Struktur organisasi suatu perusahaan: jenis dan diagram. Struktur organisasi kelompok perencanaan Menulis sistem pakar di Turbo-Prolo

Dasar pelaksanaan fungsi pengendalian dan perencanaan di setiap perusahaan adalah penataannya yang jelas, yaitu pengembangan struktur organisasi dan keuangan.

Struktur organisasi suatu perusahaan merupakan alat manajemen yang dengannya seorang manajer dapat mengkonfigurasi kerja organisasinya untuk mencapai tujuan dan sasaran strategis.

Perencanaan struktur organisasi dan keuangan yang optimal merupakan dasar untuk menciptakan landasan bagi perkembangan dinamis perusahaan dan meningkatkan derajat pengelolaannya. Merencanakan struktur organisasi membantu Anda merespons perubahan kondisi pasar dengan lebih cepat.

Konsep perencanaan

Dalam arti luas, perencanaan adalah proses pemilihan tujuan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam arti sempit, perencanaan struktur organisasi dapat direpresentasikan sebagai kegiatan manajemen, suatu cara untuk mengoptimalkan tindakan badan usaha.

Di perusahaan mana pun, proses perencanaan mencakup dua tahap utama: strategi dan taktik. Perencanaan strategis adalah pekerjaan perencanaan yang melibatkan pengembangan perkiraan, program atau rencana. Ini memberikan tujuan dan strategi untuk perilaku objek manajemen organisasi di masa depan, yang memungkinkan objek tersebut bekerja secara efektif, cepat beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal.

Perencanaan taktis adalah proses pengambilan keputusan tentang tindakan organisasi dan distribusi (penggunaan) sumber daya dalam mencapai tujuan strategis.

Perencanaan organisasi

Merencanakan struktur organisasi berarti menentukan struktur suatu perusahaan (enterprise), yang bertujuan untuk menjalin hubungan yang jelas dan efektif antar divisi masing-masing.

Perencanaan struktur organisasi terdiri dari perencanaan jumlah dan ukuran bengkel, pengelompokannya menurut prinsip produksi, dan keterikatan organisasinya; dalam merencanakan ukuran dan struktur organisasi pelayanan; penentuan daftar layanan yang diperlukan (pemasaran, divisi material).

Struktur organisasi industri mungkin bergantung pada ukuran perusahaan, volume kegiatan produksi dan penjualan, produk dan teknologi yang diproduksi, dan skala kegiatan ekspor atau impor.

Perencanaan struktur organisasi

Struktur organisasi suatu perusahaan erat kaitannya dengan bentuk organisasi dan hukum yang dianut, keberadaan cabang, anak perusahaan, kegiatan bersama dengan mitra, dll.

Perencanaan struktur organisasi dilakukan dalam beberapa arah:

1. Merencanakan jumlah personel manajemen sesuai dengan fungsi manajemen,
2. Merencanakan jumlah personel manajemen lini,
3. Jumlah tingkat hierarki sistem manajemen perusahaan,
4. Jumlah tautan struktural di setiap tingkat,
5. Derajat sentralisasi manajemen.

Faktor utama yang mempengaruhi indikator karakteristik tersebut adalah jumlah pekerjaan dalam proses pengelolaan organisasi. Hal ini tergantung pada komposisi dan isi fungsi manajemen, termasuk kompleksitas dan frekuensi penyelesaian masalah manajemen.

Pengembangan struktur manajemen

Perencanaan struktur organisasi diawali dengan membangun sistem manajemen, termasuk struktur organisasinya. Untuk melakukan ini, survei terhadap sistem kendali (serupa) yang ada dilakukan.

Dalam hal ini, spesialis menggunakan pendekatan kearsipan (berdasarkan analisis dokumen dari sistem manajemen serupa) atau pendekatan survei (menanyakan atau mewawancarai staf manajemen). Dalam kedua kasus tersebut, atau dalam kombinasi kedua pendekatan tersebut, informasi hanya dapat mencerminkan pendapat (dalam bentuk tertulis atau lisan) dari karyawan manajemen yang tertarik untuk melestarikan struktur ini. Hal ini menunjukkan kurang efektifnya metode tersebut.

Contoh pemecahan masalah

CONTOH 1

Latihan

Tentukan dari mana pembangunan dan perencanaan struktur organisasi dimulai: 1) Penetapan tugas manajer dalam bidang manajemen strategis tertentu,

Struktur organisasi kelompok perencanaan

Struktur organisasi aparatur UPTOC ini ditentukan oleh kenyataan bahwa permasalahan perencanaan dan pelaksanaan dana, pemeliharaan dan perbaikan fasilitas gudang, mekanisasi operasi bongkar muat, pengorganisasian dan pelaksanaan bentuk dan metode pelayanan produksi yang progresif dipusatkan pada UPTOC, dan pangkalan (dalam neraca non-independen) terlibat dalam implementasi praktis layanan produksi kepada konsumen di zona mereka berdasarkan langkah-langkah dan perintah yang dikembangkan dari UPTOC. Struktur pangkalan regional harus memiliki departemen (kelompok), tergantung pada volume konsumsi jenis bahan dan peralatan tertentu, pergudangan, organisasi layanan produksi (layanan pengiriman operasional), bengkel (area) untuk operasi bongkar muat dan untuk operasi bongkar muat. penyediaan layanan kepada unit yang dilayani.

Pertama, mulailah dari yang kecil. Seperti yang diperlihatkan oleh praktik, upaya untuk memperkenalkan sistem perencanaan manajemen ujung ke ujung, berdasarkan penemuan teoretis awal dari skema manajemen perusahaan baru dengan implementasi selanjutnya, biasanya berakhir dengan menyedihkan. Keberhasilan dalam bidang ini dapat dicapai bukan melalui kampanye yang diprakarsai oleh manajemen, namun hanya melalui kerja sistematis dan rutin dari layanan perencanaan dan analitis serta manajer menengah dan senior - masing-masing pada tempatnya. Prasyarat untuk ini adalah penciptaan dalam struktur organisasi perusahaan dari unit kecil yang berdedikasi (departemen, grup), yang secara langsung berada di bawah manajer puncak perusahaan dan bertanggung jawab atas dukungan metodologis untuk proses restrukturisasi sistem manajemen lama (a semacam markas otak). Kelompok inilah yang mengembangkan konsep transformasi, dan manajemen senior memainkan peran sebagai pihak yang berpengaruh, mendorong implementasi dengan kemauan dan otoritas mereka. sistem baru pada berbagai segmen bisnis perusahaan, karena, seperti yang ditunjukkan,

Ada beberapa varian struktur organisasi divisi internasional yang diketahui. Staf mereka terdiri dari spesialis pemasaran, produksi, penelitian, keuangan, perencanaan dan sumber daya manusia yang bertugas merencanakan dan melayani kegiatan ekonomi luar negeri dari unit operasi. Unit operasi dapat diatur dalam beberapa cara. Pertama, berdasarkan geografis. Wakil Presiden yang bertanggung jawab atas Amerika Utara, Amerika Latin, Eropa, Afrika, Timur Tengah dan Timur Jauh harus melapor kepada Presiden Divisi Internasional. Wakil presiden regional melapor kepada manajer spesifik negara yang bertanggung jawab atas berfungsinya kantor penjualan, distributor, dan pemegang lisensi di negaranya masing-masing. Kedua, unit operasi mungkin bertanggung jawab atas sekelompok produk di seluruh dunia. Setiap unit tersebut dipimpin oleh seorang wakil presiden internasional, yang bertanggung jawab mengatur penjualan setiap kelompok produk. Terakhir, unit operasi dapat berupa anak perusahaan di luar negeri, yang masing-masing dipimpin oleh seorang presiden. Presiden anak perusahaan melapor kepada presiden divisi internasional.

Sebagai contoh, mari kita perhatikan struktur organisasi jasa pemasaran suatu perusahaan industri modern (korporasi), yang memiliki struktur manajemen terdesentralisasi yang menerapkan orientasi produk. Struktur organisasi jasa pemasaran dalam hal ini meliputi departemen pemasaran pada departemen produksi dan jasa pemasaran terpusat sebagai unit fungsional perusahaan (korporasi) secara keseluruhan. Layanan pemasaran mungkin mencakup departemen hubungan ekonomi luar negeri. Departemen pemasaran di departemen manufaktur mengoordinasikan semua aspek aktivitas produksi dan penjualan departemen tersebut untuk setiap produk atau kelompok produk yang ditugaskan padanya. Fungsi departemen pemasaran berkaitan erat dengan fungsi divisi lain dari departemen produksi, serta dengan layanan pemasaran pusat, yang mengoordinasikan kegiatan pemasaran seluruh departemen produksi suatu perusahaan. Fungsi pemasaran pusat mengembangkan tujuan dan strategi perusahaan berdasarkan program pemasaran untuk setiap produk yang diterima dari departemen manufaktur. Layanan ini erat kaitannya dengan kegiatannya dengan layanan pusat perencanaan, keuangan, dan pengendalian, yang memberikan pendekatan terpadu untuk menyelesaikan masalah yang berkaitan dengan organisasi kegiatan produksi dan pemasaran suatu perusahaan (korporasi) secara keseluruhan dan masing-masing departemennya.

Ada banyak cara untuk menggabungkan kegiatan program dengan fungsi unit disipliner. Suatu bentuk tim program dapat digunakan, terdiri dari seorang manajer program, yang dapat dipekerjakan untuk sementara, dan staf yang sesuai dari dalam organisasi. Manajer program dapat mendelegasikan tugas ke departemen berdasarkan disiplin. Bentuk sederhana yang dapat diambil adalah dengan menunjuk pengelola program yang bergerak untuk memecahkan permasalahan baru. Bentuk yang lebih fleksibel juga dapat digunakan, dimana koordinasi dan pengendalian program dipercayakan kepada departemen manajemen program. Departemen diperlukan untuk memilih arah strategis dan merencanakan program. Struktur organisasi yang dihasilkan ditunjukkan pada Gambar. 2.4.

Yang pertama mencakup sekelompok model yang menggambarkan perilaku sistem ketika melakukan fungsi manajemen apa pun - peramalan, perencanaan bisnis, pengendalian. Ini adalah, pertama-tama, model optimasi dan metode riset operasi - masalah distribusi, penempatan, manajemen inventaris, dll. Kelompok ini juga mencakup model yang dikembangkan untuk menganalisis dan meningkatkan struktur manajemen organisasi, yang mempertimbangkan prinsip hierarki dalam membangun struktur, proses koordinasi, dekomposisi, dan agregasi.

Elemen langsung dari tujuan perencanaan sosial adalah untuk meningkatkan kesejahteraan material para pekerja. Berbagai tugas yang berkaitan dengan peningkatan taraf hidup pekerja diselesaikan melalui keterkaitan prinsip sentralisasi dan desentralisasi. Selain itu, permasalahan mendasar dalam pengaturan taraf hidup diajukan dan diselesaikan dalam skala nasional melalui sistem tarif pengupahan, sistem penetapan harga, dan peraturan negara lainnya yang secara berbeda menentukan tingkat dan batasan konsumsi masing-masing kelompok penduduk dan pekerja berdasarkan kemampuan perekonomian nasional pada periode tertentu. Regulasi yang terpusat dilengkapi dengan sistem pengaruh yang berbeda terhadap pembentukan dan pengaturan taraf hidup pekerja sesuai dengan tempat mata rantai ekonomi dalam struktur organisasi perekonomian nasional.

Saat ini, sejumlah langkah serius telah dilakukan di bidang pembenahan struktur organisasi pengelolaan perekonomian nasional, mekanisme perekonomian, dan sistem perencanaan. Secara khusus, langkah-langkah telah diambil untuk memperbaiki struktur organisasi dan mekanisme manajemen di kompleks ekonomi nasional yang paling penting: agroindustri, teknik mesin, bahan bakar dan energi, dan konstruksi. Pada saat yang sama, badan pengatur terkait untuk kelompok industri yang homogen dan saling terkait telah dibentuk. Sejumlah resolusi telah diadopsi untuk meningkatkan manajemen di industri tertentu (industri ringan, layanan konsumen), dan untuk mengalihkan sejumlah kementerian dan asosiasi individu serta perusahaan untuk bekerja dalam kondisi pembiayaan mandiri dan swasembada. Selama beberapa tahun terakhir, telah dilakukan upaya untuk memperluas hak-hak perkumpulan dan badan usaha dalam kegiatan ekonomi dan meningkatkan tanggung jawab mereka atas hasil pekerjaannya, serta memantapkan hak-hak baru tersebut dalam Undang-Undang tentang Badan Usaha Milik Negara (Perkumpulan). Langkah-langkah sedang diambil untuk memperbaiki wilayah tersebut

Salah satu isu metodologis utama dalam meningkatkan sistem manajemen adalah pilihan batas-batas yang benar secara obyektif dari objek dasar desain dan perencanaannya. Dengan mempertimbangkan tren progresif dan pengalaman dalam pengembangan sistem manajemen, dibenarkan untuk menjadikan siklus penuh perluasan reproduksi kelompok produk pengguna akhir serupa sebagai objek pengembangan sistem. Dalam hal ini, integritas produksi dan sistem ekonomi serta pengelolaannya terjamin, prasyarat diciptakan untuk keragaman rasional bentuk organisasi produksi dan objek ekonomi, struktur organisasi untuk pengelolaan produksi besar dan sistem ekonomi serta orientasi semuanya. elemen struktural sistem menuju hasil akhir kegiatannya. Namun, setiap mata rantai dalam sistem mendapat peluang untuk berkembang secara mandiri secara ekonomi.

Masalah utama lainnya dalam merancang organisasi adalah distribusi kekuasaan pengambilan keputusan antar departemen, pembentukan kelompok dan divisi berdasarkan karakteristik fungsional atau sasaran. Kelompok fungsional mempunyai produktivitas yang tinggi karena spesialisasi profesinya, namun sulit untuk dikoordinasikan dalam mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Gugus tugas yang bersifat lebih universal lebih mudah dikoordinasikan, namun produktivitasnya lebih rendah. Cara untuk mengatasi masalah ini, menurut kami, terletak pada penciptaan struktur organisasi matriks, yang sebenarnya ada di banyak perusahaan pembangunan. Penulis tidak menulis apa pun tentang solusi masalah tersebut. Penulis mengilustrasikan pendekatan untuk merancang organisasi dengan menggunakan contoh organisasi yang tujuannya adalah merencanakan investasi modal.

Ketika berbicara tentang sistem komitmen tinggi - hasil tinggi, penting untuk dipahami bahwa teknologi canggih, desain pekerjaan berkinerja tinggi, kombinasi struktur dan proses organisasi yang efektif, perencanaan kualitas dan hal serupa lainnya diperlukan untuk implementasinya, tetapi ini saja tidak cukup untuk memperoleh hasil yang tinggi. Pekerja dan kelompok kerja harus berkomitmen untuk menjadikan poin-poin di atas berhasil dan menjadi bagian dari pekerjaan mereka sehari-hari.

Di Bagian 4 Seni. 188 KUHP memberikan hukuman yang lebih berat jika penyelundupan dilakukan oleh kelompok yang terorganisir. Ciri-cirinya dikenali sebagai berikut: 1) suatu kelompok terdiri dari dua orang atau lebih yang masing-masing telah berumur 16 tahun; 2) suatu kelompok orang yang bercirikan stabilitas. Kestabilan suatu kelompok orang dapat dibuktikan, misalnya dengan kestabilan susunan kelompok dan struktur organisasinya (alokasi unit tetap, kepemimpinan kelompok), eratnya hubungan antar anggota kelompok, konsistensi tindakan, keteguhan. bentuk dan cara tindak pidana. Selain itu, stabilitas dapat dinilai, misalnya, dari lamanya keberadaan kelompok, jumlah kejahatan yang dilakukan, adanya disiplin intra-kelompok, tindakan rahasia yang diambil oleh pimpinan kelompok dan seluruh anggotanya, perencanaan. kegiatan kriminal, dll. Pertanyaan apakah kelompok tersebut memiliki tanda stabilitas harus diputuskan dalam setiap kasus tertentu, dengan mempertimbangkan semua keadaan kasus tersebut; 3) sekelompok orang harus bersatu terlebih dahulu untuk melakukan satu (jarang) atau beberapa (lebih sering) ) kejahatan. Anggota kelompok harus menyadari bahwa kombinasi upaya mereka melampaui peringkat sekelompok orang sederhana yang sebelumnya setuju untuk melakukan kejahatan. Maksud dari anggota kelompok harus mencakup tanda stabilitas kelompok 4) kelompok yang terorganisir dapat mengkhususkan diri dalam melakukan kejahatan sejenis (kewirausahaan ilegal), atau

Pertama, manajer yang sukses harus memiliki pandangan ke depan. Merupakan tanggung jawab mereka untuk memberikan visi futuristik dalam perencanaan. Rencana harus membentuk kesatuan vertikal, dengan rencana di tingkat bawah struktur organisasi secara logis mengikuti rencana yang dikembangkan di tingkat paling atas. Dengan kata lain, tujuan masing-masing departemen harus secara langsung mendukung tujuan organisasi secara keseluruhan, dan tujuan masing-masing kelompok kerja harus berorientasi pada tujuan departemen. Kohesi horizontal juga penting jika diperlukan koordinasi kegiatan kelompok kerja. Semua tujuan unit produksi dan departemen pemasaran harus bekerja sama secara erat. Pada saat yang sama, rencana keuangan dan penugasan di departemen pasokan dan kredit dirancang untuk memfasilitasi, bukan menghalangi pencapaian tujuan bersama dengan departemen seperti produksi atau penjualan. Poin ini menekankan pentingnya komunikasi dan koordinasi antar departemen. Rencana harus cukup jelas untuk memberikan arah dan cukup fleksibel untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi. Rencana terbaik, dalam pandangan Fayol, adalah kesatuan pengalaman dan usaha.

JENIS INOVASI PERSONIL - inovasi personel diklasifikasikan menurut kriteria berikut: a) menurut tahapan partisipasi pegawai dalam proses pendidikan dan ketenagakerjaan, inovasi di bidang pelatihan (educational Innovation), pencarian, pemilihan personel, penggunaan, perencanaan karir, pelatihan ulang dan pelatihan lanjutan, bekerja dengan personel elit , serta dalam proses pengurangan personel dan penghapusan pemberat personel b) pada objek inovasi inovasi dalam kaitannya dengan individu karyawan inovasi untuk kelompok karyawan tertentu atau divisi struktural dari inovasi organisasi yang berkaitan dengan seluruh karyawan organisasi, industri, wilayah, negara c) inovasi dalam bentuk organisasi yang menerapkan siklus inovasi dalam penelitian struktur inovasi di industri

Perhatian khusus dibayarkan pada struktur dokumen perencanaan, karena perlu tidak hanya mengembangkan format baru untuk memfasilitasi studi operasional skema dan prinsip perencanaan, tetapi juga untuk menggunakan dokumen dalam CIS. Dengan demikian, struktur rencana asli dan format skema perencanaan organisasi yang secara fundamental baru telah dibuat. Semua skema yang disajikan dibagi menjadi tiga kelompok.

Keadaan transisi IV Dalam hal ini, lingkungan eksternal menjadi sangat kompleks dan tidak dapat diprediksi. Di sini, pemodelan komputer dapat digunakan untuk terus memikirkan kembali visi organisasi di masa depan. Dengan strategi ini, manajemen berfokus pada perubahan keadaan awal perusahaan melalui eksperimen daripada perencanaan yang tepat. Menggunakan teknik seperti itu untuk mengantisipasi keadaan bisnis di masa depan bisa sangat berguna jika perubahan dapat dilakukan ke arah yang sangat sempit. Tim kreatif sementara, struktur fleksibel, perusahaan virtual, dan teknologi informasi modern menyediakan semua ini. Budaya organisasi mendorong beragam nilai dan kode etik yang berbeda. Struktur yang cair, tempat terciptanya jaringan eksternal dan internal, kemungkinan besar akan mendominasi. Agen perubahan adalah manajemen yang terlatih secara khusus.

Pembentukan komite dan kelompok yang harus memantau seluruh proses dan memecahkan masalah ketika masalah tersebut ditemukan. E.Ya.Sheinin. SISTEM MANAJEMEN, seperangkat metode dan alat manajemen yang diperlukan untuk mengoordinasikan kegiatan bersama orang-orang, unit manajemen, hubungan di antara mereka, serta bentuk-bentuk di mana proses manajemen diterapkan dalam praktik; tindakan yang diambil oleh manajer untuk mempengaruhi objek yang dikelola (karyawan individu, karyawan kelompok, unit organisasi, dll). Sistem manajemen mencakup tujuan, prinsip dan metode manajemen, indikator utama kegiatan perusahaan, peningkatan kualitas produk dan layanan, penghematan sumber daya yang digunakan dalam produksi (bahan mentah, bahan, bahan bakar, listrik, tenaga kerja, dll.) Perencanaan (termasuk analisis, peramalan, pemodelan, evaluasi rencana dan program) struktur organisasi, akuntansi dan pengendalian motivasi sumber daya personel, informasi, dukungan hukum dan organisasi dan teknologi dari sistem manajemen lingkungan internal dan eksternal manajemen personalia perusahaan

Upaya untuk menghilangkan atau mengurangi kontradiksi obyektif ini dalam kerangka bentuk organisasi tradisional dengan memperkenalkan posisi baru dengan fungsi koordinasi, membentuk komite koordinasi dan kelompok kerja, menggunakan sistem perencanaan yang canggih dan tindakan lainnya tidak membawa dampak nyata. Selain itu, seiring dengan percepatan kemajuan teknologi, kekurangan struktur fungsional linier ini mulai semakin mempengaruhi hasil kerja.

Perbedaan struktur pendapatan dan pengeluaran dua kelompok sosial utama penduduk, yang diungkapkan oleh neraca, digunakan untuk merencanakan perputaran perdagangan eceran dan strukturnya, pembayaran dan tabungan organisasi, serta pengembangan sektor jasa.

Di Rusia juga, mereka secara bertahap beralih dari metode tradisional dalam membangun organisasi. Oleh karena itu, salah satu perusahaan dagang melakukan restrukturisasi organisasi buruh dan struktur hierarki. Sistem kendali yang sebelumnya terdiri dari beberapa level menjadi lebih datar. Sekarang perusahaan ini mempekerjakan sekelompok orang yang melakukan berbagai layanan pelanggan dan operasi lainnya. Karyawan telah menilai pencapaian nyata pekerjaan mereka dengan cara baru dan tertarik secara finansial untuk hasil kerja yang optimal. Di tangan mereka adalah solusi atas beberapa persoalan mengenai pembagian bagian keuntungan. Masyarakat tertarik untuk memaksimalkan kepuasan pelanggan, karena hal ini berdampak langsung pada keuntungan yang diterima perusahaan. Selain itu, karyawan kini bekerja dalam satu tim, ketika pekerjaan seluruh tim dinilai, dan pada saat yang sama, kontribusi semua orang terhadap hasil akhir diperhitungkan. Hal ini dipimpin oleh seorang manajer umum yang mengatur dan mengendalikan pekerjaan perusahaan, dan juga menangani perencanaan kegiatan jangka panjang, bersamaan dengan pekerjaan di departemen lain di perusahaan. Hal ini memungkinkan dia untuk mengoordinasikan semua aktivitas perusahaan tertentu dalam kerangka tujuan strategisnya.

Bentuk yang paling umum adalah sistem gudang pasokan. Di sini, mata rantai pasokan utama adalah sektor pasokan dan gudang operasional (supply warehouse), yang dibangun berdasarkan komoditas. Setiap sektor melaksanakan seluruh rangkaian pekerjaan dalam pengorganisasian dan perencanaan penyediaan kelompok sumber daya material dan teknis tertentu, yaitu perencanaan pasokan, pengadaan dan pengiriman sumber daya material, penyimpanannya dan penyediaan bengkel produksi. Fungsi perencanaan dan akuntansi operasional dilakukan oleh sektor perencanaan departemen. Ini juga mencakup sektor pengiriman, yang mengoordinasikan pekerjaan dan menyelesaikan masalah pasokan material yang mendesak dan terkini ke bengkel produksi. Perkiraan struktur organisasi departemen logistik menurut formulir ini ditunjukkan pada Gambar. XII 1.1.

Organisasi dan manajerial Struktur organisasi yang mapan, sentralisasi yang berlebihan, gaya manajemen otoriter, dominasi arus informasi vertikal isolasi departemen, kesulitan interaksi antarsektoral dan antarorganisasi kekakuan dalam perencanaan orientasi pada pasar yang mapan orientasi pada pengembalian jangka pendek kesulitan dalam mengoordinasikan kepentingan peserta dalam inovasi proses Fleksibilitas struktur organisasi, gaya manajemen demokratis, dominasi arus informasi horizontal, perencanaan mandiri, memungkinkan penyesuaian, desentralisasi, otonomi, pembentukan kelompok sasaran masalah

Ini bisa berupa pembayaran tambahan per satuan, ketika bonus berdasarkan perjanjian kerja ditambahkan ke tarif tetap. Ini mungkin suatu sistem yang didasarkan pada prinsip kesatuan tanggung jawab, ketika tanggung jawab pelaksanaan proyek mulai dari desain hingga implementasi produk ditanggung oleh kelompok terpisah pekerja. Perkembangan prinsip ini diwujudkan dalam model organisasi perusahaan, yang disebut struktur multidivisional (M-struktur). Sayangnya, berdasarkan hasil penelitian terhadap perusahaan-perusahaan Rusia, kita dapat menarik kesimpulan yang mengecewakan bahwa cakrawala perencanaan sebagian besar manajer industri kita pendek. Bencana pasar menghancurkan struktur sosial dan organisasi yang sudah ada sebelumnya. Gaji rata-rata di Rusia adalah sekitar $60. Gaji yang tidak dibayarkan selama beberapa bulan sudah menjadi hal biasa. Situasi ini menyebabkan degradasi ekonomi, sosial dan moral negara, karena menyebabkan penurunan tajam harga tenaga kerja

Waktu yang dihabiskan untuk berbagai tugas dapat dipengaruhi oleh berbagai jenis struktur organisasi pemasaran. Misalnya, Virgin menggunakan struktur yang disederhanakan, yang disebut struktur “datar”, di mana staf diberi kesempatan untuk bertindak berdasarkan inisiatif mereka sendiri. Akibatnya, jumlah pertemuan bisnis mungkin berkurang. Seperti yang dikatakan salah satu manajer perusahaan, dia hanya mengadakan tiga pertemuan dalam sebulan mengenai masalah produksi, yang dihadiri oleh perwakilan semua departemen, untuk membahas masalah pemasaran (jika perlu) dan mengenai penjualan. Karena jumlah manajemen tingkat menengah telah dikurangi, pekerjaan menjadi lebih cepat karena "Anda benar-benar melakukan apa yang Anda rencanakan". Organisasi kegiatan ini lebih baik dibandingkan dengan pekerjaan sebelumnya di biro iklan, di mana banyak upaya yang terbuang untuk menyajikan informasi yang sama kepada berbagai kelompok kolega, klien, dan mitra mereka. Karena proses penyusunan laporan pertemuan bisnis berubah setiap bulan dan, selain itu, laporan analitis harus disiapkan setiap tiga bulan, waktu yang tersedia untuk perencanaan strategis sangat minim.

Prinsip-prinsip organisasi tradisional tetap wajib dalam bidang distribusi tenaga kerja dan pengupahan, tetapi jalur komunikasi baru harus ditambahkan ke dalam struktur organisasi. Selain prinsip

Ketika kita berbicara tentang struktur organisasi, yang kita maksud adalah kerangka konseptual di mana sekelompok orang diorganisir, landasan di mana semua fungsi bertumpu. Struktur organisasi perusahaan pada dasarnya adalah sebuah manual yang menjelaskan bagaimana suatu organisasi disusun dan bagaimana cara kerjanya. Lebih khusus lagi, struktur organisasi menggambarkan bagaimana keputusan dibuat dalam suatu perusahaan dan siapa pemimpinnya.

Mengapa perlu mengembangkan struktur organisasi suatu perusahaan?

• Struktur organisasi memberikan gambaran yang jelas tentang arah pergerakan perusahaan. Struktur yang jelas merupakan alat yang dapat membantu Anda menjaga ketertiban dalam pengambilan keputusan dan mengatasi berbagai perbedaan pendapat.
• Struktur organisasi mengikat para peserta. Berkat itu, orang-orang yang bergabung dengan grup memilikinya fitur khas. Pada saat yang sama, kelompok itu sendiri memiliki ciri-ciri tertentu.
• Struktur organisasi pasti terbentuk. Organisasi mana pun menurut definisinya menyiratkan semacam struktur.

Elemen struktur organisasi

Struktur organisasi suatu organisasi akan bergantung pada siapa anggotanya, masalah apa yang dipecahkannya, dan sejauh mana perkembangan organisasi tersebut.

Apa pun struktur organisasi yang Anda pilih, tiga elemen akan selalu ada.

• Kontrol

Seseorang atau sekelompok orang tertentu yang membuat keputusan dalam suatu organisasi.

• Aturan dimana organisasi beroperasi

Banyak dari aturan-aturan ini mungkin dinyatakan secara eksplisit, sementara aturan-aturan lainnya mungkin tersembunyi namun tidak kalah mengikatnya.

• Distribusi tenaga kerja

Pendistribusian tenaga kerja bisa bersifat formal atau informal, sementara atau permanen, namun dalam setiap organisasi pasti terdapat beberapa jenis distribusi tenaga kerja.

Struktur organisasi tradisional

Struktur ini didasarkan pada divisi fungsional dan departemen. Mereka dicirikan oleh fakta bahwa wewenang tugas-tugas strategis dan operasional terkonsentrasi di tingkat atas.

Ada beberapa jenis bangunan tradisional.

• Struktur organisasi linier

Struktur paling sederhana yang pernah ada. Ditandai dengan adanya rantai komando tertentu. Keputusan datang dari atas ke bawah. Jenis struktur ini cocok untuk organisasi kecil seperti firma akuntansi kecil dan firma hukum. Struktur linier memudahkan pengambilan keputusan.

Keuntungan:

• Jenis struktur organisasi yang paling sederhana.
• Akibat pengelolaan yang ketat maka terbentuklah disiplin yang ketat.
• Keputusan yang cepat menghasilkan tindakan yang cepat dan efektif.
• Ada kejelasan dalam struktur kekuasaan dan tanggung jawab.
• Karena kendali ada pada satu atasan, dalam beberapa kasus dia bisa bersikap fleksibel.
• Makan prospek yang bagus pertumbuhan karir bagi orang-orang yang melakukan pekerjaan berkualitas.

Kekurangan:

• Ada peluang untuk mempengaruhi kepala departemen.
• Masalah yang terus-menerus terjadi adalah kurangnya spesialisasi.
• Kepala departemen mungkin terbebani dengan pekerjaan.
• Komunikasi hanya dilakukan dari atas ke bawah.
• Seorang atasan yang mempunyai kekuasaan bisa saja menyalahgunakannya demi keuntungannya sendiri.
• Keputusan dibuat oleh satu orang.

Organisasi lini-staf

Struktur ini ditandai dengan adanya manajer lini dan departemen yang nyatanya tidak mempunyai hak dalam mengambil keputusan. Tugas utama mereka adalah membantu manajer lini dalam menjalankan fungsi manajemen individu. Proses pengambilan keputusan dalam struktur seperti itu lebih lambat.

Keuntungan:

• Memungkinkan karyawan menyelesaikan tugas dengan cepat.
• Membantu karyawan memikul tanggung jawab dan berspesialisasi dalam fungsi tertentu.
• Membantu manajer lini berkonsentrasi pada tugas tertentu.
• Dengan perubahan organisasi, risiko resistensi menjadi minimal.
• Karyawan merasa bahwa kontribusi mereka dihargai.

Kekurangan:

• Mungkin ada kebingungan di antara karyawan.
• Karyawan tidak memiliki pengetahuan yang cukup untuk fokus pada hasil.
• Terlalu banyak tingkat hierarki.
• Karyawan mungkin tidak setuju, sehingga memperlambat pekerjaan.
• Struktur yang lebih mahal dibandingkan organisasi garis sederhana karena kehadiran kepala departemen.
• Keputusan mungkin memakan waktu terlalu lama untuk diambil.

Struktur fungsional

Jenis struktur organisasi ini mengklasifikasikan orang berdasarkan fungsi yang mereka lakukan dalam kehidupan profesional.

Keuntungan:

• Spesialisasi tingkat tinggi.
• Rantai komando yang jelas.
• Pemahaman yang jelas tentang tanggung jawab.
• Efisiensi dan kecepatan tinggi.
• Tidak perlu duplikasi pekerjaan.
• Semua fungsi sama pentingnya.

Kekurangan:

• Komunikasi menghadapi beberapa hambatan.
• Fokusnya adalah pada manusia, bukan pada organisasi.
• Keputusan yang dibuat oleh satu orang mungkin tidak selalu menguntungkan organisasi.
• Seiring pertumbuhan suatu perusahaan, semakin sulit untuk mengendalikan aktivitas di dalamnya.
• Kurangnya kerjasama tim antar departemen atau unit yang berbeda.
• Karena semua fungsi terpisah, karyawan mungkin tidak mengetahui apa yang terjadi dengan rekan kerja mereka.

Struktur divisi

Ini termasuk jenis struktur yang didasarkan pada berbagai departemen dalam organisasi. Mereka mengelompokkan karyawan berdasarkan produk, pasar, dan lokasi geografis.

• Struktur produk (komoditas).

Struktur ini didasarkan pada pengorganisasian karyawan dan pengerjaan produk yang berbeda. Jika sebuah perusahaan memproduksi tiga produk berbeda, maka akan memiliki tiga divisi berbeda untuk produk tersebut. Jenis struktur ini paling cocok untuk toko ritel dengan banyak produk.

Keuntungan:

• Unit struktural yang tidak berfungsi dapat dengan mudah ditutup.
• Setiap unit dapat dikelola sebagai unit struktural yang terpisah.
• Pengambilan keputusan yang cepat dan mudah.
• Independensi yang lebih besar bagi pengambil keputusan.
• Masing-masing produk mendapat perhatian tersendiri tergantung permasalahan yang muncul.
• Organisasi ini dicirikan oleh produktivitas dan efisiensi yang tinggi.

Kekurangan:

• Karena setiap unit struktural beroperasi secara independen, tujuan organisasi tidak dapat dicapai.
• Persaingan tidak sehat antar departemen internal.
• Banyaknya tingkat organisasi menghambat perkembangan bisnis.
• Semua unit tidak bisa sama.
• Memasarkan produk individual dapat sangat bervariasi dalam biaya.

Struktur pasar

Karyawan dikelompokkan berdasarkan pasar tempat perusahaan beroperasi. Sebuah perusahaan mungkin memiliki lima pasar yang berbeda, dalam struktur ini masing-masing pasar akan menjadi divisi terpisah.

Keuntungan:

• Karyawan dapat berkomunikasi dengan pelanggan dalam bahasa lokal.
• Mereka tersedia untuk klien.
• Permasalahan di pasar tertentu dapat diatasi secara terpisah.
• Karena orang-orang bertanggung jawab atas pasar tertentu, tugas diselesaikan tepat waktu.
• Karyawan berspesialisasi dalam bekerja di pasar tertentu.
• Produk baru mungkin diperkenalkan untuk pasar khusus.

Kekurangan:

• Mungkin ada persaingan yang ketat antar karyawan.
• Pengambilan keputusan dapat menimbulkan konflik.
• Produktivitas dan efisiensi sulit didefinisikan.
• Semua pasar mungkin tidak diperlakukan sama.
• Mungkin ada kurangnya komunikasi antara supervisor dan karyawan.
• Karyawan mungkin menyalahgunakan wewenangnya.
• Struktur geografis

Organisasi besar memiliki kantor di berbagai lokasi. Struktur organisasi dalam hal ini mengikuti struktur zonal.

Keuntungan:

• Komunikasi yang baik antar karyawan di lokasi yang sama.
• Pekerja lokal lebih mengenal lingkungan bisnis lokal dan dapat beradaptasi dengan perbedaan geografis dan budaya.
• Klien merasa lebih baik terhubung dengan manajer lokal yang dapat berbicara dalam bahasa mereka.
• Laporan kinerja masing-masing pasar.
• Keputusan dibuat dengan hati-hati.
• Produk baru atau modifikasi produk dapat diperkenalkan untuk memenuhi kebutuhan suatu daerah tertentu.

Kekurangan:

• Mungkin terdapat persaingan tidak sehat antar wilayah geografis yang berbeda.
• Etika dan prinsip perusahaan mungkin berbeda dari satu wilayah ke wilayah lainnya.
• Mencatat kinerja dan keuntungan masing-masing area dapat memakan waktu.
• Mungkin ada komunikasi yang buruk antar karyawan di berbagai wilayah.
• Interaksi antar karyawan dari wilayah yang berbeda mungkin tidak berhasil.

Struktur matriks

Ini adalah kombinasi produk dan struktur fungsional. Ini menggabungkan keunggulan kedua struktur untuk efisiensi yang lebih besar. Struktur ini adalah yang paling kompleks dari yang sudah ada. Ciri khas dari struktur matriks adalah subordinasi karyawan kepada dua atau lebih manajer pada tingkat yang sama.

Ada matriks fungsional. Dalam struktur matriks jenis ini, manajer proyek mengawasi aspek fungsional proyek. Namun, kekuasaan mereka sangat terbatas; bahkan, kepala unit fungsionallah yang mengelola sumber daya dan proyek.

Keuntungan:

• Karyawan tidak bekerja pada pekerjaan sementara.
• Kepala unit fungsional mengelola proyek.
• Kepala unit fungsional bertanggung jawab jika terjadi kesalahan.
• Semakin banyak manajer proyek berkomunikasi dengan karyawan, semakin baik hasilnya.
• Manajer proyek benar-benar dapat mempengaruhi situasi tanpa memegang kendali.
• Pengambilan keputusan terkonsentrasi di tangan kepala unit fungsional.

Kekurangan:

• Manajer proyek mungkin mengalami sikap apatis dari karyawan.
• Manajer proyek tidak memiliki wewenang penuh.
• Tanpa pengawasan, karyawan mungkin menunjukkan produktivitas yang lebih rendah di seluruh unit.
• Manajer proyek memiliki kekuasaan yang lemah sehingga tidak memungkinkan dia untuk mengendalikan karyawan.
• Manajer proyek tidak memiliki kendali atas pengelolaan beban kerja dan penentuan prioritas tugas.
• Manajer proyek tidak dapat memberikan laporan tentang pekerjaan tersebut.

Ada juga matriks proyek, ketika manajer proyek terutama bertanggung jawab atas pekerjaan tersebut, sedangkan kepala unit fungsional dapat memberikan saran metodologis dan mengalokasikan sumber daya.

Mengirimkan karya bagus Anda ke basis pengetahuan itu sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Pelajar, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

• Pendahuluan 4
• 1. Landasan teori perencanaan dan pengendalian dalam suatu perusahaan 7
• 1.1 Maksud dan tujuan perencanaan dan pengendalian kegiatan perusahaan pada tahap sekarang 7
• 1.2. Bentuk dan sistem perencanaan kegiatan perusahaan 14
• 2. Struktur organisasi perusahaan dalam sistem perencanaan 27
• 2.1 Struktur perusahaan sebagai dasar perencanaan kegiatannya 27
• 2.2. Pengembangan struktur perusahaan yang optimal 35
• 3. Struktur keuangan perusahaan dan perannya dalam perencanaan dan pengendalian kegiatan 42
• 3.1 Merencanakan kegiatan suatu perusahaan berdasarkan sistem manajemen keuangan modern 42
• 3.2. Sistem perencanaan keuangan 46
• Kesimpulan 58
• Referensi 59
• Perkenalan
• Saat ini, perusahaan domestik beroperasi dalam lingkungan ekonomi yang memerlukan pendekatan baru dalam mengatur pengendalian dan perencanaan aktivitas ekonomi perusahaan. Setelah kehilangan dukungan negara akibat transformasi pasar dan memperoleh kebebasan ekonomi, perusahaan terpaksa secara mandiri mencari bentuk dan metode pengendalian dan perencanaan kegiatan mereka yang efektif. Untuk beroperasi secara efektif dalam kondisi pasar modern, perusahaan harus memiliki potensi organisasi tertentu yang memungkinkan mereka untuk bertahan, tumbuh dan berkembang.
• Masalah manajemen yang muncul sehubungan dengan transisi ke kondisi ekonomi pasar, seperti: rumitnya lingkungan persaingan dan penguatan dampaknya, individualisasi perilaku konsumen dan tingginya mobilitas faktor lingkungan lainnya yang harus ditanggapi oleh perusahaan, menunjukkan perlunya pekerjaan terus-menerus pada pengembangan organisasi perusahaan , memerlukan penciptaan struktur manajemen organisasi yang lebih efektif, fleksibel dan mobile.
• Manajer perusahaan mulai memahami perlunya transisi bertahap dari struktur kendali tipe birokrasi, di mana interaksi manajemen sebagian besar bersifat vertikal, ke apa yang disebut struktur organisasi adaptif, di mana hubungan subordinasi hierarkis dibangun secara horizontal.
• Untuk meningkatkan efisiensi, fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi organisasi, komunikasi dan hubungan horizontal yang diformalkan dapat diterapkan. Meningkatkan kemampuan untuk merespons situasi yang muncul dengan cepat dapat dicapai dengan memberikan wewenang yang lebih besar kepada tingkat pengendalian yang lebih rendah, memindahkan pusat pengambilan keputusan manajemen ke tempat timbulnya masalah, tempat asal informasi operasional.
• Dengan demikian, landasan pelaksanaan fungsi pengendalian dan perencanaan pada suatu perusahaan memerlukan penataan yang jelas, yaitu. pengembangan struktur organisasi dan keuangan perusahaan.
• Struktur perusahaan adalah alat manajemen yang digunakan seorang manajer untuk mengatur pekerjaan perusahaannya untuk mencapai tujuan strategis.
• Struktur organisasi dan keuangan optimal yang dikembangkan merupakan dasar untuk menciptakan landasan bagi perkembangan dinamis perusahaan, meningkatkan derajat pengelolaannya, dan lebih cepat merespon perubahan kondisi pasar.
• Semua hal di atas menunjukkan relevansi masalah penataan kegiatan perusahaan, penciptaan rantai interaksi yang saling berhubungan secara logis antara divisi struktural perusahaan.
• Tujuan tesis adalah pengembangan ketentuan teoretis dan metodologis untuk pembentukan dan pengembangan struktur organisasi dan keuangan pengendalian perusahaan.
• Tujuan penelitian tersebut memerlukan perumusan dan pemecahan beberapa masalah, seperti:
• - mendefinisikan maksud, tujuan dan prasyarat untuk menyajikan sistem pengendalian perusahaan dalam bentuk terstruktur;
• - analisis landasan teoretis dan metodologis untuk pembentukan struktur organisasi dan keuangan perusahaan;
• - implementasi praktis dari pendekatan teoretis untuk menciptakan struktur organisasi dan keuangan dengan menggunakan contoh perusahaan industri
• Maksud dan tujuan penelitian menentukan struktur karya yang terdiri dari pendahuluan, tiga bab, kesimpulan, daftar referensi dan aplikasi.
• Objek penelitian disertasi ini adalah kegiatan perusahaan di bidang pembentukan struktur organisasi dan keuangan yang efektif, yang memungkinkan mediasi penuh fungsi perencanaan dan pengendalian.
• Subjek penelitiannya adalah masalah teoritis, metodologis dan praktis pembentukan struktur organisasi dan keuangan di perusahaan modern.
• Dalam penulisan tesis ini, digunakan karya-karya ilmuwan dan spesialis dalam dan luar negeri tentang masalah teori dan praktik penataan kegiatan perusahaan.
• 1. Landasan teori perencanaan dan pengendalian dalam suatu perusahaan

1.1 Maksud dan tujuan perencanaan dan pengendalian kegiatan perusahaan pada tahap sekarang

Untuk mengembangkan dan menerapkan strategi dan taktik perusahaan, diperlukan struktur organisasi yang tepat untuk memastikan perencanaan yang efektif.

Perencanaan dalam arti luas adalah proses pemilihan tujuan dan keputusan yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang dipilih. Dalam arti sempit, perencanaan adalah suatu jenis kegiatan pengelolaan, suatu cara untuk mengoptimalkan tindakan suatu entitas ekonomi.

Dalam hubungan pasar, pengatur utama tindakan badan usaha adalah harga barang dan jasa. Pengusaha, sebagai pemilik usaha, dipaksa untuk mematuhi hukum ekonomi tentang nilai, penawaran dan permintaan, serta penetapan harga pasar, karena undang-undang tersebut beroperasi secara objektif, terlepas dari kemauan dan kesadaran masyarakat.

Di sisi lain, pengusaha tidak hanya mematuhi hukum pasar, tetapi juga berusaha untuk membuat keputusan independen; perilaku pengambilan keputusan mereka memiliki tujuan dan sadar. Dengan kata lain, pengusaha merencanakan kegiatan perusahaannya.

Setiap perusahaan menghadapi ketidakpastian dalam aktivitasnya. Perencanaan adalah alat untuk mengatasi ketidakpastian. Perencanaan perusahaan diklasifikasikan menurut tiga kriteria "Perencanaan strategis" ed. EA. Utkina:

1. Derajat ketidakpastian dalam perencanaan.

2. Orientasi temporal dari ide perencanaan.

3. Cakrawala perencanaan.

Tergantung pada tingkat ketidakpastiannya, sistem perencanaan dibagi menjadi deterministik dan probabilistik. Sistem deterministik memerlukan lingkungan yang dapat diprediksi sepenuhnya dan ketersediaan informasi yang dapat diandalkan. Sistem perencanaan probabilistik terbentuk dalam kondisi informasi yang tidak lengkap dan hasil yang tidak pasti.

Orientasi waktu memungkinkan kita membedakan 4 jenis perencanaan:

1. Perencanaan reaktif ditujukan pada masa lalu. Setiap masalah diperiksa dari sudut pandang perkembangannya di masa lalu. Perencanaan reaktif dilakukan dari bawah ke atas.

2. Perencanaan tidak aktif didasarkan pada kepuasan terhadap masa kini. Pengusaha dalam hal ini tidak menunjukkan keinginan untuk adanya perubahan besar dalam kegiatan perusahaannya.

3. Perencanaan proaktif, yang terutama berfokus pada perubahan di masa depan dan mencari solusi optimal, dilakukan dari atas ke bawah.

4. Perencanaan interaktif, dibangun berdasarkan asumsi bahwa masa depan perusahaan dapat dikendalikan dan sangat bergantung pada tindakan sadar orang-orang yang membuat keputusan manajemen. Perencanaan interaktif sebenarnya merupakan desain yang ideal, namun tidak model praktis pengendalian oleh perusahaan.

Sampai saat ini, jenis perencanaan yang paling umum adalah perencanaan tidak aktif, meskipun secara bertahap mulai digantikan oleh perencanaan proaktif.

Berdasarkan lamanya horizon perencanaan dibedakan menjadi 3 jenis:

1. Perencanaan jangka panjang, meliputi jangka waktu 10 tahun ke atas.

2. Perencanaan jangka menengah untuk jangka waktu 3 sampai 5 tahun.

3. Perencanaan jangka pendek, biasanya 1 tahun.

Proses perencanaan dalam suatu perusahaan dibagi menjadi dua tahap utama: perencanaan strategis dan perencanaan taktis.

Perencanaan strategis adalah pekerjaan perencanaan, termasuk pengembangan prakiraan, program dan rencana yang memberikan tujuan dan strategi untuk perilaku objek yang dikendalikan di masa depan, sehingga objek tersebut dapat berfungsi secara efektif dan cepat beradaptasi dengan perubahan kondisi lingkungan.

Perencanaan taktis adalah proses pengambilan keputusan tentang tindakan apa yang seharusnya dilakukan suatu perusahaan dan bagaimana sumber daya harus dialokasikan dan digunakan untuk mencapai tujuan strategis.

Perbedaan utama antara perencanaan strategis dan taktis dapat dianggap sebagai perbedaan antara tujuan dan cara untuk mencapai tujuan.

Dalam merencanakan kegiatan suatu perusahaan digunakan konsep perencanaan operasional. Perencanaan operasional sebenarnya merupakan bagian integral dari perencanaan taktis, namun dapat mencakup periode waktu yang singkat (satu dekade, satu bulan, satu kuartal, dll.) dan dikaitkan dengan perencanaan operasi individu dalam siklus bisnis secara keseluruhan (misalnya , perencanaan pemasaran, perencanaan usaha, penganggaran, dll).d.).

Perencanaan perusahaan dapat membawa hasil positif jika diorganisir dengan baik. Semua karyawan perusahaan harus dilibatkan dalam diskusi dan penyusunan rencana, tetapi manajer senior perusahaan, karyawan departemen perencanaan (atau sekelompok perencana di departemen ekonomi), manajer dan spesialis departemen ikut ambil bagian. langsung dalam proses perencanaan.

Manajemen puncak menentukan tahapan utama dan urutan perencanaan, mengembangkan tujuan pengembangan perusahaan, strategi perusahaan, dan mengambil keputusan mengenai perencanaan strategis.

Perencana, manajer tingkat menengah dan bawah terlibat dalam pengembangan rencana taktis dan operasional, dengan sebagian besar perencanaan dilakukan oleh perencana.

Untuk membuat rencana yang lebih baik, disarankan untuk melibatkan konsultan perencanaan.

Keputusan akhir terkait dengan persetujuan rancangan rencana yang telah disiapkan dibuat oleh manajemen senior.

Isi perencanaan sebagai fungsi pengendalian oleh suatu perusahaan terdiri dari penentuan yang masuk akal tentang arah utama kegiatan dan pengembangan lebih lanjut, dengan mempertimbangkan sumber material dan permintaan pasar. Hakikat perencanaan diwujudkan dalam penunjukan tujuan pengembangan seluruh perusahaan dan setiap divisi (layanan) secara terpisah untuk jangka waktu tertentu; menentukan tujuan pemasaran, cara mencapainya, waktu dan urutan pelaksanaan; mengidentifikasi sumber daya material, tenaga kerja dan keuangan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan.

Dengan demikian, tujuan perencanaan sebagai fungsi pengendalian adalah upaya untuk memperhitungkan terlebih dahulu, jika mungkin, semua faktor internal dan eksternal yang menjamin kondisi yang menguntungkan untuk fungsi dan perkembangan normal. Ini melibatkan pengembangan serangkaian tindakan yang menentukan urutan pencapaian tujuan tertentu, dengan mempertimbangkan kemungkinan penggunaan sumber daya yang paling efektif oleh setiap layanan dan seluruh perusahaan secara keseluruhan. Oleh karena itu, perencanaan dirancang untuk memastikan interkoneksi antara masing-masing divisi struktural perusahaan, termasuk seluruh rantai teknologi: penelitian dan pengembangan, produksi dan penyediaan jasa. Kegiatan ini didasarkan pada identifikasi dan perkiraan permintaan konsumen, analisis dan penilaian sumber daya yang tersedia dan prospek pengembangan. Hal ini menyiratkan perlunya menghubungkan perencanaan dengan pemasaran dan pengendalian untuk terus menyesuaikan indikator kualitas layanan dan jangkauan layanan mengikuti perubahan permintaan pasar. Aistova M.D.. Restrukturisasi perusahaan: masalah manajemen. Strategi, koordinasi parameter struktural, mengurangi resistensi terhadap perubahan. M.: Penerbit Alpina, 2002. 287 hal.

Kebutuhan akan perencanaan di zaman modern muncul dari banyaknya persaingan usaha yang semakin meningkat pada masa tersebut ekonomi pasar, berbagai kemungkinan bentuk pengendalian oleh suatu perusahaan (perusahaan mandiri, rantai perusahaan, perjanjian waralaba, kontrak pengendalian), adanya berbagai divisi struktural dalam perusahaan, hubungan antar perusahaan yang erat dengan pemasok berbagai barang (produk, peralatan, dll. .), perusahaan agen yang termasuk dalam proses layanan pelanggan, serta dari persyaratan kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi - untuk dengan cepat memperhitungkan dan menguasai pencapaian ilmu pengetahuan dan teknologi terkini. Dalam arah yang sama, ada faktor seperti keinginan perusahaan untuk menundukkan pasar dan memperkuat pengaruhnya terhadap pembentukan permintaan pasar konsumen.

Perencanaan sebagai fungsi pengendalian oleh suatu perusahaan bergantung pada karakteristik struktur pengendalian. Struktur pengendalian, fungsi dan perkembangannya memungkinkan kita untuk mengkarakterisasi salah satu fungsi pengendalian yang paling penting - perencanaan.

Berdasarkan uraian di atas, pembangunan perekonomian yang direncanakan dapat dipahami sebagai pembangunan yang sesuai dengan tugas yang ditetapkan oleh suatu badan pengatur tertentu. Dengan demikian, pembangunan terencana pada hakikatnya adalah kebalikan dari pembangunan ekonomi spontan tanpa kepemimpinan yang terarah.

Dalam pengertian ini, keteraturan melekat dalam perekonomian secara umum, apa pun metode usahanya. Lagi pula, tidak ada sistem ekonomi yang perkembangannya akan terjadi tanpa adanya pengaruh pihak-pihak yang berkepentingan atau badan pengatur tertentu. Setiap pengusaha, firma, negara atau koperasi yang kurang lebih besar selalu mempunyai rencana yang jelas dalam menjalankan kegiatannya.

Dengan demikian, tidak ada keraguan mengenai kesimpulan bahwa penyusunan dan penggunaan rencana dan program merupakan salah satu prasyarat terpenting untuk pengendalian yang optimal oleh suatu perusahaan.

Dalam pengertian yang murni logis, suatu rencana, pertama-tama, memuat sistem prospek dan hasil, yang pelaksanaannya dimaksudkan atau telah direncanakan oleh badan pengawas terkait dari suatu entitas ekonomi tertentu. Hal ini dapat mencakup, misalnya, prospek pertumbuhan volume produksi, peningkatan produktivitas tenaga kerja, pengembangan peralatan, teknologi perusahaan, kerjasamanya, dll. Prospek semacam ini harus dibangun atas dasar mempertimbangkan tidak hanya tujuan. perusahaan, tetapi juga berdasarkan analisis kondisi obyektif kegiatan.

Oleh karena itu, prospek tersebut merupakan ekspresi hasil ekonomi yang diinginkan dalam kerangka yang memungkinkan untuk periode tertentu.

Berdasarkan hal ini, kita dapat mengkarakterisasi dua elemen penting perencanaan, elemen rencana apa pun: pertama, analisis situasi ekonomi saat ini dan tren perkembangannya, dan kedua, pembangunan sistem tindakan dan pilihan cara. mempengaruhi jalannya perkembangan perusahaan untuk mengarahkannya ke jalur maksimum yang diinginkan. Sangat mudah untuk melihat bahwa elemen-elemen ini sebagian besar bertepatan dengan tahapan pembentukan model pengembangan usaha, yang sekali lagi membuktikan pentingnya perencanaan untuk setiap pembangunan secara umum.

Dengan demikian, menentukan prospek pembangunan, menganalisis situasi saat ini dan mengembangkan program tindakan untuk mencapai tujuan atas dasar ini adalah tiga elemen utama dan penting dalam menyusun sebuah rencana. Esensi dari unsur-unsur ini menunjukkan keterkaitannya yang erat dengan masalah pandangan ke depan, meramalkan arah pembangunan sosial-ekonomi.

Fenomena sosial ekonomi sangatlah kompleks dan memiliki tingkat stabilitas yang rendah karena pengaruh banyak faktor. Oleh karena itu, tingginya tuntutan yang diberikan pada analisis dan program aksi yang dikembangkan berdasarkan analisis tersebut.

Kompleksitas fenomena sosial-ekonomi, analisis dan peramalan pembangunannya juga terletak pada kompleksitas sistem ekonomi di mana fenomena tersebut terjadi: organisasi yang khusus dan kompleks dari sistem ini memerlukan berfungsinya elemen-elemen individualnya secara terkoordinasi. Oleh karena itu, kita dapat mengatakan bahwa perencanaan juga berarti korespondensi (proporsionalitas) yang konstan dan dipelihara secara sadar dari masing-masing bagian, hubungan struktural perekonomian. Atas dasar ini, semua aspek kehidupan ekonomi, hubungan dan hubungan di antara mereka, arah dan laju pembangunan tunduk pada analisis dan refleksi wajib dalam rencana tersebut.

Oleh karena itu, perencanaan dan peramalan merupakan fungsi terpenting dari proses pengendalian perusahaan; tanpa keduanya, keberhasilan operasional perusahaan akan sulit dilakukan. Perencanaan dan perkiraan memungkinkan Anda untuk:

· meramalkan prospek pengembangan masa depan perusahaan, memanfaatkan kondisi yang menguntungkan di masa depan atau memecahkan masalah yang muncul;

· mendistribusikan dan menggunakan semua sumber daya perusahaan secara lebih rasional;

· menjamin keberlangsungan usaha dan menghindari risiko kebangkrutan;

· Secara sengaja, konsisten dan efektif menerapkan kebijakan ilmiah dan teknis di perusahaan;

· memperbarui dan memodernisasi produk secara tepat waktu dan meningkatkan kualitasnya sesuai dengan kondisi pasar;

· meningkatkan efisiensi perusahaan dan memperbaiki kondisi keuangan perusahaan;

· memastikan koordinasi tindakan di perusahaan;

· merangsang pengumpulan, analisis dan penggunaan informasi yang diperlukan;

· meningkatkan kontrol atas kemajuan produksi dan kegiatan ekonomi.

1.2. Bentuk dan sistem perencanaan kegiatan perusahaan

Perkembangan perencanaan berkaitan langsung dengan meningkatnya kecenderungan sentralisasi dalam pengelolaan perusahaan dan dimaksudkan untuk menghubungkan kegiatan seluruh divisi (layanan), sehingga mensubordinasikannya pada satu strategi pengembangan. Perencanaan intra-perusahaan dalam suatu perusahaan mencakup perencanaan saat ini dan jangka panjang, yang dilakukan dalam bentuk peramalan. Jika perencanaan jangka panjang dimaksudkan untuk menentukan tujuan strategis umum dan arah pengembangan perusahaan, sumber daya yang diperlukan untuk ini dan tahapan penyelesaian tugas yang diberikan, maka rencana saat ini yang dikembangkan atas dasar itu difokuskan pada pencapaian aktual dari tujuan yang dimaksudkan berdasarkan kondisi spesifik dan keadaan pasar pada setiap tahap perkembangan tertentu. Oleh karena itu, rencana saat ini melengkapi, mengembangkan dan menyesuaikan bidang pembangunan yang menjanjikan, dengan mempertimbangkan situasi spesifik.

Tergantung pada isi, tujuan dan sasaran, bentuk perencanaan berikut dapat dibedakan: Manajemen anti-krisis: Buku Teks / Ed. mereka. Korotkova. M.: INFRA-M, 2000.432 hal.

Bentuk perencanaan tergantung pada lamanya periode perencanaan:

Perencanaan jangka panjang (peramalan);

Perencanaan jangka menengah;

Perencanaan saat ini (anggaran, operasional).

Tingkat dan kualitas perencanaan ditentukan oleh kondisi terpenting berikut ini:

Kompetensi manajemen perusahaan di semua tingkat pengendalian;

Kualifikasi personel pelayanan yang bekerja di departemen fungsional;

Tersedianya basis informasi dan penyediaan perangkat komputer.

Kami dapat menyoroti beberapa karakteristik perencanaan tergantung pada tujuan:

Di perusahaan-perusahaan Amerika, hal utama adalah menggabungkan strategi semua divisi dan mengalokasikan sumber daya;

Di perusahaan Inggris - fokus pada alokasi sumber daya;

Perusahaan Jepang fokus pada pengenalan inovasi dan peningkatan kualitas solusi.

Perencanaan melibatkan:

Pilihan tujuan yang masuk akal; definisi kebijakan;

Pengembangan struktur perusahaan yang efektif (organisasi dan keuangan), yang memungkinkan perusahaan mencapai tujuannya;

Pengembangan tindakan dan kegiatan (tindakan); metode untuk mencapai tujuan;

Memberikan dasar untuk pengambilan keputusan jangka panjang selanjutnya.

Perencanaan berakhir sebelum tindakan untuk melaksanakan rencana dimulai.

Perencanaan adalah Tahap pertama pengendalian, namun ini bukanlah suatu tindakan tunggal, melainkan suatu proses yang berlanjut hingga selesainya rangkaian operasi yang direncanakan.

Perencanaan ditujukan untuk memanfaatkan kemampuan perusahaan secara optimal, termasuk pemanfaatan terbaik semua jenis sumber daya dan mencegah tindakan yang salah yang dapat mengakibatkan penurunan efisiensi perusahaan dan hilangnya pelanggan.

Perencanaan meliputi penentuan:

Tujuan akhir dan menengah;

Masalah yang penyelesaiannya diperlukan untuk mencapai tujuan;

Sarana dan cara penyelesaiannya;

Sumber daya yang dibutuhkan, sumbernya dan metode distribusinya.

Tergantung pada fokus dan sifat tugas yang diselesaikan, tiga jenis perencanaan dibedakan: strategis atau jangka panjang; jangka menengah; taktis atau terkini (anggaran).

Perencanaan strategis terutama terdiri dari penentuan tujuan utama perusahaan dan difokuskan pada penentuan hasil akhir yang diharapkan, dengan mempertimbangkan cara dan metode untuk mencapai tujuan dan menyediakan sumber daya yang diperlukan.

Pada saat yang sama, peluang baru bagi perusahaan juga sedang dikembangkan, misalnya membuka gerai makanan tambahan: bar, restoran, dll. Dengan mengubah area yang menganggur, membeli peralatan, mengubah profil perusahaan, atau mengubah teknologi secara radikal. Perencanaan strategis mencakup jangka waktu 10-15 tahun, mempunyai konsekuensi jangka panjang, mempengaruhi berfungsinya seluruh sistem pengendalian dan didasarkan pada sumber daya yang sangat besar. Krasovsky I.D. Perilaku organisasi: Proc. uang saku. M.: UNITY, 1999. 473 hal.

Perencanaan saat ini terdiri dari mengidentifikasi tujuan antara menuju pencapaian tujuan dan sasaran strategis. Pada saat yang sama, alat dan metode untuk memecahkan masalah, menggunakan sumber daya, dan memperkenalkan teknologi baru dikembangkan secara rinci.

Interpretasi istilah-istilah terkait perencanaan berikut ini menarik:

Keterrencanaan adalah dasar pengendalian;

Perencanaan adalah prinsip pengendalian;

Perencanaan adalah fungsi pengendalian yang paling penting;

Tugas yang direncanakan - metode pengendalian;

Pengembangan dan implementasi rencana merupakan isi utama dari proses pengendalian.

Perencanaan ke depan

Perusahaan mana pun di kondisi modern penting untuk memberikan perhatian yang lebih besar pada pengembangan perencanaan jangka panjang sebagai alat pengendalian terpusat. Perencanaan tersebut, yang mencakup jangka waktu 10 sampai 20 tahun (biasanya 10-12 tahun), memberikan pengembangan prinsip-prinsip umum untuk mengarahkan perusahaan ke masa depan (konsep pengembangan); menentukan arah strategis dan program pengembangan, isi dan

urutan pelaksanaan kegiatan yang paling penting untuk menjamin tercapainya tujuan. Perencanaan jangka panjang membantu pengambilan keputusan mengenai masalah kompleks kegiatan suatu perusahaan dalam skala internasional:

Penetapan arah dan besaran penanaman modal serta sumber pembiayaannya;

Pengenalan inovasi teknis dan teknologi maju;

Diversifikasi usaha dan pembaruan produk; bentuk penanaman modal asing;

Meningkatkan organisasi kontrol atas masing-masing departemen dan kebijakan personalia.

Dalam sistem perencanaan jangka panjang, tergantung pada metodologi dan tujuannya, biasanya dibedakan antara perencanaan jangka panjang dan perencanaan strategis.

Sistem perencanaan jangka panjang menggunakan metode ekstrapolasi, yaitu menggunakan hasil indikator periode sebelumnya dan berdasarkan penetapan tujuan yang optimis, mendistribusikan indikator yang agak meningkat untuk periode mendatang. Di sini harapannya adalah masa depan akan lebih baik dari masa lalu.

Perencanaan strategis bertujuan untuk memberikan pembuktian ilmiah yang komprehensif tentang masalah-masalah yang mungkin dihadapi suatu perusahaan di masa mendatang, dan atas dasar ini untuk mengembangkan indikator-indikator perkembangan perusahaan untuk periode perencanaan.

Metode ini paling dapat diterapkan pada industri perhotelan. Dasar untuk mengembangkan rencana tersebut adalah:

Analisis prospek pengembangan suatu perusahaan, yang tugasnya adalah memperjelas tren dan faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan tren yang relevan;

Analisis posisi dalam persaingan, yang tugasnya adalah menentukan seberapa kompetitif layanan yang diberikan oleh perusahaan dan apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk meningkatkan hasil

Bekerja di bidang tertentu, jika Anda mengikuti strategi optimal dalam semua jenis kegiatan;

Memilih strategi berdasarkan analisis prospek perusahaan di jenis yang berbeda kegiatan dan penentuan prioritas jenis kegiatan tertentu ditinjau dari efektivitas dan ketersediaan sumber daya;

Analisis area untuk diversifikasi kegiatan, pencarian kegiatan baru yang lebih efektif dan penentuan hasil yang diharapkan.

Ketika memilih strategi, perlu diingat bahwa strategi baru baik di industri tradisional maupun di bidang bisnis baru harus sesuai dengan akumulasi potensi perusahaan.

Gambar 1 - Skema perencanaan jangka panjang

Dalam sistem perencanaan jangka panjang (Gbr. 1), tujuan diterjemahkan ke dalam program tindakan, anggaran (rencana tahunan), dan rencana keuntungan yang dikembangkan untuk masing-masing divisi utama perusahaan. Program dan anggaran kemudian dilaksanakan oleh unit-unit ini dan penyimpangan kinerja aktual dari yang direncanakan ditentukan.

Menggambar. 2- Skema perencanaan strategis

Seperti dapat dilihat dari diagram (Gbr. 2), perspektif dan tujuan saling berhubungan untuk mengembangkan suatu strategi. Program (anggaran) saat ini memandu divisi operasional perusahaan dalam pekerjaan sehari-hari mereka yang bertujuan untuk memastikan profitabilitas saat ini; program dan anggaran strategis meletakkan dasar bagi profitabilitas masa depan, yang memerlukan penciptaan sistem khusus eksekusi dibangun di atas manajemen proyek.

Sistem perencanaan jangka panjang digunakan di 70-80% perusahaan terbesar di Jepang, dimana perencanaan disusun sebagai berikut:

1) 5-10 strategi utama dipilih, dan kebijakan pembangunan jangka panjang dibentuk berdasarkan strategi tersebut;

2) pada saat yang sama, rencana jangka menengah diadopsi untuk menggabungkan strategi menjadi satu kesatuan dan menghubungkannya dengan alokasi sumber daya;

3) manajemen puncak menentukan tujuan untuk setiap divisi, dan manajemen puncak mengembangkan rencana kuantitatif untuk mencapai tujuan ini dengan menggunakan metode bottom-up.

Rencana strategis diungkapkan oleh strategi perusahaan. Ini berisi keputusan mengenai bidang kegiatan dan pilihan arah baru. Itu dapat membuat daftar proyek-proyek utama dan menetapkan prioritasnya. Ini dikembangkan di tingkat kontrol senior. Biasanya, rencana strategis tidak memuat indikator kuantitatif.

Perencanaan jangka menengah dan anggaran

Rencana jangka menengah paling sering mencakup periode lima tahun, karena ini adalah periode yang paling nyaman untuk memperbarui peralatan produksi dan rangkaian produk dan layanan. Mereka merumuskan tugas-tugas utama untuk periode tertentu, misalnya, strategi produksi perusahaan secara keseluruhan dan setiap divisi (rekonstruksi gedung, pengembangan produk baru dan perluasan jangkauan);

Strategi penjualan jasa (menarik pelanggan baru, yaitu memasuki pasar baru, meningkatkan layanan, dan aktivitas lain yang membantu meningkatkan penjualan); strategi keuangan (volume dan arah penanaman modal, sumber pembiayaan, struktur portofolio sekuritas);

Kebijakan personalia (komposisi dan struktur personel, persiapan dan penggunaannya);

Penentuan volume dan struktur sumber daya yang diperlukan serta bentuk pasokan material dan teknis. Rencana jangka menengah mengatur pembangunan dalam serangkaian kegiatan tertentu yang bertujuan untuk mencapai tujuan yang digariskan dalam program pembangunan jangka panjang.

Perencanaan saat ini dilakukan melalui pengembangan rinci (biasanya selama satu tahun) dari rencana operasional perusahaan secara keseluruhan dan masing-masing divisi, khususnya program pemasaran, rencana penelitian ilmiah, rencana produksi, dan logistik.

Tautan utama dari rencana perusahaan saat ini adalah rencana kalender (bulanan, triwulanan, semesteran), yang mewakili spesifikasi rinci tujuan dan sasaran yang ditetapkan oleh rencana jangka panjang dan menengah. Rencana jadwal disusun berdasarkan informasi tentang ketersediaan pemesanan awal (reservasi), ketersediaannya, yaitu. ketersediaan kamar - untuk hotel. Rencana kalender menyediakan biaya untuk rekonstruksi fasilitas yang ada, penggantian peralatan, pembangunan perusahaan baru, dan pelatihan personel layanan.

Implementasi rencana operasional dilakukan melalui sistem anggaran, atau rencana keuangan, yang biasanya disusun untuk satu tahun atau periode yang lebih pendek untuk masing-masing divisi - pusat laba, dan kemudian dikonsolidasikan ke dalam satu anggaran, atau rencana keuangan. perusahaan.

Berkat peramalan keuangan dan perencanaan keuangan, seorang manajer bisnis dapat menentukan kebutuhan keuangan masa depan perusahaan dan menentukan tujuan, yang pencapaiannya akan membantu mempertahankan tingkat profitabilitas yang direncanakan. Jika ramalan menunjukkan kekurangan dana, direktur mempunyai kesempatan untuk mengatakan kapan dan berapa banyak uang yang dibutuhkan perusahaan. Hal ini diperlukan untuk menentukan kebijakan keuangan dan kredit yang harus ditempuh agar berhasil memecahkan masalah yang dibebankan kepada perusahaan.

Mengembangkan anggaran yang terperinci memungkinkan perusahaan membandingkan hasil aktualnya dengan hasil yang direncanakan. Perbandingan ini dilakukan setiap bulan, dan merupakan tanggung jawab CFO untuk mengidentifikasi dan memperbaiki setiap penyimpangan besar dari tingkat perkiraan.

Proses pengembangan anggaran perusahaan dimulai dengan pembentukan komisi anggaran. Komisi ini biasanya dipimpin oleh Direktur Jenderal dan mencakup kepala semua departemen utama.

Pengembangan anggaran memerlukan kajian terhadap kondisi ekonomi eksternal dan internal organisasi, yang sebagian diantaranya merupakan kemungkinan perubahan kebijakan inflasi negara dalam waktu dekat.

Pasar harus dipelajari dari sudut pandang perubahan permintaan yang disebabkan oleh meningkatnya persaingan dari perusahaan yang baru dibuka.

Divisi fungsional dibagi menjadi dua kategori: pendapatan dan beban. Divisi menyajikan laporan keuangan mereka untuk periode yang lalu. Informasi ini digunakan sebagai dasar penyusunan anggaran periode mendatang.

Bentuk organisasi perencanaan intra-perusahaan

Sebelumnya, proses organisasi perencanaan terpusat di sebagian besar perusahaan terbesar dilakukan “dari atas ke bawah”. Artinya arahan perencanaan dikembangkan pada tingkat pengendalian tertinggi, dimana tujuan, arah utama dan tugas pokok pengembangan usaha ditentukan dan dilakukan upaya untuk menghubungkan semua mata rantai dalam mekanisme produksi.

Kemudian, pada tingkat pengendalian yang lebih rendah, tujuan dan sasaran ini ditentukan dalam kaitannya dengan aktivitas masing-masing departemen. Ini murni perencanaan teknologi, yang menetapkan proporsi dan volume layanan yang diberikan. Setelah koordinasi yang tepat mengenai target rencana dengan pelaku tertentu, rencana tersebut akhirnya disetujui oleh manajemen senior.

Untuk dapat menentukan tujuan dan sasaran setiap departemen dengan benar, manajemen puncak harus memiliki data tentang status dan perkembangan setiap departemen dan setiap layanan yang disediakan oleh perusahaan. Data ini biasanya terdapat dalam program pemasaran, yang menjadi dasar pengembangan rencana di semua departemen.

Aparatur yang melaksanakan perencanaan intra-perusahaan mencakup unit-unit fungsional pada tingkat pengendalian yang berbeda. Tingkat tertinggi dari sistem perencanaan terdiri dari Komite-Komite di bawah Direksi. Di beberapa perusahaan, ini adalah Komite Perencanaan; di perusahaan lain, ini adalah Komite Pembangunan atau Pengendalian Pembangunan Pusat. Mereka, pada umumnya, termasuk perwakilan dari manajemen puncak perusahaan, yang menyiapkan keputusan tentang masalah paling penting dari strategi dan kebijakan perusahaan, melakukan fungsi teknis, koordinasi dan analitis, dan berpartisipasi dalam perumusan tujuan utama. dan tujuan perusahaan untuk jangka panjang. Rekomendasi yang mereka siapkan diserahkan kepada Direksi untuk dipertimbangkan dan, setelah disetujui, dimasukkan dalam bentuk tindakan khusus dalam rencana pengembangan jangka panjang perusahaan.

Mata rantai selanjutnya dalam aparatur perencanaan adalah dinas perencanaan pusat, yang fungsinya meliputi pengembangan rencana jangka panjang dan rencana saat ini, penyesuaian dan klarifikasi indikator-indikator yang direncanakan. Dia menyusun formulir dokumentasi perencanaan dan memberi nasihat kepada manajemen senior mengenai masalah perencanaan.

Hampir semua perusahaan besar memiliki layanan perencanaan terpusat. Namun, secara organisasi dan struktural, pelayanan pusat dapat dibangun dengan cara yang berbeda-beda dan berbeda dalam sifat fungsi yang dijalankan. Di beberapa perusahaan, fungsi layanan perencanaan pusat dilaksanakan oleh departemen perencanaan yang berlokasi di layanan pusat lainnya. Di perusahaan lain atau di perusahaan perorangan, fungsi perencanaan dilakukan oleh layanan perencanaan dan pengendalian operasional dan saat ini, yang tugasnya adalah menyusun rencana untuk hari, minggu, bulan, triwulan, setengah tahun, tahun, mengambil memperhitungkan batasan-batasan yang ditentukan oleh tujuan umum perusahaan.

Praktek menunjukkan bahwa tren menuju perencanaan indikatif, yang sudah digunakan di perusahaan-perusahaan Rusia, di mana rencana disusun, sebagai suatu peraturan, di departemen produksi, kini semakin meningkat.

Menurut beberapa data, sekitar 2/3 perusahaan Amerika membuat perencanaan dari bawah ke atas, 1/3 berdasarkan interaksi semua tingkat kendali, dan tidak ada perencanaan dari atas ke bawah sama sekali. Milner B.Z. Teori Organisasi: Buku Ajar. M.: INFRA-M, 1999. 480 hal.

Rencana yang dikembangkan oleh unit-unit operasi ditinjau oleh kantor perencanaan pusat, kantor hubungan ketenagakerjaan, dan kemudian oleh dewan manajer di bawah kepala administrator. Setelah disetujui oleh Direksi, rencana tersebut bersifat direktif.

Di perusahaan Inggris, pembentukan rencana juga dilakukan di departemen fungsional, tempat rencana awal disiapkan. Departemen perencanaan (layanan) perusahaan mengembangkan arahan yang dikirim ke unit fungsional untuk memperhitungkan indikator-indikatornya ketika menyusun rencana awal. Di sini, seperti halnya di perusahaan-perusahaan Amerika, perencanaan didasarkan pada prinsip “pelaksana merencanakan”.

Proses pengambilan keputusan strategis di perusahaan Jepang dilakukan secara “top-down” atau saling berhubungan oleh tingkat kendali yang lebih tinggi dan lebih rendah.

Di perusahaan-perusahaan Jepang, inovasi seringkali diperkenalkan dari atas ke bawah. Pada saat yang sama, taktik operasional biasanya dikembangkan oleh departemen manajemen personalia, dan pengambilan keputusan bersifat kelompok.

Departemen perencanaan pusat memainkan peran yang jauh lebih penting di perusahaan-perusahaan Jepang dibandingkan di perusahaan-perusahaan Amerika. Biasanya, departemen perencanaanlah yang mengembangkan rencana tersebut. Disiapkan oleh departemen perencanaan, rencana tersebut ditinjau oleh komite manajemen, dan keputusan akhir dibuat oleh komite manajemen dan presiden perusahaan, yang juga merupakan CEO. Di perusahaan Jepang, hal ini sebagian besar disebabkan oleh fakta bahwa tingkat diversifikasi mereka lebih rendah dibandingkan perusahaan Amerika dan Inggris.

Komite manajemen di perusahaan Jepang adalah badan pengambil keputusan kelompok yang paling penting dan terletak di tingkat tertinggi dalam struktur organisasi. Biasanya rencana jangka panjang di perusahaan Jepang jarang disampaikan kepada Dewan Direksi untuk dipertimbangkan.

Karena mayoritas anggota Dewan adalah karyawan tetap perusahaan Jepang, duplikasi keputusan yang dibuat oleh komite manajemen tampaknya tidak diperlukan.

Organisasi proses perencanaan di berbagai perusahaan berbeda-beda fitur khas, karena perbedaan struktur organisasi pengendalian secara umum dan sifat proses produksi dan teknis. Perbedaan-perbedaan ini menyangkut waktu periode perencanaan dan prosedur perencanaan itu sendiri, serta fungsi masing-masing departemen yang terlibat dalam masalah perencanaan. Ketika mengembangkan rencana jangka panjang, perusahaan sering kali menetapkan periode perencanaan yang berbeda, serta jangka waktu yang berbeda untuk berbagai jenis rencana (misalnya, jangka waktu 15 tahun untuk rencana penelitian dan pengembangan dan jangka waktu tujuh tahun untuk rencana strategis) .

Untuk meringkas apa yang telah dikatakan, kita dapat menyimpulkan bahwa perencanaan intra-perusahaan di suatu perusahaan berubah menjadi bidang kegiatan ekonomi khusus, yang secara obyektif diperlukan pada tingkat sosialisasi perusahaan saat ini.

2. Struktur organisasi perusahaan dalam sistem perencanaan

2.1 Struktur suatu perusahaan sebagai dasar perencanaan kegiatannya

Struktur kepengurusan suatu organisasi atau struktur manajemen organisasi (OMS) merupakan salah satu konsep kunci manajemen, erat kaitannya dengan tujuan, fungsi, proses manajemen, pekerjaan manajer dan pembagian kekuasaan di antara mereka. Dalam kerangka struktur ini, seluruh proses manajemen terjadi (pergerakan arus informasi dan keputusan manajemen), di mana manajer dari semua tingkatan, kategori dan spesialisasi profesional berpartisipasi.

Struktur manajemen dipahami sebagai seperangkat elemen yang saling berhubungan secara teratur yang menjamin berfungsinya dan berkembangnya organisasi sebagai satu kesatuan. OSU juga diartikan sebagai suatu bentuk pembagian dan kerjasama kegiatan manajemen, yang di dalamnya proses manajemen dilaksanakan sesuai dengan fungsi masing-masing yang bertujuan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan dan mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dari jabatan-jabatan tersebut, struktur kepengurusan disajikan dalam bentuk suatu sistem pembagian tugas fungsional, hak dan tanggung jawab yang optimal, tatanan dan bentuk interaksi antara badan pengurus yang membentuknya dengan orang-orang yang bekerja di dalamnya.

Efektivitas dan efisiensi struktur organisasi dipengaruhi oleh:

1) hubungan aktual yang timbul antara manusia dan pekerjaannya. Hal ini tercermin dalam bagan organisasi dan tanggung jawab pekerjaan;

2) kebijakan dan praktik pengelolaan saat ini yang mempengaruhi perilaku manusia;

3) wewenang dan fungsi pegawai organisasi pada berbagai tingkat manajemen (bawah, menengah, atas).

Dengan kombinasi yang terampil dari ketiga faktor ini, struktur rasional dapat diciptakan dalam suatu organisasi di mana terdapat peluang nyata dan menguntungkan untuk mencapai tingkat efisiensi produksi yang tinggi.

Struktur organisasi suatu perusahaan tertentu merupakan kombinasi berbagai jenis departementalisasi. Kesederhanaan dan kejelasan operasi harus memastikan pemahamannya oleh lingkungan, meminimalkan biaya dan mengarahkan anggota organisasi pada hasil kegiatan, dan bukan pada upaya yang dikeluarkan. Struktur organisasi yang optimal menciptakan kondisi yang menguntungkan bagi proses pengambilan keputusan manajemen, termasuk perencanaan; stabilitasnya membuat organisasi berkelanjutan dan pada saat yang sama memungkinkannya untuk berhasil merespons perubahan lingkungan internal dan eksternal.

Struktur manajemen, sebagai elemen perencanaan kegiatan perusahaan, tunduk pada banyak persyaratan yang mencerminkan pentingnya hal tersebut bagi manajemen. Hal-hal tersebut diperhitungkan dalam prinsip-prinsip pembentukan struktur kepengurusan, yang perkembangannya menjadi pokok bahasan banyak karya penulis dalam negeri pada masa pra-reformasi. Pokok-pokok prinsip tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut:

1) Struktur organisasi manajemen harus, pertama-tama, mencerminkan maksud dan tujuan organisasi, dan oleh karena itu, tunduk pada produksi dan kebutuhannya;

2) pembagian kerja yang optimal harus disediakan antara badan manajemen dan pekerja individu, memastikan sifat kreatif dari pekerjaan dan beban kerja normal, serta spesialisasi yang tepat;

3) pembentukan struktur kepengurusan harus dikaitkan dengan penetapan wewenang dan tanggung jawab setiap pegawai dan badan pengurus, dengan terjalinnya sistem hubungan vertikal dan horizontal di antara mereka;

4) antara fungsi dan tanggung jawab, di satu sisi, dan wewenang dan tanggung jawab, di sisi lain, perlu dijaga korespondensi, yang pelanggarannya menyebabkan tidak berfungsinya sistem manajemen secara keseluruhan;

5) struktur organisasi kepengurusan dirancang agar sesuai dengan lingkungan sosial budaya organisasi, yang mempunyai pengaruh signifikan terhadap pengambilan keputusan mengenai tingkat sentralisasi dan detail, pembagian wewenang dan tanggung jawab, tingkat independensi dan ruang lingkup. kendali pemimpin dan manajer. Dalam praktiknya, hal ini berarti bahwa upaya untuk meniru secara membabi buta struktur pengelolaan yang berhasil berfungsi dalam kondisi sosial budaya lain tidak menjamin hasil yang diinginkan.

Penerapan prinsip-prinsip ini berarti perlunya mempertimbangkan, ketika membentuk (atau merestrukturisasi) struktur kepengurusan, banyak faktor berbeda yang mempengaruhi struktur organisasi kepengurusan.

Faktor utama yang menentukan kemungkinan kontur dan parameter struktur manajemen adalah organisasi itu sendiri. Diketahui bahwa organisasi berbeda dalam banyak hal. Beragamnya organisasi di Federasi Rusia menentukan banyaknya pendekatan dalam membangun struktur manajemen. Pendekatan-pendekatan ini berbeda dalam organisasi komersial dan nirlaba, besar, menengah dan kecil, pada tahapan yang berbeda lingkaran kehidupan memiliki tingkat pembagian dan spesialisasi kerja yang berbeda, kerja sama dan otomatisasinya, hierarkis dan “datar”, dan sebagainya. Jelas terlihat bahwa struktur manajemen perusahaan besar lebih kompleks daripada yang dibutuhkan oleh perusahaan kecil, di mana semua fungsi manajemen terkadang terkonsentrasi di tangan satu atau dua anggota organisasi (biasanya seorang manajer dan seorang akuntan), di mana, oleh karena itu, tidak perlu merancang parameter struktural formal. Ketika organisasi tumbuh, dan karenanya volume pekerjaan manajemen, pembagian kerja berkembang dan unit-unit khusus terbentuk (misalnya, dalam manajemen personalia, produksi, keuangan, inovasi, dll.), yang pekerjaan terkoordinasinya memerlukan koordinasi dan pengendalian. . Membangun struktur manajemen formal di mana peran, hubungan, wewenang dan tingkatan didefinisikan dengan jelas merupakan suatu keharusan.

Pembentukan struktur kepengurusan dipengaruhi oleh perubahan bentuk organisasi dimana perusahaan beroperasi. Jadi, ketika suatu perusahaan menjadi bagian dari suatu asosiasi, misalnya suatu asosiasi atau suatu perusahaan, terjadi redistribusi fungsi-fungsi manajemen (beberapa fungsi tentu saja terpusat), sehingga struktur kepengurusan perusahaan berubah. Namun, meskipun suatu perusahaan tetap mandiri dan mandiri, tetapi menjadi bagian dari organisasi jaringan yang untuk sementara waktu menyatukan sejumlah perusahaan yang saling berhubungan (paling sering untuk memanfaatkan situasi yang menguntungkan), perusahaan tersebut harus melakukan sejumlah perubahan pada struktur manajemennya. . Hal ini disebabkan perlunya penguatan fungsi koordinasi dan adaptasi terhadap sistem manajemen perusahaan lain yang tergabung dalam jaringan.

Faktor penting dalam pembentukan struktur manajemen adalah tingkat perkembangan teknologi informasi di perusahaan. Kecenderungan umum menuju desentralisasi “kecerdasan elektronik”, yaitu menuju peningkatan jumlahnya komputer pribadi sekaligus memperluas penggunaan jaringan lokal di tingkat perusahaan, hal ini menyebabkan penghapusan atau pengurangan jumlah pekerjaan untuk sejumlah fungsi di tingkat menengah dan bawah. Hal ini berlaku, pertama-tama, untuk mengoordinasikan pekerjaan unit bawahan, mentransfer informasi, dan merangkum hasil masing-masing karyawan. Akibat langsung dari penggunaan jaringan lokal adalah perluasan lingkup kendali manajer sekaligus penurunan jumlah tingkat manajemen di perusahaan.

Tergantung pada sifat hubungan antar divisi organisasi, jenis struktur organisasi berikut dibedakan: linier, fungsional, fungsional linier, dan matriks.

Struktur manajemen organisasi linier... Ini adalah salah satu struktur manajemen organisasi yang paling sederhana. Dengan struktur linier, kepala bagian produksi di tingkat mana pun adalah seorang manajer - seorang komandan tunggal yang menjalankan semua fungsi manajemen dan melaporkan semua masalah kepada manajer atasan. Dengan demikian berkembanglah subordinasi vertikal para manajer di berbagai tingkatan (lini), yang sekaligus menjalankan manajemen administratif dan fungsional.

Struktur manajemen organisasi linier memiliki kelebihan dan kekurangan (Tabel 1).

Tabel 1 Keuntungan dan kerugian struktur linier

Struktur ini khas untuk perusahaan kecil, di mana cakupan masalah yang harus diselesaikan tidak signifikan dan hanya terdapat sedikit hubungan produksi. Ketika skala produksi lebih besar, dan jangkauan masalah yang dipecahkan meningkat, tingkat teknis dan organisasi meningkat, struktur linier menjadi tidak efektif, karena manajer tidak dapat mengetahui segalanya sehingga tidak dapat mengelola dengan baik.

Kekurangan serius dari struktur linier sampai batas tertentu dapat dihilangkan dengan struktur fungsional.

Struktur organisasi fungsional manajemen organisasi Idenya adalah bahwa kinerja fungsi-fungsi tertentu pada isu-isu tertentu dipercayakan kepada spesialis, yaitu, setiap badan manajemen (atau pelaku) mengkhususkan diri dalam melakukan jenis kegiatan tertentu.

Para pelaku berada dalam subordinasi ganda. Oleh karena itu, pekerja wajib mengikuti instruksi manajer lini dan spesialis fungsionalnya secara bersamaan. Dengan struktur manajemen fungsional, manajer lini memiliki kesempatan untuk lebih banyak menangani masalah manajemen operasional, karena spesialis fungsional membebaskannya dari penyelesaian masalah-masalah khusus. Tetapi perintah manajemen datang dari banyak layanan fungsional ke satu unit produksi atau ke satu pelaku, dan oleh karena itu timbul masalah koordinasi timbal balik dari perintah-perintah ini, yang menimbulkan kesulitan tertentu. Selain itu, tanggung jawab pelaku terhadap pelaksanaan tugasnya berkurang.

Seperti halnya struktur linier, struktur fungsional memiliki kelebihan dan kekurangan (Tabel 2).

Kerugian dari struktur manajemen linier dan fungsional sebagian besar dihilangkan oleh struktur fungsional linier.

Tabel 2 Kelebihan dan kekurangan struktur fungsional

Keuntungan	Kekurangan
1. Tenaga ahli yang berkompetensi tinggi dan bertanggung jawab atas pelaksanaan fungsi tertentu; 2. pengecualian manajer lini dari penyelesaian masalah khusus tertentu; 3. standardisasi, formalisasi dan pemrograman fenomena dan proses; 4. penghapusan duplikasi dan paralelisme dalam pelaksanaan fungsi manajemen; 5. mengurangi kebutuhan akan dokter spesialis umum.	1. Minat yang berlebihan dalam mencapai maksud dan tujuan departemen “mereka”; 2. kesulitan dalam memelihara hubungan yang konstan antara berbagai layanan fungsional; 3. munculnya kecenderungan sentralisasi yang berlebihan; 4. prosedur pengambilan keputusan yang panjang; 5. bentuk organisasi yang relatif beku dan sulit merespons perubahan.

Struktur manajemen fungsional linier (staf).

Spesialis membentuk kantor pusat di bawah manajemen lini yang menyiapkan data untuk mereka agar dapat menyelesaikan masalah khusus secara kompeten. Dalam hal ini, badan fungsional berada di bawah manajer lini. Pesanan mereka diberikan kepada unit produksi hanya setelah persetujuan dengan unit produksi. Hal ini memungkinkan penyelesaian masalah dengan lebih kompeten. Namun dengan struktur manajemen fungsional linier, beban manajer lini, yang harus berperan sebagai perantara antara layanan fungsional dan unit produksi bawahan, meningkat tajam. Dia menerima arus informasi dari departemen bawahan, memberikan tugas kepada layanan fungsional, mengembangkan keputusan, dan mengeluarkan perintah dari atas ke bawah.

Saat ini, struktur kantor pusat di industri memainkan peran utama. Dasar dari struktur ini adalah manajemen linier. Peran organ fungsional berbeda-beda tergantung pada tingkat manajemennya. Semakin tinggi tingkatnya, semakin besar peran yang dimainkan oleh organ-organ fungsional. Pada tingkat manajemen lokasi, pengaruh layanan fungsional tidak signifikan, tetapi pada tingkat manajemen perusahaan, mereka melakukan banyak pekerjaan pada perencanaan, persiapan teknis produksi, dan pengembangan keputusan manajemen.

Struktur fungsional linier juga memiliki sisi positif dan negatifnya (Tabel 3).

Tabel 3 Keuntungan dan kerugian dari struktur fungsional linier

Struktur manajemen organisasi matriks

Struktur matriks menggabungkan dua jenis struktur: linier dan bertarget program. Papan dibangun secara vertikal (struktur linier) untuk masing-masing bidang kegiatan (produksi, pasokan, penjualan). Secara horizontal (struktur sasaran program) pengelolaan program, proyek, dan topik dilakukan. Saat menentukan koneksi horizontal, seorang manajer program atau proyek dan wakilnya untuk topik tertentu ditunjuk, seorang eksekutif yang bertanggung jawab di setiap unit khusus ditunjuk, dan layanan manajemen program khusus diatur.

Pekerjaan ini dipastikan dengan menciptakan unit-unit yang ditargetkan di mana para spesialis terkemuka bersatu untuk bersama-sama mengembangkan program. Manajer program menentukan apa yang harus dilakukan dan kapan, serta siapa dan bagaimana melakukan pekerjaan ini atau itu, diputuskan oleh manajer lini.

Dengan demikian, struktur manajemen matriks melengkapi struktur organisasi fungsional linier dengan elemen-elemen baru. Hal ini menciptakan arah baru secara kualitatif dalam pengembangan bentuk-bentuk manajemen yang bertarget program dan bertarget masalah. Bentuk-bentuk ini berkontribusi pada munculnya inisiatif kreatif para manajer dalam meningkatkan efisiensi produksi. Struktur manajemen matriks memfasilitasi restrukturisasi produksi berdasarkan proses teknologi terkini dan peralatan yang lebih produktif. Struktur matriks memiliki kelebihan dan kekurangan (Tabel 4).

Dokumen serupa

Konsep dan prinsip membangun struktur manajemen organisasi, pentingnya kategori manajemen ini dalam kegiatan perusahaan. Klasifikasi dan jenis struktur manajemen, maksud dan tujuan pembentukannya, permasalahan yang ada dan solusinya.

tugas kursus, ditambahkan 02/10/2014


Landasan teoretis pembentukan, analisis dan penilaian struktur organisasi dan manajerial perusahaan Health-M LLC, esensinya, jenis dan prinsip konstruksinya. Penyusunan rekomendasi untuk perbaikan struktur organisasi perusahaan ini.

tugas kursus, ditambahkan 23/10/2010


Konsep organisasi, tugas dan fungsi organisasi. Bentuk dan struktur kepengurusan organisasi. Prinsip-prinsip pembentukan struktur manajemen organisasi, klasifikasi dan jenis utamanya, kelebihan dan kekurangan, cara pengembangan dan perbaikan.

abstrak, ditambahkan 09/10/2009


Konsep struktur organisasi manajemen perusahaan dan prinsip pembentukannya, jenisnya; proses desain, analisis dan kriteria kinerja menggunakan contoh OJSC "Selmash-Uryupinsk": karakteristik perusahaan, penilaian indikator keuangan dan ekonomi.

tesis, ditambahkan 02/11/2011


Konsep organisasi. Manajemen personalia sebagai bagian dari organisasi. Hubungan organisasi dalam struktur kepengurusan. Konsep struktur organisasi dan jenis-jenisnya. Struktur manajemen birokrasi. Struktur manajemen organisasi linier.

tugas kursus, ditambahkan 08/07/2008


Konsep struktur organisasi suatu organisasi. Klasifikasi dan ciri-ciri struktur kepengurusan organisasi yang birokratis dan organik (adaptif). Analisis mekanisme pembentukan dan pengembangan struktur organisasi manajemen perusahaan.

tugas kursus, ditambahkan 24/12/2010


Prinsip-prinsip membangun struktur manajemen organisasi. Konsep, jenis dan klasifikasi struktur manajemen organisasi, kelebihan dan kekurangannya. Langkah-langkah untuk memperbaiki struktur manajemen organisasi perusahaan ZAO Tirotex.

tugas kursus, ditambahkan 16/12/2010


Persyaratan, prinsip pembentukan, fitur tertentu struktur organisasi aparat manajemen perusahaan pembuat mesin. Sasaran, sasaran, peraturan hukum, tingkat independensi, badan pengatur Bank Nasional Swiss.

tugas kursus, ditambahkan 23/11/2009


Konsep, esensi dan jenis struktur organisasi suatu perusahaan. Karakteristik stasiun Pemeliharaan"Garasi". Analisis struktur organisasi berdasarkan strategi pengembangan usaha. Metode manajemen personalia, perencanaan personalia.

tugas kursus, ditambahkan 28/05/2017


Jenis struktur manajemen organisasi dan prinsip dasar konstruksinya. Struktur produksi dan dinamika indikator teknis dan ekonomi utama perumahan dan layanan komunal. Desain dan justifikasi pilihan struktur organisasi.

Mencapai hasil kinerja yang tinggi merupakan hal yang diupayakan oleh semua perusahaan tanpa terkecuali. Namun, tanpa struktur organisasi yang jelas, perusahaan berisiko mengalami kegagalan.

Pada artikel ini kita akan menganalisis apa itu struktur organisasi manajemen perusahaan dan bagaimana memilihnya dengan benar.

Fitur memilih struktur organisasi suatu perusahaan

Struktur organisasi merupakan dasar pelaksanaan fungsi manajemen perusahaan. Dengan demikian, dipahami sebagai komposisi, subordinasi, interaksi dan pembagian kerja antara individu karyawan dan seluruh departemen.

Berbicara dalam bahasa yang sederhana, struktur organisasi suatu perusahaan adalah sekumpulan divisi, serta manajer yang dipimpin oleh Direktur Jenderal. Pilihannya bergantung pada banyak faktor:

• usia organisasi (semakin muda perusahaan, semakin sederhana struktur organisasinya);
• bentuk organisasi dan hukum (JSC, LLC, pengusaha perorangan, ...);
• bidang kegiatan;
• skala perusahaan (jumlah karyawan, departemen, dll);
• teknologi yang terlibat dalam pekerjaan perusahaan;
• koneksi di dalam dan di luar perusahaan.

Tentu saja, ketika mempertimbangkan struktur organisasi manajemen, perlu mempertimbangkan karakteristik perusahaan seperti tingkat interaksi. Misalnya saja bagaimana departemen-departemen dalam suatu perusahaan berinteraksi satu sama lain, karyawan dengan karyawannya, bahkan organisasi itu sendiri dengan lingkungan eksternalnya.

Jenis struktur organisasi manajemen perusahaan

Mari kita lihat lebih dekat jenis-jenis struktur organisasi. Ada beberapa klasifikasi, dan kami akan mempertimbangkan yang paling populer dan sekaligus terlengkap.

Linier

Struktur linier adalah yang paling sederhana dari semua jenis struktur manajemen perusahaan yang ada. Yang dipimpin adalah direktur, lalu kepala departemen, lalu pekerja biasa. Itu. semua orang di organisasi terhubung secara vertikal. Biasanya, struktur organisasi seperti itu dapat ditemukan di organisasi kecil yang tidak memiliki divisi fungsional.

Tipe ini bercirikan kesederhanaan, dan tugas-tugas dalam organisasi biasanya diselesaikan dengan cepat dan profesional. Jika karena alasan tertentu tugas tidak selesai, maka manajer selalu tahu bahwa dia perlu bertanya kepada kepala departemen tentang penyelesaian tugas, dan kepala departemen, pada gilirannya, mengetahui siapa di departemen yang harus ditanyai. kemajuan pekerjaan.

Kerugiannya adalah meningkatnya tuntutan terhadap personel manajemen, serta beban yang ditanggung mereka. Jenis manajemen ini hanya berlaku untuk usaha kecil, jika tidak, manajer tidak akan dapat bekerja secara efektif.

Staf lini

Jika suatu perusahaan kecil yang menggunakan struktur manajemen linier berkembang, maka struktur organisasinya berubah dan berubah menjadi struktur staf linier. Koneksi vertikal tetap ada, namun manajer memiliki apa yang disebut "markas besar" - sekelompok orang yang bertindak sebagai penasihat.

Kantor pusat tidak mempunyai wewenang untuk memberikan perintah kepada pelaku, namun mempunyai pengaruh yang kuat terhadap pemimpin. Berdasarkan keputusan kantor pusat, keputusan manajemen juga dibentuk.

Fungsional

Ketika beban kerja pegawai bertambah dan organisasi terus berkembang, maka struktur organisasi berpindah dari staf lini ke fungsional, artinya pembagian pekerjaan bukan berdasarkan departemen, tetapi berdasarkan fungsi yang dilakukan. Jika sebelumnya semuanya sederhana, kini para manajer dapat dengan aman menyebut diri mereka direktur keuangan, pemasaran, dan produksi.

Dengan struktur fungsional terlihat pembagian organisasi menjadi bagian-bagian tersendiri yang masing-masing mempunyai fungsi dan tugas tersendiri. Lingkungan eksternal yang stabil merupakan elemen penting dalam mendukung perkembangan perusahaan yang telah memilih struktur fungsional.

Perusahaan-perusahaan semacam itu mempunyai satu kelemahan serius: fungsi personel manajemen sangat kabur. Jika dalam struktur organisasi linier semuanya jelas (bahkan terkadang terlalu jelas), maka dengan struktur organisasi fungsional semuanya sedikit kabur.

Misalnya, jika timbul masalah penjualan, direktur tidak tahu siapa sebenarnya yang harus disalahkan. Oleh karena itu, fungsi manajemen terkadang tumpang tindih dan ketika suatu masalah terjadi, sulit untuk menentukan siapa yang salah.

Keuntungannya adalah perusahaan dapat bersifat multidisiplin dan mengatasi hal ini dengan baik. Selain itu, karena pemisahan fungsional, suatu perusahaan dapat memiliki banyak tujuan.

Fungsional linier

Struktur organisasi ini hanya berlaku untuk organisasi besar. Dengan demikian, ia menggabungkan kelebihan kedua struktur organisasi, namun kelemahannya lebih sedikit.

Dengan jenis kontrol ini, semua koneksi utama bersifat linier, dan koneksi tambahan berfungsi.

Divisi

Seperti yang sebelumnya, ini hanya cocok untuk perusahaan besar. Fungsi-fungsi dalam organisasi didistribusikan bukan menurut bidang tanggung jawab bawahannya, tetapi menurut jenis produknya, atau menurut wilayah afiliasi divisi tersebut.

Suatu divisi mempunyai divisi tersendiri, dan divisi itu sendiri menyerupai struktur organisasi yang linier atau fungsional linier. Misalnya, sebuah divisi mungkin memiliki departemen pengadaan, departemen pemasaran, dan departemen produksi.

Kerugian dari struktur organisasi perusahaan ini adalah kompleksitas hubungan antar departemen, serta tingginya biaya pemeliharaan manajer.

Matriks

Berlaku untuk perusahaan-perusahaan yang beroperasi di pasar di mana produk harus terus ditingkatkan dan diperbarui. Untuk itu, perusahaan membentuk kelompok kerja yang disebut juga matriks. Oleh karena itu, subordinasi ganda muncul di perusahaan, serta kolaborasi terus-menerus antara karyawan dari berbagai departemen.

Keuntungan dari struktur organisasi perusahaan ini adalah kemudahan memperkenalkan produk baru ke dalam produksi, serta fleksibilitas perusahaan terhadap lingkungan eksternal. Kerugiannya adalah subordinasi ganda, sehingga sering timbul konflik dalam kelompok kerja.

kesimpulan

Jadi, struktur organisasi suatu perusahaan adalah sistem manajemen perusahaan dan pilihannya menentukan kemudahan pelaksanaan tugas, fleksibilitas perusahaan terhadap lingkungan eksternal, serta beban yang ditanggung manajer.

Jika perusahaannya kecil, maka pada tahap pembentukannya, sebagai suatu peraturan, struktur organisasi linier muncul secara alami di dalamnya, dan seiring berkembangnya perusahaan, strukturnya memperoleh bentuk yang semakin kompleks, menjadi matriks atau divisi.

Video - contoh struktur organisasi perusahaan: