Tujuan mengubah struktur kepemilikan bisnis. Pengalaman asing tentang transformasi struktural dan kemungkinan penerapannya di Rusia. Pengembangan jasa pemasaran

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

• Perkenalan
• 1. Transformasi struktural perusahaan dan kebutuhannya
• 2. Arah utama transformasi struktural yang dilakukan perusahaan asing
• 3. Penggunaan pengalaman asing dalam transformasi struktural oleh perusahaan dalam negeri
• Kesimpulan
• Daftar literatur bekas

Perkenalan

Restrukturisasi perusahaan adalah perubahan struktur perusahaan (dengan kata lain tatanan, susunan unsur-unsurnya), serta unsur-unsur pembentuk usahanya, di bawah pengaruh faktor-faktor baik lingkungan eksternal maupun internal. Restrukturisasi meliputi: perbaikan sistem manajemen, kebijakan keuangan dan ekonomi perusahaan, kegiatan operasional, sistem pemasaran dan penjualan, dan manajemen personalia.

Alasan utama mengapa perusahaan melakukan restrukturisasi biasanya adalah rendahnya efisiensi kegiatan mereka, yang tercermin dalam kinerja keuangan yang tidak memuaskan, kurangnya modal kerja, dan tingginya tingkat piutang dan hutang.

Namun, perusahaan yang sukses seringkali melakukan perubahan struktural. Toh apapun modifikasi skala usaha atau kondisi pasar memerlukan perubahan yang memadai dalam sistem manajemen dan pelaksanaan program restrukturisasi.

Secara tradisional, pemilik dan manajemen perusahaan mempunyai dua tujuan restrukturisasi: meningkatkan daya saing perusahaan yang kemudian diikuti dengan peningkatan nilainya. Tergantung pada tujuan dan strategi perusahaan, salah satu bentuk restrukturisasi ditentukan: operasional atau strategis.

Tujuan dari pekerjaan ini adalah untuk mempertimbangkan pengalaman asing tentang transformasi struktural dan kemungkinan penerapannya di Rusia.

Tujuan pekerjaan: untuk mengungkapkan esensi transformasi struktural perusahaan dan kebutuhannya; menentukan arah utama transformasi struktural yang dilakukan oleh perusahaan asing dan penggunaannya di Rusia.

1. Transformasi struktural perusahaan dan kebutuhannya

Restrukturisasi perusahaan dipahami sebagai proses yang terkait dengan perubahan konsep strategis dan faktor strategis penting dalam kegiatan.

Konsep strategis tercermin dalam pilihan Misi dan tujuan perusahaan, serta strateginya.

Faktor-faktor strategis yang penting secara fundamental, yang perubahannya dapat menjadi dasar restrukturisasi perusahaan, meliputi:

Memilih yang baru struktur organisasi pengelolaan;

Perubahan sistem manajemen;

Revisi radikal terhadap komposisi dan persentase portofolio bisnis korporasi.

Alat utama untuk melakukan restrukturisasi perusahaan adalah:

Analisis strategis;

Pemilihan tujuan organisasi yang diinginkan dan dapat dicapai;

Pengembangan strategi restrukturisasi.

Semua hal di atas terkait dengan pengembangan rencana manajemen strategis perusahaan, yang menjadi dasar pembentukan rencana bisnis untuk restrukturisasi.

Perubahan struktural diperlukan agar perusahaan dapat hidup dan berkembang dalam kerangka tugas baru, serta meningkatkan efisiensi kerjanya. Biasanya, penggagas perubahan struktural tersebut adalah pemiliknya.

Ada situasi ketika perubahan struktural yang kompleks diperlukan. Alasan pertama dan paling umum untuk perubahan struktural adalah penetapan tujuan yang ambisius, ketika pemilik perusahaan, setelah mencapai keberhasilan tertentu, menetapkan tujuan untuk pertumbuhan kualitatif dan mencapai tingkat pengembangan bisnis yang berbeda. Biasanya hal ini disebabkan oleh peningkatan skala bisnis. Untuk mencapai hal tersebut, perubahan teknologi bisnis dan struktur organisasi harus mengikuti.

Pada saat yang sama, banyak proses berbeda terjadi, tetapi proses tersebut memiliki tujuan yang sama - membawa perusahaan ke tingkat kualitatif baru. Misalnya, tugas meningkatkan pangsa pasar secara signifikan bagi sebuah perusahaan dagang secara bersamaan memerlukan tugas pemasaran untuk menemukan lokasi baru dan mulai cepat gerai ritel, dan perubahan teknologi personel, serta skema pembiayaan dan logistik baru. Dan sangat penting bahwa perubahan tersebut mempengaruhi semua proses ini, jika tidak, keseimbangan yang diperlukan akan terganggu dan perusahaan tidak akan mencapai hasil yang diharapkan.

Dengan kata lain, perubahan organisasi yang sistemik merupakan restrukturisasi seluruh organisasi secara keseluruhan, dan bukan komponen struktural individu.

Kasus kedua dari perubahan struktural adalah kebutuhan untuk menciptakan sebuah organisasi keluarga kecil, yang terutama berkembang atas dasar antusiasme karyawan, sebuah organisasi yang berfungsi dengan jelas dengan pembagian tanggung jawab antar posisi pekerjaan. Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa kerja organisasi secara keseluruhan tidak bergantung pada hubungan pribadi dan antusiasme individu.

Alasan lain perlunya restrukturisasi adalah terkait perluasan kegiatan perseroan dengan membuka lini usaha baru. Misalnya, pada awalnya perusahaan itu bergerak di bidang perdagangan grosir, dan kemudian mulai mengembangkan arah pengembangan dan konsultasi informasi. Daerah-daerah ini sama sekali tidak berhubungan satu sama lain dan disatukan hanya karena menjadi milik perusahaan yang sama atau oleh pemilik bersama. Pertumbuhan mereka mendorong terciptanya struktur yang terpisah dari mereka. Dalam hal ini, sebuah perusahaan manajemen diciptakan yang mengelola semua bidang bisnis, di mana, pada gilirannya, struktur manajemennya sendiri dibuat.

Selain itu, alasan restrukturisasi adalah merger atau akuisisi perusahaan, ketika dua atau lebih organisasi harus menjadi satu. Pada saat yang sama, mereka mungkin memiliki gudang terpisah, sistem akuntansi yang berbeda, dan tidak kompatibel Sistem Informasi dll. Namun ketika menggabungkan bisnis, semua ini perlu disatukan.

Penutupan lini bisnis mungkin juga memerlukan restrukturisasi agar dapat menjalin hubungan yang erat dengan kreditor, pemasok, klien, staf, dll., dan ini bukanlah proses yang mudah.

Tujuan restrukturisasi non-komersial mungkin adalah keluarnya pemilik dari pengelolaan perusahaan. Untuk melakukan ini, perlu untuk menyusun seluruh pekerjaan organisasi secara berbeda dan memperkenalkan manajemen yang direkrut. Bukan rahasia lagi jika perusahaan dikelola oleh pemiliknya, maka banyak permasalahan yang diselesaikan olehnya sendiri. Ketika pemilik meninggalkan jabatan manajer, dia harus berhati-hati untuk meninggalkan mekanisme yang berfungsi dengan baik yang memungkinkan pengambilan keputusan yang efektif tanpa partisipasinya, serta menciptakan mekanisme untuk mengendalikan bisnisnya.

Beberapa tujuan non-komersial antara lain keinginan untuk meningkatkan kualitas layanan pelanggan. Keuntungan dari hal ini mungkin tidak langsung meningkat. Meskipun sudah berlaku di banyak pasar, kualitas pelayanan secara langsung mempengaruhi keuntungan dan daya saing perusahaan.

Tujuan nirlaba lainnya dari perubahan struktural adalah menciptakan kumpulan talenta. Hal ini penting jika terjadi kemungkinan kepergian tokoh-tokoh kunci yang “terikat” dengan proses bisnis yang penting: kehadiran “pemain pengganti”, atau wakil yang kuat, untuk posisi manajerial utama merupakan faktor penting dalam stabilitas bisnis. Tujuan ini juga penting ketika jelas bahwa manajer yang ada tidak akan mampu mengatasi tugas-tugas baru yang diberikan kepada perusahaan. Manajer seperti itu perlu mempersiapkan penggantinya. Dan seseorang harus melakukan ini. Ada kebutuhan akan struktur yang dapat memecahkan masalah pelatihan cadangan personel. Ada baiknya jika tugas ini diselesaikan tidak hanya oleh bagian personalia, tetapi juga oleh orang pertama dalam organisasi, dan mungkin oleh perusahaan eksternal, perusahaan outsourcing.

2. Arah utama transformasi struktural yang dilakukan perusahaan asing

Kisaran alat dan metode yang digunakan dalam program restrukturisasi sangat luas. Ini mencakup kegiatan sederhana dan program kompleks jangka panjang. Selain itu, sesuai dengan arah dan efektivitas dampaknya, metode restrukturisasi dibagi untuk tujuan penelitian menjadi internal dan eksternal.

Metode restrukturisasi eksternal melibatkan partisipasi faktor dan sumber daya lingkungan luar perusahaan selama restrukturisasi. Metode internal mengasumsikan bahwa proses restrukturisasi dilakukan dengan mengorbankan faktor internal dan sumber daya perusahaan.

Para peneliti yang mempertimbangkan peralatan metodologis restrukturisasi, sebagai suatu peraturan, mengungkapkan baik eksternal maupun eksternal metode internal, menyarankan bahwa metode internal merupakan pengungkapan yang lebih rinci dari metode restrukturisasi eksternal.

Di tingkat negara bagian, metode restrukturisasi terbesar adalah nasionalisasi dan privatisasi. Nasionalisasi dalam pengertian umum adalah suatu mekanisme pengalihan hak milik kepada negara. Privatisasi pada intinya berarti pengalihan atau penjualan kekayaan negara ke tangan swasta.

aku. Mazur dan V.D. Shapiro mengidentifikasi arah (pilihan, metode) restrukturisasi berikut, berdasarkan kriteria “kesukarelaan” (“paksaan”):

1) restrukturisasi sukarela - (reorganisasi dan restrukturisasi dengan memperbaiki struktur dan fungsi manajemen, aspek teknis dan teknologi, kebijakan keuangan dan ekonomi, dll., dengan merekayasa ulang proses bisnis; ABC/ABM - metodologi, metode “just in time”, umum metodologi manajemen mutu, metode manajemen pengetahuan dan metode lain yang memungkinkan pemecahan masalah ini.

2) restrukturisasi paksa (privatisasi, nasionalisasi, restrukturisasi yang diatur oleh undang-undang kepailitan, restrukturisasi dengan cara yang ditentukan oleh undang-undang antimonopoli).

MD Aistova merinci metode biaya eksternal untuk restrukturisasi dan hasil dari identifikasi kriteria "objek restrukturisasi" dan perbaikannya: restrukturisasi utang, restrukturisasi aset, mengidentifikasi metode berikut dalam bidang-bidang ini: transformasi struktural perusahaan asing

Selama reorganisasi: fragmentasi, merger, akuisisi, kebangkrutan;

Dalam rangka restrukturisasi utang: penangguhan utang, pembayaran angsuran utang, utang, konversi utang, penjualan kewajiban utang, pembelian utang, pertukaran utang dengan piutang (offset);

Saat merestrukturisasi aset: penjualan kelebihan aset, perolehan properti yang diperlukan untuk pengembangan produk baru dengan imbalan penjualan aset yang tidak diperlukan untuk produksi produk yang dihentikan, perubahan rasio antara aset riil dan keuangan perusahaan karena penggantian beberapa di antaranya dengan yang lain, dll. Secara terpisah, ia menyoroti rekayasa ulang perusahaan.

Studi M.D. dikhususkan untuk pertimbangan metode restrukturisasi eksternal. Aistova, berdasarkan kriteria “cakupan”, penulis mengidentifikasi metode restrukturisasi tergantung pada strategi yang dipilih untuk memperluas atau mengontrak bisnis. Sebagai bagian dari strategi ekspansi, penulis menunjukkan: merger, aksesi, pembelian properti, penyewaan properti, penyewaan properti, privatisasi. Sebagai bagian dari strategi pengurangan: divisi, spin-off, penjualan properti, pengurangan modal ekuitas, penyewaan properti, pembentukan anak perusahaan, transfer cuma-cuma aset, pengalihan properti untuk mengimbangi kewajiban, konservasi properti, likuidasi suatu perusahaan.

Metode utama restrukturisasi eksternal untuk meningkatkan nilai bisnis adalah: ekspansi (merger, aksesi); reduksi (pembagian, seleksi); konversi modal saham.

Metode restrukturisasi seperti merger dan akuisisi, serta teknologi implementasinya, dibahas secara rinci dalam karya J. Van Horn, J. Wachowicz, seperti penawaran umum perdana, pembelian aset, pembelian saham.

Selain cara-cara di atas, restrukturisasi perusahaan juga mencakup: aliansi strategis, penjualan sebagian atau seluruh perusahaan, pembentukan anak perusahaan (spin-off), dan leveraged acquisition (LBO).

Metode restrukturisasi yang bertujuan mengubah infrastruktur bisnis termasuk yang paling sulit diterapkan. Berlawanan dengan anggapan umum, pencapaian target infrastruktur bisnis tidak hanya mungkin dilakukan melalui transaksi M&A (merger dan akuisisi) atau perubahan struktur kepemilikan. Tujuan yang sama dapat dicapai dengan membuat aliansi strategis dan melakukan outsourcing ( meja 1).

Tabel 1. Metode perubahan infrastruktur bisnis

	Kemungkinan tujuan
Merger dan akuisisi	Pertumbuhan bisnis inti, mencapai skala ekonomi
	Akuisisi pemasok dan pelanggan strategis
	Redistribusi biaya dan risiko bisnis antar struktur yang berlokasi di negara lain atau zona pajak
Perubahan struktur kepemilikan	Merampingkan struktur kepemilikan, mencapai transparansi, menata aset berdasarkan prinsip kepemilikan pada suatu kelompok produk, wilayah, industri, dll.
	Memperumit struktur kepemilikan, mencapai ketidakjelasan, misalnya menyembunyikan pemilik sebenarnya dan mempersulit pengambilalihan yang tidak bersahabat, pengalihan beban pajak, dll.
	Penciptaan baru dan likuidasi obyek usaha lama
Aliansi strategis	Mengurangi risiko bisnis, pembagian dan koordinasi kerja
	Akses ke pasar baru, sumber daya dan teknologi baru
Pengalihdayaan	Fokus pada bisnis inti dan kompetensi, membuang aset-aset non-inti
	Mentransfer biaya ke pemasok non-inti
	Pengalihan risiko aktivitas non-inti ke pemasok pesaing

Metode-metode ini memiliki keterbatasan yang signifikan sehingga sulit diterapkan dalam perekonomian Rusia yang dinamis. Inilah yang utama:

1. Kurangnya pengacara yang berkualifikasi di bidang hukum perusahaan dan perpajakan (Rusia dan internasional).

2. Kurangnya peraturan perundang-undangan: kurang memuaskan kerangka kerja legislatif, praktik penegakan hukum, mekanisme yang diakui secara sosial untuk menerapkan hukum yang ada.

3. Kriminalisasi perekonomian.

4. Ketidakmampuan dan ketakutan untuk bekerja sama. Di Rusia, seperti di negara mana pun dengan ekonomi pasar muda, gaya manajemen kewirausahaan (wirausaha) berlaku, yang menyiratkan pemusatan kekuasaan di satu tempat. Tidak ada pembicaraan tentang pendelegasian wewenang (misalnya, pengambilan keputusan, pelaksanaan fungsi pengawasan). “Menarik uang dari seluruh pembukaan lahan” - begitulah cara seorang pengusaha mendefinisikan strateginya, dan sebagian besar menganut sudut pandang yang sama. Di Rusia, hampir tidak ada praktik untuk menyimpulkan, mengamati, dan melaksanakan kontrak jangka panjang dengan cermat, yang tanpanya aliansi strategis yang saling menguntungkan maupun outsourcing yang efektif tidak akan mungkin terjadi.

5. Cakrawala perencanaan yang kecil. Aliansi strategis dan outsourcing setidaknya tidak menguntungkan dalam jangka pendek. Dampak ekonomi nyata dari metode restrukturisasi tersebut dapat diperoleh dalam dua hingga tiga tahun, dan manajemen dalam negeri masih takut akan ketidakpastian negara, meskipun secara obyektif ekonomi makro Rusia telah stabil. Selain itu, aliansi strategis dan outsourcing kegiatan non-inti memberikan profitabilitas yang relatif rendah, yang menjadikannya tidak menarik di pasar Rusia dengan potensinya. dengan langkah cepat pertumbuhan.

Restrukturisasi tidaklah mudah: Anda dapat membawa perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi, atau Anda dapat menyebabkan kerusakan yang tidak dapat diperbaiki. Hal utama dalam proses restrukturisasi adalah logika dan akal sehat, yang lainnya hanyalah bantuan dalam kerja keras dan melelahkan ini.

3. Penggunaan pengalaman asing dalam transformasi struktural oleh perusahaan dalam negeri

Ketika mempertimbangkan metode untuk merestrukturisasi perusahaan yang bangkrut, perlu dicatat bahwa pilihan metode sangat bergantung pada tahap dan kedalaman krisis. Sesuai dengan peraturan perundang-undangan tentang kepailitan (kepailitan), digunakan prosedur sebagai berikut terhadap perusahaan debitur, yang dalam kerangka metodologi penelitian ini adalah metode restrukturisasi: reorganisasi, likuidasi, perjanjian penyelesaian.

Tata cara reorganisasi meliputi: pengelolaan eksternal atas harta debitur; reorganisasi

Gambar.1. Metode restrukturisasi eksternal

Tata cara likuidasi dalam proses kepailitan antara lain: likuidasi paksa perusahaan debitur berdasarkan keputusan pengadilan arbitrase; likuidasi sukarela atas perusahaan debitur yang berada di bawah kendali kreditur.

Mempertimbangkan metode restrukturisasi dari sudut pandang pendekatan biaya, kami secara terpisah membedakan restrukturisasi keuangan, di mana bidang-bidang berikut dibedakan:

Restrukturisasi vertikal;

Restrukturisasi horizontal;

Restrukturisasi perusahaan.

Metode restrukturisasi vertikal adalah: menjual peralatan dan menyewakannya kembali; pembiayaan dengan menggunakan surat berharga; waralaba; melakukan pekerjaan subkontrak; disintegrasi vertikal.

Restrukturisasi horizontal dapat meningkatkan nilai unit bisnis melalui cara-cara berikut: akuisisi atau usaha patungan, menawarkan tambahan saham; penjualan suatu unit usaha, pembagian perusahaan menjadi beberapa perusahaan mandiri, likuidasi segmen usaha perorangan; Perjanjian untuk mengubah struktur modal suatu perusahaan dengan memperoleh pinjaman (misalnya, dengan menerbitkan obligasi dan menggunakan dana yang diperoleh untuk membayar dividen khusus atau membeli kembali saham dari pemegang saham.

Restrukturisasi perusahaan dilakukan dengan mengubah kepemilikan di perusahaan induk. Teknik restrukturisasi perusahaan meliputi teknik restrukturisasi strategis. Metode restrukturisasi perusahaan adalah: bentuk modal baru; mencari kerja sama (dalam grup perusahaan atau dengan perusahaan lain); penjualan saham; memberikan saham kepada karyawan dengan menggunakan dana pinjaman; pembelian sebagian perseroan, atau pembelian perseroan seluruhnya; merger strategis atau penjualan langsung; likuidasi atau fragmentasi total;

Metode dari sudut pandang pendekatan biaya juga harus mencakup metode restrukturisasi unsur-unsur pembentuk perusahaan: metode restrukturisasi aset dan metode restrukturisasi kewajiban.

Tergantung pada kemungkinan tindakan dengan objek yang akan direstrukturisasi, metode restrukturisasi digabungkan ke dalam kelompok berikut: 1) metode yang berkaitan dengan pemindahtanganan suatu aset; 2) metode yang berkaitan dengan penetapan suatu aset di neraca.

Perlu dicatat bahwa di antara metode yang diusulkan oleh penulis Barat, terdapat sejumlah metode yang hanya dapat diterapkan dalam praktik Barat, yang terutama disebabkan oleh kekhususan kerangka legislatif dan peraturan lainnya.

Oleh karena itu, perlu dicatat bahwa kerangka legislatif untuk restrukturisasi di Rusia masih dalam tahap pembentukan. Dalam undang-undang Rusia modern tidak ada konsep “bisnis”; perusahaan dianggap sebagai kompleks properti, dan oleh karena itu, secara hukum objek restrukturisasi bukanlah bisnis itu sendiri, meskipun pada kenyataannya, dari sudut pandang praktik dunia, bisnislah yang paling sering bertindak sebagai objek restrukturisasi.

Sebagai contoh positif, kita dapat mengutip pengalaman restrukturisasi di RAO Rosneftegazstroy (sebelumnya Kementerian Konstruksi Minyak dan Gas Uni Soviet), sebuah perusahaan konstruksi minyak dan gas terkemuka yang membangun seluruh sistem perpipaan yang kuat di negara tersebut dan, sebelum dimulainya reformasi ekonomi Rusia, pada kenyataannya, merupakan perusahaan monopoli di bidang konstruksi minyak dan gas. Untuk melakukan restrukturisasi, dibentuk panitia khusus yang terdiri dari pakar perusahaan dan pakar eksternal.

Sebagai bagian dari restrukturisasi, berdasarkan diagnostik komprehensif, program strategis dikembangkan untuk mengubah perusahaan menjadi perusahaan induk produksi dan investasi internasional, termasuk pusat perusahaan tunggal dan kompleks pusat manajemen strategis (unit bisnis dan anak perusahaan yang independen secara hukum), yang mengkhususkan diri pada kawasan usaha strategis tertentu dan bidang kegiatan terpenting.

Restrukturisasi pada awalnya mempengaruhi semua aspek kegiatan dengan mempertimbangkan lingkungan pasar yang kompetitif, termasuk reformasi mendasar struktur organisasi, perluasan dan diversifikasi bidang kegiatan, transformasi sistem manajemen, penggunaan standar akuntansi keuangan internasional dan bekerja sama dengan bank, pengembangan staf permanen, pemasaran terpadu proyek minyak dan gas serta konstruksi industri dan sipil, pengelolaan proyek yang sedang berjalan, dukungan teknik dan konsultasi.

Tujuan utama dari restrukturisasi ini adalah pembentukan citra dan struktur strategis baru RAO Rosneftegazstroy sebagai perusahaan induk internasional terkemuka di bidang konstruksi minyak dan gas, yang memusatkan fungsi strategis dan manajemen keuangan, pemasaran pasar kontrak, pengembangan kegiatan ekonomi luar negeri dan hubungan dengan pemerintah dan otoritas industri, menjawab tantangan modern dalam melaksanakan proyek minyak dan gas skala besar di Rusia dan luar negeri, berintegrasi ke dalam perekonomian komunitas dunia, serta memastikan stabilitas indikator profitabilitas perusahaan.

Prinsip utama pengembangan strategis RAO Rosneftegazstroy adalah transisi dari strategi pengambilan keputusan manajemen sebagai reaksi terhadap masalah saat ini (strategi bertahan hidup) ke manajemen berdasarkan analisis dan perkiraan (strategi ofensif dan inovatif).

Hal ini memungkinkan dilakukannya langkah-langkah restrukturisasi besar-besaran dalam waktu yang relatif singkat (sekitar dua tahun). Perusahaan memiliki pemahaman yang jelas bahwa restrukturisasi bukanlah peristiwa yang terjadi satu kali saja, namun merupakan proses jangka panjang dan terarah yang memerlukan biaya besar, namun juga membawa “dividen” yang signifikan sebagai hasil dari tindakan yang bijaksana dan, yang terpenting, tindakan yang dilaksanakan.

Restrukturisasi saat ini akan bermanfaat bagi sejumlah besar perusahaan Rusia. Tentu saja, bukan dalam arti bahwa mereka benar-benar perlu mengurangi beban pajak dan risiko ekonomi, namun hal ini dapat dilakukan secara paralel dengan penyelesaian tugas utama - meningkatkan keamanan bisnis dari ancaman pengambilalihan yang tidak bersahabat.

Kesimpulan

Restrukturisasi perusahaan adalah serangkaian tindakan yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi ekonomi dan daya saing pasar. Pada dasarnya merupakan proses adaptasi pasar entitas sektor riil, restrukturisasi dapat dilakukan dengan dua cara yang berbeda secara mendasar.

Pertama, permasalahan restrukturisasi dapat diselesaikan langsung pada tingkat mikro perekonomian, yaitu. secara individual di setiap perusahaan, terutama melalui pemilihan investor strategis yang ditargetkan yang mampu menyediakan modal yang diperlukan dan menghadirkan pengalaman manajemen modern.

Kedua, restrukturisasi dapat merupakan hasil dari perubahan perekonomian secara keseluruhan (terutama hubungan properti), yang dilakukan dengan cepat dan komprehensif. Pada saat yang sama, pencarian pemilik akhir yang efektif dialihkan ke pasar modal. Calon investor secara mandiri membentuk blok saham di perusahaan-perusahaan yang diprivatisasi yang menarik minat mereka di pasar saham atau berpartisipasi dalam kompetisi untuk penjualan saham tersebut dan memenuhi persyaratan investasi dan sosial yang sesuai (misalnya, berinvestasi dalam restrukturisasi jumlah tertentu dana, menciptakan sejumlah lapangan kerja, dan sebagainya). Reformasi pasar di negara-negara transisi menggunakan kedua jalur restrukturisasi tersebut.

Daftar literatur bekas

1. Aistova M.D. Restrukturisasi perusahaan: masalah manajemen. Strategi, koordinasi parameter struktural, mengurangi resistensi terhadap perubahan. - M.: Penerbit Albina, 2017. - 287 hal.

2. Baranenko S.P., Shemetov V.V. Keberlanjutan strategis perusahaan. - M.: ZAO Tsentrpoligraf, 2015.

3. Grushenko V.I., Fomchenkova L.V. Memilih strategi untuk merestrukturisasi perusahaan dalam kondisi krisis ekonomi // Manajemen di Rusia dan luar negeri. - 2017. - No.1. - Hal.24-28.

4. Zharovskaya E.P.. Manajemen anti-krisis: buku teks / Ed. E.P. Zharovsky, B.E. Brodsky. - M. : Omega - L, 2017.

5. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restrukturisasi perusahaan dan perusahaan. /I.I. Mazur, V.D. Shapiro; Di bawah redaksi umum I.I. Mazura. - M.: Rumah Penerbitan ZAO “Ekonomi”, 2017.

6. Tutunjyan A.K. Restrukturisasi perusahaan dalam transisi ke ekonomi pasar: masalah teori dan praktik. - M.: Rumah Penerbitan ZAO “Ekonomi”, 2016.

7. Fomin Y.A. Diagnosis keadaan krisis perusahaan. Buku teks untuk universitas. - M.: Persatuan - DANA, 2016.

8. Yun G.P., Tal G.K., Grigoriev I.I.. Manajemen eksternal di perusahaan bangkrut: Buku Teks. - M.: Delo, 2015.

Diposting di Allbest.ru

Dokumen serupa

pekerjaan kursus, ditambahkan 21/10/2011


Pengalaman sejarah reformasi di Rusia. Analisis reformasi menyeluruh pada tahap sekarang, gambaran transformasi yang terjadi saat ini. Menilai transformasi dan mengusulkan solusi terhadap permasalahan sepanjang implementasinya.

abstrak, ditambahkan 23/10/2014


Pengalaman asing dalam mengatur kerjasama antara perusahaan besar dan kecil dalam konteks masalah Rusia. Skala desentralisasi dan pengalaman interaksi dengan anak perusahaan dan perusahaan asosiasi di antara manajemen perusahaan induk besar.

tugas kursus, ditambahkan 05/05/2012


Konsep dan alasan transformasi ekonomi. Karakteristik arah utama transformasi ekonomi. Proses pengembangan kekuatan produktif. Peran negara dalam transformasi ekonomi. Hasil transformasi ekonomi Republik Belarus.

tugas kursus, ditambahkan 01/03/2015


Pergeseran struktural dan ciri-ciri manifestasinya. Hakikat dan konsep perubahan struktural serta indikator utamanya. Fitur perubahan struktural di Rusia modern. Penyebab dan regulasi perubahan struktural di Rusia modern.

tugas kursus, ditambahkan 03/08/2010


Metode pengaturan negara tentang transformasi struktural dalam industri. Karakteristik perkembangan industri perikanan Rusia dan ciri-ciri perkembangan inovatifnya. Ekstraksi (penangkapan) sumber daya hayati perairan oleh pengguna Rusia.

tugas kursus, ditambahkan 01/07/2012


karakteristik umum klasifikasi sistem ekonomi modern. Keuntungan dan kerugian pasar sistem ekonomi. Fitur khas ekonomi komando administratif. Arah transformasi struktural dan kelembagaan di Republik Belarus.

tugas kursus, ditambahkan 08/12/2013


Dukungan besar-besaran terhadap transformasi sosial-ekonomi di Rusia sebagai syarat utama keberhasilannya, perlunya transformasi dan orientasi sosial pertumbuhan ekonomi. Pembentukan kelas menengah, potensi ilmu pengetahuan dan teknis, masalah ketenagakerjaan.

tugas kursus, ditambahkan 02/09/2010


Masalah periode transisi perekonomian Ukraina, transformasi strukturalnya. Teori makroekonomi abad ke-20. Hubungan antara tujuan dan sarana pembangunan ekonomi dalam jangka panjang. Model ekonomi pasar yang berorientasi sosial.

Ketika sebuah bisnis tumbuh dan berkembang secara alami, sebuah perusahaan komersial cepat atau lambat akan menghadapi masalah dalam merampingkan bisnisnya struktur organisasi. Hal ini sering terjadi pada tahap ketika bisnis yang ada sudah mulai kehilangan kendali atau setidaknya efisiensi. Namun, pengusaha yang paling berpandangan jauh ke depan memikirkan reorganisasi terlebih dahulu.

Sebagai aturan, kita berbicara tentang fakta bahwa perlu untuk menciptakan struktur kepemilikan yang integral dari satu badan hukum yang telah melampaui batas-batas alaminya, atau dari sekumpulan organisasi yang berbeda. Holding adalah perkumpulan badan hukum yang terintegrasi secara vertikal yang saling berhubungan melalui hubungan subordinasi ekonomi (biasanya diwujudkan melalui hubungan kepemilikan). Karena subordinasi ini, seluruh struktur secara keseluruhan dapat dikelola, namun pada saat yang sama dimungkinkan untuk memastikan independensi relatif dari elemen-elemen individualnya, yang diperlukan untuk pengoperasian sistem yang efisien secara ekonomi.

Jika kita berbicara tentang perusahaan domestik murni, semua elemen struktur yang dibuat adalah organisasi Rusia. Namun, jika ada unsur asing dalam bisnis tersebut (misalnya, ada pemasok, pembeli, atau pemilik asing), maka timbul tugas untuk membangun struktur holding internasional, yang tidak hanya terdiri dari Rusia, tetapi juga badan hukum asing. entitas. Artikel ini berfokus secara khusus pada kepemilikan internasional. Fungsi organisasi Rusia dan asing bisa sangat berbeda: produksi, penjualan, pemasaran, keuangan, dan terakhir, fungsi kepemilikan sebenarnya.

Tugas yang dihadapi oleh manajemen bisnis yang direorganisasi dibagi menjadi dua bagian: “merancang” struktur holding yang ingin mereka lihat sebagai hasil reorganisasi, dan kemudian merencanakan dan menerapkan langkah-langkah untuk mengubah struktur yang ada menjadi struktur yang diinginkan. satu. Mari kita perhatikan bahwa tugas kedua tidak kalah rumitnya dengan tugas pertama: terkadang hubungan kepemilikan antara elemen-elemen struktur yang muncul sebagai akibat dari “evolusi alami” begitu membingungkan sehingga pada prinsipnya tidak ada reorganisasi sistem yang mungkin dilakukan. Dalam hal ini, tetap mengikuti contoh Alexander Agung, yang memutuskan simpul Gordian: melikuidasi semua organisasi yang ada dan membuat organisasi baru dari awal berdasarkan properti yang diterima. Namun, dalam artikel ini kami terutama akan mempertimbangkan masalah yang berkaitan dengan tahap pertama - tahap desain.

Tujuan dan sasaran

Sebelum Anda memulai pengembangan struktur penahan, Sangatlah penting untuk mengabstraksikan permasalahan-permasalahan bisnis saat ini, betapapun seriusnya permasalahan tersebut, dan melihat permasalahan tersebut dari sudut pandang luas. Artinya, para pemrakarsa reorganisasi harus merumuskan dengan jelas, termasuk bagi dirinya sendiri, maksud dan tujuan dilakukannya reorganisasi. Seluruh struktur skala besar dari masa depan sangat bergantung pada tugas-tugas yang diidentifikasi pada tahap ini. Sebagai aturan, tugas-tugas utama untuk penyelesaian pembuatan holding adalah sebagai berikut (semua atau beberapa di antaranya).

1. Penciptaan sistem manajemen dan pengendalian yang terpadu.
2. Organisasi aliran keuangan yang rasional.
3. Formalisasi hubungan kepemilikan.
4. Memastikan transparansi investasi.
5. Memastikan perlindungan aset.
6. Optimalisasi pajak.
7. Mengurangi biaya pemeliharaan struktur holding.

Tujuan akhir alaminya adalah untuk meningkatkan efisiensi seluruh sistem dan, sebagai hasilnya, meningkatkan daya tarik investasi, seringkali dengan tujuan untuk menarik investor strategis atau penawaran umum (IPO) di Rusia atau luar negeri.

Prioritas dan batasan

Perlu dicatat bahwa tujuan dan sasaran yang tercantum sampai batas tertentu saling bertentangan. Oleh karena itu, pertimbangan perlindungan aset mungkin menyarankan pembentukan struktur kepemilikan yang paling tidak jelas. Namun, langkah-langkah untuk menjamin kerahasiaan kepemilikan pasti akan menyebabkan terkikisnya kendali pemilik atas struktur kepemilikan, dan, sebagai tambahan, ketidakjelasan struktur kepemilikan berdampak buruk pada daya tarik investasi dari kepemilikan tersebut. Pertimbangan optimalisasi pajak dapat mendorong akumulasi sebagian keuntungan perusahaan di yurisdiksi dengan pajak rendah (di luar negeri). Namun, ketika menempatkan saham perusahaan induk di pasar Rusia, investor tentu saja akan tertarik pada keuntungan perusahaan induk Rusia, dan hal ini membuat pemindahan pusat keuntungan ke luar negeri tidak diinginkan. Selain itu, antusiasme yang berlebihan terhadap optimalisasi perpajakan juga menimbulkan konflik dengan instansi pemerintah, yang antara lain juga berdampak pada penurunan daya tarik investasi. Terakhir, proyek induk yang sepenuhnya memuaskan penciptanya dalam hal parameter fungsional mungkin menjadi terlalu mahal untuk dianggap hemat biaya.

Oleh karena itu, tidak cukup hanya mengumumkan daftar tujuan dan sasaran. Penting untuk menentukan prioritas relatifnya sehingga jelas sejauh mana penyelesaian salah satu masalah diperbolehkan dengan mengorbankan sebagian penolakan untuk menyelesaikan masalah lainnya.

Selain itu, biasanya terdapat beberapa batasan pada kisaran solusi yang mungkin. Pembatasan ini dapat bersifat obyektif dan subyektif. Misalnya, pencipta perusahaan induk internasional mungkin lebih memilih satu yurisdiksi atau yurisdiksi lain untuk membentuk perusahaan induk semata-mata karena pertimbangan citra (misalnya, bukan Siprus, tetapi Belanda).

Tugas teknis

Biasanya saat membuat apapun yang berskala besar struktur penahan hal ini tidak dapat diselesaikan tanpa keterlibatan konsultan eksternal. Untuk mendapatkan saran yang jelas dari konsultan, penting untuk memastikan bahwa mereka memahami apa sebenarnya yang diminta dari mereka. Artinya pelanggan (biasanya bersama dengan konsultan itu sendiri) harus menyusun “spesifikasi teknis” untuk pekerjaan konsultasi, yaitu dalam hal ini, Detil Deskripsi persyaratan dan keinginan perusahaan induk yang akan didirikan. Namun, bahkan jika pengembangan seluruh struktur dilakukan oleh departemen hukum internal, pernyataan formal tentang masalah yang sedang diselesaikan masih sangat diinginkan - jika hanya untuk memastikan bahwa manajemen dan pengacara berbicara dalam bahasa yang sama. .

Spesifikasi teknis tersebut, selain “pandangan luas” yang disebutkan di atas, harus berisi informasi yang cukup rinci tentang keadaan saat ini dan prospek masa depan, serta persyaratan khusus untuk struktur yang sedang dibuat. keseluruhan dan untuk elemen individualnya. Jadi, untuk merencanakan struktur arus keuangan yang optimal dari perusahaan induk yang sedang dibentuk, perlu diketahui, setidaknya secara umum, apa saja arus tersebut sekarang: sehubungan dengan jenis kegiatan apa dan dari kelompok mana. rekanan pendapatan diterima, untuk kebutuhan apa dan untuk kepentingan pemasok mana pengeluaran dilakukan, bagian mana dari keuntungan yang diinvestasikan kembali, bagian mana yang didistribusikan untuk kepentingan pemilik, berapa volume pinjaman, dll. Untuk mengurangi beban pajak, Anda juga perlu memahami esensi usaha yang dijalankan agar dapat memahami mekanisme minimalisasi pajak legal yang berlaku dalam hal ini. Untuk mengoptimalkan pengelolaan dan pengendalian, perlu dipahami sejauh mana manajemen pusat bermaksud memberikan kebebasan bertindak kepada kepala masing-masing divisi dalam perusahaan induk (atau, sebaliknya, membatasi kekuasaan mereka). Untuk mengembangkan struktur kepemilikan yang optimal, Anda perlu mengetahui berapa banyak pemilik yang dimiliki saat ini, apa sifat hubungan di antara mereka (dan apa jadinya di masa depan), apakah direncanakan untuk menarik investor tambahan dan apa yang akan terjadi. ketentuan. Untuk mengembangkan mekanisme perlindungan aset, pertama-tama Anda harus memutuskan dari siapa atau apa yang harus dilindungi: intrik pesaing, tindakan destruktif pemegang saham minoritas, tuntutan pajak yang tidak berdasar, dll.

Hanya setelah menjawab pertanyaan-pertanyaan semacam ini barulah muncul dasar yang kuat untuk mulai merencanakan struktur perusahaan yang sebenarnya di masa depan, yaitu menentukan badan hukum apa yang akan terdiri darinya dan hubungan apa yang akan dimiliki entitas-entitas ini satu sama lain.

Penugasan tersebut juga harus mencerminkan aspek waktu, yaitu dinamika perkembangan usaha yang diharapkan (dalam jangka pendek, menengah dan panjang): perubahan arus keuangan yang diharapkan, pergeseran prioritas, dll. Hal ini akan memungkinkan kami untuk menyusun jadwal waktu tertentu untuk reorganisasi.

Komponen

Setiap kepemilikan pada umumnya terdiri dari unsur-unsur standar: berbagai jenis badan hukum yang mempunyai hubungan tertentu satu sama lain (yaitu, kepemilikan dan hubungan kontraktual). Pilihan bentuk organisasi dan hukum badan hukum tersebut umumnya tidak banyak. Di Rusia, ini hanya LLC, CJSC, dan OJSC; untuk elemen skema asing, variasinya agak lebih besar: tergantung pada ketentuan hukum yurisdiksi tertentu, berbagai bentuk perkumpulan (perusahaan, korporasi) atau kemitraan dapat digunakan . Namun, perbedaan utamanya bukan pada bentuk organisasi dan hukumnya, melainkan pada tujuan fungsional dari satu atau beberapa elemen skema. Mungkin fungsi utama dari divisi-divisi perusahaan induk pada umumnya adalah sebagai berikut (untuk lebih pastinya, mari kita asumsikan bahwa kita berbicara tentang perusahaan induk produksi).

1. Produksi.
2. Pemasaran.
3. Penjualan produk jadi.
4. Pasokan bahan baku dan perlengkapan.
5. Pembiayaan divisi holding.
6. Kepemilikan saham (stake) pada organisasi induk lainnya.
7. Kepemilikan kekayaan intelektual (dan akumulasi royalti).
8. Manajemen organisasi induk lainnya.
9. Memberikan layanan kepada organisasi induk lainnya (hukum, akuntansi, penyediaan personel, dll.).

Secara alami, berbagai fungsi pada prinsipnya dapat digabungkan dalam satu elemen. Dengan demikian, induk perusahaan induk yang memiliki saham pada divisi lain dalam induk juga dapat menjalankan fungsi perusahaan pembiayaan dan pengelola. Perusahaan manufaktur mungkin juga melakukan penyelesaian dengan pemasok dan pelanggan. Namun, dalam banyak kasus, diinginkan untuk memisahkan fungsi-fungsi ini, menyebarkannya ke berbagai elemen holding. Keinginan pemisahan tersebut mungkin karena pertimbangan manajemen (pembagian tanggung jawab), serta logistik, pajak, dll.

Pusat tanggung jawab

Struktur penahan dalam pengertian korporasi (badan hukumnya terdiri dari apa) harus dibedakan dari badan hukumnya struktur organisasi dalam arti manajerial. Dalam pengertian terakhir ini, sel-sel dasar suatu holding bukanlah badan hukum, melainkan apa yang disebut pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer (yang bertanggung jawab atas kegiatannya). Seringkali unit organisasi ini bertepatan dengan badan hukum (maka pengelolanya adalah pimpinan badan hukum tersebut), tetapi tidak selalu. Dengan demikian, seorang pengelola dapat mengendalikan kegiatan beberapa badan hukum sekaligus, yang hanya independen secara formal; maka mereka merupakan satu pusat tanggung jawab. Dan sebaliknya, beberapa pusat tanggung jawab (misalnya, beberapa cabang atau divisi), dipimpin oleh manajer yang berbeda, dapat hidup berdampingan dalam satu badan hukum.

Pusat tanggung jawab Merupakan kebiasaan untuk mengklasifikasikannya menurut kriteria yang digunakan untuk menilai efektivitas kegiatan departemen terkait.

1. Pusat pendapatan (sebuah divisi yang mengkhususkan diri dalam menghasilkan pendapatan, misalnya departemen penjualan; kriteria efektivitasnya adalah pendapatan yang diterima).
2. Pusat biaya (suatu unit yang kegiatannya tidak menghasilkan pendapatan secara mandiri, misalnya bengkel produksi; kriteria efisiensi adalah volume dan kualitas pekerjaan).
3. Pusat laba (unit swadaya yang bertanggung jawab secara mandiri atas pendapatan dan pengeluarannya; kriteria kinerjanya adalah laba yang diterima).
4. Pusat investasi (atau dikenal sebagai pusat ventura; khususnya, perusahaan induk adalah pusat investasi; kriteria kinerjanya adalah laba atas investasi).

Anda harus mengetahui beberapa konvensi klasifikasi ini: bagaimanapun juga, sebuah unit dapat menjalankan beberapa fungsi sekaligus; maka aktivitas manajernya akan dinilai tidak secara langsung, tetapi menurut satu atau beberapa kriteria yang rumit. Apalagi di teori modern manajemen proses bisnis sering kali dianggap sebagai satu kesatuan, tanpa membagi perusahaan menjadi unit-unit organisasi; maka kriteria efisiensi adalah norma penyimpangan tertentu proses bisnis dari titik optimum yang telah dihitung sebelumnya. Namun, untuk kesederhanaan penyajian, kami akan menggunakan klasifikasi yang diberikan, meskipun agak kuno.

Proyek standar

Terlepas dari semua pernyataan di atas tentang keragaman tujuan dan metode yang ada untuk mencapainya, struktur perusahaan dan organisasi dari semua perusahaan sebagian besar serupa. Selain itu, kita bahkan dapat membayangkan “proyek standar” ideal dari sebuah perusahaan induk, yang kurang lebih bersifat universal. Ini tidak berarti bahwa proyek ini cocok untuk semua orang, namun dapat menjadi titik awal, dasar untuk “menyesuaikannya” dengan situasi tertentu. Tentu saja, proyek semacam itu pasti bersifat “berskala besar”, yaitu menggambarkan struktur kepemilikan hanya secara umum. Detailnya ditentukan oleh spesifikasi bisnis khusus ini.

Mari kita coba menggambarkan struktur skala besar dari “kepemilikan ideal” dalam bentuk sekumpulan diagram grafik. Kami tidak akan mempertimbangkan perusahaan Rusia murni, tetapi perusahaan internasional, yang tidak hanya terdiri dari organisasi Rusia, tetapi juga organisasi asing.

Kepemilikan ideal: struktur kepemilikan

Garis padat menunjukkan hubungan kepemilikan: elemen superior memiliki elemen inferior (sahamnya, sahamnya). Kami berasumsi bahwa perusahaan superior memiliki 100% saham (saham) perusahaan inferior (dengan beberapa syarat, lihat di bawah).

Ciri khas kami pegangan yang ideal adalah sebagai berikut. Pertama, spesialisasi fungsional memegang elemen. Perusahaan terpisah dibuat untuk setiap tugas (produksi, perdagangan, kepemilikan, dll.). Pendekatan ini didorong oleh kedua pertimbangan pengendalian (secara logis, setiap pertimbangan utama pusat tanggung jawab mendaftar sebagai badan hukum terpisah, sehingga mematuhi skema perusahaan dan manajemen perusahaan induk), dan perpajakan (optimasi perpajakan sering kali melibatkan pemilihan bentuk organisasi dan hukum perusahaan, sistem perpajakannya, dan terkadang bahkan negara pendiriannya , tergantung pada tujuan fungsional perusahaan), serta persyaratan perlindungan aset (jika salah satu organisasi induk mungkin bangkrut, yang lain tidak akan dirugikan).

Kedua, struktur kepemilikan yang menyerupai pohon. Artinya, diagram kepemilikan berbentuk “pohon” (terbalik, jika mengikuti gambar kita): dari setiap simpul diagram, beberapa “cabang” dapat muncul, diakhiri dengan simpul yang, pada gilirannya, “cabang” dapat memancar. Struktur pohon berarti tidak ada siklus kepemilikan (ketika perusahaan saling memiliki saham satu sama lain) dan cabang “berdiri bebas” (tidak ada hubungan dengan kepemilikan lainnya). Pada saat yang sama, semua kepentingan properti dari pemilik induk terkonsentrasi pada tingkat tertinggi, yaitu di perusahaan induk induk (dalam contoh kita, asing), tetapi tidak di masing-masing divisi induk. Inilah yang disebut dengan prinsip “satu saham”.

Persis seperti ini strukturnya tampak optimal dari sudut pandang memastikan kontrol menyeluruh dari pemilik atas semua struktur kepemilikan (kita akan membicarakan masalah kontrol nanti). Ini paling sesuai dengan prinsip-prinsip transparansi kepemilikan (yang diperlukan untuk daya tarik investasi) dan memastikan penyelesaian alami kepentingan semua pemilik bersama (pada tingkat dokumen hukum perusahaan induk).

Perlu dicatat bahwa kepemilikan di kehidupan nyata hampir tidak pernah memiliki struktur pohon yang ideal. Sebaliknya, anak-anak perusahaan dari suatu kepemilikan nyata sering kali dihubungkan oleh jaringan hubungan kepemilikan timbal balik yang kompleks, banyak dari mereka memiliki saham pemegang saham minoritas yang independen dari kepemilikan tersebut, dll. Alasan untuk hal ini biasanya karena berbagai peristiwa sejarah dan pertimbangan taktis, namun terkadang juga karena kepentingan egois para manajer yang tidak tertarik pada transparansi perusahaan atau dalam membangun kontrol yang efektif terhadap pemilik atas aktivitas mereka. Struktur kepemilikan yang membingungkan seperti itu penuh dengan hilangnya kendali dan konflik di dalam perusahaan. Perusahaan induk juga menjadi lebih rentan terhadap serangan eksternal melalui tuntutan hukum dari pemegang saham minoritas. Oleh karena itu, struktur pohon holding harus dianggap benar-benar ideal dan tidak boleh menyimpang darinya tanpa alasan yang cukup serius. Benar, struktur pohon dalam arti absolut tidak dapat dijamin: menurut KUH Perdata Rusia, sebuah perusahaan dengan satu peserta tidak dapat menjadi satu-satunya peserta di perusahaan lain. Oleh karena itu, jaringan perusahaan dengan kepemilikan 100% umumnya tidak layak (setidaknya di Federasi Rusia). Masalah ini, tentu saja, dapat dengan mudah diselesaikan dengan memasukkan pemegang saham minoritas “teknis” ke dalam skema yang memiliki, misalnya, satu dari seribu saham perusahaan. Namun penting bahwa pemegang saham minoritas ini tidak independen dari pengelolaan perusahaan induk, karena, meskipun bagian modalnya kecil, ia menerima peluang yang cukup nyata untuk melakukan tindakan destruktif terhadap perusahaan secara keseluruhan (khususnya, menurut undang-undang Rusia, pemegang saham minoritas independen biasanya memiliki hak untuk menyetujui apa yang disebut transaksi pihak yang berkepentingan).

Mari kita pertimbangkan secara lebih rinci masing-masing elemen skema kepemilikan di atas. Basis properti dari holding terdiri dari aset produksinya, yang dimiliki oleh organisasi produksi individu. Dalam kasus kepemilikan multi-profil (misalnya, beberapa perusahaan berspesialisasi dalam konstruksi, dan beberapa di bidang teknik mesin), disarankan untuk mengelompokkan kepemilikan perusahaan dari setiap profil dalam unit terpisah - sub-pemilikan, dan bukan memusatkan saham semua organisasi dalam kepemilikan satu perusahaan induk. Dalam kasus-kasus yang sangat kompleks, struktur yang lebih bertingkat dapat dibuat. “Struktur bertingkat” ini ditentukan, selain pertimbangan kontrol dan transparansi yang disebutkan di atas, juga oleh fakta bahwa struktur kepemilikan yang disusun dengan cara ini memungkinkan terjadinya pemindahtanganan sebagian bisnis tanpa menimbulkan rasa sakit melalui penjualan sederhana. saham sub-holding, serta menarik investor eksternal ke dalam sektor kegiatan tertentu melalui penerbitan tambahan saham sub-holding (meskipun hal terakhir ini tidak diinginkan, seperti dibahas di atas, dari perspektif integritas kontrol).

Khas untuk kepemilikan industri adalah pembentukan organisasi perdagangan (penjualan) tersendiri. Melakukan transaksi dengan dunia luar melalui organisasi khusus ditentukan tidak hanya oleh pertimbangan pembagian tanggung jawab dan pengendalian, tetapi juga oleh kebutuhan pengelolaan arus keuangan. Penggunaan metode transfer pricing dalam transaksi antara perusahaan produksi dan organisasi perdagangan merupakan cara yang ampuh untuk mendistribusikan kembali keuangan dalam perusahaan induk (kita akan membicarakan aspek perpajakan dari metode ini nanti)

Dimungkinkan, meskipun tidak perlu, untuk membentuk organisasi pembelian (pemasok) terpisah yang mengkhususkan diri dalam pembelian bahan mentah dan bahan untuk perusahaan induk. Harga transfer mungkin juga berlaku antara organisasi ini dan pabrik manufaktur. Selain itu, sering kali sebuah perusahaan manajemen terpisah dibentuk di dalam holding, yang mengambil alih fungsi badan eksekutif seluruh atau sebagian organisasi holding. Organisasi jasa juga dapat dibentuk untuk memberikan layanan tertentu kepada perusahaan induk lainnya. Dengan demikian, satu perusahaan akuntansi dapat melakukan akuntansi untuk semua perusahaan induk di Rusia. Hal ini tidak hanya menjamin keseragaman akuntansi dan meningkatkan pengelolaan kepemilikan secara keseluruhan, tetapi juga dapat mencapai penghematan besar dalam biaya akuntansi.

Elemen utama dari skema bagian Rusia adalah Rusia perusahaan induk. Secara teoritis, hal ini dapat dilakukan tanpanya dengan mentransfer saham (saham) dari semua divisi Rusia langsung ke perusahaan induk asing. Namun, sebagai aturan, kehadiran perusahaan induk Rusia dalam skema ini sangat diinginkan, dan karena beberapa alasan. Pertama, undang-undang perpajakan Federasi Rusia mengizinkan transfer dana bebas pajak dari perusahaan induk ke anak perusahaan dan sebaliknya (jika bagian modal lebih dari 50%). Namun, ketika mentransfer dana ke perusahaan induk asing, aturan ini tidak berlaku. Sebagai konsekuensinya, struktur pohon holding memungkinkan transfer sumber daya keuangan dengan cara bebas pajak dari elemen Rusia mana pun ke elemen Rusia lainnya, namun hanya jika perusahaan induk Rusia hadir dalam skema tersebut. Kedua, kehadiran perusahaan induk Rusia mengkonsolidasikan aset-aset perusahaan induk Rusia, yang memungkinkan, misalnya, untuk menarik pinjaman dari bank-bank Rusia dengan persyaratan yang lebih menguntungkan.

Sedangkan untuk holding asing, pada prinsipnya strukturnya bisa sangat beragam, termasuk misalnya perusahaan manufaktur asing, dll. Namun, untuk kepemilikan yang berakar dari Rusia, biasanya hanya mentransfer fungsi tambahan tertentu ke luar negeri. Secara khusus, perusahaan sering kali didirikan di luar negeri untuk memastikan pembelian barang (bahan mentah) dan penjualan produk induk. Prinsip operasi mereka mirip dengan prinsip operasi unit serupa di Rusia. Selain itu, perusahaan sering kali didirikan di luar negeri untuk memastikan kepemilikan kekayaan intelektual perusahaan induk (merek dagang, paten, hak cipta), serta perusahaan pembiayaan yang bertujuan untuk membiayai perusahaan induk di Rusia melalui mekanisme pinjaman. Negara tempat didirikannya divisi asing dalam perusahaan induk dapat dipilih dengan tingkat kesewenang-wenangan yang signifikan dan sering kali ditentukan oleh pertimbangan perpajakan.

Elemen utama dari bagian asing dari holding adalah perusahaan induk asing yang memiliki saham (saham) dari perusahaan induk Rusia. Kebutuhan untuk mendirikan perusahaan induk asing dapat ditentukan oleh berbagai faktor. Jika suatu perusahaan induk mempunyai aset luar negeri yang serius atau sebagian besar usahanya dilakukan di luar negeri, maka fungsi terpenting perusahaan induk asing adalah konsolidasi seluruh aset perusahaan induk, baik Rusia maupun asing. Jika investor asing besar berpartisipasi dalam holding, mungkin dia ingin agar hubungan antara pemilik bersama bisnis tersebut diatur bukan oleh hukum perusahaan Rusia, yang tidak terlalu jelas baginya, tetapi oleh hukum perusahaan miliknya. negara asal atau negara lain dengan undang-undang serupa. Namun, pemilik bersama Rusia mungkin juga lebih memilih hukum perusahaan asing. Mari kita ingat, misalnya, bahwa pada suatu waktu (1997) sebuah konsorsium Siprus dibentuk dengan partisipasi investor Rusia dan Barat untuk memprivatisasi Svyazinvest. Terakhir, perusahaan induk asing dapat, dengan memediasi kepemilikan saham di perusahaan Rusia, memecahkan masalah perlindungan aset atau sekadar menjalankan fungsi pencitraan.

Perusahaan induk asing merupakan simpul terakhir dari keseluruhan struktur induk; unsur-unsur yang mengikutinya (instrumen kepemilikan perantara) bukan lagi bagian dari holding itu sendiri, tetapi hanya memediasi kepemilikan saham perusahaan induknya. Instrumen tersebut dapat berupa berbagai jenis perusahaan lepas pantai dan non-lepas pantai, perwalian, yayasan, dll., yang saham induk perusahaan induknya didaftarkan, jika karena satu dan lain hal tidak didaftarkan atas nama penerima akhir. - seorang individu. Dalam hal ini, kendali atas perusahaan induk dilakukan oleh penerima manfaat melalui mekanisme kendali atas instrumen kepemilikan individualnya.

Kepemilikan ideal: struktur arus keuangan

Panah menunjukkan arus keuangan utama perusahaan induk.

3 – pembelian dari pemasok eksternal

OU – pembayaran untuk layanan (manajemen, dll.)

P – penjualan produk ke konsumen eksternal

R – royalti atas penggunaan kekayaan intelektual

RWP – penyelesaian untuk pasokan internal (di dalam holding)

RP – distribusi keuntungan

F – pembiayaan

Diagram menunjukkan transaksi keuangan saat ini (pembelian bahan mentah, penjualan produk, pembayaran royalti, dll.) dan pergerakan modal (pemberian pinjaman dan kontribusi terhadap modal dasar).

Kesejahteraan finansial perusahaan induk didasarkan pada dana yang diterima dari pembeli produknya. Dana tersebut ditransfer ke rekening organisasi perdagangan (atau organisasi perdagangan) induk. Organisasi perdagangan membeli produk yang dijual dari organisasi produksi induk; Selain itu, penyelesaian persediaan internal tersebut dapat dilakukan dengan harga transfer, yang karenanya keuntungan kepemilikan diakumulasikan dalam organisasi perdagangan, yang kemudian ditransfer ke perusahaan induk induk untuk digunakan lebih lanjut. Organisasi perdagangan Rusia mentransfer keuntungan ke perusahaan induk Rusia, organisasi asing - ke perusahaan induk asing.

Demikian pula, pembelian bahan mentah dan perlengkapan dilakukan dalam skema kami melalui perusahaan pembelian terpisah, yang juga mendistribusikan keuntungannya untuk kepentingan perusahaan induk. Perusahaan jasa dan manajemen juga membagikan keuntungannya (jika ada) kepadanya. Organisasi produksi mendistribusikan keuntungan mereka untuk kepentingan pesertanya (subholding inti), yang darinya keuntungan tersebut disalurkan ke perusahaan induk Rusia. Perusahaan Rusia membayar layanan perusahaan induk khusus, dan juga melakukan pembayaran lisensi untuk penggunaan kekayaan intelektual (royalti).

Perusahaan pemilik kekayaan intelektual mentransfer keuntungannya ke perusahaan induk asing.

Perusahaan induk asing dapat menggunakan dana yang diterima untuk membiayai bagian holding di Rusia. Karena pertimbangan perpajakan, disarankan untuk memberikan kontribusi langsung ke modal, serta penambahan dana, dll. dari perusahaan induk itu sendiri, dan pembiayaan dalam bentuk pinjaman melalui perusahaan pembiayaan tersendiri (atau struktur gabungan beberapa perusahaan).

Terakhir, kunci terakhir adalah pembagian sisa keuntungan yang dimilikinya (seluruhnya atau sebagian) oleh perusahaan induk dalam bentuk dividen kepada pemegang sahamnya. Jika penerima manfaat memiliki saham melalui kendaraan pass-through, ia mempunyai pilihan untuk memasukkan uang tersebut ke rekeningnya sendiri atau meninggalkannya sementara di rekening pass-through, yang dapat menimbulkan implikasi pajak pribadi.

Kepemilikan ideal: struktur pajak

Permasalahan perpajakan dan optimalisasi pajak pada operasional holding sangatlah kompleks dan tidak dapat dibahas secara rinci di sini. Kami hanya akan memberikan representasi skematis dari pembayaran pajak utama dari suatu perusahaan internasional. Organisasi induk Rusia membayar semua pajak Rusia dengan cara biasa: pajak penghasilan, PPN, pajak properti, pajak sosial terpadu, dll. Masalah optimalisasi perpajakan bagian kepemilikan Rusia harus dipertimbangkan bersamaan dengan optimalisasi umum arus keuangan, sementara beberapa ketentuan khusus dari undang-undang perpajakan Federasi Rusia dan posisi perusahaan harus diperhitungkan. otoritas pajak. Dengan demikian, metode transfer pricing pada prinsipnya tidak hanya berfungsi untuk redistribusi keuangan dalam holding, seperti yang dibahas di atas, tetapi juga untuk tujuan optimalisasi perpajakan. Namun, kita harus mengingat ketentuan Art. 40 Kode Pajak Federasi Rusia, membatasi manfaat pajak dari transfer pricing, serta konsep “pembayar pajak yang tidak adil” dan nasib menyedihkan YUKOS.

Dalam hal mentransfer dana ke luar negeri, undang-undang dalam hal-hal tertentu mengatur pengenaan pajak atas penghasilan badan hukum asing pada sumber pembayarannya. Ini berarti bahwa pajak dipotong dan ditransfer ke anggaran oleh organisasi Rusia - pembayar pendapatan. Jadi, ketika membagikan dividen kepada perusahaan induk asing, organisasi Rusia memotong pajak dari jumlah pembayaran dan mentransfer pajak pemotongan ke anggaran dengan tarif 15%. Ketika mentransfer bunga pinjaman ke luar negeri, pajak pemotongan dikenakan sebesar 20% (dari jumlah bunga yang ditransfer). Saat mentransfer royalti, pajak yang dipotong juga sebesar 20%. Selain itu, royalti yang ditransfer ke luar negeri dikenakan PPN. Jumlah PPN juga dipotong dari jumlah pembayaran oleh organisasi Rusia, yang kemudian berhak atas pengurangan pajak terkait. Tarif pemotongan pajak dapat dikurangi dengan perjanjian pajak, jika Rusia memilikinya, dengan negara tempat perusahaan asing menerima pendapatan tersebut. (Ketentuan perjanjian perpajakan tidak berlaku untuk PPN.)

Rusia telah menandatangani salah satu perjanjian pajak yang paling menguntungkan dengan Siprus, yang menjelaskan fakta bahwa Siprus telah menjadi basis lepas pantai tradisional untuk bisnis Rusia. Artinya, struktur seperti perusahaan induk utama, perusahaan pembiayaan, dan perusahaan kekayaan intelektual sering kali didirikan di Siprus. Namun, opsi lain juga digunakan: Belanda, Luksemburg, Denmark, dll.

Pada saat yang sama, transaksi perdagangan (termasuk penyelesaian pasokan internal di dalam holding) tidak dikenakan pemotongan pajak di Rusia. Ini berarti bahwa perusahaan-perusahaan dari yurisdiksi lepas pantai “klasik” (British Virgin Islands, dll.) biasanya dapat digunakan sebagai perusahaan perdagangan dan pembelian, karena tidak perlu memiliki perjanjian pajak dengan Federasi Rusia. Pada saat yang sama, kita juga harus mengingat ketentuan “anti-transfer” dari Kode Pajak Federasi Rusia (Pasal 40).

Selanjutnya, perusahaan asing sendiri dikenakan pajak sesuai dengan hukum negara tempat mereka terdaftar. Bagi perusahaan-perusahaan “klasik” di luar negeri, pajak ini tidak dikenakan pajak, namun bagi elemen asing lainnya dalam skema ini, masalah pajak patut mendapat pertimbangan yang sangat hati-hati. Perhatikan bahwa di banyak yurisdiksi Eropa, undang-undang ini memberikan manfaat tertentu kepada perusahaan induk, yaitu pembebasan pajak atas dividen dan keuntungan modal yang mereka terima. Hal ini menjelaskan kemungkinan penggunaan perusahaan-perusahaan tersebut sebagai elemen utama dalam suatu holding.

Namun bagi perusahaan yang memiliki kekayaan intelektual atau terlibat dalam pembiayaan, biasanya tidak ada manfaat yang diberikan. Dalam hal ini, masalah optimalisasi perpajakan mereka, yang mana struktur komposit banyak digunakan, adalah akut. Ini berarti bahwa persegi panjang dalam diagram mungkin mewakili bukan satu badan hukum, tetapi satu atau beberapa struktur gabungan: misalnya, sebuah perusahaan di Antillen Belanda dapat memiliki kekayaan intelektual, namun izin untuk menggunakan kekayaan intelektual tersebut akan dikeluarkan melalui lembaga khusus. dibuat perusahaan Belanda (diagram seperti itu lebih rasional dari sudut pandang pajak).

Ketika perusahaan asing membagikan dividen kepada pemegang sahamnya di negara tempat perusahaan tersebut didaftarkan, seperti halnya di Rusia, mereka dapat dikenakan pemotongan pajak atas dividen. Jika, ketika membayar dividen dari satu negara kena pajak ke negara kena pajak lainnya, tarif pemotongan pajak biasanya dikurangi berdasarkan perjanjian internasional antara negara-negara tersebut, maka ketika membagikan dividen ke berbagai jenis struktur luar negeri (termasuk “instrumen kepemilikan perantara”), masalah tersebut meminimalkan pemotongan pajak muncul sangat akut dan tidak memiliki solusi yang jelas. Dengan demikian, dividen yang dibagikan oleh perusahaan Swiss kepada pemegang sahamnya - perusahaan luar negeri - akan dikenakan pajak pemotongan sebesar 35%.

Terakhir, penerima manfaat dari perusahaan induk yang menerima pendapatan dari strukturnya akan dikenakan pajak atas pendapatan mereka berdasarkan hukum negara tempat mereka tinggal. Jadi, di Rusia pajak penghasilan individu dibebankan, seperti diketahui, pada tingkat 13%, dan jika pendapatan ini merupakan dividen - 9%. Mari kita perhatikan bahwa undang-undang di banyak negara maju di dunia memberikan kemungkinan perpajakan atas pendapatan penduduk bahkan atas pendapatan perusahaan asing yang tidak didistribusikan (dalam bentuk dividen), jika perusahaan asing dikendalikan oleh penduduk tersebut. Namun di Rusia, hal ini belum ada. Jadi, hanya jumlah yang benar-benar ditransfer ke penerima - warga negara Rusia (tidak peduli ke rekening Rusia atau asing) yang akan dikenakan pajak.

Seperti yang bisa kita lihat, terdapat cakupan tindakan yang cukup luas dalam perencanaan pajak internasional, yaitu minimalisasi hukum perpajakan atas bagian asing dari perusahaan induk. Melalui pemilihan yurisdiksi yang tepat untuk mendaftarkan perusahaan asing, redistribusi arus keuangan di antara mereka, serta penggunaan struktur gabungan, sebagai suatu peraturan, dimungkinkan untuk secara signifikan mengurangi kerugian pajak yang diakibatkannya.

Kepemilikan yang ideal: struktur organisasi (manajerial).

Panah menunjukkan hubungan kontrol. Lingkaran menunjukkan jenis pusat pertanggungjawaban.

CD – pusat pendapatan.

CR adalah pusat biaya.

CPU adalah pusat keuntungan.

CI adalah pusat investasi.

Seperti yang Anda lihat, struktur kendali sebagian besar mereplikasi struktur kepemilikan, meskipun tidak sepenuhnya. Pada prinsipnya ideologi membangun struktur perusahaan holding justru semaksimal mungkin sesuai dengan struktur kepengurusan. Hal ini memungkinkan untuk mengatur secara alami hubungan antara manajemen di berbagai tingkatan berdasarkan peraturan perundang-undangan perusahaan. Misalnya, direktur umum perusahaan induk Rusia, sebagai perwakilan sah dari pemegang saham tunggal subholding khusus, berhak menunjuk dan memberhentikan direktur umum subholding tersebut.

Namun, ketika sebuah perusahaan pengelola dibentuk di dalam holding, korespondensi antara struktur perusahaan dan manajemen agak terganggu. Perusahaan pengelola diberikan kendali atas seluruh atau sebagian divisi induk, yang mungkin diinginkan karena alasan integritas dan efisiensi pengendalian. Pada saat yang sama, ia bukan (lebih tepatnya, belum tentu) menjadi pemegang saham atau peserta dalam divisi induk yang dikelolanya. Namun, pada dasarnya, perusahaan induk dan manajemen Rusia merupakan satu pusat tanggung jawab (jenisnya adalah pusat investasi). Seringkali perusahaan induk itu sendiri adalah perusahaan pengelola, sehingga tidak dibentuk badan hukum terpisah untuk menjalankan fungsi ini.

Pada akhirnya, seluruh struktur yang dibuat dikendalikan oleh penerima manfaat dari holding. Perlu dicatat bahwa semakin “bertingkat” struktur perusahaan induk, semakin tidak langsung pengendaliannya, semakin banyak kekuasaan yang sebenarnya diberikan kepada para manajer (bagian Rusia) dari perusahaan induk tersebut. Khususnya, jika terdapat pemegang saham minoritas di “lantai atas”, maka kemampuan mereka untuk mempengaruhi bagian substantif bisnis menjadi lebih kecil, semakin banyak “lantai” yang dimiliki perusahaan tersebut.

Finalisasi proyek

Proyek holding standar yang dipertimbangkan memerlukan penyempurnaan lebih lanjut tergantung pada tugas yang ditetapkan dalam kasus tertentu. Sebenarnya inilah tugas konsultan restrukturisasi.

Pertama-tama, Anda harus memutuskan struktur perusahaan dari holding, yaitu membuang elemen-elemen yang tidak diperlukan dalam hal ini (misalnya, perusahaan pembiayaan tidak diperlukan) atau menambahkan elemen yang hilang (misalnya, yang lain “ lantai” perusahaan sub-perumahan diperlukan). Penting juga untuk memilih bentuk organisasi dan hukum yang optimal dari badan hukum yang sedang didirikan, dan untuk perusahaan asing, juga negara pendaftarannya. Pada tahap ini, pertimbangan transparansi investasi dan perlindungan aset memegang peranan penting.

Selanjutnya, Anda perlu merencanakan nilai absolut arus keuangan, berdasarkan spesifikasi bisnis, serta pertimbangan perpajakan. Ada kebebasan bermanuver yang cukup signifikan di sini: misalnya, keuntungan perusahaan dapat didistribusikan kembali baik melalui dividen maupun melalui mekanisme transfer pricing. Secara umum, masalah ini merupakan masalah optimasi yang kompleks, namun dalam situasi tertentu seringkali memiliki solusi yang lebih atau kurang jelas.

Terakhir, bagian terpenting dalam penyelesaian proyek induk adalah pembuatan diagram organisasi (manajerial). Jika struktur skala besar yang digambarkan dalam gambar kita kurang lebih bersifat universal, maka pengembangan “struktur mikro” manajemen adalah tugas yang murni individual, diselesaikan dalam setiap kasus secara terpisah, berdasarkan kondisi dan persyaratan tertentu.

Tugas para pendiri holding (atau konsultannya) adalah, dengan memvariasikan parameter bebas (jumlah relatif aliran keuangan, bentuk badan hukum, ketentuan dokumen undang-undang, dll.) untuk mencapai kepatuhan maksimum seluruh struktur dengan persyaratan yang dinyatakan untuk itu (integritas pengendalian, optimalisasi perpajakan, dll).

Bagian Rusia dan bagian asing

Mari kita perhatikan perbedaan signifikan antara tugas-tugas yang diselesaikan ketika "merancang" bagian holding Rusia dan asing. Jika di pihak Rusia pertimbangan utamanya adalah, sebagai suatu peraturan, integritas kontrol, optimalisasi keuangan dan transparansi investasi, maka di pihak luar negeri pertimbangan untuk meresmikan hubungan kepemilikan dan perlindungan aset, serta pertimbangan perpajakan, biasanya tampil kedepan.

Jadi, salah satu masalah terpenting dalam pengembangan holding bagian Rusia adalah tugas memastikan kontrol manajemen pusat atas tindakan manajer tingkat bawah (khususnya, kepala organisasi produksi). Penyelesaiannya menggunakan teknik-teknik seperti membatasi kekuasaan manajer berdasarkan dokumen undang-undang divisi, menunjuk perusahaan pengelola sebagai satu-satunya badan eksekutif divisi (dengan dikeluarkannya surat kuasa kepada manajer sebenarnya), dll.

Dalam pengembangan bagian asing, masalah yang khas adalah pilihan yurisdiksi yang optimal untuk pembentukan perusahaan induk induk dan divisi asing lainnya dari induk tersebut. Seringkali pilihan ini ditentukan semata-mata oleh pertimbangan perpajakan (misalnya, perusahaan perdagangan asing biasanya didirikan di zona lepas pantai “klasik”, dan perusahaan yang memiliki kekayaan intelektual berada di negara yang memiliki perjanjian pajak yang menguntungkan dengan Rusia). Ketika memilih negara pendaftaran perusahaan induk, kekhasan undang-undang perusahaan di negara ini tidak kalah pentingnya, karena mengatur hubungan antara pemilik perusahaan induk, hak-hak pemegang saham minoritas, dll.

Kesimpulan

Sebagai kesimpulan, kami tekankan sekali lagi bahwa “proyek” holding yang dipertimbangkan tidak sepenuhnya ideal, tetapi menggabungkan berbagai “jenis idealitas”. Artinya, berisi alat yang dirancang untuk memecahkan berbagai masalah. Jika suatu tugas tertentu tidak bermanfaat dalam kasus tertentu, kehadiran alat untuk menyelesaikannya mungkin tidak berguna atau bahkan berbahaya untuk menyelesaikan masalah lain. Dengan demikian, instrumen yang mengakumulasi keuntungan dalam struktur asing mengurangi daya tarik investasi dari bagian holding Rusia. Oleh karena itu, proyek yang sedang dipertimbangkan harus diperlakukan secara kreatif, sebagai alasan untuk berpikir, dan bukan sebagai dogma. Setelah membuat reservasi ini, kami tetap kembali pada gagasan bahwa rancangan proyek yang dipertimbangkan dalam banyak hal bersifat universal dan mewakili dasar yang sehat untuk mulai bekerja dalam menciptakan perusahaan induk internasional. Disarankan untuk mempercayakan pengembangan proyek ke tahap dokumentasi teknis (dokumen hukum divisi induk, templat kontrak, dll.) kepada spesialis.

Strategi pembangunan Federasi Rusia hingga tahun 2010 mengidentifikasi modernisasi ekonomi sebagai isu prioritas. Dalam dekade terakhir reformasi Rusia, berbagai tujuan telah dikedepankan sebagai prioritas: denasionalisasi dan privatisasi; stabilisasi keuangan, restrukturisasi, transformasi pasar; pembentukan infrastruktur pasar; pertumbuhan ekonomi. Esensi, signifikansi, dan kelayakannya berbeda, tetapi hubungannya jelas: denasionalisasi dan privatisasi adalah momen penting dalam transformasi pasar; stabilisasi keuangan memerlukan infrastruktur pasar yang efisien; pertumbuhan ekonomi harus didasarkan pada restrukturisasi perusahaan yang efektif.

Perubahan sistem sosial ekonomi, yang mencakup perusahaan-perusahaan dengan berbagai bentuk kepemilikan, atau blok-bloknya masing-masing, terjadi terus-menerus. Perubahan-perubahan ini bervariasi dalam kedalamannya (pergeseran karakteristik kuantitatif dari parameter tertentu dari sistem dalam kerangka kualitas sebelumnya atau transisi ke keadaan kualitatif lainnya), dalam intensitas dari waktu ke waktu dan di alam (tingkat dan kecepatan perubahan yang berbeda, evolusioner atau tipe revolusioner), dalam cakupan elemen-elemen sistem (perubahan menyangkut hubungan individualnya atau keseluruhan sistem secara keseluruhan, yaitu seluruh sistem), dalam hal hubungan dan peran faktor obyektif dan subyektif. Perubahan-perubahan ini merupakan proses obyektif, namun dirangsang dan diperkuat oleh aktivitas subyektif yang ditentukan oleh politik.

Dalam praktik ekonomi Rusia, konsep “reformasi” dan “restrukturisasi” baru-baru ini banyak digunakan, meskipun banyak peneliti atau praktisi mencoba menafsirkan istilah-istilah ini dengan cara mereka sendiri. Akibatnya, konsep-konsep yang berbeda sering kali dibingungkan atau penafsiran sepihak digunakan.

Secara formal, reformasi dapat disebut sebagai inovasi dalam bentuk apa pun, biasanya bersifat progresif.

Pembaruan(reformasi, kebijakan reformasi) - perubahan prinsip-prinsip operasi perusahaan, berkontribusi pada perbaikan manajemen, peningkatan efisiensi produksi dan daya saing produk, produktivitas tenaga kerja, pengurangan biaya produksi, peningkatan hasil keuangan dan ekonomi.Mekanisme utama reformasi adalah orientasi kegiatan perusahaan terhadap pasar. Dalam hal ini, banyak perusahaan melakukan segala kemungkinan untuk merespons kebutuhan pasar dan perubahannya secara optimal dan fleksibel. Seringkali hal ini memerlukan, pertama-tama, perubahan dalam struktur organisasi, yaitu. mereformasi sistem manajemen perusahaan.

Konsep “perusahaan yang melakukan reformasi” didefinisikan dalam Keputusan Pemerintah Federasi Rusia tanggal 30 Oktober 1997 No. 1373, Perintah Kementerian Perekonomian Rusia tanggal 1 Oktober 1997 No. 188 dan lampirannya. Reformasi didefinisikan di dalamnya sebagai perubahan prinsip-prinsip operasi perusahaan yang bertujuan untuk merestrukturisasi mereka. “Model (Perkiraan) Program Reformasi Perusahaan” membahas tentang pencapaian tujuan reformasi melalui restrukturisasi perusahaan. Perlu dicatat bahwa arah utama reformasi perusahaan adalah sebagai berikut:

– identifikasi dan penghapusan hak-hak pemegang saham yang dilanggar (untuk perusahaan saham gabungan);

– inventarisasi properti dan restrukturisasi kompleks properti perusahaan;

– penilaian pasar atas aset perusahaan;

– analisis posisi perusahaan di pasar, kegiatan keuangan dan ekonominya serta efisiensi manajemen perusahaan;

– pengembangan strategi pengembangan usaha;

– pelatihan dan pelatihan ulang personel.

Dari dokumen-dokumen ini dapat disimpulkan bahwa proses restrukturisasi hanya menyangkut kompleks properti perusahaan.

Diusulkan oleh I.I. Mazur dan V.D. Pendekatan Shapiro terhadap transformasi dalam suatu perusahaan ketika perubahan menjadi lebih kompleks adalah yang paling masuk akal, karena didasarkan pada logika proses dan aspek objek perubahan. Inti dari pandangan mereka tentang konsep “reformasi” dan “restrukturisasi” suatu perusahaan adalah dengan mempertimbangkan proses perubahan dalam perusahaan berdasarkan kompleksitasnya: reorganisasi - reformasi - restrukturisasi. Oleh karena itu, restrukturisasi mencakup reformasi dan reorganisasi.

Reorganisasi– restrukturisasi, penataan kembali suatu badan hukum (legal badan), yang berarti penghentian kegiatan suatu badan hukum tertentu (badan) tanpa likuidasi urusan dan harta benda, diikuti dengan pendaftaran negara atas badan hukum baru.

Karena struktur sistem menjamin pelestarian sifat-sifat dasarnya selama berbagai perubahan internal dan eksternal, cara (metode) utama untuk mereformasi sistem adalah dengan mengubah strukturnya - restrukturisasi.

Restrukturisasi harus dipahami sebagai transformasi menyeluruh suatu perusahaan, yang dikaitkan dengan perubahan komponen struktural yang melekat - produksi, informasi, dan struktur organisasi. Pada saat yang sama, perubahan mungkin terjadi di sejumlah struktur penting: properti, proses bisnis, proses teknologi, aset dan kewajiban, personel, dll. Dengan kata lain, restrukturisasi dapat mencakup perbaikan struktur dan fungsi manajemen, mengatasi backlog dalam aspek kegiatan teknis dan teknologi, memperbaiki kebijakan keuangan dan ekonomi dan, atas dasar ini, meningkatkan efisiensi produksi, daya saing produk, meningkatkan produktivitas tenaga kerja, mengurangi produksi. biaya, dan meningkatkan hasil keuangan dan ekonomi. Fitur karakteristik restrukturisasi adalah kompleksitas dari transformasi yang sedang berlangsung. Sebagai akibat dari restrukturisasi, keadaan perusahaan berubah dan beralih ke kondisi operasi baru yang sesuai dengan perubahan kondisi lingkungan eksternal.

Restrukturisasi perusahaan mencakup hal-hal berikut:

1) melaksanakan serangkaian tindakan organisasi, teknis, keuangan yang memungkinkan perusahaan memulihkan daya saingnya;

2) perubahan yang kompleks dan saling terkait dalam struktur yang menjamin berfungsinya perusahaan secara keseluruhan;

3) setiap perubahan dalam produksi, struktur modal atau kepemilikan yang bukan merupakan bagian dari siklus bisnis sehari-hari perusahaan, yang seringkali mengakibatkan perubahan status perusahaan;

4) memastikan efisiensi penggunaan sumber daya produksi, yang mengarah pada peningkatan nilai bisnis.

Status perusahaan– status hukum suatu perusahaan dalam peredaran harta benda, jika dianggap sebagai salah satu jenis organisasi dan bentuk hukum suatu badan hukum.

Restrukturisasi mengacu pada perubahan dalam struktur organisasi dan bisnis suatu perusahaan (aset, properti, keuangan, manajemen, personel, dll.), serta mekanisme interaksi yang sesuai antara departemen dan sistem manajemennya.

Contohnya adalah tindakan swasta untuk restrukturisasi keuangan (misalnya, restrukturisasi utang) atau restrukturisasi organisasi (perubahan bentuk hukum, struktur organisasi, pengurangan jumlah tingkat hierarki manajemen, perubahan bidang subordinasi, koordinasi, pertukaran informasi) , peningkatan sistem manajemen perusahaan individu. Seringkali, restrukturisasi melibatkan perubahan struktur modal saham dan kompleks properti.

Perubahan organisasi yang signifikan sebagai bagian dari proses restrukturisasi meliputi transformasi elemen produksi, pengenalan divisi dan unit baru, likuidasi unit struktural dengan produktivitas rendah, pemisahan fasilitas produksi individu menjadi perusahaan mandiri, penggabungan divisi, akuisisi perusahaan lain. , dll.

Restrukturisasi memungkinkan Anda untuk secara harmonis menggabungkan semua aspek kegiatan perusahaan: optimalisasi komprehensif sistem fungsi perusahaan sesuai dengan persyaratan lingkungan eksternal dan strategi pengembangan yang dikembangkan mengarah pada perbaikan mendasar dalam manajemen, peningkatan efisiensi dan daya saing produksi. dan produk manufaktur berdasarkan pendekatan manajemen modern, termasuk metodologi manajemen mutu, rekayasa ulang proses bisnis, teknologi Informasi dan sistem, dll.

Restrukturisasi berhubungan dengan perusahaan sebagai suatu bisnis (entitas ekonomi), sedangkan reformasi secara tradisional lebih dikaitkan dengan perusahaan sebagai suatu entitas ekonomi. Reorganisasi, pada gilirannya, paling sering dipahami dalam arti kata yang lebih sempit - sebagai transformasi struktural suatu perusahaan atau sekelompok perusahaan.

Reformasi tersebut terutama mencakup aspek produksi dan ekonomi: mengubah prinsip operasi perusahaan membantu meningkatkan manajemen, meningkatkan efisiensi produksi dan daya saing produk, serta produktivitas tenaga kerja, mengurangi biaya produksi, dan meningkatkan hasil kinerja keuangan dan ekonomi.

Konsep “reformasi perusahaan” sebagai suatu kompleks transformasi diilustrasikan oleh usulan yang diajukan oleh M.D. Klasifikasi bangau tentang jenis transformasi pada suatu perusahaan tergantung pada kriterianya (Tabel 2).

Meja 2

Klasifikasi transformasi di perusahaan

Kriteria	Jenis konversi
	Jangka pendek (operasional) Jangka panjang
Alasan inisiasi	Pencegahan (proaktif) Krisis (dalam kondisi krisis)
Tingkat transformasi	Transformasi di bidang ini: faktor internal faktor eksternal
Konten fungsional	Struktural Organisasi Produksi Manajerial Personil Keuangan Informasi
Jenis strategi transformasi	Transformasi dalam: strategi ofensif strategi defensif
Ubah Model	Evolusioner Revolusioner

Konsep “reformasi perusahaan” bersifat komprehensif, mencakup berbagai bidang kegiatan ekonomi (komponen, opsi) dan transformasinya, yaitu: restrukturisasi, reorganisasi (spin-off, divisi, merger), perubahan bentuk kepemilikan dan teknologi produksi, dll. Dalam hal ini, saat ini perlu untuk memperjelas semua konsep ini dan menyusunnya dalam satu sistem, karena konsep-konsep tersebut menjadi ciri seluruh proses reformasi untuk pindah ke tingkat perkembangan baru perusahaan-perusahaan Rusia.

Kedalaman dan skala permasalahan perusahaan mungkin berbeda-beda dan memerlukan penanganan yang tepat pendekatan yang berbeda sebelum restrukturisasi: perusahaan mungkin mengalami kekurangan uang tunai dan tekanan dari kreditor dan berada di ambang kebangkrutan, atau mungkin tidak menghasilkan keuntungan untuk beberapa waktu atau secara signifikan kurang efisien dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri tertentu. Baik pendekatan terhadap proses restrukturisasi maupun rangkaian solusi desain yang tersedia sangat bergantung pada keadaan perusahaan. Hasilnya, tiga jenis utama restrukturisasi dapat dibedakan:

Restrukturisasi sanitasi – berupaya untuk menghidupkan kembali perusahaan-perusahaan yang bermasalah guna meningkatkan nilainya demi kepentingan seluruh pemangku kepentingan.

Restrukturisasi adaptif adalah serangkaian tindakan, teknologi, dan alat yang memungkinkan perusahaan beradaptasi dengan kebutuhan pasar dalam waktu singkat.

Restrukturisasi ke depan adalah transformasi komprehensif suatu perusahaan, yang dikaitkan dengan perubahan komponen struktural yang melekat - produksi, informasi dan struktur organisasi yang berkontribusi pada peningkatan nilai bisnis di masa depan.

• Mengapa repot-repot merestrukturisasi perusahaan?
• Metode restrukturisasi mana yang harus dipilih
• Bagaimana menghindari kesalahan umum

Di bawah restrukturisasi perusahaan manajer memahami berbagai hal: mulai dari mengoptimalkan struktur organisasi hingga mengelola aset non-inti. Pada artikel ini saya akan mencoba memperjelas tujuan dan metode restrukturisasi dan berbicara tentang kesalahpahaman umum dan kesalahan manajer.

Kapan harus melakukan restrukturisasi perusahaan

Tujuan utama restrukturisasi perusahaan adalah untuk membawa sistem bisnis ke keadaan yang memenuhi tuntutan pemilik. Kesulitannya adalah pemilik seringkali kesulitan memberikan definisi yang jelas tentang aspirasi mereka dan dalam 99% kasus mereka menginginkan “tombol hijau besar - tekan dan selesai!”

Evgeniy Demin, Direktur Umum dan pemilik SPLAT, berbagi dengan kami rahasia mempromosikan perusahaan, meskipun pasar sedang sibuk.

Juga di artikel Anda akan menemukan 4 kompetensi inti perusahaan untuk ikut serta.

Karena setiap kasus bersifat unik, maka jangkauan tujuan dan sasaran yang dirancang untuk diselesaikan oleh program restrukturisasi sangatlah besar. Namun, tantangan juga selalu ada. Misalnya, memperoleh hasil finansial dan ekonomi. Bisa juga dengan kebangkrutan suatu aset untuk menghapus utang dan beban pajak (yang paling sederhana), dan meningkatkan transparansi perusahaan untuk meningkatkan daya tarik investasi (yang paling canggih). Pemilik dan manajemen merumuskan tugas keuangan dan ekonomi dengan cukup percaya diri. Untuk mencapai tujuan tersebut, konsultan dan spesialis internal hampir selalu menawarkan solusi yang jelas, biasanya hanya melibatkan restrukturisasi sebagian. Restrukturisasi skala penuh dilakukan ketika keputusan operasional sederhana tidak sesuai dengan pemilik.

Semua metode restrukturisasi perusahaan dapat dibagi menjadi dua kelompok:

• bertujuan untuk mengubah infrastruktur bisnis (struktur aset, kepemilikan dan sistem manajemen properti);
• bertujuan untuk mengubah sistem manajemen (struktur kerja, divisi, tanggung jawab, wewenang, kompetensi, dll).

Pembagiannya bersifat kondisional, karena hasilnya dapat saling bersinggungan, saling melengkapi bahkan bertentangan. Setiap metode memiliki keterbatasannya sendiri, yang saya usulkan untuk dibicarakan lebih detail.

Mengubah infrastruktur bisnis

Metode restrukturisasi yang bertujuan mengubah infrastruktur bisnis termasuk yang paling sulit diterapkan. Berlawanan dengan anggapan umum, pencapaian target infrastruktur bisnis tidak hanya mungkin dilakukan melalui transaksi M&A (merger dan akuisisi) atau perubahan struktur kepemilikan. Tujuan yang sama dapat dicapai dengan membuat aliansi strategis dan menggunakan outsourcing (lihat. meja 1). Metode-metode ini memiliki keterbatasan yang signifikan sehingga sulit diterapkan dalam perekonomian Rusia yang dinamis. Inilah yang utama:

1. Kekurangan pengacara yang berkualitas tentang hukum perusahaan dan perpajakan (Rusia dan internasional).
2. Kurangnya peraturan perundang-undangan: kurangnya kerangka legislatif yang memadai, praktik penegakan hukum, dan mekanisme yang diakui publik untuk menerapkan undang-undang yang ada.
3. Kriminalisasi perekonomian.
4. Ketidakmampuan dan ketakutan untuk bekerja sama. Di Rusia, seperti di negara mana pun dengan ekonomi pasar muda, gaya manajemen kewirausahaan (wirausaha) berlaku, yang menyiratkan pemusatan kekuasaan di satu tempat. Tidak ada pembicaraan tentang pendelegasian wewenang (misalnya, pengambilan keputusan, pelaksanaan fungsi pengawasan). “Menarik uang dari seluruh pembukaan lahan” - begitulah cara seorang pengusaha mendefinisikan strateginya, dan sebagian besar menganut sudut pandang yang sama. Di Rusia, hampir tidak ada praktik untuk menyimpulkan, mengamati, dan melaksanakan kontrak jangka panjang dengan cermat, yang tanpanya aliansi strategis yang saling menguntungkan maupun outsourcing yang efektif tidak akan mungkin terjadi.
5. Cakrawala perencanaan kecil. Aliansi strategis dan outsourcing setidaknya tidak menguntungkan dalam jangka pendek. Dampak ekonomi nyata dari metode restrukturisasi tersebut dapat diperoleh dalam dua hingga tiga tahun, dan manajemen dalam negeri masih takut akan ketidakpastian negara, meskipun secara obyektif ekonomi makro Rusia telah stabil. Selain itu, aliansi strategis dan outsourcing aktivitas non-inti memberikan profitabilitas yang relatif rendah, sehingga menjadikannya tidak menarik di pasar Rusia yang berkembang pesat.

Perubahan sistem kendali

Dengan bantuan metode kelompok ini, prinsip-prinsip manajemen dalam perusahaan, teknologi dan metode pelaksanaan kegiatan direvisi. Wewenang dan tanggung jawab didistribusikan dengan cara baru, tolok ukur fisik (terukur) dan sistem perhitungan remunerasi direvisi. Secara konvensional, tiga jenis metode yang bertujuan untuk mengubah sistem manajemen dapat dibedakan (lihat. meja 2).

Berbeda dengan metode pengelolaan infrastruktur bisnis, metode restrukturisasi sistem manajemen memerlukan keterlibatan konsultan pihak ketiga. Logikanya, jika anggota staf memiliki kompetensi dan keterampilan yang memadai, maka rekayasa ulang tidak diperlukan; para spesialis seharusnya sudah melakukan sendiri pekerjaan yang diperlukan.

Kekurangan metode indikatif

Kerugian utama metode indikatif adalah bahaya formalisasi yang berlebihan. Ketika kriteria evaluasi diformalkan, karyawan berusaha keras untuk mencapai indikator, melupakan esensi aktivitas mereka, meskipun indikator tersebut bertentangan dengan tujuan bisnis. Dan intinya bukanlah bahwa karyawan berhenti melihat hutan untuk melihat pepohonannya, namun sistem memaksa mereka untuk melakukan hal tersebut. Izinkan saya memberi Anda contoh nyata. Jasa keuangan dan ekonomi perusahaan pertambangan dan metalurgi terbesar itu menolak menerima kapal kontainer yang dibangun di luar negeri karena kapasitasnya melebihi rencana. Kontrak tersebut mengatur lintasan es setebal 1,5 meter dengan kecepatan dua knot, dan selama uji coba laut kapal dengan percaya diri membuat tiga knot. Tampaknya, bersukacitalah, kapal itu melaju lebih cepat, yang berarti kapal itu dirancang dan dibangun dengan hemat. Namun para ekonom, seperti yang mereka katakan, berusaha keras dan menolak menerima penerimaan kapal tersebut hanya karena model ekonomi mereka tidak stabil karena perubahan kecepatan lintasan es.

Pengabaian manajemen operasional. Ini adalah kelemahan signifikan kedua dari model indikatif, yang disebabkan oleh fakta bahwa beberapa karyawan mulai percaya begitu saja pada indikator. Saya mengawasi pengembangan dan penerapan Balanced Scorecard (BSC) di sebuah perusahaan jasa keuangan terkemuka. Terlepas dari kenyataan bahwa metode ini merupakan alat manajemen strategis, manajemen perusahaan memutuskan untuk memperluas pengaruhnya pada pekerjaan seluruh perusahaan. Akibatnya, pada penguraian indikator tingkat ketiga, diagram hubungan (formal dan yang dapat diformalkan dengan lemah) adalah sesuatu yang samar-samar mengingatkan pada gumpalan kapas yang robek. Ada begitu banyak hubungan ini sehingga pada cetakan A0 (120 kali 130 cm), beberapa di antaranya dapat diidentifikasi dengan susah payah. Mereka mencoba memperbaiki situasi dengan bantuan sistem komputasi yang dibangun berdasarkan solusi SAP, tetapi ini hanya memperburuk situasi. SAP menawarkan solusi yang baik, namun dalam kasus ini sistemnya menjadi begitu rumit sehingga pengembangnya sendiri tidak lagi mengerti di mana mereka memiliki apa.

Ada bahaya melangkah terlalu jauh ketika menetapkan tingkat kualitas yang dapat diterima. Seringkali, metode ahli digunakan untuk menentukan kriteria kualitas (yang menjadi dasar pemrosesan data statistik untuk TQM dan SixSigma). Dengan kata lain, kriteria kualitas ditentukan bukan berdasarkan keinginan konsumen (mahal untuk mengetahuinya), tetapi berdasarkan pendapat pekerja produksi yang berwibawa (jauh lebih murah untuk mengidentifikasinya - ahlinya adalah karyawan kita sendiri) . Seringkali mereka adalah orang-orang berlatar belakang Soviet yang menetapkan standar kualitas begitu tinggi sehingga biaya untuk mencapainya membuat produksi menjadi tidak efektif.

Kekurangan metode organisasi dan teknologi

Rekayasa ulang tidak cocok untuk semua perusahaan. Standardisasi, “mengurangi kelebihan lemak,” dan penekanan hanya pada operasi produktif adalah hal yang baik jika terdapat proses berulang yang dapat diformalkan. Misalnya pada industri yang menggunakan teknologi standar dan menghasilkan produk yang diproduksi secara massal dan berumur panjang. Metode organisasi dan teknologi telah terbukti baik di perusahaan manufaktur besar dengan pasar dan pemasok yang terbentuk dengan jelas yang memproduksi produk standar. Saat menghilangkan hal-hal yang tidak perlu, perlu diingat bahwa setelah rekayasa ulang klasik, lebih dari 70% perusahaan mengalami kesulitan dalam pertumbuhan dan perkembangan dalam jangka waktu menengah (tiga hingga lima tahun). Rekayasa ulang klasik layak dilakukan jika Anda menginginkan efek ekonomi jangka pendek (satu hingga dua tahun), misalnya, untuk menjual perusahaan dengan harga lebih tinggi. Bagi usaha kecil dan menengah yang bertahan dengan fleksibilitas dan mobilitas, formalisasi yang kaku sangatlah berbahaya, hal ini 100% menghilangkan kemampuan mereka untuk bertahan hidup.

Restrukturisasi organisasi dan teknologi memicu pergantian staf. Setelah memformalkan dan menstandardisasi kegiatannya, perusahaan tidak lagi membutuhkan spesialis khusus. Dari segi biaya dan keberlanjutan proses produksi, yang lebih dibutuhkan bukanlah tenaga profesional, melainkan komputer, robot, atau karyawan berketerampilan rendah yang secara disiplin mengikuti peraturan. Karyawan perusahaan yang menjalani prosedur formalisasi memahami hal ini dengan sangat baik. Akibatnya, pergantian staf meningkat dan efisiensi sistem secara keseluruhan menurun.

Kerugian dari metode kemanusiaan

Kerugian utama adalah tingginya tingkat tanggung jawab sosial pemberi kerja. Personil yang terlibat dalam persiapan dan pengambilan keputusan, mendalami tujuan bisnis dan menganggap masalah perusahaan sebagai masalah mereka sendiri tidak akan memaafkan pemberi kerja karena mengabaikan kebutuhan mereka. Ini akan dianggap sebagai pengkhianatan. Di sisi lain, tanggung jawab sosial perusahaan yang berlebihan dan manajemen yang bersuara lembut dapat menyebabkan kepasifan personel dan ketergantungan sosial.

Metode kemanusiaan menuntut mereka yang menerapkannya memiliki kualifikasi tinggi dan kemauan yang kuat. Izinkan saya memberi Anda sebuah contoh. Di salah satu perusahaan manufaktur terjadi masalah personalia, bahkan bukan masalah, tapi bencana. Orang-orang sama sekali tidak tertarik dengan pekerjaan mereka. Pada musim semi, para pekerja berhenti dan pergi menanam kentang, dan pada musim gugur, setelah panen, mereka kembali ke perusahaan. Pemilik pabrik dengan tegas menolak kenaikan dana upah dan berganti secara teratur Direktur Jenderal pabrik karena kegagalan target musim panas yang direncanakan. Solusi sederhana dan sangat indah ditemukan: karyawan di keempat bengkel pabrik menerima seragam baru, dan setiap bengkel memiliki warnanya sendiri. Dilarang keras mengenakan pakaian lain di wilayah tersebut. Pengecualiannya adalah manajemen, tamu (harus mengenakan helm putih) dan karyawan yang kembali atau berangkat bekerja. Sebulan kemudian, terdapat pembedaan tegas antara “kawan dan lawan” berdasarkan warna seragam, dan disiplin kerja meningkat. Pemiliknya sangat senang: bahkan di kota, orang mulai mengasosiasikan diri mereka dengan tanaman tersebut. Dana insentif material hampir tidak tumbuh, namun dampaknya luar biasa. Kelompok kerja sendiri mulai membasmi parasit dan pemabuk, dan beberapa spesialis yang berkualifikasi kembali ke pabrik. Pada musim semi, ketika tiba waktunya untuk mengeluarkan satu set pakaian kerja baru, pemilik memutuskan untuk tidak membuang-buang uang dan membatalkan diferensiasi warna tim. Sebagai tanggapan, para pekerja menciptakan serikat pekerja yang bersatu dan tangguh, yang pada musim panas memaksa pemilik untuk menaikkan harga pekerjaan. Setahun kemudian, pabrik tersebut kembali ke kondisi sebelumnya yang menyedihkan: pekerjaan yang ceroboh, kecerobohan umum, dan ketergantungan sosial, tetapi sekarang kepentingan para pekerja, bahkan para pemabuk terakhir, terlindungi. Akibatnya, pabrik tersebut dijual kepada pemilik baru, yang membubarkan semua orang dan mendirikan fasilitas penyimpanan di keempat bengkel.

Selalu gunakan akal sehat

Terakhir, saya ingin mengingatkan sekali lagi bahwa restrukturisasi bukanlah tujuan, melainkan sarana. Manajemen harus memiliki pemahaman yang jelas tentang apa yang ingin dicapai pada akhirnya. Restrukturisasi tidaklah mudah: Anda dapat membawa perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi, atau Anda dapat menyebabkan kerusakan yang tidak dapat diperbaiki. Anda tidak boleh begitu saja mengikuti salah satu metode, menyangkal metode lain - ini dapat menyebabkan konsekuensi terburuk. Hal utama dalam proses restrukturisasi adalah logika dan akal sehat, yang lainnya hanyalah bantuan dalam kerja keras dan melelahkan ini.

Dengan restrukturisasi, para manajer mempunyai arti yang berbeda-beda: dari mengoptimalkan struktur organisasi hingga mengelola aset non-inti. Pada artikel ini saya akan mencoba memperjelas tujuan dan metode restrukturisasi dan berbicara tentang kesalahpahaman umum dan kesalahan manajer.

Kapan harus melakukan restrukturisasi

Tujuan utama restrukturisasi– membawa sistem bisnis ke kondisi yang memenuhi persyaratan pemilik . Kesulitannya adalah pemilik seringkali kesulitan memberikan definisi yang jelas tentang aspirasi mereka dan dalam 99% kasus mereka menginginkan “tombol hijau besar - tekan dan selesai! " Karena setiap kasus bersifat unik, maka jangkauan tujuan dan sasaran yang dirancang untuk diselesaikan oleh program restrukturisasi sangatlah besar.

Namun, tantangan juga selalu ada. Misalnya, memperoleh hasil finansial dan ekonomi. Bisa juga dengan kebangkrutan suatu aset untuk menghapus utang dan beban pajak (yang paling sederhana), dan meningkatkan transparansi perusahaan untuk meningkatkan daya tarik investasi (yang paling canggih). Pemilik dan manajemen merumuskan tugas keuangan dan ekonomi dengan cukup percaya diri. Untuk mencapai tujuan tersebut, konsultan dan spesialis internal hampir selalu menawarkan solusi yang jelas, biasanya hanya melibatkan restrukturisasi sebagian. Restrukturisasi skala penuh dilakukan ketika keputusan operasional sederhana tidak sesuai dengan pemilik. Semua metode restrukturisasi dapat dibagi menjadi dua kelompok:

• bertujuan untuk mengubah infrastruktur bisnis (struktur aset, kepemilikan dan sistem manajemen properti);
• bertujuan untuk mengubah sistem manajemen perusahaan (struktur kerja, divisi, tanggung jawab, wewenang, kompetensi, dll).

Pembagiannya bersifat kondisional, karena hasilnya dapat saling bersinggungan, saling melengkapi bahkan bertentangan. Masing-masing metode ini memiliki keterbatasannya sendiri, yang saya usulkan untuk dibicarakan lebih detail.

Mengubah infrastruktur bisnis

Metode restrukturisasi yang bertujuan untuk mengubah infrastruktur bisnis, adalah salah satu yang paling sulit dalam hal implementasi. Berlawanan dengan anggapan umum, pencapaian target infrastruktur bisnis tidak hanya mungkin dilakukan melalui transaksi M&A (merger dan akuisisi) atau perubahan struktur kepemilikan. Tujuan yang sama dapat dicapai dengan membuat aliansi strategis dan menggunakan (lihat. meja 1).

Tabel 1 - Metode untuk mengubah infrastruktur bisnis

	Kemungkinan tujuan
Merger dan akuisisi	Pertumbuhan bisnis inti, mencapai skala ekonomi
	Akuisisi pemasok dan pelanggan strategis
	Redistribusi biaya dan risiko bisnis antar struktur yang berlokasi di negara atau zona pajak berbeda
Perubahan struktur kepemilikan	Merampingkan struktur kepemilikan, mencapai transparansi, menata aset berdasarkan prinsip kepemilikan pada suatu kelompok produk, wilayah, industri, dll.
	Memperumit struktur kepemilikan, mencapai ketidakjelasan, misalnya menyembunyikan pemilik sebenarnya dan mempersulit pengambilalihan yang tidak bersahabat, pengalihan beban pajak, dll.
	Penciptaan baru dan likuidasi obyek usaha lama
Aliansi strategis	Mengurangi risiko bisnis, pembagian dan koordinasi kerja
	Akses ke pasar baru, sumber daya dan teknologi baru
Pengalihdayaan	Fokus pada bisnis inti dan kompetensi, membuang aset-aset non-inti
	Mentransfer biaya ke pemasok non-inti
	Pengalihan risiko aktivitas non-inti ke pemasok pesaing

Metode-metode ini memiliki keterbatasan yang signifikan sehingga sulit diterapkan dalam perekonomian Rusia yang dinamis. Inilah yang utama:

1. Kekuranganmemenuhi syaratpengacara tentang hukum perusahaan dan perpajakan (Rusia dan internasional).
2. Kegagalanlegislatifperaturan: kurangnya kerangka legislatif yang memuaskan, praktik penegakan hukum, dan mekanisme yang diakui publik untuk menerapkan undang-undang yang ada.
3. Kriminalisasiekonomi.
4. KetidakmampuanDantakutbekerja sama. Di Rusia, seperti di negara mana pun dengan ekonomi pasar muda, gaya manajemen kewirausahaan (wirausaha) berlaku, yang menyiratkan pemusatan kekuasaan di satu tempat. Tidak ada pembicaraan tentang pendelegasian wewenang (misalnya, pengambilan keputusan, pelaksanaan fungsi pengawasan). “Menarik uang dari seluruh pembukaan lahan” - begitulah cara seorang pengusaha mendefinisikan strateginya, dan sebagian besar menganut sudut pandang yang sama. Di Rusia, hampir tidak ada praktik untuk menyimpulkan, mengamati, dan melaksanakan kontrak jangka panjang dengan cermat, yang tanpanya aliansi strategis yang saling menguntungkan maupun outsourcing yang efektif tidak akan mungkin terjadi.
5. Cakrawala perencanaan kecil. Aliansi strategis dan outsourcing setidaknya tidak menguntungkan dalam jangka pendek. Dampak ekonomi nyata dari metode restrukturisasi tersebut dapat diperoleh dalam dua hingga tiga tahun, dan manajemen dalam negeri masih takut akan ketidakpastian negara, meskipun secara obyektif ekonomi makro Rusia telah stabil. Selain itu, aliansi strategis dan outsourcing aktivitas non-inti memberikan profitabilitas yang relatif rendah, sehingga menjadikannya tidak menarik di pasar Rusia yang berkembang pesat.

Restrukturisasi tidaklah mudah: Anda dapat membawa perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi, atau Anda dapat menyebabkan kerusakan yang tidak dapat diperbaiki. Hal utama dalam proses restrukturisasi adalah logika dan akal sehat, yang lainnya hanyalah bantuan dalam kerja keras dan melelahkan ini.

Perubahan sistem kendali

Dengan bantuan metode kelompok ini, prinsip-prinsip manajemen dalam perusahaan, teknologi dan metode pelaksanaan kegiatan direvisi. Wewenang dan tanggung jawab didistribusikan dengan cara baru, tolok ukur fisik (terukur) dan sistem perhitungan remunerasi direvisi. Secara konvensional, tiga jenis metode yang bertujuan untuk mengubah sistem manajemen dapat dibedakan (lihat. meja 2).

Tabel 2 - Metodeperubahansistempengelolaan

	Kemungkinan tujuan
Indikatif (kriteria untuk mencapai hasil – indikator kinerja sedang direvisi). Contoh: metode MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma	Formalisasi kontrol, depersonalisasi sistem manajemen
	Penilaian efektivitas kinerja yang obyektif dan cepat (berdasarkan hasil nyata)
	Pembagian tanggung jawab, pembongkaran manajer puncak
	Optimalisasi biaya
Organisasi dan teknologi (merekayasa ulang proses bisnis, mengubah prinsip dan teknologi distribusi tenaga kerja). Contoh: sistem CRM, ERP, ISO, TMS	Rasionalisasi dan standarisasi kegiatan, peningkatan produktivitas tenaga kerja
	Otomatisasi operasi rutin
	Mengurangi pekerjaan dan biaya non-produksi
	Meminimalkan jumlah manajer menengah dan mengurangi birokrasi
Kemanusiaan (penggunaan potensi pegawai secara maksimal). Contoh: metode TQM, SixSigma, TMS, pendekatan McKinsey dan Accenture	Penyatuan penetapan tujuan di seluruh hierarki manajemen
	Debirokratisasi manajemen
	Pengembangan kemitraan sosial dalam manajemen (melibatkan karyawan dalam menyelesaikan masalah mendasar)

Berbeda dengan metode pengelolaan infrastruktur bisnis, metode restrukturisasi sistem manajemen memerlukan keterlibatan konsultan pihak ketiga. Logikanya, jika anggota staf memiliki kompetensi dan keterampilan yang memadai, maka rekayasa ulang tidak diperlukan; para spesialis seharusnya sudah melakukan sendiri pekerjaan yang diperlukan.

Kekurangan metode indikatif

Kerugian utama dari metode indikatif adalah bahaya yang berlebihanmalisasi. Ketika kriteria evaluasi diformalkan, karyawan berusaha keras untuk mencapai indikator, melupakan esensi aktivitas mereka, meskipun indikator tersebut bertentangan dengan tujuan bisnis. Dan intinya bukanlah bahwa karyawan berhenti melihat hutan untuk melihat pepohonannya, namun sistem memaksa mereka untuk melakukan hal tersebut. Izinkan saya memberi Anda contoh nyata. Jasa keuangan dan ekonomi perusahaan pertambangan dan metalurgi terbesar itu menolak menerima kapal kontainer yang dibangun di luar negeri karena kapasitasnya melebihi rencana. Kontrak tersebut mengatur lintasan es setebal 1,5 meter dengan kecepatan dua knot, dan selama uji coba laut, kapal dengan percaya diri mencapai tiga knot. Tampaknya, bersukacitalah, kapal itu melaju lebih cepat, yang berarti kapal itu dirancang dan dibangun dengan hemat. Namun para ekonom, seperti yang mereka katakan, tetap pada pendiriannya dan menolak menerima penerimaan kapal tersebut, karena perubahan kecepatan pergerakan es memerlukan penyesuaian pada model ekonomi mereka.

Menelantarkanoperasionalpengelolaan. Ini adalah kelemahan signifikan kedua dari model indikatif, yang disebabkan oleh fakta bahwa beberapa karyawan mulai percaya begitu saja pada indikator. Saya mengawasi pengembangan dan penerapan Balanced Scorecard (BSC) di sebuah perusahaan jasa keuangan terkemuka. Terlepas dari kenyataan bahwa metode ini merupakan alat manajemen strategis, manajemen perusahaan memutuskan untuk memperluas pengaruhnya pada pekerjaan seluruh perusahaan. Akibatnya, pada penguraian indikator tingkat ketiga, diagram hubungan (formal dan yang dapat diformalkan dengan lemah) adalah sesuatu yang samar-samar mengingatkan pada gumpalan kapas yang robek. Ada begitu banyak hubungan ini sehingga pada cetakan format A 0 (120 kali 130 cm), beberapa di antaranya dapat diidentifikasi dengan susah payah. Mereka mencoba memperbaiki situasi dengan bantuan sistem komputasi yang dibangun berdasarkan solusi SAP, tetapi ini hanya memperburuk situasi. SAP menawarkan solusi yang baik, namun dalam kasus ini sistemnya menjadi begitu rumit sehingga pengembangnya sendiri tidak lagi mengerti di mana mereka memiliki apa.

Ada bahaya bertindak terlalu jauh saat menetapkan penerimaantingkat kualitas yang diperlukan. Seringkali, metode ahli digunakan untuk menentukan kriteria kualitas (yang menjadi dasar pemrosesan data statistik untuk TQM dan SixSigma). Dengan kata lain, kriteria kualitas ditentukan bukan berdasarkan keinginan konsumen (mahal untuk mengetahuinya), tetapi berdasarkan pendapat pekerja produksi yang berwibawa (jauh lebih murah untuk mengidentifikasinya - ahlinya adalah karyawan kita sendiri) . Seringkali mereka adalah orang-orang berlatar belakang Soviet yang terlalu membesar-besarkan kriteria kualitas sehingga biaya untuk mencapainya membuat produksi menjadi tidak efektif.

Kekurangan metode organisasi dan teknologi

Rekayasa ulangcocokBukansetiap orangperusahaan. Standardisasi, “mengurangi kelebihan lemak,” dan penekanan hanya pada operasi produktif adalah hal yang baik jika terdapat proses berulang yang dapat diformalkan. Misalnya pada industri yang menggunakan teknologi standar dan menghasilkan produk yang diproduksi secara massal dan berumur panjang. Metode organisasi dan teknologi telah terbukti baik di perusahaan manufaktur besar dengan pasar dan pemasok yang terbentuk dengan jelas yang memproduksi produk standar. Saat menghilangkan hal-hal yang tidak perlu, perlu diingat bahwa setelah rekayasa ulang klasik, lebih dari 70% perusahaan mengalami kesulitan dalam pertumbuhan dan perkembangan dalam jangka menengah (tiga hingga lima tahun). Rekayasa ulang klasik layak dilakukan jika Anda menginginkan efek ekonomi jangka pendek (satu hingga dua tahun), misalnya, untuk menjual perusahaan dengan harga lebih tinggi. Bagi usaha kecil dan menengah yang bertahan dengan fleksibilitas dan mobilitas, formalisasi yang kaku sangatlah berbahaya, hal ini 100% menghilangkan kemampuan mereka untuk bertahan hidup.

Restrukturisasi organisasi dan teknologi memicu hal inipergantian staf. Setelah memformalkan dan menstandardisasi kegiatannya, perusahaan tidak lagi membutuhkan spesialis khusus. Dari segi biaya dan keberlanjutan proses produksi, yang lebih dibutuhkan bukanlah tenaga profesional, melainkan komputer, robot, atau karyawan berketerampilan rendah yang secara disiplin mengikuti peraturan. Karyawan perusahaan yang menjalani prosedur formalisasi memahami hal ini dengan sangat baik. Akibatnya, pergantian staf meningkat dan efisiensi sistem secara keseluruhan menurun.

Tujuan utama restrukturisasi adalah untuk membawa sistem bisnis ke keadaan yang memenuhi persyaratan pemilik. Kesulitannya adalah pemilik seringkali kesulitan memberikan definisi yang jelas tentang aspirasi mereka dan dalam 99% kasus mereka menginginkan “tombol hijau besar - tekan dan selesai!”

Kerugian dari metode kemanusiaan

Kerugian utama adalah tingginya tingkat tanggung jawab sosialpemberi pekerjaan. Karyawan yang terlibat dalam persiapan dan pengambilan keputusan, mendalami tujuan bisnis dan menganggap masalah perusahaan sebagai masalahnya sendiri tidak akan memaafkan majikannya karena mengabaikan kebutuhannya. Ini akan dianggap sebagai pengkhianatan. Di sisi lain, tanggung jawab sosial perusahaan yang berlebihan dan manajemen yang bersuara lembut dapat menyebabkan kepasifan personel dan ketergantungan sosial.

Metode kemanusiaan menuntut mereka yang menerapkannya memiliki keterampilan tingkat tinggi.lifikasi dan kemauan besi. Izinkan saya memberi Anda sebuah contoh. Di salah satu perusahaan manufaktur terjadi masalah personalia, bahkan bukan masalah, tapi bencana. Orang-orang sama sekali tidak tertarik dengan pekerjaan mereka. Pada musim semi, para pekerja berhenti dan pergi menanam kentang, dan pada musim gugur, setelah panen, mereka kembali ke perusahaan. Pemilik pabrik dengan tegas menolak untuk meningkatkan dana upah dan secara teratur mengganti Direktur Jenderal pabrik karena gagal memenuhi target musim panas. Solusi sederhana dan sangat indah ditemukan: karyawan di keempat bengkel pabrik menerima seragam baru, dan setiap bengkel memiliki warnanya sendiri. Dilarang keras memakai pakaian lain di wilayah pabrik. Pengecualiannya adalah manajemen, tamu (harus mengenakan helm putih) dan karyawan yang kembali atau berangkat bekerja. Sebulan kemudian, terdapat pembedaan tegas antara “kawan dan lawan” berdasarkan warna seragam, dan disiplin kerja meningkat. Pemiliknya sangat senang: bahkan di kota, orang mulai mengasosiasikan diri mereka dengan tanaman tersebut. Dana insentif material hampir tidak tumbuh, namun dampaknya luar biasa. Kelompok kerja sendiri mulai membasmi parasit dan pemabuk, dan beberapa spesialis yang berkualifikasi kembali ke pabrik. Pada musim semi, ketika tiba waktunya untuk mengeluarkan satu set pakaian kerja baru, pemilik memutuskan untuk tidak membuang-buang uang dan membatalkan diferensiasi warna tim. Sebagai tanggapan, para pekerja menciptakan serikat pekerja yang bersatu dan tangguh, yang pada musim panas memaksa pemilik untuk menaikkan harga pekerjaan. Setahun kemudian, pabrik tersebut kembali ke kondisi sebelumnya yang menyedihkan: pekerjaan yang ceroboh, kecerobohan umum, dan ketergantungan sosial, tetapi sekarang kepentingan para pekerja, bahkan para pemabuk terakhir, terlindungi. Akibatnya, pabrik tersebut dijual kepada pemilik baru, yang membubarkan semua orang dan mendirikan fasilitas penyimpanan di keempat bengkel.

Selalu gunakan akal sehat

Terakhir, saya ingin mengingatkan sekali lagi bahwa restrukturisasi bukanlah tujuan, melainkan sarana. Manajemen harus memiliki pemahaman yang jelas tentang apa yang ingin dicapai pada akhirnya. Restrukturisasi tidaklah mudah: Anda dapat membawa perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi, atau Anda dapat menyebabkan kerusakan yang tidak dapat diperbaiki. Anda tidak boleh begitu saja mengikuti satu metode sambil menyangkal metode lainnya - ini dapat menyebabkan konsekuensi yang lebih buruk. Hal utama dalam proses restrukturisasi adalah logika dan akal sehat, yang lainnya hanyalah bantuan dalam kerja keras dan melelahkan ini.

Apa yang diinginkan pemilik?

Klaim keuangan. Meningkatkan profitabilitas bisnis, laba atas investasi, meningkatkan kekayaan pribadi, dll. Klaim status. Mempertahankan kekuasaan dan pengaruh melalui pengendalian sumber daya dan aset. Kepatuhan terhadap persyaratan eksternal ketika struktur bisnis merupakan bagian dari sistem yang lebih besar. Memperoleh status dalam lingkungan referensi, hubungan dengan kelompok pengaruh, dll.
Bagaimana cara menghindari pelarian staf selama merger perusahaan?