non aumentare immediatamente. Sebbene già per molti mercati la qualità del servizio influisca direttamente sul profitto e sulla competitività dell'azienda.

Un altro obiettivo no-profit dei cambiamenti strutturali è creare un pool di talenti. Ciò è importante in caso di possibile partenza di figure chiave alle quali sono “legati” processi aziendali vitali: la presenza di “sostituti”, o forti sostituti, per posizioni manageriali chiave è un fattore importante per la stabilità aziendale. Questo obiettivo è importante anche quando è chiaro che i manager esistenti non saranno in grado di far fronte ai nuovi compiti assegnati all'azienda. Tali manager devono preparare dei sostituti. E qualcuno deve farlo. C'è bisogno di una struttura che risolva il problema della formazione del personale di riserva. È positivo se questo compito viene risolto non solo dal servizio del personale, ma anche dalla prima persona dell'organizzazione, e magari da società esterne, società di outsourcing.

2. Le principali direttrici delle trasformazioni strutturali attuate dalle imprese straniere

La gamma di strumenti e metodi utilizzati nell’ambito dei programmi di ristrutturazione è molto ampia. Comprende attività semplici e programmi complessi a lungo termine. Inoltre, in conformità con la direzione e l'efficacia dell'impatto, i metodi di ristrutturazione sono suddivisi a fini di ricerca in interni ed esterni.

I metodi di ristrutturazione esterna implicano la partecipazione di fattori e risorse ambiente esterno imprese durante la ristrutturazione. I metodi interni presuppongono che il processo di ristrutturazione venga effettuato a scapito di fattori interni e risorse dell'impresa.

I ricercatori che considerano l'apparato metodologico della ristrutturazione, di regola, rivelano sia esterni che metodi interni, suggerendo che i metodi interni costituiscono un'informativa più dettagliata dei metodi di ristrutturazione esterna.

A livello statale, i metodi più diffusi di ristrutturazione sono la nazionalizzazione e la privatizzazione. La nazionalizzazione in senso generale è un meccanismo per il trasferimento della proprietà allo Stato. La privatizzazione nella sua essenza significa il trasferimento o la vendita di proprietà statali in mani private.

I.I. Mazur e V.D. Shapiro individua le seguenti direzioni (opzioni, metodi) di ristrutturazione, basate sul criterio della “volontarietà” (“coercizione”):

1) ristrutturazione volontaria - (riorganizzazione e ristrutturazione migliorando la struttura e le funzioni di gestione, aspetti tecnici e tecnologici, politica finanziaria ed economica, ecc., riprogettando i processi aziendali; ABC/ABM - metodologia, metodi "just in time", generale metodologia di gestione della qualità, metodi di gestione della conoscenza e altri metodi che consentono di risolvere questo problema.

2) ristrutturazione forzata (privatizzazione, nazionalizzazione, ristrutturazione prevista dalla legislazione fallimentare, ristrutturazione secondo le modalità prescritte dalla legislazione antimonopolio).

MD Aistova dettaglia i metodi di ristrutturazione dei costi esterni e procede dall'identificazione del criterio di "oggetto della ristrutturazione" e fissa: ristrutturazione del debito, ristrutturazione patrimoniale, identifica i seguenti metodi nell'ambito di queste aree: trasformazione strutturale di un'impresa straniera

Durante la riorganizzazione: frammentazione, fusioni, acquisizioni, fallimento;

Durante la ristrutturazione di un debito: differimento del debito, pagamento rateale dei debiti, debito, conversione del debito, vendita di obbligazioni di debito, acquisto di debiti, scambio di debiti con crediti (compensazione);

In caso di ristrutturazione delle attività: vendita di attività in eccesso, acquisizione di proprietà necessarie per lo sviluppo di nuovi prodotti in cambio della vendita di attività che non erano necessarie per la produzione di prodotti fuori produzione, modifica del rapporto tra attività reali e finanziarie dell'impresa a causa della sostituzione di alcuni di essi con altri, ecc. Separatamente, mette in risalto la reingegnerizzazione aziendale.

Gli studi di M.D. sono dedicati alla considerazione dei metodi esterni di ristrutturazione. Aistova, in base al criterio della “copertura”, l'autore individua modalità di ristrutturazione a seconda delle strategie scelte per espandere o contrarre l'impresa. Nell'ambito della strategia espansiva l'autore indica: fusioni, accessioni, acquisto di immobili, locazione di immobili, locazione di immobili, privatizzazioni. Nell'ambito della strategia di riduzione: scissioni, scissioni, vendite di immobili, riduzione del capitale sociale, locazione di immobili, creazione di una filiale, trasferimento gratuito beni, trasferimento di proprietà per compensare passività, conservazione di proprietà, liquidazione di un'impresa.

I principali metodi di ristrutturazione esterna per aumentare il valore di un'impresa sono: espansione (fusione, adesione); riduzione (divisione, selezione); conversione del capitale sociale.

I metodi di ristrutturazione come fusioni e acquisizioni, nonché le tecnologie per la loro implementazione, sono discussi in dettaglio nel lavoro di J. Van Horn, J. Wachowicz, come offerte pubbliche iniziali, acquisto di beni, acquisto di azioni.

Oltre ai metodi sopra indicati, la ristrutturazione aziendale comprende anche: alleanze strategiche, vendita di parte o di tutta l'azienda, creazione di una filiale (spin-off) e acquisizione con leva finanziaria (LBO).

I metodi di ristrutturazione volti a modificare l’infrastruttura aziendale sono tra i più difficili da implementare. Contrariamente alla credenza popolare, il raggiungimento dello stato obiettivo dell’infrastruttura aziendale è possibile non solo attraverso operazioni di M&A (fusioni e acquisizioni) o modificando l’assetto proprietario. Lo stesso obiettivo può essere raggiunto concludendo alleanze strategiche e ricorrendo all’outsourcing ( tavolo 1).

Tabella 1. Metodi per modificare l'infrastruttura aziendale

	Obiettivi possibili
Fusioni e acquisizioni	Crescita del core business, conseguendo economie di scala
	Acquisizione di fornitori e clienti strategici
	Ridistribuzione dei costi e dei rischi d'impresa tra le strutture localizzate paesi diversi o zone fiscali
Cambiamento nell'assetto proprietario	Razionalizzare l'assetto proprietario, raggiungere la trasparenza, strutturare gli asset sulla base del principio di appartenenza ad un gruppo di prodotti, territorio, industria, ecc.
	Complicare l’assetto proprietario, raggiungere l’opacità, ad esempio, per nascondere i veri proprietari e complicare acquisizioni ostili, trasferimento del carico fiscale, ecc.
	Creazione di nuovi oggetti aziendali e liquidazione di vecchi
Alleanze strategiche	Riduzione dei rischi aziendali, divisione e coordinamento del lavoro
	Accesso a nuovi mercati, nuove risorse e tecnologie
Esternalizzazione	Concentrarsi sul core business e sulle competenze, eliminando gli asset non core
	Trasferimento dei costi a un fornitore non principale
	Trasferimento dei rischi delle attività non core a fornitori concorrenti

Questi metodi presentano limitazioni significative che li rendono difficili da applicare nella dinamica economia russa. Ecco i principali:

1. Carenza di avvocati qualificati in diritto societario e fiscale (russo e internazionale).

2. Inadeguatezza della regolamentazione legislativa: mancanza di soddisfazione Quadro legislativo, pratiche di applicazione della legge, meccanismi socialmente riconosciuti per l'attuazione delle leggi esistenti.

3. Criminalizzazione dell'economia.

4. Incapacità e paura di cooperare. In Russia, come in ogni paese con una giovane economia di mercato, prevale lo stile di gestione imprenditoriale (imprenditoriale), che implica la concentrazione dei poteri in un unico luogo. Non si parla di alcuna delega di poteri (ad esempio, processo decisionale, esecuzione di funzioni di vigilanza). "Prelevare denaro dall'intera compensazione": così un imprenditore ha definito la sua strategia e la stragrande maggioranza aderisce allo stesso punto di vista. In Russia non esiste praticamente alcuna pratica di stipulare, osservare ed eseguire coscienziosamente contratti a lungo termine, senza i quali non sono possibili né alleanze strategiche reciprocamente vantaggiose né un efficace outsourcing.

5. Piccoli orizzonti progettuali. Le alleanze strategiche e l’outsourcing sono almeno non redditizi nel breve termine. L'effetto economico reale di tali metodi di ristrutturazione può essere ottenuto in due o tre anni e la direzione interna teme ancora l'imprevedibilità dello stato, sebbene oggettivamente la macroeconomia della Russia si sia stabilizzata. Inoltre, le alleanze strategiche e l’esternalizzazione delle attività non-core garantiscono una redditività relativamente bassa, il che le rende poco attraenti sul mercato russo, con la sua ad un ritmo veloce crescita.

La ristrutturazione non è così semplice: puoi portare un'azienda a nuovi livelli o causarle danni irreparabili. La cosa principale nel processo di ristrutturazione è la logica e il buon senso, tutto il resto è solo un aiuto in questo lavoro duro e minuzioso.

3. Utilizzo dell'esperienza straniera di trasformazioni strutturali da parte delle imprese nazionali

Quando si considerano i metodi per la ristrutturazione delle imprese insolventi, va notato che la scelta del metodo dipende in gran parte dallo stadio e dalla profondità della crisi. In conformità con la legislazione sull'insolvenza (fallimento), in relazione all'impresa del debitore vengono utilizzate le seguenti procedure che, nell'ambito della metodologia di questo studio, sono metodi di ristrutturazione: riorganizzazione, liquidazione, accordo transattivo.

Le procedure di riorganizzazione comprendono: la gestione esterna del patrimonio del debitore; riorganizzazione

Fig. 1. Metodi di ristrutturazione esterna

Le procedure di liquidazione durante le procedure fallimentari comprendono: liquidazione forzata dell'impresa del debitore con decisione del tribunale arbitrale; liquidazione volontaria dell'impresa del debitore sotto il controllo dei creditori.

Considerando le modalità di ristrutturazione dal punto di vista dell'approccio dei costi, distinguiamo separatamente la ristrutturazione finanziaria, all'interno della quale si distinguono le seguenti aree:

Ristrutturazione verticale;

Ristrutturazione orizzontale;

Ristrutturazione aziendale.

I metodi di ristrutturazione verticale sono: vendere attrezzature e noleggiarle; finanziamenti tramite titoli; franchising; esecuzione di lavori in subappalto; disintegrazione verticale.

La ristrutturazione orizzontale può aumentare il valore delle unità aziendali nei seguenti modi: acquisizioni o joint venture, offrendo quote aggiuntive; vendita di ramo d'azienda, divisione dell'azienda in più società indipendenti, liquidazione di singoli rami d'azienda; Un accordo per modificare la struttura del capitale di una società ottenendo un prestito (ad esempio, emettendo obbligazioni e utilizzando i proventi per pagare un dividendo speciale o per riacquistare azioni dagli azionisti.

La ristrutturazione aziendale viene effettuata cambiando la proprietà all'interno della società madre. Le tecniche di ristrutturazione aziendale includono tecniche di ristrutturazione strategica. Le modalità di ristrutturazione aziendale sono: nuove forme di capitale; cercare collaborazione (all'interno delle società del gruppo o con altre società); vendita di azioni; fornire ai dipendenti azioni utilizzando fondi presi in prestito; acquisizione di parte dell'azienda o acquisizione della società nella sua interezza; fusione strategica o vendita definitiva; completa liquidazione o frammentazione;

I metodi dal punto di vista dell'approccio dei costi dovrebbero includere anche metodi per la ristrutturazione degli elementi che compongono l'impresa: metodi per la ristrutturazione delle attività e metodi per la ristrutturazione delle passività.

A seconda delle possibili azioni con oggetti soggetti a ristrutturazione, i metodi di ristrutturazione sono combinati nei seguenti gruppi: 1) metodi relativi all'alienazione di un bene; 2) metodi associati alla fissazione di un'attività in bilancio.

Va notato che tra i metodi proposti dagli autori occidentali ci sono una serie di metodi che possono aver luogo solo nella pratica occidentale, il che è dovuto principalmente alle specificità del quadro legislativo e di altro tipo normativo.

Va quindi notato che il quadro legislativo per la ristrutturazione in Russia è ancora in fase di formazione. Nella moderna legislazione russa non esiste il concetto di "impresa", le imprese sono considerate complessi immobiliari e, di conseguenza, giuridicamente l'oggetto della ristrutturazione non è l'impresa in quanto tale, anche se in realtà, dal punto di vista della pratica mondiale, sono gli affari che molto spesso funge da oggetto di ristrutturazione.

Come esempio positivo, possiamo citare l'esperienza di ristrutturazione presso RAO Rosneftegazstroy (ex Ministero per la costruzione di petrolio e gas dell'URSS), una delle principali società di costruzione di petrolio e gas che ha costruito l'intero potente sistema di oleodotti del paese e, prima dell'inizio dei lavori la riforma economica russa, era, infatti, un monopolista nel campo della costruzione di petrolio e gas. Per effettuare la ristrutturazione è stato organizzato un comitato speciale composto da specialisti aziendali e specialisti esterni.

Nell'ambito della ristrutturazione, sulla base di una diagnosi completa, è stato sviluppato un programma strategico per trasformare l'azienda in una holding internazionale di produzione e investimento, comprendente un unico centro aziendale e un complesso di centri di gestione strategica (unità aziendali e filiali giuridicamente indipendenti), specializzati in alcune aree strategiche di business e nelle aree di attività più importanti.

La ristrutturazione inizialmente ha interessato tutti gli aspetti dell'attività tenendo conto del contesto competitivo del mercato, compresa una riforma fondamentale della struttura organizzativa, l'espansione e la diversificazione delle aree di attività, la trasformazione del sistema di gestione, l'uso di standard internazionali di contabilità finanziaria e il lavoro con banche, sviluppo del personale permanente, commercializzazione integrata di progetti di petrolio e gas e di edilizia industriale e civile, gestione di progetti in corso, loro supporto ingegneristico e di consulenza.

L'obiettivo principale della ristrutturazione era la formazione di una nuova immagine strategica e struttura di RAO Rosneftegazstroy come holding internazionale leader nella costruzione di petrolio e gas, concentrando le funzioni di strategia e gestione finanziaria, commercializzazione del mercato contrattuale, sviluppo dell'attività economica estera e rapporti con le autorità governative e industriali, risposta alle sfide moderne legate all'attuazione di progetti di petrolio e gas su larga scala in Russia e all'estero, integrazione nell'economia della comunità mondiale, nonché garantire la stabilità degli indicatori di redditività dell'azienda.

Il principio guida dello sviluppo strategico di RAO Rosneftegazstroy è stato il passaggio dalla strategia di prendere decisioni gestionali come reazione ai problemi attuali (strategia di sopravvivenza) alla gestione basata su analisi e previsioni (strategia offensiva e innovativa).

Ciò ha consentito di attuare importanti misure di ristrutturazione in un periodo di tempo relativamente breve (circa due anni). L'azienda ha una chiara comprensione del fatto che la ristrutturazione non è un evento una tantum, ma un processo mirato a lungo termine che richiede costi significativi, ma comporta anche un "dividendo" significativo come risultato di azioni ponderate e, soprattutto, implementate.

La ristrutturazione in questo momento sarebbe vantaggiosa per un gran numero di imprese russe. Naturalmente, non nel senso che abbiano davvero bisogno di ridurre il carico fiscale e i rischi economici, ma ciò può essere fatto parallelamente alla risoluzione del compito principale: aumentare la sicurezza aziendale dalla minaccia di un'acquisizione ostile.

Conclusione

La ristrutturazione delle imprese comprende un’ampia gamma di misure volte ad aumentare l’efficienza economica e la competitività sul mercato. Essendo essenzialmente un processo di adattamento al mercato delle entità del settore reale, la ristrutturazione può essere effettuata in due modi fondamentalmente diversi.

In primo luogo, i problemi di ristrutturazione possono essere risolti direttamente a livello micro dell’economia, vale a dire individualmente in ciascuna impresa, principalmente attraverso la selezione mirata di investitori strategici in grado di fornire il capitale necessario e portare una moderna esperienza di gestione.

In secondo luogo, la ristrutturazione può essere il risultato di cambiamenti a livello di sistema nell’economia (principalmente i rapporti di proprietà), attuati in modo rapido e completo. Allo stesso tempo, la ricerca dei proprietari finali effettivi viene reindirizzata verso i mercati dei capitali. I potenziali investitori costituiscono autonomamente pacchetti azionari di società privatizzate che interessano loro sui mercati azionari o partecipano a concorsi per la vendita di tali azioni e soddisfano le condizioni di investimento e sociali adeguate (ad esempio, investono nella ristrutturazione un certo importo fondi, creare un certo numero di posti di lavoro, ecc.). Le riforme di mercato nei paesi in transizione utilizzano entrambe le vie di ristrutturazione.

Elenco della letteratura usata

1. Aistova MD La ristrutturazione delle imprese: problematiche gestionali. Strategie, coordinamento dei parametri strutturali, riduzione della resistenza al cambiamento. - M.: Albina Editore, 2017. - 287 p.

2. Baranenko S.P., Shemetov V.V. Sostenibilità strategica dell'impresa. - M.: ZAO Tsentrpoligraf, 2015.

3. Grushenko V.I., Fomchenkova L.V. Scelta di una strategia per ristrutturare un'impresa nelle condizioni della crisi economica // Gestione in Russia e all'estero. - 2017. - N. 1. - P.24-28.

4. Zharovskaya E.P.. Gestione anticrisi: libro di testo / Ed. EP Zharovskaya, B.E. Brodskij. -M.: Omega-L, 2017.

5. Mazur I.I., Shapiro V.D. Ristrutturazione di imprese e società. /I.I. Mazur, V.D. Shapiro; Sotto la direzione generale di I.I. Mazura. - M.: Casa editrice ZAO “Economia”, 2017.

6. Tutunjyan A.K. Ristrutturazione di un'impresa nella transizione verso un'economia di mercato: problemi di teoria e pratica. - M.: Casa editrice ZAO “Economia”, 2016.

7. Fomin Y.A. Diagnosi dello stato di crisi dell'impresa. Libro di testo per le università. - M.: Unità - DANA, 2016.

8. Yun G.P., Tal G.K., Grigoriev I.I.. Gestione esterna in un'impresa insolvente: libro di testo. - M.: Delo, 2015.

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Man mano che un'azienda cresce e si sviluppa in modo naturale, un'impresa commerciale prima o poi si trova ad affrontare il problema di razionalizzarla struttura organizzativa. Ciò accade spesso in una fase in cui l’azienda esistente sta già iniziando a perdere il controllo o, almeno, l’efficienza. Tuttavia, gli imprenditori più lungimiranti pensano in anticipo alla riorganizzazione.

Di norma, stiamo parlando del fatto che è necessario creare una struttura holding integrale da un'entità legale che ha superato i suoi confini naturali o da un insieme di organizzazioni disparate. Una holding è un'associazione verticalmente integrata di persone giuridiche legate tra loro da rapporti di subordinazione economica (solitamente realizzati attraverso rapporti di proprietà). Grazie a tale subordinazione, l'intera struttura nel suo insieme è gestibile, ma allo stesso tempo è possibile garantire la relativa indipendenza dei suoi singoli elementi, necessaria per il funzionamento economicamente efficiente del sistema.

Se parliamo di un'impresa puramente nazionale, tutti gli elementi della struttura creata saranno organizzazioni russe. Tuttavia, se nell'attività è presente un elemento straniero (ad esempio, ci sono fornitori, acquirenti o proprietari stranieri), allora sorge il compito di costruire una struttura holding internazionale, cioè composta non solo da entità giuridiche russe, ma anche straniere . Questo articolo si concentra specificamente sulle partecipazioni internazionali. Le funzioni delle organizzazioni russe e straniere possono essere molto diverse: produzione, vendite, marketing, funzioni finanziarie e, infine, funzioni di proprietà effettiva.

Il compito che spetta al management dell'impresa riorganizzata è diviso in due parti: "progettare" la struttura della holding che vorrebbero vedere come risultato della riorganizzazione, e poi pianificare e attuare misure per trasformare la struttura esistente nella struttura desiderata. uno. Notiamo che il secondo compito non può essere meno complesso del primo: a volte i rapporti di proprietà tra gli elementi della struttura sorti a seguito dell'“evoluzione naturale” sono così confusi che in linea di principio non è possibile alcuna riorganizzazione del sistema. In questo caso resta da seguire l'esempio di Alessandro Magno, che tagliò il nodo gordiano: liquidare tutte le organizzazioni esistenti e crearne di nuove da zero sulla base delle proprietà ricevute. Tuttavia, in questo articolo considereremo principalmente le questioni relative alla prima fase: la fase di progettazione.

Traguardi e obbiettivi

Prima di iniziare lo sviluppo struttura di contenimento,È assolutamente necessario astrarre dai problemi aziendali attuali, non importa quanto gravi possano essere, e guardare la questione da una prospettiva a volo d'uccello. Ciò significa che i promotori della riorganizzazione devono formulare chiaramente, anche per se stessi, gli scopi e gli obiettivi per i quali viene intrapresa la riorganizzazione. L'intera struttura su larga scala della futura holding dipende in modo significativo dai compiti identificati in questa fase. Di norma, i compiti principali per la soluzione dei quali viene creata un'azienda sono i seguenti (tutti o alcuni di essi).

1. Creazione di un sistema di gestione e controllo unificato.
2. Organizzazione razionale dei flussi finanziari.
3. Formalizzazione dei rapporti di proprietà.
4. Garantire la trasparenza degli investimenti.
5. Garantire la protezione del patrimonio.
6. Ottimizzazione fiscale.
7. Ridurre i costi di mantenimento di una struttura holding.

L’obiettivo finale naturale è quello di aumentare l’efficienza dell’intero sistema e, di conseguenza, aumentare la sua attrattiva per gli investimenti, spesso con l’obiettivo di attrarre investitori strategici o un’offerta pubblica (IPO) in Russia o all’estero.

Priorità e limitazioni

Va notato che gli obiettivi e gli obiettivi elencati si contraddicono in una certa misura. Pertanto, considerazioni relative alla protezione patrimoniale potrebbero suggerire la creazione di una struttura proprietaria quanto più opaca possibile. Tuttavia, le misure volte a garantire la riservatezza della proprietà portano inevitabilmente all'erosione del controllo dei proprietari sulla struttura della holding e, inoltre, l'opacità della struttura proprietaria ha un effetto dannoso sull'attrattiva degli investimenti della holding. Considerazioni sull’ottimizzazione fiscale possono incoraggiare l’accumulo di parte degli utili della holding in giurisdizioni a bassa tassazione (offshore). Tuttavia, quando si collocano le azioni di una holding sui mercati russi, gli investitori saranno, ovviamente, principalmente interessati al profitto della holding russa, e questo rende indesiderabile il trasferimento dei centri di profitto all'estero. Inoltre, l’eccessivo entusiasmo per l’ottimizzazione fiscale è irto di conflitti con le agenzie governative, il che, tra gli altri problemi, porta anche a una diminuzione dell’attrattiva degli investimenti. Infine, un progetto holding che soddisfa completamente i suoi creatori in termini di parametri funzionali potrebbe rivelarsi troppo costoso per essere considerato economicamente vantaggioso.

Pertanto, non è sufficiente annunciare semplicemente un elenco di scopi e obiettivi. È necessario determinare la loro priorità relativa in modo che sia chiaro fino a che punto è consentito risolvere uno dei problemi a scapito del rifiuto parziale di risolvere l'altro.

Inoltre, di solito ci sono alcune restrizioni sulla gamma di soluzioni possibili. Queste restrizioni possono essere sia oggettive che soggettive. Ad esempio, i creatori di una holding internazionale potrebbero preferire una giurisdizione o un'altra per creare una holding madre per considerazioni puramente di immagine (ad esempio, non Cipro, ma i Paesi Bassi).

Compito tecnico

Di solito, quando si crea qualcosa su larga scala struttura di contenimento la questione non può essere portata a termine senza il coinvolgimento di consulenti esterni. Per ottenere consigli chiari dai consulenti, è necessario assicurarsi che comprendano esattamente cosa viene loro richiesto. Ciò significa che i clienti (di solito insieme ai consulenti stessi) devono redigere delle “specifiche tecniche” per l’attività di consulenza, ovvero, in questo caso, descrizione dettagliata requisiti e desideri della holding in fase di creazione. Tuttavia, anche se lo sviluppo dell'intera struttura viene effettuato dall'ufficio legale interno, è comunque estremamente auspicabile avere una dichiarazione formale del problema risolto, anche solo per assicurarsi che management e avvocati parlino la stessa lingua .

Tale specifica tecnica, oltre alla suddetta "visione a volo d'uccello", dovrebbe contenere informazioni sufficientemente dettagliate sullo stato attuale delle cose dell'azienda e sulle prospettive per il futuro, nonché requisiti specifici per la struttura creata come struttura nel suo insieme e per i suoi singoli elementi. Quindi, per pianificare la struttura ottimale dei flussi finanziari della costituenda holding, è necessario sapere, almeno in termini generali, quali sono ora questi flussi: in relazione a quali tipi di attività e da quali gruppi di persone controparti si riceve il reddito, per quali esigenze e a favore di quali fornitori vengono effettuate le spese, quale parte del profitto viene reinvestita, quale parte viene distribuita a favore dei proprietari, qual è il volume dei prestiti, ecc. Per ridurre il carico fiscale, è anche necessario comprendere l'essenza dell'attività svolta per capire quali meccanismi di minimizzazione fiscale legale sono applicabili in questo caso. Per ottimizzare la gestione e il controllo è necessario comprendere in che misura la direzione centrale intende lasciare libertà di azione ai responsabili delle singole divisioni della holding (o, al contrario, limitarne i poteri). Per sviluppare un assetto proprietario ottimale, è necessario sapere quanti proprietari ha attualmente l’azienda, qual è la natura del rapporto tra loro (e cosa potrebbe diventare in futuro), se si prevede di attrarre ulteriori investitori e su cosa termini. Per sviluppare meccanismi di protezione del patrimonio è necessario innanzitutto decidere da chi o cosa proteggersi: macchinazioni dei concorrenti, azioni distruttive degli azionisti di minoranza, pretese fiscali infondate, ecc.

Solo dopo aver risposto a questo tipo di domande emerge una solida base per iniziare a lavorare sulla pianificazione dell'effettiva struttura societaria della futura holding, cioè per determinare da quali entità giuridiche sarà composta e quali relazioni queste entità avranno tra loro.

L’incarico deve riflettere anche l’aspetto temporale, cioè le dinamiche previste di sviluppo aziendale (nel breve, medio e lungo termine): cambiamenti attesi nei flussi finanziari, spostamenti delle priorità, ecc. Ciò ci consentirà di stilare un cronoprogramma specifico per la riorganizzazione.

Componenti

Qualsiasi partecipazione è costituita, in generale, da elementi standard: vari tipi di persone giuridiche che hanno tra loro una o l'altra relazione (vale a dire, proprietà e rapporti contrattuali). La scelta delle forme organizzative e giuridiche di tali entità giuridiche generalmente non è ricca. In Russia si tratta solo di LLC, CJSC e OJSC; per gli elementi stranieri dello schema, la varietà è leggermente maggiore: a seconda delle disposizioni di legge delle giurisdizioni specifiche, possono essere utilizzate varie forme di società (società, società) o partnership . Tuttavia, le differenze principali non risiedono nella forma organizzativa e giuridica, ma nello scopo funzionale dell'uno o dell'altro elemento del sistema. Forse le principali funzioni delle divisioni di una tipica holding sono le seguenti (per certezza, supponiamo che si tratti di una holding di produzione).

1. Produzione.
2. Marketing.
3. Vendite di prodotti finiti.
4. Fornitura di materie prime e forniture.
5. Finanziamento dei rami d'azienda.
6. Possesso di azioni (partecipazioni) in altre organizzazioni holding.
7. Titolarità della proprietà intellettuale (e accumulo di royalties).
8. Gestione di altre organizzazioni holding.
9. Fornitura di servizi ad altre organizzazioni holding (legali, contabili, fornitura di personale, ecc.).

Naturalmente in linea di principio è possibile riunire diverse funzioni in un unico elemento. Pertanto, la holding madre, che possiede partecipazioni in altre divisioni della holding, può svolgere anche le funzioni di società di finanziamento e di gestione. Un'azienda manifatturiera può anche concludere accordi con fornitori e clienti. Tuttavia, in molti casi è auspicabile separare queste funzioni, distribuendole tra diversi elementi dell’azienda. L’opportunità di tale separazione può essere dovuta a considerazioni gestionali (distribuzione delle responsabilità), nonché logistiche, fiscali, ecc.

Centri di responsabilità

Struttura di contenimento in senso aziendale (da quali entità giuridiche è costituito) dovrebbe essere distinto dal suo struttura organizzativa in senso manageriale. In quest'ultimo senso, le cellule elementari di un'azienda non sono persone giuridiche, ma cosiddetti centri di responsabilità. Un centro di responsabilità è un'unità organizzativa guidata da un manager (responsabile delle sue attività). Spesso questa unità organizzativa coincide con una persona giuridica (quindi il capo di tale persona giuridica è il manager), ma non sempre. Pertanto, un manager può controllare contemporaneamente le attività di più persone giuridiche, che sono solo formalmente indipendenti; allora costituiscono un centro di responsabilità. E, al contrario, più centri di responsabilità (ad esempio, più filiali o divisioni), guidati da manager diversi, possono coesistere all'interno di una stessa entità giuridica.

Centri di responsabilitàÈ consuetudine classificare secondo i criteri utilizzati per valutare l'efficacia delle attività dei dipartimenti competenti.

1. Centro entrate (una divisione specializzata specificamente nella generazione di reddito, ad esempio un reparto vendite; il criterio di efficacia è il reddito ricevuto).
2. Centro di costo (un'unità le cui attività non prevedono la generazione indipendente di reddito, ad esempio un laboratorio di produzione; il criterio di efficienza è il volume e la qualità del lavoro).
3. Centro di profitto (un'unità autosufficiente che è responsabile in modo indipendente sia delle proprie entrate che delle proprie spese; il criterio di prestazione è il profitto ricevuto).
4. Centro di investimento (altrimenti noto come venture center; in particolare, la holding madre è il centro di investimento; il criterio di performance è il ritorno sull'investimento).

Dovresti essere consapevole di alcune convenzioni di questa classificazione: dopo tutto, un'unità può svolgere più funzioni contemporaneamente; quindi le attività del suo manager saranno valutate non in modo così semplice, ma secondo l'uno o l'altro criterio complesso. Inoltre, dentro teoria moderna la gestione dei processi aziendali viene spesso considerata come un tutt'uno, senza frazionare l'impresa in unità organizzative; quindi il criterio di efficienza è una certa norma di deviazione del processo aziendale dall'ottimale precalcolato. Tuttavia, per semplicità di presentazione, utilizzeremo la classificazione data, anche se un po' antiquata.

Progetto tipo

Nonostante tutte le parole sopra menzionate sulla diversità degli obiettivi esistenti e dei metodi per raggiungerli, la struttura societaria e organizzativa di tutte le partecipazioni è in gran parte simile. Inoltre, si può anche immaginare un “progetto standard” ideale di una holding, che abbia un carattere più o meno universale. Ciò non significa che questo progetto sia adatto proprio a tutti, ma può diventare un punto di partenza, una base per “adattarlo” ad una situazione specifica. Naturalmente, un progetto del genere ha inevitabilmente una natura “su larga scala”, ovvero descrive la struttura dell'azienda solo in termini generali. I dettagli sono determinati dalle specificità di questa particolare attività.

Proviamo a rappresentare la struttura su larga scala di tale "azienda ideale" sotto forma di una serie di diagrammi grafici. Considereremo non una holding puramente russa, ma internazionale, cioè composta non solo da organizzazioni russe, ma anche straniere.

Holding ideale: assetto proprietario

Le linee continue indicano i rapporti di proprietà: l'elemento superiore possiede l'elemento inferiore (le sue azioni, quote). Assumeremo che la società superiore possieda il 100% delle azioni (azioni) di quella inferiore (con alcune riserve, vedi sotto).

I tratti caratteristici del ns tenuta ideale sono i seguenti. in primo luogo, specializzazione funzionale elementi di contenimento. Viene creata una società separata per ogni attività (produzione, commercio, proprietà, ecc.). Questo approccio è guidato da entrambe le considerazioni di controllo (logicamente, ogni major centro di responsabilità registrarsi come entità giuridica separata, adeguando così gli schemi societari e gestionali della holding) e fiscale (l'ottimizzazione fiscale spesso implica la scelta della forma organizzativa e giuridica della società, del suo sistema fiscale e talvolta anche del paese in cui è costituita, a seconda dello scopo funzionale della società), nonché esigenze di protezione patrimoniale (in caso di possibile fallimento di una delle società holding, le altre non ne soffriranno).

In secondo luogo, la struttura della proprietà ad albero. Ciò significa che il diagramma di proprietà ha la forma di un “albero” (capovolto, se seguite la nostra figura): da ciascun nodo del diagramma possono emanare diversi “rami”, che terminano con nodi da cui, a loro volta, “rami” può emanare. La struttura ad albero significa che non esistono cicli di proprietà (quando le società possiedono reciprocamente quote l'una dell'altra) e rami “autonomi” (senza collegamento con il resto dell'azienda). Allo stesso tempo, tutti gli interessi patrimoniali dei proprietari dell'azienda sono concentrati al livello più alto, cioè nella holding madre (nel nostro esempio, straniera), ma non nelle singole divisioni dell'azienda. Questo è il cosiddetto principio della “azione unica”.

Esattamente così la struttura sembra ottimale dal punto di vista di garantire il controllo end-to-end dei proprietari su tutte le strutture dell'azienda (parleremo più avanti delle questioni di controllo). Rispetta il più da vicino i principi di trasparenza della proprietà (necessaria per l'attrattiva degli investimenti) e garantisce una soluzione naturale degli interessi di tutti i comproprietari dell'azienda (a livello dei documenti statutari della società madre).

Va notato che le aziende reali non hanno quasi mai una struttura ad albero ideale. Al contrario, le filiali di una holding reale sono spesso collegate da una complessa rete di rapporti di proprietà reciproca, molte di loro detengono quote di azionisti di minoranza indipendenti dalla holding, ecc. Le ragioni di ciò sono solitamente diversi eventi storici e considerazioni tattiche, ma a volte anche gli interessi egoistici dei manager che non sono interessati alla trasparenza dell'azienda o all'instaurazione di un controllo efficace da parte dei proprietari sulle loro attività. Una struttura proprietaria così confusa è irta di perdita di controllo e conflitti all’interno dell’azienda. La holding diventa inoltre più vulnerabile agli attacchi esterni attraverso azioni legali da parte degli azionisti di minoranza. In considerazione di ciò, la struttura ad albero dell'azienda dovrebbe essere considerata veramente ideale e non dovrebbe discostarsi da essa senza ragioni sufficientemente serie. È vero, la struttura ad albero in senso assoluto non può essere garantita: secondo il Codice civile russo, una società con un unico partecipante non può essere l'unico partecipante di un'altra società. Pertanto, le catene societarie con una proprietà al 100% sono generalmente irrealizzabili (almeno all’interno della Federazione Russa). Questo problema, ovviamente, può essere facilmente risolto introducendo nel sistema gli azionisti di minoranza “tecnici” che possiedono, ad esempio, un'azione su mille della società. È importante, tuttavia, che questo azionista di minoranza non sia indipendente dalla direzione dell'azienda, poiché, nonostante la sua piccola quota nel capitale, riceve opportunità abbastanza tangibili per azioni distruttive nei confronti dell'azienda nel suo insieme (in particolare, secondo la legislazione russa, tale azionista di minoranza indipendente ha solitamente il diritto di approvare le cosiddette transazioni con le parti interessate).

Consideriamo più in dettaglio i singoli elementi del regime di proprietà di cui sopra. La base patrimoniale dell'azienda è costituita dai suoi beni produttivi, che sono di proprietà delle singole organizzazioni produttive. Nel caso di una holding multi-profilo (ad esempio, alcune imprese sono specializzate nell'edilizia e altre nell'ingegneria meccanica), è consigliabile raggruppare la proprietà delle imprese di ciascun profilo in un'unità separata - una sub-holding, anziché concentrazione delle azioni di tutte le organizzazioni nella proprietà di un'unica holding. In casi particolarmente complessi è possibile realizzare una struttura più multilivello. Questa “struttura a più piani” è dettata, oltre che dalle considerazioni di controllo e trasparenza sopra citate, anche dal fatto che una struttura holding così strutturata consente l'alienazione indolore di parte dell'azienda attraverso la semplice vendita di azioni della sub-holding, nonché attrarre un investitore esterno in un determinato settore di attività attraverso un'ulteriore emissione di azioni della sub-holding (sebbene quest'ultima sia indesiderabile, come discusso sopra, dal punto di vista dell'integrità del controllo).

Tipico per le aziende industrialiè la creazione di un'organizzazione commerciale (di vendita) separata. Effettuare transazioni con il mondo esterno attraverso organizzazione specializzataè determinata non solo da considerazioni di distribuzione delle responsabilità e del controllo, ma anche dalle esigenze di gestione dei flussi finanziari. L'uso del metodo dei prezzi di trasferimento nelle transazioni tra imprese di produzione e un'organizzazione commerciale è un potente mezzo per ridistribuire le finanze all'interno della holding (parleremo più avanti degli aspetti fiscali di questo metodo)

È possibile, anche se non necessario, creare un'organizzazione di acquisto (fornitura) separata specializzata nell'acquisto di materie prime e materiali per le imprese dell'azienda. Potrebbero essere applicati prezzi di trasferimento anche tra questa organizzazione e gli stabilimenti di produzione. Inoltre, spesso all’interno della holding viene creata una società di gestione separata, che assume le funzioni di organo esecutivo di tutte o alcune delle organizzazioni della holding. Possono anche essere create organizzazioni di servizi per fornire determinati servizi ad altre imprese dell'azienda. Pertanto, una società di contabilità può tenere la contabilità per tutte le imprese russe dell'azienda. In questo modo non solo viene garantita l'uniformità della contabilità e aumenta la gestibilità dell'azienda nel suo complesso, ma si possono anche ottenere notevoli risparmi nei costi contabili.

L'elemento principale della parte russa dello schema è il russo società holding. In teoria, sarebbe possibile farne a meno trasferendo le azioni (azioni) di tutte le divisioni russe direttamente a una holding straniera. Tuttavia, di norma, la presenza di una holding russa nel progetto è estremamente auspicabile e per diverse ragioni. In primo luogo, la legislazione fiscale della Federazione Russa consente il trasferimento di fondi esentasse dalla società madre alla società controllata e viceversa (se la quota di capitale è superiore al 50%). Tuttavia, quando si trasferiscono fondi a una società madre straniera, questa regola non si applica. Di conseguenza, la struttura ad albero della holding consente il trasferimento di risorse finanziarie in esenzione fiscale da qualsiasi elemento russo a qualsiasi altro elemento russo, ma solo se la holding russa madre è presente nel regime. In secondo luogo, la presenza di una holding russa consolida le attività russe della holding, il che consente, ad esempio, di attrarre prestiti dalle banche russe a condizioni più favorevoli.

Per quanto riguarda la parte estera dell'azienda, in linea di principio la sua struttura può essere molto diversificata, includendo, ad esempio, società manifatturiere straniere, ecc. Tuttavia, per le aziende con radici russe, è più tipico trasferire all’estero solo alcune funzioni ausiliarie. In particolare, spesso vengono create società all’estero per garantire l’acquisto di beni (materie prime) e la vendita dei prodotti dell’azienda. Il principio del loro funzionamento è simile al principio di funzionamento di unità russe simili. Inoltre, le società vengono spesso create all’estero per garantire la proprietà della proprietà intellettuale della holding (marchi, brevetti, diritti d’autore), nonché per finanziare società il cui scopo è finanziare le imprese russe della holding attraverso un meccanismo di prestito. Il paese in cui vengono costituite le divisioni estere della holding può essere scelto con un notevole grado di arbitrarietà ed è spesso determinato da considerazioni fiscali.

L'elemento principale della parte estera della holding è una holding straniera che possiede azioni (partecipazioni) della holding russa. La necessità di creare una holding estera può essere determinata da diversi fattori. Se l'azienda ha importanti attività estere o una parte significativa della sua attività è condotta all'estero, la funzione più importante della holding straniera è il consolidamento di tutte le attività dell'azienda, sia russe che straniere. Se un grande investitore straniero partecipa all'azienda, potrebbe essere auspicabile per lui che i rapporti tra i comproprietari dell'azienda siano regolati non dal diritto societario russo, che non gli è molto chiaro, ma dal diritto societario del suo paese. paese d’origine o un altro paese con legislazione simile. Tuttavia, i comproprietari russi potrebbero anche preferire il diritto societario straniero. Ricordiamo, ad esempio, che un tempo (1997) fu creato un consorzio cipriota con la partecipazione di investitori sia russi che occidentali per privatizzare Svyazinvest. Infine, una holding straniera può, mediando la proprietà di azioni di imprese russe, risolvere problemi di protezione patrimoniale o semplicemente svolgere funzioni di immagine.

La holding estera costituisce il nodo finale dell'intera struttura holding; gli elementi successivi (titoli di proprietà intermedi) non sono più divisioni dell'azienda stessa, ma mediano solo la proprietà delle azioni della sua società madre. Tali strumenti possono essere vari tipi di società offshore e non offshore, trust, fondazioni, ecc., per le quali sono registrate le azioni della società controllante, se per un motivo o per l'altro non sono registrate a nome proprio del beneficiario finale - Un individuo. In questo caso, il controllo della controllante è esercitato dai beneficiari attraverso meccanismi di controllo sui loro singoli titoli patrimoniali.

Holding ideale: struttura dei flussi finanziari

Le frecce indicano i principali flussi finanziari dell'azienda.

3 – acquisti da fornitori esterni

OU – pagamento per servizi (gestione, ecc.)

P – vendite di prodotti a consumatori esterni

R – royalties per l'utilizzo della proprietà intellettuale

RWP – liquidazioni per forniture interne (all'interno dell'azienda)

RP – distribuzione degli utili

F – finanziamento

Il diagramma mostra sia le transazioni finanziarie correnti (acquisto di materie prime, vendita di prodotti, pagamento di royalties, ecc.) sia i movimenti di capitale (concessione di prestiti e contributi al capitale autorizzato).

La base del benessere finanziario dell'azienda sono i fondi ricevuti dagli acquirenti dei suoi prodotti. I fondi vengono trasferiti sui conti dell'organizzazione commerciale (o delle organizzazioni commerciali) dell'azienda. L’organizzazione commerciale acquista i prodotti venduti dalle organizzazioni produttive dell’azienda; Inoltre, la liquidazione di tali forniture interne può essere effettuata a prezzi di trasferimento, grazie ai quali il profitto dell'azienda viene accumulato in un'organizzazione commerciale, da dove viene trasferito alla società madre per un ulteriore utilizzo. Le organizzazioni commerciali russe trasferiscono i profitti a una holding russa, quelle straniere - a una holding straniera.

Allo stesso modo, nel nostro sistema l'acquisto di materie prime e forniture viene effettuato tramite società acquirenti separate, che distribuiscono anche i loro profitti a favore della società madre. Anche le società di servizi e di gestione le distribuiscono i loro profitti (se presenti). Le organizzazioni di produzione distribuiscono i loro profitti a favore dei loro partecipanti (sottoholding principali), da cui vanno alla holding russa madre. Le imprese russe pagano per i servizi delle società di servizi specializzate dell'azienda ed effettuano anche pagamenti di licenza per l'uso della proprietà intellettuale (royalties).

La società che possiede la proprietà intellettuale trasferisce i suoi profitti alla holding straniera madre.

La holding straniera madre può utilizzare i fondi ricevuti per finanziare la parte russa della holding. Per motivi fiscali è consigliabile effettuare contributi diretti al capitale, nonché ricostituzione di fondi, ecc. dalla holding stessa, e finanziamenti sotto forma di prestiti tramite una società finanziaria separata (o una struttura composita di più società).

Infine, l'accordo finale è la distribuzione da parte della holding madre dell'utile residuo a sua disposizione (totale o parziale) sotto forma di dividendi ai suoi azionisti. Se un beneficiario possiede azioni tramite un veicolo di passaggio, può scegliere se prelevare il denaro sui propri conti o lasciarlo temporaneamente sui conti di passaggio, il che potrebbe avere implicazioni fiscali personali.

Holding ideale: struttura fiscale

Le questioni relative alla tassazione e all'ottimizzazione fiscale delle operazioni di holding sono estremamente complesse e non possono essere discusse in questa sede in alcun dettaglio. Forniremo solo una rappresentazione schematica dei principali pagamenti fiscali di una holding internazionale. Le holding russe pagano tutte le tasse russe nel modo consueto: imposta sul reddito, IVA, imposta sulla proprietà, imposta sociale unificata, ecc. La questione dell'ottimizzazione della tassazione della parte russa dell'azienda dovrebbe essere considerata insieme all'ottimizzazione generale dei flussi finanziari, mentre è necessario tenere conto di alcune disposizioni specifiche della legislazione fiscale della Federazione Russa e della posizione della le autorità fiscali. Pertanto, il metodo dei prezzi di trasferimento può, in linea di principio, servire non solo per la ridistribuzione delle finanze all’interno della holding, come discusso sopra, ma anche per scopi di ottimizzazione fiscale. Occorre tuttavia tenere presente quanto previsto dall’art. 40 del Codice Fiscale della Federazione Russa, che limita i benefici fiscali dei prezzi di trasferimento, nonché il concetto di "contribuente ingiusto" e il triste destino di YUKOS.

Quando si trasferiscono fondi all'estero, la legge in alcuni casi prevede la tassazione dei redditi delle persone giuridiche straniere alla fonte del pagamento. Ciò significa che l'imposta viene trattenuta e trasferita al bilancio dall'organizzazione russa, il pagatore del reddito. Pertanto, quando si distribuiscono dividendi a una società madre straniera, l'organizzazione russa trattiene l'imposta sull'importo del pagamento e trasferisce al bilancio una ritenuta alla fonte con un'aliquota del 15%. Quando si trasferiscono interessi su prestiti all'estero, viene addebitata una ritenuta alla fonte al tasso del 20% (dell'importo degli interessi trasferiti). In caso di trasferimento di royalties, anche la ritenuta alla fonte è del 20%. Inoltre, i diritti d'autore trasferiti all'estero sono soggetti a IVA. Anche l'importo dell'IVA viene trattenuto dall'importo del pagamento da parte dell'organizzazione russa, che ha quindi diritto alla corrispondente detrazione fiscale. Le aliquote della ritenuta alla fonte possono essere ridotte mediante un accordo fiscale, se la Russia ne ha uno, con il paese di costituzione della società straniera che riceve il reddito. (Le disposizioni dei trattati fiscali non si applicano all'IVA.)

La Russia ha concluso uno degli accordi fiscali più favorevoli con Cipro, il che spiega anche il fatto che Cipro è diventata una tradizionale base offshore per le imprese russe. Ciò significa che a Cipro vengono spesso create strutture come una holding finale, una società finanziaria e una società di proprietà intellettuale. Tuttavia, vengono utilizzate anche altre opzioni: Paesi Bassi, Lussemburgo, Danimarca, ecc.

Allo stesso tempo, le transazioni commerciali (compresi gli accordi per le forniture interne all'azienda) non sono soggette alla ritenuta alla fonte in Russia. Ciò significa che le società provenienti da giurisdizioni offshore “classiche” (Isole Vergini britanniche, ecc.) possono solitamente essere utilizzate come società commerciali e di acquisto, poiché non è necessario avere un accordo fiscale con la Federazione Russa. Allo stesso tempo, bisogna anche tenere presenti le disposizioni “anti-trasferimento” del Codice Fiscale della Federazione Russa (articolo 40).

Inoltre, le stesse società straniere sono soggette a tassazione secondo le leggi del paese in cui sono registrate. Per le società offshore “classiche” questa tassazione è pari a zero, ma per altri elementi stranieri del sistema la questione fiscale merita la considerazione più attenta. Si noti che in molte giurisdizioni europee la legge fornisce alle società holding alcuni vantaggi, vale a dire l’esenzione fiscale per i dividendi e le plusvalenze che ricevono. Ciò spiega il possibile utilizzo di tali società come elemento principale di una holding.

Ma per le aziende che possiedono proprietà intellettuale o si impegnano in finanziamenti, di solito non viene fornito alcun vantaggio. A questo proposito, è acuta la questione dell’ottimizzazione della loro tassazione, per la quale sono ampiamente utilizzate strutture composite. Ciò significa che il rettangolo nel diagramma può rappresentare non un'entità giuridica, ma una o un'altra struttura composita: ad esempio, una società nelle Antille olandesi può possedere la proprietà intellettuale, ma le licenze per l'uso della proprietà intellettuale verranno rilasciate attraverso un apposito ha creato una società olandese (tale diagramma è più razionale dal punto di vista fiscale).

Quando le società straniere distribuiscono dividendi ai loro azionisti nel paese di registrazione della società, possono, proprio come in Russia, essere soggette a ritenuta d’acconto sui dividendi. Se, quando si pagano dividendi da un paese imponibile a un altro paese imponibile, l’aliquota della ritenuta alla fonte viene solitamente ridotta da un accordo internazionale tra questi paesi, allora quando si distribuiscono dividendi a vari tipi di strutture offshore (compresi gli “strumenti di proprietà intermedia”), la questione La necessità di ridurre al minimo la ritenuta alla fonte è estremamente grave e non ha una soluzione chiara. Pertanto, i dividendi distribuiti da una holding svizzera ai suoi azionisti - società offshore - sono soggetti a un'imposta preventiva con un'aliquota del 35%.

Infine, i beneficiari della partecipazione che ricevono redditi dalle sue strutture sono soggetti a tassazione sui loro redditi secondo le leggi del paese in cui sono residenti. Così, in Russia l'imposta sul reddito individui viene addebitato, come è noto, ad un tasso del 13% e se questo reddito rappresenta dividendi - 9%. Notiamo che la legislazione di molti paesi sviluppati del mondo prevede la possibilità di tassare come parte del reddito dei residenti anche il reddito non distribuito (sotto forma di dividendi) di società straniere, se queste ultime sono controllate da questi residenti. In Russia, tuttavia, questo non esiste ancora. Pertanto, verrà tassato solo l'importo effettivamente trasferito al beneficiario, un cittadino russo (indipendentemente dai conti russi o esteri).

Come possiamo vedere, esiste un campo d'azione abbastanza ampio per la pianificazione fiscale internazionale, cioè la minimizzazione legale della tassazione della parte estera della holding. Attraverso la corretta scelta delle giurisdizioni per la registrazione delle società straniere, la ridistribuzione dei flussi finanziari tra di loro, nonché l'uso di strutture composite, è possibile, di norma, ridurre significativamente le perdite fiscali risultanti.

Holding ideale: struttura organizzativa (manageriale).

Le frecce indicano le relazioni di controllo. I cerchi indicano la tipologia del centro di responsabilità.

CD – centro di reddito.

CR è un centro di costo.

La CPU è un centro di profitto.

CI è il centro degli investimenti.

Come si può vedere, la struttura di controllo replica in gran parte la struttura proprietaria, anche se non completamente. In linea di principio, l'ideologia della costruzione della struttura societaria dell'azienda era proprio quella di corrispondere il più possibile alla struttura gestionale. Ciò consente di regolare in modo naturale i rapporti tra il management ai vari livelli sulla base della normativa aziendale. Ad esempio, il direttore generale di una holding russa, in quanto rappresentante legale dell’unico azionista di una subholding specializzata, ha il diritto di nominare e rimuovere il direttore generale di quest’ultima.

Tuttavia, quando all'interno della holding viene creata una società di gestione, la corrispondenza tra la struttura aziendale e quella gestionale viene un po' interrotta. Alla società di gestione viene conferito il controllo su tutte o parte delle divisioni della holding, il che può essere auspicabile per ragioni di integrità ed efficienza del controllo. Allo stesso tempo, non è (più precisamente, non necessariamente) azionista o partecipante alle divisioni holding da lei gestite. Tuttavia, in sostanza, la holding russa e la società di gestione costituiscono un unico centro di responsabilità (la sua tipologia è un centro di investimento). Spesso la holding stessa è la società di gestione, ovvero non viene creata un'entità giuridica separata per svolgere questa funzione.

Alla fine, l'intera struttura creata è controllata dai beneficiari dell'azienda. Va notato che più la struttura dell'azienda è “a più piani”, più il controllo diventa indiretto, più poteri effettivamente vanno ai gestori (la parte russa) dell'azienda. In particolare, se ci sono azionisti di minoranza al “piano più alto”, la loro capacità di influenzare la parte sostanziale dell’azienda diminuisce quanto più “piani” ha la holding.

Finalizzazione del progetto

Il progetto di partecipazione standard considerato necessita di ulteriore perfezionamento a seconda dei compiti stabiliti in un caso particolare. In realtà, questo è proprio il compito dei consulenti di ristrutturazione.

Prima di tutto bisognerebbe decidere la struttura societaria della holding, cioè eliminare gli elementi che in questo caso non sono necessari (ad esempio non serve una società finanziaria) o aggiungere quelli mancanti (ad esempio un altro “ piano” delle società di sub-housing). Occorre inoltre individuare le forme organizzative e giuridiche ottimali delle costituenti entità giuridiche e, per le società estere, anche il Paese di registrazione. In questa fase, le considerazioni sulla trasparenza degli investimenti e sulla protezione del patrimonio svolgono un ruolo importante.

Successivamente, è necessario pianificare il valore assoluto dei flussi finanziari, in base alle specificità dell'azienda, nonché a considerazioni fiscali. Qui esiste una libertà di manovra piuttosto significativa: ad esempio, gli utili della holding possono essere ridistribuiti sia attraverso i dividendi che attraverso il meccanismo dei prezzi di trasferimento. In generale, questo problema è un problema di ottimizzazione complesso, ma in situazioni specifiche spesso ha soluzioni più o meno ovvie.

Infine, la parte più importante della finalizzazione del progetto dell'azienda è la creazione del suo diagramma organizzativo (gestionale). Se la struttura su larga scala rappresentata nella nostra figura è più o meno universale, allora lo sviluppo di una “microstruttura” di gestione è un compito puramente individuale, risolto in ciascun caso separatamente, sulla base di condizioni e requisiti specifici.

Compito dei fondatori dell'azienda (o dei loro consulenti) è quello di ottenere, variando parametri liberi (importi relativi dei flussi finanziari, forme di persone giuridiche, disposizioni dei loro documenti statutari, ecc.), il massimo rispetto dell'intera struttura rispetto ai principi requisiti dichiarati (integrità del controllo, ottimizzazione fiscale, ecc.).

Parte russa e parte straniera

Notiamo le differenze significative tra i compiti risolti durante la "progettazione" delle parti russa e straniera dell'azienda. Se per la parte russa le considerazioni chiave sono, di regola, l'integrità del controllo, l'ottimizzazione delle finanze e la trasparenza degli investimenti, allora nella parte estera le considerazioni sulla formalizzazione dei rapporti di proprietà e sulla protezione dei beni, nonché le considerazioni fiscali, di solito venuti alla ribalta.

Pertanto, uno dei problemi più importanti nello sviluppo della parte russa dell'azienda è il compito di garantire il controllo della direzione centrale sulle azioni dei manager di livello inferiore (in particolare, i capi delle organizzazioni di produzione). La sua soluzione utilizza tecniche come la limitazione dei poteri del manager attraverso i documenti statutari della divisione, la nomina di una società di gestione come unico organo esecutivo della divisione (con il rilascio di una procura al manager effettivo), ecc.

Nello sviluppo della parte estera, un problema caratteristico è la scelta delle giurisdizioni ottimali per la creazione della holding madre e di altre divisioni estere della holding. Spesso questa scelta è determinata esclusivamente da considerazioni fiscali (ad esempio, una società commerciale straniera viene solitamente creata in una zona offshore “classica” e una società per il possesso di proprietà intellettuale si trova in un paese che ha un accordo fiscale favorevole con la Russia). Quando si sceglie il paese di registrazione della holding madre, non hanno poca importanza le peculiarità della legislazione societaria di questo paese, poiché regolano i rapporti tra i proprietari della holding, i diritti degli azionisti di minoranza, ecc.

Conclusione

In conclusione, sottolineiamo ancora una volta che il “progetto” considerato dell'azienda non è del tutto ideale, ma combina vari “tipi di idealità”. Cioè, contiene strumenti progettati per risolvere vari problemi. Se in un dato caso un determinato compito non vale la pena, la presenza di uno strumento per risolverlo potrebbe rivelarsi inutile o addirittura dannoso per risolvere altri problemi. Pertanto, gli strumenti che accumulano profitti in strutture estere riducono l'attrattiva degli investimenti della parte russa dell'azienda. Di conseguenza, il progetto in esame dovrebbe essere trattato in modo puramente creativo, come motivo di riflessione e non come un dogma. Fatta questa riserva, torniamo comunque all'idea che la bozza di progetto considerata è per molti aspetti universale e rappresenta una base sana per iniziare i lavori per la creazione di una holding internazionale. Si consiglia di affidare lo sviluppo del progetto alla fase di documentazione tecnica (documenti statutari delle divisioni holding, modelli di contratto, ecc.) a specialisti.

La strategia di sviluppo della Federazione Russa fino al 2010 identifica la modernizzazione economica come una questione prioritaria. Nell’ultimo decennio di riforme russe, diversi obiettivi sono stati proposti come priorità: denazionalizzazione e privatizzazione; stabilizzazione finanziaria, ristrutturazione, trasformazione del mercato; formazione di infrastrutture di mercato; la crescita economica. La loro essenza, significato e fattibilità sono diversi, ma la relazione è ovvia: la denazionalizzazione e la privatizzazione sono un momento necessario delle trasformazioni del mercato; la stabilizzazione finanziaria richiede un’infrastruttura di mercato efficiente; la crescita economica deve basarsi su un’efficace ristrutturazione delle imprese.

I cambiamenti nei sistemi socioeconomici, che comprendono imprese di varie forme di proprietà o i loro singoli blocchi, si verificano continuamente. Questi cambiamenti variano nella loro profondità (cambiamenti nelle caratteristiche quantitative di alcuni parametri del sistema nel quadro della sua qualità precedente o transizione ad un altro stato qualitativo), nell'intensità nel tempo e nella natura (diversi tassi e velocità dei cambiamenti, cambiamenti evolutivi o di tipo rivoluzionario), nella copertura degli elementi del sistema (i cambiamenti riguardano i suoi singoli anelli o l’intero sistema nel suo insieme, cioè sono a livello di sistema), in termini di relazione e ruolo di fattori oggettivi e soggettivi. Questi cambiamenti sono un processo oggettivo, ma è stimolato e rafforzato da attività soggettive determinate dalla politica.

Nella pratica economica russa, i concetti di “riforma” e “ristrutturazione” sono stati recentemente ampiamente utilizzati, sebbene molti ricercatori o professionisti cerchino di interpretare questi termini a modo loro. Di conseguenza, spesso vengono confusi concetti diversi o viene utilizzata un'interpretazione unilaterale.

Formalmente, una riforma può essere definita un'innovazione di qualsiasi contenuto, solitamente di natura progressiva.

Riforma(riforma, politica di riforma) - un cambiamento nei principi di funzionamento dell'impresa, che contribuisce a migliorare la gestione, aumentare l'efficienza produttiva e la competitività dei prodotti, la produttività del lavoro, ridurre i costi di produzione, migliorare i risultati finanziari ed economici.Il meccanismo principale della riforma è l'orientamento delle attività dell'impresa verso il mercato. A questo proposito, molte aziende stanno facendo tutto il possibile per rispondere in modo ottimale e flessibile alle esigenze del mercato e ai suoi cambiamenti. Spesso ciò richiede innanzitutto cambiamenti nella struttura organizzativa, ad es. riformare il sistema di gestione delle imprese.

Il concetto di "impresa riformatrice" è definito nel Decreto del Governo della Federazione Russa del 30 ottobre 1997 n. 1373, Ordine del Ministero dell'Economia della Russia del 1 ottobre 1997 n. 188 e relativi allegati. La riforma è definita in essi come un cambiamento dei principi operativi delle imprese finalizzato alla loro ristrutturazione. Il “Programma modello (approssimativo) di riforma aziendale” parla del raggiungimento dell’obiettivo della riforma attraverso la ristrutturazione aziendale. Si osserva che le principali direzioni della riforma aziendale sono le seguenti:

– individuazione ed eliminazione dei diritti violati dei soci (per le società di capitali);

– inventario degli immobili e ristrutturazione del complesso immobiliare dell'impresa;

– valutazione di mercato dei beni dell’impresa;

– analisi della posizione dell’impresa nel mercato, delle sue attività finanziarie ed economiche e dell’efficienza della gestione aziendale;

– sviluppo di una strategia di sviluppo aziendale;

– formazione e aggiornamento del personale.

Da tali documenti emerge che il processo di ristrutturazione riguarda esclusivamente il complesso immobiliare dell'impresa.

Proposto da I.I. Mazur e V.D. L'approccio di Shapiro alle trasformazioni in un'impresa man mano che i cambiamenti diventano più complessi è il più ragionevole, poiché si basa sulla logica dei processi e sugli aspetti degli oggetti del cambiamento. L'essenza del loro punto di vista sui concetti di “riforma” e “ristrutturazione” di un'impresa è considerare i processi di cambiamento nelle imprese nell'ordine della loro complessità: riorganizzazione - riforma - ristrutturazione. Ne consegue che la ristrutturazione comprende riforma e riorganizzazione.

Riorganizzazione– ristrutturazione, riorganizzazione di una persona giuridica (persone giuridiche), il che significa la cessazione delle attività di una determinata persona giuridica (entità) senza liquidazione di affari e proprietà, seguita dalla registrazione statale di una nuova persona giuridica.

Poiché la struttura del sistema garantisce la conservazione delle sue proprietà di base durante i vari cambiamenti interni ed esterni, il modo (metodo) principale per riformare il sistema è cambiare le sue strutture: la ristrutturazione.

La ristrutturazione dovrebbe essere intesa come una trasformazione globale di un'impresa, che è associata a un cambiamento nelle sue componenti strutturali intrinseche: produzione, informazione e strutture organizzative. Allo stesso tempo, sono possibili cambiamenti in una serie di strutture significative: proprietà, processi aziendali, processi tecnologici, attività e passività, personale, ecc. In altre parole, la ristrutturazione può includere il miglioramento della struttura e delle funzioni di gestione, il superamento dell’arretrato negli aspetti tecnici e tecnologici dell’attività, il miglioramento delle politiche finanziarie ed economiche e, su questa base, l’aumento dell’efficienza produttiva, la competitività dei prodotti, l’aumento della produttività del lavoro, la riduzione della produzione costi e il miglioramento dei risultati finanziari ed economici. Caratteristica la ristrutturazione è la complessità delle trasformazioni in corso. Come risultato della ristrutturazione, lo stato dell'impresa cambia e si sposta verso nuove condizioni operative che corrispondono alle mutate condizioni dell'ambiente esterno.

La ristrutturazione aziendale comprende quanto segue:

1) attuare una serie di misure organizzative, tecniche e finanziarie che consentano all'impresa di ripristinare la propria competitività;

2) cambiamenti complessi e interconnessi nelle strutture che garantiscono il funzionamento dell'impresa nel suo insieme;

3) eventuali cambiamenti nella produzione, nella struttura del capitale o nella proprietà che non fanno parte del ciclo economico quotidiano dell'azienda, spesso comportando un cambiamento dello status dell'impresa;

4) garantire l'uso efficiente delle risorse produttive, portando ad un aumento del valore aziendale.

Stato di impresa– lo status giuridico di un'impresa in circolazione di proprietà, se è considerata come uno dei tipi di forma organizzativa e giuridica di una persona giuridica.

La ristrutturazione si riferisce a un cambiamento nella struttura organizzativa e commerciale di un'impresa (risorse, proprietà, finanza, gestione, personale, ecc.), nonché ai corrispondenti meccanismi di interazione tra i dipartimenti e i loro sistemi di gestione.

Un esempio potrebbero essere le misure private di ristrutturazione finanziaria (ad esempio, ristrutturazione del debito) o di ristrutturazione organizzativa (cambiamenti nelle forme giuridiche, nella struttura organizzativa, riduzione del numero dei livelli gerarchici di gestione, cambiamenti negli ambiti di subordinazione, coordinamento, scambio di informazioni) , miglioramento dei sistemi di gestione delle singole imprese. Spesso la ristrutturazione comporta la modifica della struttura del capitale sociale e del complesso immobiliare.

Cambiamenti organizzativi significativi nell'ambito del processo di ristrutturazione comprendono trasformazioni di elementi produttivi, introduzione di nuove divisioni e unità, liquidazione di unità strutturali a bassa produttività, separazione di singoli impianti di produzione in imprese indipendenti, fusioni di divisioni, acquisizioni di altre imprese , eccetera.

La ristrutturazione consente di combinare armoniosamente tutti gli aspetti delle attività dell'impresa: l'ottimizzazione completa del sistema di funzionamento dell'impresa in conformità con i requisiti dell'ambiente esterno e la strategia sviluppata per il suo sviluppo porta ad un miglioramento fondamentale della gestione, una maggiore efficienza e competitività della produzione e prodotti fabbricati basati su approcci moderni alla gestione, inclusa la gestione della qualità della metodologia, la reingegnerizzazione dei processi aziendali, Tecnologie informatiche e sistemi, ecc.

La ristrutturazione si riferisce all'impresa come azienda (entità economica), mentre la riforma è più tradizionalmente associata all'impresa come entità economica. La riorganizzazione, a sua volta, è spesso intesa in un senso più stretto del termine, come una trasformazione strutturale di un'impresa o di un gruppo di imprese.

La riforma riguarda principalmente aspetti produttivi ed economici: il cambiamento dei principi operativi dell’impresa aiuta a migliorare la gestione, aumentare l’efficienza produttiva e la competitività dei prodotti, nonché la produttività del lavoro, ridurre i costi di produzione e migliorare i risultati finanziari ed economici.

Il concetto di “riforma d’impresa” come complesso di trasformazioni è illustrato dalla proposta avanzata da M.D. Classificazione di Stork dei tipi di trasformazioni in un'impresa in base ai criteri (Tabella 2).

Tavolo 2

Classificazione delle trasformazioni in azienda

Criteri	Tipo di conversione
	A breve termine (operativo) Lungo termine
Motivo dell'avvio	Preventivo (proattivo) Crisi (in condizioni di crisi)
Livello di trasformazione	Trasformazioni nella zona: fattori interni fattori esterni
Contenuti funzionali	Strutturale Organizzativo Produzione Manageriale Personale Finanziario Informazione
Tipo di strategia di trasformazione	Trasformazioni all'interno di: strategia offensiva strategia difensiva
Cambia modelli	Evolutivo Rivoluzionario

Il concetto di “riforma d’impresa” è ampio e copre numerose aree dell’attività economica (componenti, opzioni) e le sue trasformazioni, vale a dire: ristrutturazione, riorganizzazione (scissione, divisione, fusione), cambiamento nella forma della proprietà e della tecnologia di produzione, eccetera. A questo proposito, oggi è necessario chiarire tutti questi concetti e strutturarli in un unico sistema, poiché caratterizzano l'intero processo di riforma per passare a un nuovo livello di sviluppo delle imprese russe.

La profondità e la portata dei problemi aziendali possono variare e richiedere approcci diversi alla ristrutturazione: l’azienda potrebbe sperimentare una grave carenza di liquidità e pressioni da parte dei creditori ed essere sull’orlo del fallimento, oppure potrebbe non essere redditizia per un certo periodo o semplicemente essere significativamente meno efficiente rispetto ad altre aziende in un determinato settore. Sia l'approccio al processo di ristrutturazione che la gamma di soluzioni progettuali disponibili dipendono in gran parte dallo stato dell'azienda. Si possono quindi distinguere tre principali tipologie di ristrutturazione:

Ristrutturazione servizi igienici – lavorare per rilanciare le aziende in difficoltà al fine di accrescerne il valore nell’interesse di tutti gli stakeholder.

La ristrutturazione adattiva è un insieme di azioni, tecnologie e strumenti che consentono a un’impresa di adattarsi in breve tempo alle esigenze del mercato.

La ristrutturazione futura è una trasformazione globale di un'impresa, che è associata a un cambiamento nelle sue componenti strutturali intrinseche: strutture produttive, informative e organizzative che contribuiscono ad aumentare il valore dell'azienda in futuro.

• Perchè preoccuparsi di ristrutturare un'azienda?
• Quale metodo di ristrutturazione scegliere
• Come evitare errori comuni

Sotto ristrutturazione aziendale i manager capiscono cose diverse: dall'ottimizzazione della struttura organizzativa alla gestione delle risorse non essenziali. In questo articolo cercherò di chiarire gli obiettivi e i metodi della ristrutturazione e di parlare delle idee sbagliate e degli errori comuni dei manager.

Quando ricorrere alla ristrutturazione aziendale

L’obiettivo principale della ristrutturazione aziendale è portare il sistema aziendale in uno stato che soddisfi le richieste del proprietario. La difficoltà è che spesso i proprietari hanno difficoltà a dare una definizione chiara delle proprie aspirazioni e nel 99% dei casi vogliono “un grande pulsante verde, premi ed è fatto!”

Evgeniy Demin, direttore generale e proprietario di SPLAT, ha condiviso con noi i segreti per promuovere l'azienda, anche se il mercato è frenetico.

Inoltre nell'articolo ne troverete 4 competenze fondamentali aziende da accogliere.

Poiché ogni caso è unico, la gamma di scopi e obiettivi che i programmi di ristrutturazione mirano a risolvere è di conseguenza enorme. Tuttavia, ci sono anche sfide costanti. Ad esempio, ottenere un risultato finanziario ed economico. Può anche essere il fallimento di un asset per cancellare debiti e oneri fiscali (il più semplice), e aumentare la trasparenza della società per aumentare l'attrattiva degli investimenti (il più sofisticato). I proprietari e la direzione formulano tali compiti finanziari ed economici con la massima sicurezza. Per raggiungerli, consulenti e specialisti interni offrono quasi sempre soluzioni chiare, che di solito comportano solo una ristrutturazione parziale. Si ricorre alla ristrutturazione su vasta scala quando semplici decisioni operative non sono adatte al proprietario.

Tutti i metodi di ristrutturazione aziendale possono essere suddivisi in due gruppi:

• finalizzato a trasformare le infrastrutture aziendali (struttura patrimoniale, proprietà e sistemi di gestione della proprietà);
• finalizzati a modificare il sistema di gestione (struttura del lavoro, divisioni, responsabilità, poteri, competenze, ecc.).

La divisione è condizionale, poiché i risultati possono intersecarsi, completarsi e persino contraddirsi a vicenda. Ogni metodo ha i suoi limiti, di cui propongo di parlare in modo più dettagliato.

Cambiare l’infrastruttura aziendale

I metodi di ristrutturazione volti a modificare l’infrastruttura aziendale sono tra i più difficili da implementare. Contrariamente alla credenza popolare, il raggiungimento dello stato obiettivo dell’infrastruttura aziendale è possibile non solo attraverso operazioni di M&A (fusioni e acquisizioni) o modificando l’assetto proprietario. Lo stesso obiettivo può essere raggiunto concludendo alleanze strategiche e ricorrendo all’outsourcing (cfr. tavolo 1). Questi metodi presentano limitazioni significative che li rendono difficili da applicare nella dinamica economia russa. Ecco i principali:

1. Carenza di avvocati qualificati sul diritto societario e tributario (russo e internazionale).
2. Mancanza di regolamentazione legislativa: mancanza di un quadro legislativo sufficiente, di pratiche di applicazione della legge e di meccanismi pubblicamente riconosciuti per l’attuazione delle leggi esistenti.
3. Criminalizzazione dell’economia.
4. Incapacità e paura di cooperare. In Russia, come in ogni paese con una giovane economia di mercato, prevale lo stile di gestione imprenditoriale (imprenditoriale), che implica la concentrazione dei poteri in un unico luogo. Non si parla di alcuna delega di poteri (ad esempio, processo decisionale, esercizio di funzioni di vigilanza). "Prelevare denaro dall'intera compensazione": così un imprenditore ha definito la sua strategia e la stragrande maggioranza aderisce allo stesso punto di vista. In Russia non esiste praticamente alcuna pratica di stipulare, osservare ed eseguire coscienziosamente contratti a lungo termine, senza i quali non sono possibili né alleanze strategiche reciprocamente vantaggiose né un efficace outsourcing.
5. Piccoli orizzonti progettuali. Le alleanze strategiche e l’outsourcing sono almeno non redditizi nel breve termine. L'effetto economico reale di tali metodi di ristrutturazione può essere ottenuto in due o tre anni e la direzione interna teme ancora l'imprevedibilità dello stato, sebbene oggettivamente la macroeconomia della Russia si sia stabilizzata. Inoltre, le alleanze strategiche e l’esternalizzazione delle attività non essenziali garantiscono una redditività relativamente bassa, il che le rende poco attraenti nel mercato russo in rapida crescita.

Cambiamento del sistema di controllo

Con l'aiuto dei metodi di questo gruppo vengono rivisti i principi di gestione all'interno dell'azienda, le tecnologie e le modalità di svolgimento delle attività. Poteri e responsabilità vengono distribuiti in modo nuovo, vengono rivisti i parametri fisici (misurabili) e il sistema di calcolo delle remunerazioni. Convenzionalmente si possono distinguere tre tipologie di metodi volti a modificare il sistema di gestione (cfr. tavolo 2).

A differenza dei metodi di gestione delle infrastrutture aziendali, i metodi di ristrutturazione dei sistemi di gestione richiedono il coinvolgimento di consulenti terzi. Logicamente, se i membri del personale avessero competenze e capacità sufficienti, non sarebbe necessaria una riprogettazione; gli specialisti avrebbero già dovuto svolgere autonomamente il lavoro necessario.

Svantaggi dei metodi indicativi

Il principale svantaggio dei metodi indicativi è il pericolo di un’eccessiva formalizzazione. Quando i criteri di valutazione vengono formalizzati, i dipendenti si sforzano di raggiungere gli indicatori, dimenticando l'essenza delle loro attività, anche se gli indicatori contraddicono gli obiettivi aziendali. E il punto non è che i dipendenti smettano di vedere la foresta per gli alberi, ma che il sistema li costringe a farlo. Lascia che ti faccia un esempio reale. I servizi finanziari ed economici della più grande compagnia mineraria e metallurgica hanno rifiutato di accettare una nave portacontainer costruita all'estero perché la sua capacità superava quella prevista. Il contratto prevedeva il passaggio di ghiaccio con uno spessore di 1,5 metri ad una velocità di due nodi, e durante le prove in mare la nave fece con sicurezza tre nodi. Sembrerebbe, rallegrati, la nave sta andando più veloce, il che significa che è stata progettata e costruita per risparmiare. Ma gli economisti, come dicono, hanno puntato i piedi e hanno rifiutato di accettare l’accettazione della nave semplicemente perché il loro modello economico galleggiava a causa della mutata velocità del passaggio del ghiaccio.

Trascuratezza della gestione operativa. Questo è il secondo inconveniente significativo dei modelli indicativi, causato dal fatto che alcuni dipendenti iniziano a credere ciecamente negli indicatori. Ho supervisionato lo sviluppo e l'implementazione di una Balanced Scorecard (BSC) presso una delle principali società di servizi finanziari. Nonostante il metodo sia uno strumento di gestione strategica, la direzione dell'azienda ha deciso di estenderne l'effetto al lavoro dell'intera azienda. Di conseguenza, al terzo livello di scomposizione degli indicatori, il diagramma delle connessioni (formale e debolmente formalizzabile) era qualcosa che ricordava vagamente grumi di cotone strappati. I collegamenti erano così numerosi che su una stampa A0 (120 x 130 cm) alcuni di essi potevano essere identificati con grande difficoltà. Hanno provato a correggere la situazione con l'aiuto di un sistema informatico basato su soluzioni SAP, ma ciò ha solo peggiorato la situazione. SAP offre buone soluzioni, ma in questo caso il sistema è diventato così complicato che gli stessi sviluppatori non capiscono più dove hanno cosa.

Esiste il rischio di spingersi troppo oltre quando si stabilisce un livello di qualità accettabile. Spesso viene utilizzato un metodo esperto per determinare i criteri di qualità (su cui si basa l'elaborazione statistica dei dati per TQM e SixSigma). In altre parole, i criteri di qualità sono determinati non sulla base dei desideri del consumatore (è costoso scoprirlo), ma sulla base dell'opinione di autorevoli addetti alla produzione (è molto più economico identificarli - gli esperti sono i nostri stessi dipendenti) . Spesso si tratta di persone di origine sovietica che stabiliscono standard di qualità così elevati che i costi per raggiungerli rendono la produzione inefficace.

Svantaggi dei metodi organizzativi e tecnologici

La reingegnerizzazione non è adatta a tutte le aziende. La standardizzazione, l’”eliminazione del grasso in eccesso” e l’enfasi solo sulle operazioni produttive sono positive laddove esistono processi ripetibili che possono essere formalizzati. Ad esempio, nelle industrie che utilizzano tecnologie standard e realizzano prodotti di serie e di lunga durata. I metodi organizzativi e tecnologici si sono dimostrati efficaci nelle grandi imprese manifatturiere con mercati chiaramente formati e fornitori che producono prodotti standard. Quando si elimina il superfluo, tenere presente che dopo la classica reingegnerizzazione, oltre il 70% delle aziende incontra difficoltà di crescita e sviluppo nell'orizzonte temporale di medio termine (da tre a cinque anni). Vale la pena effettuare la classica reingegnerizzazione se si mira ad un effetto economico a breve termine (da uno a due anni), ad esempio per vendere un'azienda a un prezzo più alto. Per le piccole e medie imprese che sopravvivono grazie alla flessibilità e alla mobilità, la formalizzazione rigida è dannosa, le priva al 100% della capacità di sopravvivere.

La ristrutturazione organizzativa e tecnologica provoca il turnover del personale. Avendo formalizzato e standardizzato le proprie attività, l'azienda cessa di aver bisogno di specialisti specializzati. Dal punto di vista dei costi e della sostenibilità del processo produttivo, non sono i professionisti ad essere più richiesti, ma computer, robot o dipendenti poco qualificati che seguono disciplinatamente le normative. I dipendenti delle imprese che seguono procedure di formalizzazione lo capiscono molto bene. Di conseguenza, il turnover del personale aumenta e l’efficienza del sistema nel suo complesso diminuisce.

Svantaggi dei metodi umanitari

Lo svantaggio principale è l’elevato grado di responsabilità sociale del datore di lavoro. Il personale coinvolto nella preparazione e nel processo decisionale, approfondendo gli obiettivi aziendali e considerando i problemi dell'azienda come propri problemi, non perdonerà il datore di lavoro per aver trascurato le proprie esigenze. Questo sarà considerato niente di meno che un tradimento. D'altro canto, un'eccessiva responsabilità sociale dell'azienda e una gestione pacata possono portare alla passività del personale e alla dipendenza sociale.

I metodi umanitari richiedono che coloro che li applicano abbiano elevate qualifiche e una volontà di ferro. Lasciate che vi faccia un esempio. In una delle aziende manifatturiere si è verificato un problema di personale, nemmeno un problema, ma un disastro. Le persone non erano assolutamente interessate al loro lavoro. In primavera i lavoratori si licenziavano e andavano a piantare patate e in autunno, dopo la raccolta, tornavano in azienda. Il proprietario dell'impianto ha rifiutato categoricamente di aumentare il fondo salariale e lo ha cambiato regolarmente Direttori Generali impianto per il mancato raggiungimento degli obiettivi programmati per l'estate. È stata trovata una soluzione semplice e molto bella: i dipendenti di tutte e quattro le officine dello stabilimento hanno ricevuto una nuova uniforme e ogni officina aveva il proprio colore. Era severamente vietato indossare altri indumenti sul territorio. Le eccezioni erano la direzione, gli ospiti (che indossavano necessariamente i caschi bianchi) e i dipendenti che tornavano o andavano al lavoro. Un mese dopo, vi fu una rigida distinzione tra “amici e nemici” basata sul colore delle uniformi e la disciplina del lavoro aumentò. Il proprietario fu estremamente soddisfatto: anche in città la gente cominciò ad associarsi alla pianta. Il fondo di incentivi materiali non è quasi cresciuto, ma l’effetto è stato sorprendente. Gli stessi collettivi di lavoro iniziarono a sbarazzarsi di parassiti e ubriaconi e diversi specialisti qualificati tornarono nello stabilimento. Entro la primavera, quando è arrivato il momento di rilasciare un nuovo set di indumenti da lavoro, il proprietario ha deciso di non sprecare denaro e ha annullato la differenziazione cromatica della squadra. In risposta, i lavoratori hanno creato un sindacato di fabbrica unito e tenace, che entro l'estate ha costretto il proprietario ad aumentare i prezzi del lavoro. Un anno dopo, lo stabilimento tornò al suo precedente deplorevole stato: lavoro imprudente, trascuratezza generale e dipendenza sociale, ma ora gli interessi dei lavoratori, anche degli ultimi ubriaconi, erano tutelati. Di conseguenza, l'impianto è stato venduto a un nuovo proprietario, che ha disperso tutti e ha allestito strutture di stoccaggio in tutte e quattro le officine.

Usa sempre il buon senso

Infine, vorrei sottolineare ancora una volta che la ristrutturazione non è un obiettivo, ma un mezzo. Il management deve avere una chiara comprensione di ciò che vuole ottenere alla fine. La ristrutturazione non è così semplice: puoi portare un'azienda a nuovi livelli o causarle danni irreparabili. Non dovresti seguire ciecamente nessun metodo, negandone gli altri: questo può portare alle conseguenze peggiori. La cosa principale nel processo di ristrutturazione è la logica e il buon senso, tutto il resto è solo un aiuto in questo lavoro duro e minuzioso.

Per ristrutturazione, i manager intendono cose diverse: dall'ottimizzazione della struttura organizzativa alla gestione delle risorse non essenziali. In questo articolo cercherò di chiarire gli obiettivi e i metodi della ristrutturazione e di parlare delle idee sbagliate e degli errori comuni dei manager.

Quando ricorrere alla ristrutturazione

Scopo principale della ristrutturazione– portare il sistema aziendale in uno stato che soddisfi i requisiti del proprietario . La difficoltà è che spesso i proprietari hanno difficoltà a dare una definizione chiara delle proprie aspirazioni e nel 99% dei casi vogliono un “grande pulsante verde: premi ed è fatta!” " Poiché ogni caso è unico, la gamma di scopi e obiettivi che i programmi di ristrutturazione mirano a risolvere è di conseguenza enorme.

Tuttavia, ci sono anche sfide costanti. Ad esempio, ottenere un risultato finanziario ed economico. Può anche essere il fallimento di un asset per cancellare debiti e oneri fiscali (il più semplice), e aumentare la trasparenza della società per aumentare l'attrattiva degli investimenti (il più sofisticato). I proprietari e la direzione formulano tali compiti finanziari ed economici con la massima sicurezza. Per raggiungerli, consulenti e specialisti interni offrono quasi sempre soluzioni chiare, che di solito comportano solo una ristrutturazione parziale. Si ricorre alla ristrutturazione su vasta scala quando semplici decisioni operative non sono adatte al proprietario. Tutti i metodi di ristrutturazione possono essere suddivisi in due gruppi:

• finalizzato a trasformare le infrastrutture aziendali (struttura patrimoniale, proprietà e sistemi di gestione della proprietà);
• finalizzati a modificare il sistema di gestione aziendale (struttura del lavoro, divisioni, responsabilità, poteri, competenze, ecc.).

La divisione è condizionale, poiché i risultati possono intersecarsi, completarsi e persino contraddirsi a vicenda. Ciascuno di questi metodi ha i suoi limiti, di cui propongo di parlare in modo più dettagliato.

Cambiare l’infrastruttura aziendale

Metodi di ristrutturazione volti a modificare l'infrastruttura aziendale, sono tra i più difficili in termini di attuazione. Contrariamente alla credenza popolare, il raggiungimento dello stato obiettivo dell’infrastruttura aziendale è possibile non solo attraverso operazioni di M&A (fusioni e acquisizioni) o modificando l’assetto proprietario. Lo stesso obiettivo può essere raggiunto concludendo alleanze strategiche e ricorrendo a (vedi. tavolo 1).

Tabella 1 - Metodi per modificare l'infrastruttura aziendale

	Obiettivi possibili
Fusioni e acquisizioni	Crescita del core business, conseguendo economie di scala
	Acquisizione di fornitori e clienti strategici
	Ridistribuzione dei costi e dei rischi d'impresa tra strutture situate in diversi paesi o zone fiscali
Cambiamento nell'assetto proprietario	Razionalizzare l'assetto proprietario, raggiungere la trasparenza, strutturare gli asset sulla base del principio di appartenenza ad un gruppo di prodotti, territorio, industria, ecc.
	Complicare l’assetto proprietario, raggiungere l’opacità, ad esempio, per nascondere i veri proprietari e complicare acquisizioni ostili, trasferimento del carico fiscale, ecc.
	Creazione di nuovi oggetti aziendali e liquidazione di vecchi
Alleanze strategiche	Riduzione dei rischi aziendali, divisione e coordinamento del lavoro
	Accesso a nuovi mercati, nuove risorse e tecnologie
Esternalizzazione	Concentrarsi sul core business e sulle competenze, eliminando gli asset non core
	Trasferimento dei costi a un fornitore non principale
	Trasferimento dei rischi delle attività non core a fornitori concorrenti

Questi metodi presentano limitazioni significative che li rendono difficili da applicare nella dinamica economia russa. Ecco i principali:

1. Carenzaqualificatoavvocati sul diritto societario e tributario (russo e internazionale).
2. Fallimentolegislativoregolamento: mancanza di un quadro legislativo soddisfacente, di pratiche di applicazione della legge e di meccanismi pubblicamente riconosciuti per l’attuazione delle leggi esistenti.
3. Criminalizzazioneeconomia.
4. IncapacitàEPauracooperare. In Russia, come in ogni paese con una giovane economia di mercato, prevale lo stile di gestione imprenditoriale (imprenditoriale), che implica la concentrazione dei poteri in un unico luogo. Non si parla di alcuna delega di poteri (ad esempio, processo decisionale, esecuzione di funzioni di vigilanza). "Prelevare denaro dall'intera compensazione": così un imprenditore ha definito la sua strategia e la stragrande maggioranza aderisce allo stesso punto di vista. In Russia non esiste praticamente alcuna pratica di stipulare, osservare ed eseguire coscienziosamente contratti a lungo termine, senza i quali non sono possibili né alleanze strategiche reciprocamente vantaggiose né un efficace outsourcing.
5. Piccoli orizzonti progettuali. Le alleanze strategiche e l’outsourcing sono almeno non redditizi nel breve termine. L'effetto economico reale di tali metodi di ristrutturazione può essere ottenuto in due o tre anni e la direzione interna teme ancora l'imprevedibilità dello stato, sebbene oggettivamente la macroeconomia della Russia si sia stabilizzata. Inoltre, le alleanze strategiche e l’esternalizzazione delle attività non essenziali garantiscono una redditività relativamente bassa, il che le rende poco attraenti nel mercato russo in rapida crescita.

La ristrutturazione non è così semplice: puoi portare un'azienda a nuovi livelli o causarle danni irreparabili. La cosa principale nel processo di ristrutturazione è la logica e il buon senso, tutto il resto è solo un aiuto in questo lavoro duro e minuzioso.

Cambiamento del sistema di controllo

Con l'aiuto dei metodi di questo gruppo vengono rivisti i principi di gestione all'interno dell'azienda, le tecnologie e le modalità di svolgimento delle attività. Poteri e responsabilità vengono distribuiti in modo nuovo, vengono rivisti i parametri fisici (misurabili) e il sistema di calcolo delle remunerazioni. Convenzionalmente si possono distinguere tre tipologie di metodi volti a modificare il sistema di gestione (cfr. tavolo 2).

Tabella 2 – Metodii cambiamentisistemigestione

	Obiettivi possibili
Indicativo (criteri per il raggiungimento dei risultati - gli indicatori di performance sono in fase di revisione). Esempi: metodi MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma	Formalizzazione del controllo, spersonalizzazione del sistema di gestione
	Valutazione obiettiva e tempestiva dell’efficacia delle prestazioni (basata su risultati reali)
	Distribuzione delle responsabilità, scarico dei top manager
	Ottimizzazione dei costi
Organizzativo e tecnologico (reingegnerizzazione dei processi aziendali, modifica dei principi e delle tecnologie di distribuzione del lavoro). Esempi: sistemi CRM, ERP, ISO, TMS	Razionalizzazione e standardizzazione delle attività, aumento della produttività del lavoro
	Automazione delle operazioni di routine
	Ridurre il lavoro e le spese non produttive
	Ridurre al minimo il numero dei quadri intermedi e ridurre la burocrazia
Umanitario (massimo utilizzo del potenziale dei dipendenti). Esempi: TQM, SixSigma, metodi TMS, approcci McKinsey e Accenture	Unificazione della definizione degli obiettivi in ​​tutta la gerarchia gestionale
	Sburocratizzazione del management
	Sviluppo del partenariato sociale nella gestione (coinvolgimento dei dipendenti nella risoluzione di questioni fondamentali)

A differenza dei metodi di gestione delle infrastrutture aziendali, i metodi di ristrutturazione dei sistemi di gestione richiedono il coinvolgimento di consulenti terzi. Logicamente, se i membri del personale avessero competenze e capacità sufficienti, non sarebbe necessaria una riprogettazione; gli specialisti avrebbero già dovuto svolgere autonomamente il lavoro necessario.

Svantaggi dei metodi indicativi

Lo svantaggio principale dei metodi indicativi è il pericolo di eccessivimalizzazione Quando i criteri di valutazione vengono formalizzati, i dipendenti si sforzano di raggiungere gli indicatori, dimenticando l'essenza delle loro attività, anche se gli indicatori contraddicono gli obiettivi aziendali. E il punto non è che i dipendenti smettano di vedere la foresta per gli alberi, ma che il sistema li costringe a farlo. Lascia che ti faccia un esempio reale. I servizi finanziari ed economici della più grande compagnia mineraria e metallurgica hanno rifiutato di accettare una nave portacontainer costruita all'estero perché la sua capacità superava quella prevista. Il contratto prevedeva il passaggio di ghiaccio spesso 1,5 metri ad una velocità di due nodi e durante le prove in mare la nave faceva con sicurezza tre nodi. Sembrerebbe, rallegrati, la nave sta andando più veloce, il che significa che è stata progettata e costruita per risparmiare. Ma gli economisti, come dicono, mantennero la loro posizione e rifiutarono di accettare l’accettazione della nave, perché la mutata velocità del passaggio del ghiaccio richiedeva aggiustamenti al loro modello economico.

Trascurareoperativogestione. Questo è il secondo inconveniente significativo dei modelli indicativi, causato dal fatto che alcuni dipendenti iniziano a credere ciecamente negli indicatori. Ho supervisionato lo sviluppo e l'implementazione di una Balanced Scorecard (BSC) presso una delle principali società di servizi finanziari. Nonostante il metodo sia uno strumento di gestione strategica, la direzione dell'azienda ha deciso di estenderne l'effetto al lavoro dell'intera azienda. Di conseguenza, al terzo livello di scomposizione degli indicatori, il diagramma delle connessioni (formale e debolmente formalizzabile) era qualcosa che ricordava vagamente grumi di cotone strappati. I collegamenti erano così numerosi che su una stampa del formato A 0 (120 x 130 cm) alcuni di essi potevano essere identificati con grande difficoltà. Hanno provato a correggere la situazione con l'aiuto di un sistema informatico basato su soluzioni SAP, ma ciò ha solo peggiorato la situazione. SAP offre buone soluzioni, ma in questo caso il sistema è diventato così complicato che gli stessi sviluppatori non capiscono più dove hanno cosa.

C'è il pericolo di esagerare quando si stabilisce la ricezionelivello di qualità richiesto. Spesso viene utilizzato un metodo esperto per determinare i criteri di qualità (su cui si basa l'elaborazione statistica dei dati per TQM e SixSigma). In altre parole, i criteri di qualità sono determinati non sulla base dei desideri del consumatore (è costoso scoprirlo), ma sulla base dell'opinione di autorevoli addetti alla produzione (è molto più economico identificarli - gli esperti sono i nostri stessi dipendenti) . Spesso si tratta di persone di origine sovietica che gonfiano così tanto i criteri di qualità che i costi per ottenerli rendono la produzione inefficace.

Svantaggi dei metodi organizzativi e tecnologici

Riprogettazionesi adattaNontuttiaziende. La standardizzazione, l’”eliminazione del grasso in eccesso” e l’enfasi solo sulle operazioni produttive sono positive laddove esistono processi ripetibili che possono essere formalizzati. Ad esempio, nelle industrie che utilizzano tecnologie standard e realizzano prodotti di serie e di lunga durata. I metodi organizzativi e tecnologici si sono dimostrati efficaci nelle grandi imprese manifatturiere con mercati chiaramente formati e fornitori che producono prodotti standard. Quando si elimina il superfluo, tenere presente che dopo la classica reingegnerizzazione, oltre il 70% delle aziende incontra difficoltà di crescita e sviluppo nell'orizzonte di medio termine (da tre a cinque anni). Vale la pena effettuare la classica reingegnerizzazione se si mira ad un effetto economico a breve termine (da uno a due anni), ad esempio per vendere un'azienda a un prezzo più alto. Per le piccole e medie imprese che sopravvivono grazie alla flessibilità e alla mobilità, la formalizzazione rigida è dannosa, le priva al 100% della capacità di sopravvivere.

Provoca una ristrutturazione organizzativa e tecnologicarotazione del personale. Avendo formalizzato e standardizzato le proprie attività, l'azienda cessa di aver bisogno di specialisti specializzati. Dal punto di vista dei costi e della sostenibilità del processo produttivo, non sono i professionisti ad essere più richiesti, ma computer, robot o dipendenti poco qualificati che seguono disciplinatamente le normative. I dipendenti delle imprese che seguono procedure di formalizzazione lo capiscono molto bene. Di conseguenza, il turnover del personale aumenta e l’efficienza del sistema nel suo complesso diminuisce.

L'obiettivo principale della ristrutturazione è portare il sistema aziendale in uno stato che soddisfi i requisiti del proprietario. La difficoltà è che spesso i proprietari hanno difficoltà a dare una definizione chiara delle proprie aspirazioni e nel 99% dei casi vogliono “un grande pulsante verde, premi ed è fatto!”

Svantaggi dei metodi umanitari

Lo svantaggio principale è l’alto grado di responsabilità socialedatore di lavoro. I dipendenti coinvolti nella preparazione e nel processo decisionale, nell'approfondimento degli obiettivi aziendali e nella considerazione dei problemi dell'azienda come problemi propri, non perdoneranno il loro datore di lavoro per aver trascurato le loro esigenze. Questo sarà considerato niente di meno che un tradimento. D'altro canto, un'eccessiva responsabilità sociale dell'azienda e una gestione pacata possono portare alla passività del personale e alla dipendenza sociale.

I metodi umanitari richiedono che coloro che li applicano abbiano un alto livello di abilità.lificazione e volontà di ferro. Lasciate che vi faccia un esempio. In una delle aziende manifatturiere si è verificato un problema di personale, nemmeno un problema, ma un disastro. Le persone non erano assolutamente interessate al loro lavoro. In primavera i lavoratori si licenziavano e andavano a piantare patate e in autunno, dopo la raccolta, tornavano in azienda. Il proprietario dello stabilimento ha rifiutato categoricamente di aumentare il fondo salari e ha cambiato regolarmente i direttori generali dello stabilimento per non aver raggiunto gli obiettivi estivi. È stata trovata una soluzione semplice e molto bella: i dipendenti di tutte e quattro le officine dello stabilimento hanno ricevuto una nuova uniforme e ogni officina aveva il proprio colore. Era severamente vietato indossare altri indumenti sul territorio dello stabilimento. Le eccezioni erano la direzione, gli ospiti (che indossavano necessariamente i caschi bianchi) e i dipendenti che tornavano o andavano al lavoro. Un mese dopo, vi fu una rigida distinzione tra “amici e nemici” basata sul colore delle uniformi e la disciplina del lavoro aumentò. Il proprietario fu estremamente soddisfatto: anche in città la gente cominciò ad associarsi alla pianta. Il fondo di incentivi materiali non è quasi cresciuto, ma l’effetto è stato sorprendente. Gli stessi collettivi di lavoro iniziarono a sbarazzarsi di parassiti e ubriaconi e diversi specialisti qualificati tornarono nello stabilimento. Entro la primavera, quando è arrivato il momento di rilasciare un nuovo set di indumenti da lavoro, il proprietario ha deciso di non sprecare denaro e ha annullato la differenziazione cromatica della squadra. In risposta, i lavoratori hanno creato un sindacato di fabbrica unito e tenace, che entro l'estate ha costretto il proprietario ad aumentare i prezzi del lavoro. Un anno dopo, lo stabilimento tornò al suo precedente deplorevole stato: lavoro imprudente, trascuratezza generale e dipendenza sociale, ma ora gli interessi dei lavoratori, anche degli ultimi ubriaconi, erano tutelati. Di conseguenza, l'impianto è stato venduto a un nuovo proprietario, che ha disperso tutti e ha allestito strutture di stoccaggio in tutte e quattro le officine.

Usa sempre il buon senso

Infine, vorrei sottolineare ancora una volta che la ristrutturazione non è un obiettivo, ma un mezzo. Il management deve avere una chiara comprensione di ciò che vuole ottenere alla fine. La ristrutturazione non è così semplice: puoi portare un'azienda a nuovi livelli o causarle danni irreparabili. Non dovresti seguire ciecamente un metodo negandone altri: questo può portare alle conseguenze peggiori. La cosa principale nel processo di ristrutturazione è la logica e il buon senso, tutto il resto è solo un aiuto in questo lavoro duro e minuzioso.

Cosa vogliono i proprietari?

Pretese finanziarie. Aumento della redditività aziendale, ritorno sull’investimento, aumento della ricchezza personale, ecc. Affermazioni sullo stato. Mantenere il potere e l’influenza attraverso il controllo delle risorse e dei beni. Rispetto dei requisiti esterni quando la struttura aziendale è parte di un sistema più ampio. Ottenimento di status nell’ambiente di riferimento, rapporti con gruppi di influenza, ecc.
Come evitare la fuga del personale durante una fusione aziendale?