企業の組織構造: タイプと図。企画グループの組織構造 Turbo-Prolo でのエキスパートシステムの作成

あらゆる企業における管理機能と計画機能の実装の基礎は、その明確な構造化、つまり組織的および財務的構造の開発です。

企業の組織構造は、マネージャーが戦略的目的と目標を達成するために組織の作業を構成できる管理ツールです。

組織および財務構造の最適な計画は、企業のダイナミックな発展の基盤を作り、経営可能性の度合いを高めるための基礎です。組織構造を計画すると、市場状況の変化により迅速に対応できるようになります。

企画コンセプト

最も広い意味での計画とは、設定された目標を達成するために必要な目標と意思決定を選択するプロセスです。より狭い意味では、組織構造の計画は、事業体の活動を最適化する方法である管理活動として表すことができます。

どのような企業でも、計画プロセスには、戦略と戦術という 2 つの主要な段階が含まれます。戦略的計画とは、予測、プログラム、または計画の作成を含む計画作業です。これは、組織制御オブジェクトの将来の動作に関する目標と戦略を提供し、これらのオブジェクトが効果的に機能し、外部環境の変化に迅速に適応できるようにします。

戦術計画は、戦略的目標を達成するための組織の行動とリソースの配分 (使用) について意思決定を行うプロセスです。

組織計画

組織構造の計画とは、会社 (企業) の構造を決定することを意味し、個々の部門間に明確かつ効果的な関係を確立することを目的としています。

組織構造の計画には、ワークショップの数と規模、生産原則に従ったワークショップのグループ分け、およびその組織への所属を計画することが含まれます。サービスの規模と組織構造を計画する際。必要なサービスのリストを決定する（マーケティング、資材部門）。

産業組織構造は、企業の規模、生産および販売活動の量、製造された製品および技術、輸出入活動の規模によって異なります。

組織体制計画

企業の組織構造は、採用されている組織形態および法的形態、支店、子会社の存在、パートナーとの共同活動などと密接に関係しています。

組織構造の計画は、次のようないくつかの方向で実行されます。

管理機能に応じた管理人員の計画、
ライン管理要員の計画、
会社管理システムの階層数、
各レベルの構造リンクの数、
管理の一元化の度合い。

これらの特性の指標に影響を与える主な要因は、組織を管理するプロセスの作業量です。それは、管理上の問題を解決する複雑さや頻度など、管理機能の構成と内容によって異なります。

経営体制の整備

組織体制の計画は、組織構造を含むマネジメントシステムの構築から始まります。これを行うために、既存の (類似の) 制御システムの調査が実行されます。

この場合、専門家はアーカイブ手法 (同様の管理システムからの文書の分析に基づく) または調査手法 (管理スタッフへの質問またはインタビュー) を使用します。どちらの場合でも、または 2 つのアプローチを組み合わせた場合でも、情報には、この構造の維持に関心のある管理従業員の意見 (書面または口頭) のみが反映されます。これは、この方法の有効性が不十分であることを示しています。

問題解決の例

例 1

エクササイズ

組織構造の構築と計画をどこから開始するかを決定します。

1) 特定の戦略的管理領域におけるマネージャーのタスクの決定、

企画グループの組織構成

UPTOC 機構のこの組織構造は、資金の計画と実行、倉庫施設の保守と修理、積み下ろし作業の機械化、生産サービスの進歩的な形式と方法の組織と実装の問題が組織に集中化されているという事実によって決定されます。 UPTOC と各拠点（非独立貸借対照表上の）は、UPTOC の策定された措置と命令に基づいて、ゾーン内の消費者への実際の生産サービスの実施に従事しています。地域拠点の構造には、特定の種類の資機材の消費量に応じた部門（グループ）、倉庫保管、生産サービスの組織（オペレーション派遣サービス）、積み下ろし作業や作業のためのワークショップ（エリア）が必要です。サービス対象ユニットへのサービスの提供。

まずは小さなことから始めましょう。実践が示すように、新しい企業管理スキームの最初の理論的発明とその後の実装に基づいて、エンドツーエンドの管理計画システムを導入する試みは、通常、悲しいことに終わります。この分野での成功は、経営陣が始めたキャンペーンを通じてではなく、計画および分析サービス、および中間および上級マネージャーがそれぞれの立場で体系的かつ日常的な作業を通じてのみ達成できます。このための前提条件は、企業の組織構造の中に、企業のトップマネージャーに直接従属し、古い管理システム（一種の頭脳本部）。変革のコンセプトを開発するのはこのグループであり、上級管理職が重鎮の役割を果たし、自らの意志と権限で実行を推し進めます。新しいシステム会社の事業のさまざまなセグメントについて、以下に示すように、

国際部門の組織構造にはいくつかの既知のオプションがあります。彼らのスタッフは、営業部門の海外経済活動の計画とサービスを任務とする、マーケティング、生産、研究、財務、計画および人事の専門家で構成されています。営業単位はいくつかの方法で編成できます。まず、地理的ベースから。北米、ラテンアメリカ、ヨーロッパ、アフリカ、中東および極東を担当する副社長は、国際部門の社長に報告しなければなりません。地域副社長は、各国の営業所、代理店、ライセンシーの機能を担当する国別マネージャーに直属します。第 2 に、営業単位が世界中の製品グループを担当する場合があります。このような各部門は、各製品グループの販売を組織する責任を負う国際副社長が率いています。最後に、営業単位は、社長が率いる海外子会社である場合があります。子会社の社長は国際部門の社長に直属します。

例として、製品指向を実装する分散型管理構造を持つ現代の産業企業 (企業) のマーケティングサービスの組織構造を考えてみましょう。この場合のマーケティングサービスの組織構造には、生産部門内のマーケティング部門と、企業（企業）全体の機能単位としての集中マーケティングサービスが含まれます。マーケティングサービスには対外経済関係部門が含まれる場合があります。製造部門のマーケティング部門は、部門に割り当てられた各製品または製品グループの生産および販売活動のあらゆる側面を調整します。マーケティング部門の機能は、製造部門の他の部門の機能、および企業のすべての製造部門のマーケティング活動を調整する中央マーケティングサービスと密接に連携しています。中央マーケティング機能は、製造部門から受け取った各製品のマーケティングプログラムに基づいて企業の目標と戦略を策定します。このサービスは、その活動を企画・財務・管理の中枢サービスと密接に連携させ、企業（企業）全体および各部門の生産・マーケティング活動の組織化に関する課題を統合的に解決します。

プログラムの活動と懲戒単位の機能を組み合わせる方法は数多くあります。一時的に雇用されるプログラムマネージャーと組織内の適切なスタッフで構成されるプログラムチームの形式が使用される場合があります。プログラムマネージャーは、懲罰に基づいてタスクを部門に委任する場合があります。採用できる簡単な形式は、新しい問題の解決に向けてプログラムマネージャーを任命することです。プログラムの調整と制御をプログラム管理部門に委託する、より柔軟な形式も使用できます。各部門は戦略的方向性を選択し、プログラムを計画する必要があります。結果として得られる組織構造を図に示します。 2.4.

1 つ目には、予測、事業計画、制御などの管理機能を実行するときのシステムの動作を記述するモデルのグループが含まれています。これらは、まず第一に、オペレーションリサーチの最適化モデルと方法、つまり流通、配置、在庫管理などの問題です。このグループには、組織管理構造を分析および改善するために開発されたモデルも含まれており、構造構築の階層原理、調整、分解、および集約のプロセスが考慮されています。

社会計画の目標の直接の要素は、労働者の物質的な幸福を改善することです。労働者の生活水準の向上に関連するさまざまな課題は、集中原則と分散原則の相互関係の中で解決されます。さらに、生活水準を規制するという根本的な問題は、報酬の関税制度、価格制度、その他の州の規制を通じて、国家規模で提起され、解決されている。これらの規制は、国民や労働者の個々のグループの消費のレベルと制限を、以下の基準に基づいて差別的に決定するものである。特定の期間における国民経済の能力。中央集権的な規制は、国民経済の組織構造における経済的つながりの位置に応じて、労働者の生活水準の形成と規制に影響を与える差別化されたシステムによって補完されます。

現在、国家経済管理の組織構造、経済メカニズム、計画体系の改善の分野では、すでに多くの本格的な措置が講じられている。特に、農業産業、機械工学、燃料とエネルギー、建設といった最も重要な国家経済複合体における組織構造と管理メカニズムを改善するための措置が講じられてきた。同時に、同質かつ相互に関連する業界のグループに対応する統治機関が設立されました。特定の産業（軽工業、消費者サービス）の経営を改善し、多くの省庁や個々の団体や企業を自己資金と自給自足の条件で働くよう移管するための多数の決議が採択された。過去数年間にわたり、経済活動における団体や企業の権利を拡大し、その活動の結果に対する責任を強化し、国営企業（団体）法に新たな権利を統合する取り組みが行われてきた。領土を改善するための措置が講じられています

管理システムを改善するための中心的な方法論的問題の 1 つは、その設計と計画の基本的な目的の客観的に正しい境界を選択することです。管理システムの開発における進歩的な傾向と経験を考慮すると、システム開発の対象として、同様の最終用途製品の特定のグループの拡大再生産の全サイクルを考慮することが正当化されます。この場合、生産システムと経済システムとその管理の完全性が確保され、生産と経済対象の組織形態、大規模な生産システムと経済システムを管理するための組織構造、およびすべての方向性の合理的な多様性のための前提条件が作成されます。活動の最終結果に向けたシステムの構造要素。ただし、システムの各リンクは、経済的に独立したものとして発展する機会を得ることができます。

組織設計におけるその他の重要な問題は、部門間の意思決定権限の配分、機能または目標の特性に基づいたグループや部門の作成です。機能別グループは専門的な専門性があるため高い生産性を持っていますが、組織の全体的な目標を達成するという点では調整が困難です。より普遍的な性質を持つタスクフォースは調整が容易ですが、生産性は低くなります。この問題を解決する方法は、多くの開発企業に実際に存在するマトリックス組織構造を構築することにあると私たちは考えています。著者はそのような問題の解決策については何も書いていません。著者は、設備投資を計画することを目標とする組織を例に、組織を設計するアプローチを説明します。

「高いコミットメントと高い成果」のシステムについて語るとき、その実装には高度なテクノロジー、高パフォーマンスの仕事の設計、組織構造とプロセスの効果的な組み合わせ、品質計画などが必要であることを理解することが重要ですが、これは高い結果を得るには十分ではありません。労働者と作業グループは、上記の点を機能させ、日常業務の一部にするよう努めなければなりません。

アートのパート 4 で。刑法第 188 条は、密輸が組織的なグループによって行われた場合のより厳しい処罰を規定しています。その兆候は次のように認識されます: 1) グループは 2 人以上の人々によって形成され、それぞれが 16 歳に達している; 2) 人々のグループは安定性を特徴とします。人々のグループの安定性は、例えば、グループの構成とその組織構造の安定性（恒久的なユニットの割り当て、グループのリーダーシップ）、グループメンバー間の緊密な関係、彼らの行動の一貫性、一貫性によって証明できます。犯罪行為の形態と方法。さらに、安定性は、たとえば、グループの存続期間、グループが犯した犯罪の数、グループ内の規律の有無、グループの指導者とそのメンバー全員が講じた秘密の手段、計画などによって判断できます。犯罪行為などのグループに安定の兆しがあるかどうかという問題は、ケースのすべての状況を考慮して、特定のケースごとに決定されなければなりません; 3) 人々のグループは、1 つ（まれに）または複数の（より頻繁に）コミットメントを行うために事前に団結しなければなりません）犯罪。グループのメンバーは、自分たちの努力の組み合わせが、以前に犯罪を犯すことに同意した単純な人々のグループのランクを超えていることを認識する必要があります。グループメンバーの意図は、グループの安定性の兆候をカバーする必要があります。 4) 組織化されたグループは、同じ種類の犯罪（違法起業）を専門に行うことができます。

まず、成功するマネージャーには先見性がなければなりません。計画において将来的なビジョンを提供するのは彼らの責任です。計画は垂直方向の統一性を形成し、組織構造の下位レベルの計画は最上位で策定された計画に論理的に従う必要があります。言い換えれば、各部門の目標は組織全体の目標を直接サポートするものである必要があり、個々の作業グループの目標は部門の目標に向けられている必要があります。作業グループの活動を調整する必要がある場合には、水平方向の結束も重要です。生産部門とマーケティング部門のすべての目標は緊密に連携する必要があります。同時に、供給部門と信用部門の財務計画と割り当ては、生産や販売などの部門と協力して目標の達成を妨げるのではなく、促進するように設計されています。この点は、部門間のコミュニケーションと調整の重要性を強調しています。計画は方向性を示すのに十分明確であり、変化する状況に適応できるほど柔軟でなければなりません。 Fayol 氏の見解では、最良の計画は経験と努力の統合です。

人事イノベーションの種類 - 人事イノベーションは次の基準に従って分類されます。 a) 教育および労働プロセスへの従業員の参加の段階に応じて、研修分野のイノベーション（教育イノベーション）、人材の検索、選択、活用、 b) イノベーションの対象に関するもの個々の従業員に関連したイノベーション特定の従業員グループまたは構造部門に対するイノベーション組織、業界、地域、国のすべての従業員に関連する組織のイノベーション c) 組織形態のイノベーション研究におけるイノベーションサイクルの実施業界のイノベーション構造

特別な注意計画スキームと原則の運用研究を容易にするために新しいフォーマットを開発するだけでなく、CIS で文書を使用する必要もあったため、計画文書の構造に重点が置かれました。このようにして、独自の計画構造と根本的に新しい形式の組織計画スキームが作成されました。提示されたすべてのスキームは 3 つのグループに分けられました。

遷移状態 IV この場合、外部環境は非常に複雑で予測不可能であることがわかります。ここでは、コンピューターモデリングを使用して、将来に向けた組織のビジョンを継続的に再考することができます。この戦略では、経営陣は正確な計画ではなく、実験を通じて会社の初期状態を変えることに重点を置きます。このようなテクニックを使用してビジネスの将来の状態を予測することは、非常に狭い方向に変更を加えることができる場合に非常に役立ちます。一時的なクリエイティブチーム、柔軟な構造、仮想会社、最新の情報テクノロジーがこれらすべてを提供します。組織文化は複数の価値観と異なる行動規範を奨励します。外部ネットワークと内部ネットワークが形成される流動的な構造が支配的になる可能性があります。変化の主体となるのは、特別な訓練を受けた経営陣です。

プロセス全体を監視し、問題が発見された場合は解決するための委員会やグループの設立。 E.ヤ.シェイニン。管理システム、人々、管理単位、それらの間のつながりの共同活動を調整するために必要な一連の管理方法とツール、および管理プロセスが実際に実装される形式、管理対象に影響を与えるために管理者が行う行動(個人従業員、グループ従業員、組織単位など)。管理システムには、目標、管理の原則と方法、企業活動の主な指標、製品とサービスの品質の向上、生産に使用される資源（原材料、資材、燃料、電気、労働力など）の節約計画が含まれます。（分析、予測、モデリング、評価計画およびプログラムを含む）組織の構造、会計および管理人事資源、情報、法的および組織的および技術的サポートの動機企業の人事管理の内部および外部環境

伝統的な組織形態の枠内で、調整機能を備えた新しい役職の導入、調整委員会や作業グループの創設、高度な計画システムの使用、その他の手段を使用して、これらの客観的な矛盾を排除または軽減する試みは、目に見える効果をもたらしませんでした。さらに、技術進歩のペースが加速するにつれて、線形関数構造のこれらの欠点が作業結果にますます影響を与えるようになりました。

貸借対照表によって明らかになる、人口の 2 つの主要な社会グループの収入と支出の構造の違いは、小売取引の売上高とその構造、支払いと組織貯蓄、およびサービス部門の発展を計画するために使用されます。

ロシアでも、伝統的な組織構築手法から徐々に離れつつある。そこで、ある商社は労働組織と階層構造の再構築を断行した。以前は複数のレベルで構成されていた制御システムがよりフラットになりました。現在では、顧客サービスやその他の業務全般を担当する人材グループを雇用しています。従業員はすでに自分の仕事の実際の成果を新しい方法で評価しており、最適な仕事の成果に経済的な関心を持っています。利益の分配に関するいくつかの問題の解決策は彼らの手中にあります。顧客満足度は企業が受け取る利益に直接影響するため、人々は顧客満足度を最大化することに関心を持っています。さらに、従業員は 1 つのチームで働くようになり、チーム全体の仕事が評価されると同時に、最終結果に対する全員の貢献が考慮されます。これは、会社の業務を組織および管理するゼネラルマネージャーによって率いられ、会社の他の部門の仕事と同時に、長期的な活動計画も扱います。これにより、戦略的目標の枠組み内で特定の企業のすべての活動を調整できるようになります。

最も一般的な形式は、供給倉庫のシステムと考えるべきです。ここで、主な供給リンクは、商品ベースで構築された運用供給部門と倉庫部門 (供給倉庫) です。各部門は、特定の物質的および技術的資源の供給を組織および計画するための全範囲の作業、つまり、供給計画、物質的資源の調達と配送、それらの保管と生産ワークショップの供給を実行します。計画と業務会計の機能は、部門の計画部門によって実行されます。また、作業を調整し、生産工場への資材供給に関する緊急かつ現在の問題を解決する派遣部門も含まれています。この形態に基づく物流部門の概略組織構成を図に示します。 XII 1.1.

組織的および管理的確立された組織構造、過度の集中化、権威主義的な管理スタイル、垂直的な情報フローの優位性部門間の孤立、部門間および組織間の相互作用の困難計画の硬直性確立された市場への志向短期回収への志向革新的なプロセスにおける参加者の利益調整の困難組織構造の柔軟性、民主的な管理スタイル、水平的な情報の流れの優位性、自己計画、調整の可能性、分散化、自律性、対象となる問題グループの形成

これらは、雇用契約に基づくボーナスが固定金利に追加される場合、出来高払いの追加支払いとなる場合があります。これは、プロジェクトの設計から製品の実装までの責任を負う場合、責任の統一の原則に基づいたシステムである可能性があります。別のグループ労働者。この原則の発展は、多部門構造 (M 構造) と呼ばれる企業の組織モデルに具体化されました。残念ながら、ロシア企業の研究結果に基づくと、圧倒的多数の産業経営者の計画期間は短いという残念な結論を導き出すことができます。市場の惨事は、既存の社会構造と組織構造を破壊しました。ロシアの平均賃金は約60ドルです。数カ月間の賃金未払いも常態化している。この状況は、労働力価格の急激な下落により国の経済的、社会的、道徳的劣化につながります。

さまざまなタスクに費やす時間は、さまざまな種類のマーケティング組織構造によって影響を受ける可能性があります。たとえば、ヴァージンでは簡素化されたいわゆる「フラット」構造を採用しており、スタッフには自発的に行動する機会が与えられています。その結果、商談件数が減少する可能性があります。同社のマネージャーの一人が語ったところによると、彼は生産問題について月に 3 回だけ会議を開き、すべての部門の代表者が出席し、マーケティング上の問題 (必要な場合) や販売に関する問題について話し合っています。中間管理職の数が減ったので、「自分で計画したことを実際にやる」ので仕事が早くなりました。この活動の組織化は、同僚、顧客、そのパートナーのさまざまなグループに同じ情報を提示することに多大な労力を費やしていた広告代理店での彼の以前の仕事と比べて、優れたものでした。商談レポートの作成プロセスは毎月変更され、さらに分析レポートは 3 か月ごとに作成する必要があったため、戦略計画にかける時間がほとんどありませんでした。

労働力の配分や賃金の問題に関しては、従来の組織原則が引き続き義務付けられていますが、組織構造に新しいコミュニケーションラインを追加する必要があります。原則に加えて

私たちが組織構造について話すとき、それは人々のグループが組織される概念的な枠組み、すべての機能が置かれる基盤を意味します。企業の組織構造は本質的に、組織がどのように構成され、どのように運営されるかを説明するマニュアルです。より具体的には、組織構造は、企業内で意思決定がどのように行われるか、およびそのリーダーが誰であるかを表します。

なぜ企業の組織構造を開発する必要があるのでしょうか?

組織構造は、会社が進む方向を明確に理解します。明確な構造は、意思決定の秩序を維持し、さまざまな意見の相違を克服するのに役立つツールです。
組織構造は参加者を結び付けます。おかげで、グループに参加した人は、特徴的な機能。同時に、グループ自体にもいくつかの特徴があります。
組織構造は必然的に形成されます。定義上、組織は何らかの構造を意味します。

組織構造の要素

組織の組織構造は、そのメンバーが誰であるか、どのような問題を解決するか、組織がどの程度発展しているかによって決まります。

どのような組織構造を選択する場合でも、必ず 3 つの要素が存在します。

コントロール

組織内で意思決定を行う特定の個人またはグループ。

組織が運営されるルール

これらのルールの多くは明示的に規定されている場合がありますが、その他のルールは隠蔽されている場合もありますが、拘束力は同様です。

労働力の分配

労働力の配分は、公式か非公式か、一時的か恒久的かはわかりませんが、どの組織にも必ず何らかの種類の労働力の配分が存在します。

従来の組織構造

これらの組織は機能別の部門と部門に基づいています。彼らの特徴は、戦略的および運営上の任務の権限がトップレベルに集中しているという事実です。

伝統的な構造にはいくつかの種類があります。

直線的な組織構造

これまでで最もシンプルな構造。特定の指揮系統の存在が特徴です。決定はトップダウンで行われます。このタイプの構造は、小規模な会計事務所や法律事務所などの小規模な組織に適しています。直線的な構造により、意思決定が容易になります。

利点:

最も単純なタイプの組織構造。
厳格な管理の結果、厳格な規律が形成されます。
素早い意思決定は、迅速かつ効果的な行動につながります。
権力と責任の構造が明確です。
コントロールは 1 人の上司にあるため、場合によっては柔軟に対処できます。
食べる良い見通し質の高い仕事をする人のキャリアアップ。

欠点:

部門長に影響を与える機会があります。
常に問題となるのは、専門性の欠如です。
部門長は仕事で過負荷になっている可能性があります。
コミュニケーションは上から下へのみ行われます。
権力を持つ上司は、それを自分の利益のために悪用することがあります。
決定は一人の人間によって行われます。

ラインスタッフ組織

この構造の特徴は、実際には決定権を持たないラインマネージャーや部門の存在です。彼らの主な任務は、ラインマネージャーが個々の管理機能を実行できるように支援することです。このような構造では意思決定プロセスが遅くなります。

利点:

従業員がタスクを迅速に完了できるようにします。
従業員が責任を負い、特定の職務に特化できるよう支援します。
ラインマネージャーが特定のタスクに集中できるように支援します。
組織が変化しても、抵抗を受けるリスクは最小限に抑えられます。
従業員は自分の貢献が評価されていると感じています。

欠点:

従業員の間で混乱が生じる可能性があります。
従業員は結果を重視するのに十分な知識を持っていません。
階層レベルが多すぎます。
従業員の同意が得られず、仕事の速度が低下する可能性があります。
部門長の存在により、単純なライン組織よりもコストがかかる構造。
決定が下されるまでに時間がかかりすぎる可能性があります。

機能構造

このタイプの組織構造では、職業生活で果たす役割に応じて人々が分類されます。

利点:

高い専門性。
明確な指揮系統。
責任を明確に理解する。
高い効率とスピード。
重複した作業は必要ありません。
すべての機能は同様に重要です。

欠点:

コミュニケーションにはいくつかの障壁があります。
焦点は組織ではなく人にあります。
一人の人間が下した決定が、必ずしも組織に利益をもたらすとは限りません。
会社が成長するにつれて、社内の活動を管理することがより困難になります。
異なる部門や部門間のチームワークの欠如。
すべての機能が分離されているため、従業員は同僚に何が起こっているのか分からない可能性があります。

事業部構成

これらには、組織内のさまざまな部門に基づく構造のタイプが含まれます。製品、市場、地理的位置に基づいて従業員をグループ化します。

製品（商品）の構造

この構造は、従業員を組織し、さまざまな製品に取り組むことに基づいています。企業が 3 つの異なる製品を製造する場合、それらの製品に対して 3 つの異なる部門が存在します。このタイプの構造は、多くの商品を扱う小売店に最適です。

利点:

機能していない構造ユニットは簡単に閉じることができます。
各ユニットは個別の構造単位として管理できます。
迅速かつ簡単な意思決定。
意思決定者の独立性の向上。
個々の製品は、発生する問題に応じて個別に注目されます。
この組織は高い生産性と効率性を特徴としています。

欠点:

各組織単位が独立して動作するため、組織目標を達成することはできません。
社内部門間の不健全な競争。
組織レベルが多数であると、ビジネスの発展が妨げられます。
すべての単位を同じにすることはできません。
個々の製品をマーケティングする場合、コストは大きく異なる場合があります。

市場構造

従業員は、会社が事業を展開する市場に基づいてグループ化されます。企業が 5 つの異なる市場を持っている場合、この構造では、それぞれが別個の部門になります。

利点:

従業員は現地の言語で顧客とコミュニケーションをとることができます。
クライアントはそれらを利用できます。
特定の市場の問題は個別に対処できます。
人々は特定の市場を担当するため、タスクは時間通りに完了します。
従業員は特定の市場での業務に特化しています。
特殊な市場向けに新製品が導入される場合があります。

欠点:

従業員間で激しい競争が起こる可能性があります。
意思決定は対立を引き起こす可能性があります。
生産性と効率を定義するのは困難です。
すべての市場が平等に扱われるわけではありません。
上司と部下の間でコミュニケーションが不足している可能性があります。
従業員はその権限を悪用する可能性があります。
地理的構造

大規模な組織はさまざまな場所にオフィスを持っています。この場合の組織構造はゾーン構造に従います。

利点:

同じ職場にいる社員同士のコミュニケーションも良好です。
地元の労働者は地元のビジネス環境に精通しており、地理的および文化的な違いに適応できます。
クライアントは、自分の言語を話せる現地のマネージャーとよりつながりを感じます。
個々の市場のパフォーマンスに関するレポート。
意思決定は慎重に行われます。
特定の分野のニーズを満たすために、新製品や製品の改良が導入される場合があります。

欠点:

異なる地理的領域間で不健全な競争が発生する可能性があります。
企業の倫理と原則は地域によって異なる場合があります。
各分野のパフォーマンスと利益を追跡するのは時間がかかる場合があります。
異なる地域の従業員間のコミュニケーションが不十分な場合があります。
異なる地域の従業員間の交流がうまくいかない場合があります。

マトリックス構造

これは、製品と機能構造の組み合わせです。両方の構造の利点を組み合わせて効率を高めます。この構造は、既存の構造の中で最も複雑です。マトリックス構造の特徴は、従業員が同じレベルの 2 人以上のマネージャーに従属することです。

機能マトリックスというものがあります。このタイプのマトリックス構造では、プロジェクトマネージャーがプロジェクトの機能面を監督します。ただし、彼らの権限は非常に限られており、実際には、機能単位の責任者がリソースとプロジェクトを管理します。

利点:

従業員は臨時の仕事をしません。
機能単位の長がプロジェクトを管理します。
何か問題が発生した場合は、機能単位の責任者が責任を負います。
プロジェクトマネージャーが従業員とコミュニケーションをとればとるほど、より良い結果が得られます。
プロジェクトマネージャーは、制御できなくても状況に実際に影響を与えることができます。
意思決定は機能単位の責任者に集中されます。

欠点:

プロジェクトマネージャーは、従業員からの無関心を経験する可能性があります。
プロジェクトマネージャーには完全な権限はありません。
監督がなければ、従業員はユニット全体の生産性が低下する可能性があります。
プロジェクトマネージャーは権限が弱く、従業員をコントロールすることができません。
プロジェクトマネージャーは、ワークロードの管理とタスクの優先順位付けを制御できません。
プロジェクトマネージャーは作業の報告をすることができません。

プロジェクトマトリックスもあり、プロジェクトマネージャーが主に作業に責任を負い、機能単位の責任者が方法論的なアドバイスを提供し、リソースを割り当てることができます。

あなたの優れた成果をナレッジベースに送信するのは簡単です。以下のフォームをご利用ください

研究や仕事でナレッジベースを使用している学生、大学院生、若い科学者の皆様には、大変感謝していることでしょう。

はじめに 4
1. 企業における計画と管理の理論的基礎 7

1.1 現段階における企業活動の計画と監視の目標と目的 7
1.2. 企業活動を計画するためのフォームとシステム 14

2. 計画システムにおける企業の組織構造 27

2.1 活動計画の基礎となる企業の構造 27
2.2. 最適な企業体制の構築 35

3. 企業の財務構造と活動の計画と管理における役割 42

3.1 現代の財務管理システムに基づいた企業活動の計画 42
3.2. ファイナンシャル・プランニング・システム 46

結論 58
参考文献 59
導入
現在、国内企業は、組織化された管理と計画に新しいアプローチを必要とする経済環境の中で運営されています。経済活動企業。市場の変革の結果として国家の支援を失い、経済的自由を獲得した企業は、自社の活動を効果的に管理し計画するための形態と方法を独自に模索することを余儀なくされている。現代の市場状況で効果的に事業を運営するには、企業が生き残り、成長し、発展することを可能にする特定の組織的潜在力を備えていなければなりません。
市場経済状況への移行に伴い生じた競争環境の複雑化とその影響の強まり、消費者行動の個別化と企業が対応しなければならないその他の環境要因の流動性の高さなどの経営上の問題。企業の組織発展に対する継続的な取り組みの必要性を示し、より効果的で柔軟で機動的な組織管理構造の構築が必要です。
企業経営者は、経営者の相互作用が主に垂直的である官僚型の管理構造から、階層的従属関係が水平的に構築される、いわゆる適応型組織構造へ段階的に移行する必要性を理解し始めています。
組織の効率、柔軟性、適応性を高めるために、形式化された水平的なコミュニケーションと関係が普及する場合があります。新たな状況に迅速に対応する能力を高めるには、より大きな権限を下位レベルの制御に与え、経営上の意思決定の中心を問題が発生する場所や運用情報の発信元に移すことができます。
したがって、企業における制御および計画機能の実装の基礎には、それらの明確な構造化が必要です。企業の組織的および財務的構造の発展。
会社の構造は、マネージャーが戦略的目標を達成するために会社の仕事を構成するための管理ツールです。
開発された最適な組織および財務構造は、企業のダイナミックな発展の基礎を築き、経営の容易性を高め、市場状況の変化により迅速に対応するための基礎となります。
上記のすべては、企業の活動を構造化し、企業の構造部門間に論理的に相互接続された相互作用のチェーンを作成するという問題の関連性を示しています。
目的論文企業管理の組織的および財務的構造の形成と発展のための理論的および方法論的規定の開発です。
研究の目的により、次のような多くの問題を定式化し、解決する必要がありました。
- 企業制御システムを構造化された形式で提示するための目標、目的、および前提条件を定義する。
- 企業の組織的および財務的構造の形成のための理論的および方法論的基盤の分析。
- 産業企業の例を使用した、組織および財務構造を作成するための理論的アプローチの実践
研究の目標と目的によって、序論、3 つの章、結論、参考文献と応用例のリストからなる研究の構造が決まりました。
論文の研究の目的は、計画と管理の機能を完全に仲介することを可能にする効果的な組織的および財務的構造の形成の分野における企業の活動です。
研究の主題は、現代企業における組織および財務構造の形成に関する理論的、方法論的、実践的な問題です。
論文執筆の過程では、企業活動を構造化する理論と実践の問題に関する国内外の科学者や専門家の著作が使用されました。
1. 企業における計画と管理の理論的基礎

1.1 現段階での企業活動の計画と監視の目標と目的

企業の戦略と戦術を開発および適用するには、効果的な計画を確実に行うための適切な組織構造が必要です。

広い意味での計画とは、目標を選択し、選択した目標を達成するために必要な決定を行うプロセスです。より狭い意味では、計画は管理活動の一種であり、経済主体の活動を最適化する方法です。

市場関係において、企業の行動を制御する主な規制者は商品とサービスの価格です。起業家は経営者として、価値、需要と供給、市場価格に関する経済法則に従うことを強いられます。これらの法則は人々の意志や意識とは無関係に客観的に作用するためです。

一方、起業家は市場の法則に従うだけでなく、独立した意思決定を下すよう努めており、意思決定行動は目的があり意識的です。言い換えれば、起業家は企業の活動を計画します。

どの企業もその活動においては不確実性に直面します。計画は不確実性を克服するためのツールです。企業計画は 3 つの基準に従って分類されます。『戦略計画』編。 E.A. ウトキナ:

1. 計画の不確実性の程度。

2. 計画のアイデアの時間的方向性。

3. 計画期間。

不確実性の程度に応じて、計画システムは決定的システムと確率的システムに分けられます。決定論的システムには、完全に予測可能な環境と信頼できる情報の可用性が必要です。確率的計画システムは、情報が不完全で結果が不確実な状況で形成されます。

時間指向により、次の 4 種類の計画を区別できます。

1. 過去を対象とした事後的な計画。どのような問題も、過去の発展の観点から検討されます。事後対応型の計画はボトムアップで行われます。

2. 非アクティブな計画は、現在への満足に基づいています。この場合の起業家は、自社の活動に重大な変化を望むことはありません。

3. 主に将来の変化と最適なソリューションの発見に焦点を当てた、プロアクティブな計画がトップダウンで実行されます。

4. 対話型の計画。企業の将来はコントロールの対象であり、経営上の意思決定を行う人々の意識的な行動に大きく依存するという前提に基づいて構築されます。インタラクティブな計画は実際には理想的な設計ですが、そうではありません。実用モデル企業によるコントロール。

最近まで、最も一般的なタイプの計画は非アクティブな計画でしたが、徐々にプロアクティブな計画に取って代わられ始めています。

計画期間の期間に基づいて、次の 3 つのタイプがあります。

1. 10 年以上の長期計画。

2. 3～5年の中期計画。

3. 短期計画 (通常は 1 年間)。

企業における計画プロセスは、戦略計画と戦術計画の 2 つの主要な段階に分かれています。

戦略的計画とは、将来の制御対象の動作に関する目標と戦略を提供する予測、プログラム、計画の開発を含む計画作業であり、これらの対象が効果的に機能し、変化する環境条件に迅速に適応できるようにします。

戦術計画は、戦略的目標を達成するために企業の行動がどうあるべきか、リソースをどのように割り当てて使用するかについて意思決定を行うプロセスです。

戦略的計画と戦術的計画の主な違いは、目標と目標を達成するための手段の違いであると考えることができます。

企業の活動を計画する際には、業務計画の概念が使用されます。運用計画は実際には戦術計画に不可欠な部分ですが、短期間 (10 年、1 か月、四半期など) をカバーすることができ、ビジネスサイクル全体における個々の運用の計画に関連付けられています (たとえば、、マーケティング計画、企業計画、予算編成など） d.）。

企業計画が適切に組織されていれば、良い結果をもたらすことができます。計画の議論と作成には企業の全従業員が参加する必要がありますが、企業の上級管理者、計画部門の従業員（または経済部門の一部としての計画担当者のグループ）、部門の管理者および専門家が参加します。計画プロセスに直接反映されます。

トップマネジメントは計画の主な段階と順序を決定し、会社の発展目標や企業戦略を策定し、戦略計画に関する意思決定を行います。

プランナー、中間および下位レベルのマネージャーが戦術計画および作戦計画の開発に関与し、計画の大部分はプランナーによって実行されます。

より良い計画を作成するには、計画コンサルタントに依頼することをお勧めします。

作成された計画草案の承認に関する最終決定は、上級管理職によって行われます。

企業による管理の機能としての計画の内容は、材料源と市場の需要を考慮して、活動の主な方向性とさらなる開発を合理的に決定することにあります。計画の本質は、企業全体と各部門 (サービス) の開発目標を指定された期間で個別に指定することに現れます。マーケティング目標、その達成手段、実施のタイミングと順序を決定する。割り当てられたタスクを解決するために必要な物資、労働力、財源を特定する。

したがって、管理機能として計画を立てる目的は、可能であれば、すべての内部および外部要因を事前に考慮に入れるように努めることです。有利な条件正常な機能と発達のために。これには、各サービスおよび企業全体によるリソースの最も効果的な使用の可能性を考慮して、特定の目標を達成する順序を決定する一連の措置の開発が含まれます。したがって、計画は、研究開発、生産、サービスの提供といった技術チェーン全体を含む、企業の個々の構造部門間の相互接続を確保するように設計されています。この活動は、消費者の需要の特定と予測、利用可能なリソースと開発の見通しの分析と評価に基づいています。これは、市場の需要の変化に応じてサービスの品質とサービスの範囲の指標を常に調整するために、計画をマーケティングおよび管理とリンクさせる必要があることを意味します。 アイストヴァ医学博士。企業の再構築：経営課題。戦略、構造パラメータの調整、変化に対する抵抗の軽減。 M.: Alpina Publisher、2002、287 p.

現代における計画の必要性は、この時代に多数の競争力のある企業が増加していることから生じています。市場経済、企業によるさまざまな管理形態（独立企業、企業チェーン、フランチャイズ契約、管理契約）、企業内の多数の構造部門の存在、さまざまな商品（製品、設備など）のサプライヤーとの緊密な企業間関係.)、エージェント企業は顧客サービスプロセスに組み込まれており、科学技術の進歩の要件から、科学技術の最新の成果を迅速に考慮して習得することができます。同じ方向に、市場を征服し消費者市場の需要形成に対する企業の影響力を強めたいという企業の願望などの要因が作用する。

企業による制御機能としての計画は、制御構造の特性に依存します。制御の構造、その機能、発展により、制御の最も重要な機能の 1 つである計画を特徴づけることができます。

以上のことから、経済の計画的発展とは、ある管理主体が設定した課題に対応した発展であると理解できる。したがって、計画的発展は本質的に、目標を絞ったリーダーシップのない自然発生的な経済発展とは対極にあります。

この意味で、計画性は事業の方法に関係なく、経済一般に本質的に備わっています。結局のところ、利害関係者や特定の管理団体の影響なしに発展する経済システムは存在しません。多かれ少なかれ大規模な起業家、企業、国営企業、協同組合企業には、常にその活動を実施するためのよく知られた計画があります。

したがって、計画とプログラムの構築と使用は、企業による最適な制御の最も重要な前提条件の 1 つであるという結論に疑いの余地はありません。

純粋に論理的な意味では、計画にはまず、見通しと結果のシステムが含まれており、その実施は特定の経済主体の関連管理機関によって意図されているか、すでに計画されています。これには、例えば、生産量の増加、労働生産性の向上、設備の開発、企業の技術、協力などの見通しが含まれます。この種の見通しは、目標だけを考慮するだけでなく、考慮に基づいて構築される必要があります。企業の状況だけでなく、活動の客観的な状況の分析にも基づいています。

したがって、これらの見通しは、一定期間に可能な枠組み内で望ましい経済結果を表現したものです。

これに基づいて、計画の他の 2 つの重要な要素、つまりあらゆる計画の要素を特徴づけることができます。第一に、現在の経済状況とその発展傾向の分析、第二に、対策体系の構築と手段の選択です。企業を最大限望ましい方向に導くために、企業の発展の過程に影響を与えること。これらの要素は、企業開発モデルの形成段階とほぼ一致していることが簡単にわかります。これは、開発全般において計画を立てることが重要であることを改めて証明しています。

したがって、発展の見通しを決定し、現状を分析し、これに基づいて目標を達成するための対策計画を策定することが、計画を立てる上で必要な 3 つの主要な要素である。これらの要素の本質は、社会経済的発展の過程を予測する、先見性の問題との密接な関係を物語っています。

社会経済現象は非常に複雑であり、膨大な数の要因が影響するため安定性が低くなります。したがって、分析とそれに基づいて開発されたアクションプログラムには高い要求が課されます。

社会経済現象の複雑さ、その分析と発展の予測は、それらが起こる経済システムの複雑さにも依存します。このシステムの特別で複雑な組織は、その個々の要素の調整された機能を必要とします。したがって、計画とは、経済の構造的つながりである個々の部分の対応（比例性）を意識的に維持し続けることを意味するとも言えます。経済生活のあらゆる側面、それらの間の関係とつながり、発展の方向と速度は、これに基づいて必須の分析と計画への反映の対象となります。

したがって、計画と予測は企業管理プロセスの最も重要な機能であり、これらがなければ企業の運営を成功させることは困難です。計画と予測により、次のことが可能になります。

· 企業の将来の発展見通しを予測し、将来の有利な条件を利用したり、新たな問題を解決したりする。

· すべての企業リソースをより合理的に分散して使用します。

· ビジネスの持続可能性を確保し、破産のリスクを回避します。

· 企業において科学的および技術的政策を意図的に、一貫して、効果的に実施する。

· 市場の状況に応じて製品をタイムリーに更新および最新化し、品質を向上させます。

· 企業の効率を高め、企業の財務状況を改善する。

· 企業内での行動の調整を確実にする。

· 必要な情報の収集、分析、使用を促進する。

· 生産および経済活動の進行に対する管理を改善する。

1.2. 企業活動を計画するためのフォームとシステム

計画の策定は、企業管理における集中化の傾向の増大に直接関係しており、すべての部門（サービス）の活動を統合し、統一された開発戦略に従属させることを目的としています。企業内の社内計画には、予測の形式で実行される現在計画と長期計画の両方が含まれます。長期計画が、企業の一般的な戦略目標と発展の方向性、これに必要なリソース、および割り当てられたタスクを解決する段階を決定することを目的としている場合、それに基づいて作成された現在の計画は、実際の達成に焦点を当てています。開発の各段階における特定の条件と市場の状態に基づいて、意図された目標を設定します。したがって、現在の計画は、特定の状況を考慮して、有望な開発分野を補完、開発、調整します。

計画の内容、目標、目的に応じて、次のような計画の形式に区別できます。危機管理: 教科書 / 編 EM。コロトコワ。 M.: INFRA-M、2000、432 p。

計画期間の期間に応じた計画フォーム:

長期計画（予測）。

中期計画;

現在の (予算、運営) 計画。

計画のレベルと品質は、次の最も重要な条件によって決まります。

あらゆる管理レベルにおける企業管理の能力。

機能部門で働くサービス担当者の資格。

情報ベースの利用とコンピュータ機器の提供。

いくつか強調することができます特徴目標に応じて計画を立てる:

アメリカの企業では、すべての部門の戦略を組み合わせてリソースを割り当てることが重要です。

英国の企業では、リソースの割り当てに重点を置きます。

日本企業はイノベーションの導入とソリューションの品質向上に注力しています。

計画には次のことが含まれます。

目標の合理的な選択。ポリシー定義。

企業が目標を達成できるようにする効果的な企業構造（組織的および財務的）の開発。

対策と活動の策定（行動方針）。目標を達成するための方法。

その後の長期的な意思決定の基礎を提供します。

計画は、計画を実行するための行動が始まる前に終了します。

企画というのは、第一段階ただし、制御は単一の行為ではなく、計画された一連の操作が完了するまで継続するプロセスです。

計画は、あらゆる種類のリソースの最適な使用や、企業の効率の低下や顧客の喪失につながる可能性のある誤ったアクションの防止など、企業の能力を最適に活用することを目的としています。

計画には次のことを決定することが含まれます。

最終目標と中間目標。

目標を達成するために解決が必要な問題。

それらを解決するための手段と方法。

必要なリソース、そのソース、配布方法。

解決するタスクの焦点と性質に応じて、計画は 3 種類に区別されます。戦略的または長期的です。中期; 戦術的または現在（予算）。

戦略計画は主に企業の主な目標を決定することで構成され、目標を達成し、必要なリソースを提供するための手段と方法を考慮して、意図する最終結果を決定することに焦点を当てています。

同時に、バーやレストランなどの飲食店の追加オープンなど、企業にとっての新たな機会も開発されています。遊休領域を変換したり、機器を購入したり、企業のプロフィールを変更したり、テクノロジーを根本的に変更したりすることによって。戦略計画は 10 ～ 15 年の期間をカバーし、長期的な影響を及ぼし、制御システム全体の機能に影響を及ぼし、膨大なリソースに基づいています。 クラソフスキーID組織行動: Proc. 手当。 M.: UNITY、1999、473 p。

現在の計画は、戦略的目標と目標を達成するための中間目標を特定することで構成されています。同時に、問題を解決し、リソースを使用し、新しいテクノロジーを導入するためのツールと方法が詳細に開発されます。

計画関連の用語の次の解釈は興味深いものです。

計画性はコントロールの基礎です。

計画は管理の原則です。

計画は最も重要な管理機能です。

計画されたタスク - 制御方法。

計画の策定と実施が管理プロセスの主な内容です。

将来の計画

あらゆる企業現代の状況集中管理のツールとして長期計画の策定に一層の注意を払うことが重要です。このような計画は、10 年から 20 年（通常は 10 年から 12 年）の期間をカバーし、企業を将来に向けて方向付けるための一般原則（開発コンセプト）の開発を提供します。戦略的方向性と開発プログラム、内容、および

目標を確実に達成するための最も重要な活動の実行順序。長期計画は、国際規模での企業活動の複雑な問題に対する意思決定に役立ちます。

資本投資の方向性と規模、およびその資金源を決定する。

技術革新と先進技術の導入。

企業の多角化と製品の刷新。外国投資の形態。

各部門と人事方針を管理する組織の改善。

長期計画システムでは、方法論と目標に応じて、通常、長期計画と戦略計画が区別されます。

長期計画システムは外挿法を使用します。つまり、前期間の指標の結果を使用し、楽観的な目標の設定に基づいて、将来の期間に多少膨らんだ指標を配布します。ここで期待されるのは、未来が過去よりも良くなるということです。

戦略計画の目的は、企業が今後直面する可能性のある問題を包括的に科学的に実証し、これに基づいて計画期間中の企業の発展のための指標を開発することです。

この方法は、ホスピタリティ業界に最も適しています。計画策定の基礎は次のとおりです。

企業の発展見通しの分析。その任務は、関連する傾向の発展に影響を与える傾向と要因を明らかにすることです。

競争における立場の分析。その目的は、企業が提供するサービスの競争力と、企業が結果を改善するために何ができるかを判断することです。

あらゆる種類の活動において最適な戦略に従っている場合は、特定の領域で作業します。

企業の見通しの分析に基づいて戦略を選択する他の種類アクティビティの有効性とリソースの利用可能性の観点から、特定の種類のアクティビティの優先順位を決定します。

活動の多様化のための領域の分析、より効果的な新しい活動の探索、および期待される結果の決定。

戦略を選択する際には、伝統的な産業と新しいビジネス分野の両方における新しい戦略は、企業の蓄積された可能性に対応する必要があることに留意する必要があります。

図 1 - 長期計画スキーム

長期計画システム (図 1) では、目標は企業の主要部門ごとに策定されたアクションプログラム、予算 (年間計画)、利益計画に変換されます。その後、プログラムと予算がこれらの部門によって実行され、計画からの実際のパフォーマンスの偏差が決定されます。

描画。 2- 戦略的計画スキーム

図 (図 2) からわかるように、視点と目標は相互に関連して戦略を策定します。現在のプログラム (予算) は、企業の運営部門が現在の収益性を確保することを目的とした日常業務をガイドします。戦略的プログラムと予算は、将来の収益性の基礎を築きます。そのためには、特別なシステムプロジェクト管理に基づいた実行。

長期計画システムは、日本の大手企業の 70 ～ 80% で使用されており、計画は次のように構成されています。

1) 5 ～ 10 の主要戦略が選択され、それらを中心に長期的な開発政策が形成されます。

2) 同時に、戦略を 1 つの全体に統合し、資源配分と結び付けるために中期計画が採用されます。

3) 経営トップが各部門の目標を定め、それを達成するための定量的な計画をボトムアップで策定します。

戦略計画は企業戦略によって表現されます。これには、活動分野と新しい方向性の選択に関する決定が含まれています。主要なプロジェクトをリストし、その優先順位を設定できます。これは上級管理レベルで開発されます。通常、戦略計画には定量的な指標は含まれません。

中期計画・予算計画

中期計画は、生産装置や製品やサービスの範囲を更新するのに最も便利なため、5 年間をカバーすることがほとんどです。企業全体および各部門の生産戦略（建物の改築、新製品の開発、範囲の拡大など）など、一定期間の主要なタスクを策定します。

サービス販売戦略（新規顧客の獲得、すなわち、新規市場への参入、サービスの改善、および売上増加に役立つその他の活動）。財務戦略（資本投資の量と方向、資金源、有価証券ポートフォリオの構造）。

人事方針（スタッフの構成と構造、その準備と活用）。

必要なリソースの量と構成、および材料と技術の供給形態を決定します。中期計画は、長期開発プログラムで概説された目標を達成することを目的とした、特定の一連の活動における開発を規定します。

現在の計画は、会社全体および各部門の運営計画、特にマーケティングプログラム、科学研究計画、生産計画、物流計画の詳細な開発 (通常 1 年間) を通じて実行されます。

現在のエンタープライズプランの主なリンクはカレンダープラン (月次、四半期、半年) であり、長期および中期計画によって設定された目標と目的の詳細な仕様を表します。スケジュール計画は、事前注文（予約）の利用可能性、その利用可能性に関する情報に基づいて作成されます。ホテルの空室状況。カレンダー計画には、既存施設の改築、設備の交換、新規事業の建設、サービス要員の訓練などの費用が含まれています。

運営計画の実施は、予算または財務計画のシステムを通じて実行されます。予算または財務計画は、通常、個々の部門 (プロフィットセンター) ごとに 1 年またはそれより短い期間で作成され、単一の予算または財務計画に統合されます。企業。

財務予測と財務計画のおかげで、ビジネスマネージャーは会社の将来の財務ニーズを判断し、目標を決定することができ、その達成は計画された収益性レベルの維持に役立ちます。予測が資金不足を示している場合、取締役は会社がいつ、どれだけの資金を必要とするかを言う機会があります。これは、会社に割り当てられた問題を首尾よく解決するために追求しなければならない財務および信用ポリシーを決定するために必要です。

詳細な予算を作成することで、企業は実際の結果と計画された結果を比較することができます。この比較は月ごとに行われ、予測レベルからの大きな逸脱を特定して修正するのは CFO の責任です。

企業予算を作成するプロセスは、予算委員会の作成から始まります。委員会は通常、事務局長が長を務め、すべての主要部門の責任者が含まれます。

予算編成には、組織の外部および内部の経済状況を研究する必要があり、その一部として、近い将来の国のインフレ政策の変更の可能性も含まれます。

新規開業企業との競争激化による需要の変化という観点から市場を検討する必要がある。

機能部門は、収益と費用の 2 つのカテゴリに分類されます。各部門は過去の期間の財務諸表を提示します。この情報は、次期の予算を作成するための基礎として使用されます。

社内計画の組織形態

これまで、大企業のほとんどにおける集中計画の組織プロセスは「上から下へ」行われていました。これは、計画指令が最高レベルの管理で作成され、企業の発展の目標、主な方向性、主なタスクが決定され、生産メカニズムのすべてのリンクを相互接続する試みが行われたことを意味します。

次に、より低い管理レベルで、これらの目標と目的が各部門の活動に関連して指定されました。これは純粋に技術的な計画であり、提供されるサービスの割合と量を確立します。計画目標を特定の実行者と適切に調整した後、計画は最終的に上級管理者によって承認されました。

各部門の目標と目標を正しく定義できるようにするために、トップマネジメントは各部門と企業が提供する各サービスの状況と発展に関するデータを持っている必要がありました。通常、このデータはマーケティングプログラムに含まれており、すべての部門での計画策定の基礎となります。

企業内計画を実行する装置には、さまざまな制御レベルの機能単位が含まれていました。計画システムの最上位は取締役会の下にある委員会で構成されています。一部の企業では、これらは計画委員会であり、他の企業では、開発委員会または中央開発管理です。彼らには、原則として、企業の戦略と方針の最も重要な問題に関する意思決定を準備し、技術的、調整的、分析的機能を実行し、主な目標の策定に参加する企業のトップマネジメントの代表者が含まれていました。そして長期的な企業の目標。彼らが作成した提言は取締役会に提出され検討され、承認後、企業の長期発展計画に具体策として盛り込まれました。

計画装置の次のリンクは中央計画サービスであり、その機能には長期計画と現在の計画の作成、計画指標の調整と明確化が含まれていました。彼女は計画文書フォームを作成し、計画上の問題について上級管理者にアドバイスしました。

ほとんどすべての大企業は、中央計画サービスを持っていました。ただし、組織的および構造的に、中央サービスはさまざまな方法で構築でき、実行される機能の性質も異なります。一部の企業では、中央計画サービスの機能は、他の中央サービス内にある計画部門によって実行されていました。他の企業や個々の企業では、計画機能は運用および現在の計画および管理サービスによって実行され、その任務は 1 日、1 週間、1 か月、四半期、半年、1 年の計画を作成することでした。一般的な企業目標によって決定される制限を考慮してください。

実践によると、ロシアの企業ではすでに使用されており、原則として生産部門で計画が策定される、指標計画への傾向がさらに強まっています。

いくつかのデータによると、アメリカ企業の約 2/3 はボトムアップで計画を立てており、1/3 はあらゆる管理レベルの相互作用に基づいており、トップダウンの計画はまったくありません。 ミルナー B.Z.組織論：教科書。 M.: INFRA-M、1999、480 p。

各営業部門が作成した計画は、中央企画室、労働関係局、そして最高管理者の下にある管理委員会によって検討されます。取締役会の承認後、計画は指示的な性質を持ちます。

英国企業では、計画の策定は機能部門でも行われており、そこで初期計画が作成されます。企業の計画部門 (サービス) は、初期計画を作成する際に指標を考慮するために機能単位に送信される指示を作成します。ここでは、アメリカの企業と同様に、計画は「実行者が計画する」という原則に基づいています。

日本企業における戦略的意思決定のプロセスは、「トップダウン」で実行されるか、上位および下位の管理レベルによって相互に接続されます。

日本企業では、イノベーションはトップダウンで導入されることが多い。同時に、運用戦術は通常、人事管理部門によって開発され、意思決定はグループの性質のものです。

日本企業では、中央企画部門がアメリカ企業よりもはるかに重要な役割を果たしています。通常、計画を策定するのは計画部門です。計画は企画部門が作成し、経営委員会で検討され、最終的には経営委員会と最高経営責任者である社長が決定します。日本企業の場合、これは主にアメリカやイギリスの企業に比べて多角化の度合いが低いという事実によるものです。

日本企業における経営委員会は、グループの最も重要な意思決定機関であり、組織構造の最高レベルに位置します。日本企業では通常、長期計画が検討のために取締役会に提出されることはほとんどありません。

取締役会のメンバーの大半は日本企業の正社員であるため、経営委員会の決定を重複させる必要はないと考えられる。

さまざまな企業の計画プロセスの組織には独自のものがあります。特徴的な機能、一般的な管理の組織構造と生産および技術プロセスの性質の違いによります。これらの違いは、計画期間のタイミング、計画手順自体、および計画問題に関与する個々の部門の機能の両方に関係します。長期計画を策定する場合、企業は多くの場合、異なる計画期間や、異なる種類の計画に対して異なる期間を設定します (たとえば、研究開発計画には 15 年の期間、戦略計画には 7 年の期間)。。

これまで述べてきたことを要約すると、企業における企業内計画は、現在の企業の社会化レベルにおいて客観的に必要な、経済活動の特別な分野になりつつあると結論付けることができます。

2. 計画システムにおける企業の組織構造

2.1 活動計画の基礎となる企業の構造

組織の管理構造または組織管理構造 (OMS) は、管理の重要な概念の 1 つであり、目標、機能、管理プロセス、マネージャーの仕事、マネージャー間の権限の配分と密接に関連しています。この構造の枠組みの中で、あらゆるレベル、カテゴリー、専門分野のマネージャーが参加する管理プロセス全体 (情報の流れと経営上の意思決定) が行われます。

管理構造は、組織が単一全体として機能し、発展することを保証する、着実に相互接続された要素の順序付けされたセットとして理解されます。 OSU は、管理活動の分割と協力の形態としても定義され、その枠組み内で、割り当てられたタスクを解決し、意図された目標を達成することを目的として、関連機能に従って管理プロセスが実行されます。これらの立場から、管理構造は、機能的義務、権利と責任、秩序、および構成する管理組織とそこで働く人々の間の相互作用の形態の最適な配分のシステムの形で提示されます。

組織構造の有効性と効率は次の影響を受けます。

1) 人々とその仕事の間に生じる実際の関係。これは組織図と職務責任に反映されています。

2) 人間の行動に影響を与える現在の管理方針と実践。

3) さまざまな管理レベル (下位、中位、上位) における組織の従業員の権限と役割。

これら 3 つの要素をうまく組み合わせることで、高いレベルの生産効率を達成する現実的かつ有利な機会が存在する合理的な組織を組織内に構築することができます。

特定の企業の組織構造は以下の組み合わせです。さまざまな種類部門化。運用をシンプルかつ明確にすることで、周囲からの理解が確実になり、コストが最小限に抑えられ、組織のメンバーが費やした労力ではなく活動の結果を理解できるようになります。最適な組織構造は、計画を含む経営上の意思決定プロセスに有利な条件をもたらし、その安定性により組織を持続可能にすると同時に、内部および外部環境の変化にうまく対応することができます。

企業活動計画の要素としての管理構造には、管理にとっての重要な重要性を反映する多くの要件が課せられます。それらは管理構造を形成する原則に考慮されており、その開発は改革前の期間に国内の著者による多くの著作の主題でした。これらの原則の主なものは次のように定式化できます。

1) 管理の組織構造は、まず第一に、組織の目標と目的を反映しなければならず、したがって、生産とそのニーズに従属するものでなければなりません。

2) 管理団体と個々の労働者の間で最適な分業が提供され、仕事の創造性と通常の作業量、および適切な専門性が確保されるべきである。

3) 管理構造の形成は、各従業員と管理組織の権限と責任の決定、およびそれらの間の垂直的および水平的つながりのシステムの確立と関連している必要があります。

4) 一方では機能と責任、他方では権限と責任の間で対応を維持する必要があり、これに違反すると管理システム全体の機能不全につながります。

5) 管理の組織構造は、組織の社会文化的環境に適切になるように設計されており、集中化と詳細のレベル、権限と責任の配分、独立性の程度と範囲に関する決定に重大な影響を及ぼします。リーダーやマネージャーのコントロール。実際には、これは、他の社会文化的条件でうまく機能する管理構造を盲目的にコピーしようとしても、望ましい結果が保証されないことを意味します。

これらの原則を実践するということは、経営構造を形成（または再構築）する際に、経営の組織構造に影響を与えるさまざまな要因を考慮する必要があることを意味します。

管理構造の可能な輪郭とパラメーターを設定する主な要因は、組織自体です。組織は多くの点で異なることが知られています。ロシア連邦には多種多様な組織があり、管理構造を構築するためのアプローチの多様性が事前に決定されています。これらのアプローチは、営利組織と非営利組織、大規模、中規模、小規模のさまざまな段階で異なります。ライフサイクルさまざまなレベルの分業と専門化、その協力と自動化、階層型と「フラット」など。大企業の管理構造は、すべての管理機能が組織の 1 人または 2 人のメンバー (通常はマネージャーと会計士) の手に集中している場合がある中小企業の管理構造よりも複雑であることは明らかです。したがって、正式な構造パラメータを設計する必要はありません。組織が成長し、それに伴って管理業務の量が増加するにつれて、分業が発展し、専門部門が形成され（たとえば、人事管理、生産、財務、イノベーションなど）、その調整された作業には調整と制御が必要になります。。役割、関係、権限、レベルが明確に定義された正式な管理構造を構築することが不可欠になります。

経営体制の形成は、企業の組織形態の変化に影響を受けます。したがって、企業が協会や企業などの団体の一部になると、管理機能の再分散が発生し (当然、一部の機能は集中化されます)、企業の管理構造が変化します。ただし、企業が独立性と独立性を保ちながら、相互接続された多数の企業を一時的に統合するネットワーク組織の一部になった場合でも（ほとんどの場合、有利な状況を利用するため）、その管理構造に多くの変更を加える必要があります。。これは、連携機能の強化や、ネットワークに含まれる他社の管理体制への適応が必要となるためです。

経営構造の形成において重要な要素は、企業における情報技術の発展レベルです。「電子知能」の分散化、つまり数の増加への一般的な傾向パソコン企業レベルでのローカルネットワークの利用を拡大すると同時に、中位レベルおよび下位レベルの多くの機能の作業量の削減または削減につながります。これは、まず、下位部門の作業の調整、情報の転送、および個々の従業員の結果の要約に当てはまります。ローカルネットワークの使用の直接的な結果として、企業内の管理レベルの数が減りながら、管理者の制御範囲が拡大する可能性があります。

組織の部門間のつながりの性質に応じて、次のタイプの組織構造が区別されます: 線形、機能、線形機能、およびマトリックス。

直線的な組織管理構造。これは最も単純な組織管理構造の 1 つです。直線的な構造では、どのレベルの生産リンクの先頭にもマネージャーがいます。マネージャーは、すべての管理機能を実行し、すべての問題を上位マネージャーに報告する単一の指揮官です。このようにして、さまざまなレベル（ライン）の管理者による垂直従属が発展し、管理管理と機能管理を同時に実行します。

直線的な組織管理構造には長所と短所があります (表 1)。

表1 線状構造の長所と短所

この構造は、解決すべき問題の範囲が重要ではなく、生産接続がほとんどない小規模企業に典型的です。生産規模が大きくなり、解決すべき問題の範囲が広がり、技術レベルや組織レベルが上がると、管理者はすべてを知ることができず、うまく管理できないため、直線的な構造は効果的ではなくなります。

線形構造の重大な欠点は、機能的構造によってある程度まで解消できます。

組織管理の機能的な組織構造: 特定の問題に関する特定の機能の実行が専門家に割り当てられる、つまり、各管理団体 (または実行者) が特定の種類の活動の実行に特化するという考え方です。

出演者は二重従属状態にある。したがって、作業者はラインマネージャーと機能専門家の指示に同時に従う義務があります。機能別管理構造では、機能別の専門家が特別な問題を解決することからラインマネージャーが解放されるため、ラインマネージャーは運用管理の問題にさらに取り組む機会が得られます。しかし、管理コマンドは、多くの機能サービスから 1 つの制作ユニットまたは 1 つの実行者に送信されるため、これらのコマンドの相互調整の問題が発生し、特定の困難が生じます。さらに、出演者の職務遂行に対する責任も軽減されます。

直線と同様に、機能的な構造にも長所と短所があります (表 2)。

線形管理構造と機能管理構造の両方の欠点は、線形機能構造によってほとんど解消されます。

表2 機能構成のメリット・デメリット

利点

欠陥

1. 特定の機能の実装を担当する専門家の高い能力。

2. ラインマネージャーが特定の特別な問題を解決することを免除される。

3. 現象とプロセスの標準化、形式化、プログラミング。

4. 管理機能の実行における重複と並列性の排除。

5. 一般的な専門家の必要性を減らす。

1. 「自分の」部門の目標と目的を達成することへの過度の関心。

2. さまざまな機能サービス間の一定の関係を維持することが困難。

3. 過度の中央集権化の傾向の出現。

4. 意思決定手続きに時間がかかる。

5. 変化への対応が難しく、比較的固まった組織形態。

線形機能（スタッフ）管理構造

専門家はライン管理の下に本部を形成し、特殊な問題を適切に解決するためにデータを準備します。この場合、各機能機関はラインマネージャーの配下にあることになる。彼らの命令は、生産ユニットとの合意後にのみ生産ユニットに与えられます。これにより、問題をより適切に解決できるようになります。しかし、線形機能管理構造では、機能サービスと下位の生産ユニットの間の仲介役の役割を果たさなければならないラインマネージャーの負荷が急激に増加します。彼は下位部門からの情報フローを受け取り、機能サービスにタスクを与え、決定を下し、上から下へコマンドを発行します。

現在、業界における本社体制が主導的な役割を果たしています。この構造の基礎は直線的な管理です。機能器官の役割は管理レベルに応じて異なります。レベルが高くなるほど、機能器官が果たす役割が大きくなります。サイト管理レベルでは、機能サービスの影響はわずかですが、企業管理レベルでは、計画、生産の技術的準備、および経営上の意思決定の策定に多大な作業が実行されます。

線形関数構造にはプラス面とマイナス面もあります (表 3)。

表 3 線形関数構造の長所と短所

マトリックス組織経営体制

マトリックス構造は、線形構造とプログラム対象構造の 2 種類の構造を組み合わせたものです。ボードは、個々の活動領域 (生産、供給、販売) に合わせて垂直に構築されます (直線構造)。プログラム、プロジェクト、トピックを水平方向（プログラム-ターゲット構造）で管理します。水平的なつながりを決定する際には、プログラムまたはプロジェクトのマネージャーと個々のトピックの代理人が任命され、各専門部門の責任ある幹部が任命され、特別なプログラム管理サービスが組織されます。

この作業は、主要な専門家が団結してプログラムを共同開発する、対象を絞ったユニットを作成することによって確実に行われます。プログラムマネージャーは、何をいつ行うべきかを決定します。また、この作業またはその作業を誰がどのように行うかは、ラインマネージャーが決定します。

このように、マトリックス管理構造は、線形機能組織構造に新しい要素を追加しました。これにより、プログラムを対象とした管理形態と問題を対象とした管理形態の開発において、質的に新しい方向性が生まれました。これらの形態は、生産効率の向上に対する管理者の創意工夫の向上に貢献します。マトリックス管理構造により、最新の技術プロセスとより生産性の高い設備に基づいた生産の再構築が容易になります。マトリックス構造には長所と短所があります (表 4)。

類似の文書

組織管理構造を構築する概念と原則、企業活動におけるこのカテゴリーの管理の重要性。管理構造の分類と種類、その形成の目標と目的、既存の問題と解決策。

コースワーク、2014/02/10 追加

Health-M LLC企業の組織および管理構造の形成、分析および評価の理論的基礎、その本質、構築の種類および原則。この企業の組織構造を改善するための推奨事項の作成。

コースワーク、2010/10/23 追加

組織の概念、組織の任務と機能。組織運営の形態と構造。組織管理体制形成の原則、その分類と主な種類、利点と欠点、開発と改善の方法。

要約、2009 年 10 月 9 日追加

企業経営の組織構造の概念とその形成の原則、種類。 OJSC「セルマシュ・ウリュピンスク」の例を使用した設計プロセス、分析およびパフォーマンス基準：企業の特性、財務および経済指標の評価。

論文、2011/02/11 追加

組織の概念。組織の一環としての人事管理。経営体制における組織関係。組織構造の概念とその種類。官僚的な管理構造。直線的な組織管理構造。

コースワーク、2008/08/07 追加

組織の組織構造の概念。官僚的および有機的（適応的）組織管理構造の分類と特徴。企業経営の組織構造の形成・発展メカニズムの分析。

コースワーク、2010/12/24 追加

組織運営体制構築の原則。組織管理体制の概念、種類と分類、そのメリットとデメリット。企業ZAO Tirotexの組織管理体制を改善するための措置。

コースワーク、2010/12/16 追加

要件、形成の原則、特定の機能機械製造企業の管理機構の組織構造。目標、目的、法的規制、独立性のレベル、スイス国立銀行の統治機関。

コースワーク、2009 年 11 月 23 日追加

企業の組織構造の概念、本質、種類。駅の特徴メンテナンス"ガレージ"。企業の発展戦略に照らした組織構造の分析。人事管理手法、人事計画。

コースワーク、2017/05/28 追加

組織管理構造の種類とその構築の基本原則。住宅および公共サービスの主要な技術的および経済的指標の生産構造とダイナミクス。組織構造の選択の設計と正当化。

高いパフォーマンスの達成は、例外なくすべての企業が目指していることです。しかし、明確に確立された組織構造がなければ、企業は失敗する危険があります。

この記事では、企業管理の組織構造とは何か、そしてそれを正しく選択する方法を分析します。

企業の組織構造を選択する際の特徴

組織構造は、企業管理機能を実行するための基礎です。したがって、これは、個々の従業員と部門全体の間の仕事の構成、従属、相互作用、および分配として理解されます。

話し中簡単な言葉で、企業の組織構造は一連の部門と、その部門長が率いるマネージャーです。総監督。その選択は、次のような多くの要因によって決まります。

組織の年齢（会社が若いほど、組織構造は単純になります）。
組織および法的形態 (JSC、LLC、個人起業家など);
活動のフィールド;
会社の規模（従業員数、部門など）。
会社の業務に関与するテクノロジー。
社内外のつながり。

もちろん、経営の組織構造を考える際には、交流の度合いなど企業の特性も考慮する必要があります。たとえば、企業の部門間、従業員と従業員、さらには組織自体と外部環境との相互作用などです。

企業経営のための組織構造の種類

組織構造の種類を詳しく見てみましょう。いくつかの分類があり、その中で最も人気があり、同時に最も完全なものを検討します。

線形

線形構造は、既存のすべてのタイプの企業管理構造の中で最も単純です。先頭に取締役、次に部門長、そして一般の従業員がいます。それらの。組織内の全員が垂直につながっています。通常、このような組織構造は、いわゆる機能部門を持たない小規模な組織に見られます。

このタイプはシンプルさが特徴で、組織内のタスクは通常、迅速かつ専門的に完了します。何らかの理由でタスクが完了しない場合、マネージャーは常に部門長にタスクの完了について問い合わせる必要があることを認識しており、部門長も部門内の誰に質問すべきかを知っています。仕事の進捗状況。

デメリットとしては、管理職への要求が増大し、肩にかかる負担が大きくなることです。このタイプの管理は中小企業にのみ適用できます。そうでない場合、管理者は効果的に働くことができません。

ラインスタッフ

直線的な経営構造を採用していた中小企業が発展すると、その組織構造は変化し、直線的なスタッフ構造に変わります。垂直のつながりはそのままですが、マネージャーにはいわゆる「本部」、つまりアドバイザーとして機能する人々のグループが存在します。

本部には出演者に命令する権限はないが、リーダーに対する強い影響力を持つ。本社の決定に基づいて、経営上の意思決定も行われます。

機能的

従業員の仕事量が増加し、組織がさらに成長し続けると、組織構造はラインスタッフから機能別の構造に移行します。これは、部門ごとではなく、実行される機能ごとに仕事を分散することを意味します。以前はすべてが単純であったとしても、今ではマネージャーは安全に財務、マーケティング、生産のディレクターを名乗ることができます。

機能構造によって、組織が別々の部分に分割され、それぞれが独自の機能とタスクを持っていることがわかります。機能別構造を選択した企業の発展を支えるには、安定した外部環境が不可欠です。

このような企業には、経営陣の役割が非常に曖昧であるという重大な欠点があります。直線的な組織構造ではすべてが明確である場合 (場合によっては明確すぎる場合もあります)、機能的な組織構造ではすべてが少し曖昧になります。

たとえば、営業で問題が発生した場合、ディレクターは正確に誰を責めるべきかわかりません。このため、管理の機能が重複する場合があり、問題が発生した場合、誰のせいなのかを判断することが困難になります。

利点は、同社が多分野にまたがり、これにうまく対処できることです。さらに、機能の分離により、企業は複数の目標を持つことができます。

線形関数

この組織構造は大規模な組織にのみ適用されます。したがって、両方の組織構造の利点を兼ね備えていますが、欠点はほとんどありません。

このタイプの制御では、すべての主要な接続は線形であり、追加の接続も機能します。

部門別

前のものと同様、大企業のみに適しています。組織内の機能は、部下の担当領域ではなく、製品の種類や部門の地域所属に応じて分散されています。

部門には独自の部門があり、部門自体は線形または線形機能の組織構造に似ています。たとえば、部門には調達部門、マーケティング部門、生産部門が含まれる場合があります。

企業のこの組織構造の欠点は、部門間のつながりが複雑であることと、マネージャーの維持コストが高いことです。

マトリックス

製品を継続的に改善および更新する必要がある市場で活動する企業に適用されます。この目的のために、同社はマトリックスグループとも呼ばれるワーキンググループを作成します。このことから、社内では二重の従属関係が生じ、異なる部門の従業員が常に協力し合うことになります。

企業のこの組織構造の利点は、新製品の生産への導入が容易であることと、外部環境に対する企業の柔軟性です。欠点は二重従属関係であり、これにより作業グループ内で紛争が頻繁に発生します。

結論

したがって、企業の組織構造は企業の管理システムであり、その選択によって業務の実行のしやすさ、外部環境に対する企業の柔軟性、管理者の肩にかかる負荷が決まります。

会社が小さい場合、設立段階では、原則として直線的な組織構造が自然に生じ、企業が発展するにつれて、その構造はますます複雑な形になり、マトリックス型または部門型になります。

ビデオ - 会社の組織構造の例:

企業の組織構造: タイプと図。 企画グループの組織構造 Turbo-Prolo でのエキスパート システムの作成