Организационна структура на предприятието: видове и схеми. Организационна структура на групата за планиране Написване на експертна система в Turbo-Prolo

Основата за изпълнението на функциите за контрол и планиране във всяка компания е тяхното ясно структуриране, тоест разработването на организационна и финансова структура.

Организационната структура на компанията е инструмент за управление, с който мениджърът може да конфигурира работата на своята организация за постигане на стратегически цели и цели.

Оптималното планиране на организационната и финансовата структура е основа за създаване на основа за динамично развитие на компанията и повишаване степента на нейната управляемост. Планирането на вашата организационна структура ви помага да реагирате по-бързо на промените в пазарните условия.

Концепция за планиране

В най-широкия смисъл на думата планирането е процес на избор на цели и решения, които са необходими за постигане на поставените цели. В по-тесен смисъл планирането на организационна структура може да бъде представено като управленска дейност, начин за оптимизиране на действията на бизнес субектите.

Във всяко предприятие процесът на планиране обхваща два основни етапа: стратегия и тактика. Стратегическото планиране е дейност по планиране, която включва разработване на прогноза, програма или план. Той осигурява цели и стратегии за поведение на обектите на организационен контрол за бъдещето, което позволява на тези обекти да работят ефективно, бързо се адаптират към промените във външната среда.

Тактическото планиране е процесът на вземане на решения относно действията на организацията и разпределението (използването) на ресурсите за постигане на стратегическа цел.

Организационно планиране

Планирането на организационна структура означава определяне на структурата на компанията (предприятието), която е насочена към установяване на ясни и ефективни взаимоотношения между нейните отделни подразделения.

Планирането на организационната структура се състои в планиране на броя и размера на цеховете, тяхното групиране според производствените принципи и тяхното организационно обвързване; при планиране на размера и организационната структура на услугите; определяне на списъка с необходимите услуги (маркетинг, материално разделение).

Индустриалните организационни структури могат да зависят от размера на предприятията, обема на техните производствени и търговски дейности, произвежданите продукти и технологии и мащаба на експортните или импортните дейности.

Планиране на организационната структура

Организационната структура на всяко предприятие е тясно свързана с възприетата организационно-правна форма, наличието на клонове, дъщерни дружества, съвместна дейност с партньори и др.

Планирането на организационната структура се извършва в няколко направления:

1. Планиране на броя на управленския персонал в съответствие с управленските функции,
2. Планиране на броя на линейния управленски персонал,
3. Броят на йерархичните нива на системата за управление на компанията,
4. Броят на структурните връзки на всяко ниво,
5. Степен на централизация на управлението.

Основният фактор, който влияе върху показателя на тези характеристики, е количеството работа в процеса на управление на организацията. Зависи от състава и съдържанието на управленските функции, включително от сложността и честотата на решаване на управленски проблеми.

Развитие на управленска структура

Планирането на организационна структура започва с изграждането на система за управление, включително нейната организационна структура. За целта се извършва проучване на съществуващи (подобни) системи за управление.

В този случай специалистите използват архивен подход (базиран на анализ на документи от подобна система за управление) или подход на проучване (разпитване или интервюиране на управленски персонал). И в двата случая, или при комбинация от два подхода, информацията може да отразява само мненията (в писмена или устна форма) на управленските служители, които са заинтересовани от запазването на тази структура. Това показва недостатъчната ефективност на метода.

Примери за решаване на проблеми

ПРИМЕР 1

Упражнение

Определете къде започва изграждането и планирането на организационна структура: 1) Определяне на задачите на мениджъра в определена стратегическа област на управление,

Организационна структура на групата за планиране

Тази организационна структура на апарата на UPTOC се определя от факта, че въпросите за планиране и използване на фондове, поддръжка и ремонт на складови съоръжения, механизация на товаро-разтоварните операции, организация и прилагане на прогресивни форми и методи на производствени услуги са централизирани в UPTOC и базите (на несамостоятелен баланс) се занимават с практическо изпълнение на производствени услуги на потребителите в тяхната зона въз основа на разработените мерки и заповеди на UPTOC. Структурата на регионалните бази трябва да има отдели (групи), в зависимост от обема на потреблението на определени видове материали и оборудване, складово стопанство, организация на производствените услуги (оперативна диспечерска служба), цехове (зони) за товаро-разтоварни операции и за предоставяне на услуги на обслужвани единици.

Първо, започнете с малко. Както показва практиката, опитите за въвеждане на система за планиране на управление от край до край, базирана на първоначалното теоретично изобретение на нова схема за управление на предприятието с последващото му внедряване, обикновено завършват тъжно. Успехът в тази област може да се постигне не чрез кампания, инициирана от ръководството, а само чрез системна, рутинна работа на службите за планиране и анализ и средни и висши мениджъри - всеки на своето място. Предпоставка за това е създаването в организационната структура на предприятието на малко специализирано звено (отдел, група), пряко подчинено на висшия мениджър на компанията и отговорно за методическата подкрепа на процеса на преструктуриране на старата система за управление (а вид мозъчна централа). Именно тази група разработва концепцията за трансформация, а висшият мениджмънт играе ролята на тежка категория, прокарвайки изпълнението със своята воля и авторитет нова системавърху различни сегменти от бизнеса на компанията, тъй като, както е показано,

Известни са няколко варианта на организационната структура на международните подразделения. Техният персонал се състои от специалисти по маркетинг, производство, проучване, финанси, планиране и човешки ресурси, натоварени с планирането и обслужването на външноикономическата дейност на оперативните звена. Оперативните звена могат да бъдат организирани по няколко начина. Първо, на географска основа. Вицепрезидентите, отговарящи за Северна Америка, Латинска Америка, Европа, Африка, Близкия изток и Далечния изток, трябва да докладват на президента на международния отдел. Регионалните вицепрезиденти се отчитат пред специфични за страната мениджъри, които отговарят за функционирането на търговския офис, дистрибуторите и лицензополучателите в съответните им страни. Второ, едно оперативно звено може да отговаря за група продукти по целия свят. Всяко такова звено се ръководи от международен вицепрезидент, който отговаря за организирането на продажбите на всяка продуктова група. И накрая, оперативните единици могат да бъдат чуждестранни дъщерни дружества, всяко ръководено от президент. Президентите на дъщерните дружества докладват на президента на международния отдел.

Като пример, нека разгледаме организационната структура на маркетинговата служба на модерно индустриално предприятие (корпорация), което има децентрализирана структура на управление, която прилага продуктова ориентация. Организационната структура на маркетинговата служба в този случай включва маркетингови отдели в производствените отдели и централизирана маркетингова служба като функционална единица на предприятието (корпорацията) като цяло. Маркетинговата служба може да включва отдел за външноикономически връзки. Маркетинговият отдел в производствения отдел координира всички аспекти на производствените и търговските дейности на отдела за всеки продукт или група от продукти, които са му възложени. Функциите на маркетинговите отдели са тясно свързани с функциите на други отдели на производствения отдел, както и с централната маркетингова служба, която координира маркетинговите дейности на всички производствени отдели на корпорацията. Централната маркетингова функция разработва целите и стратегията на корпорацията въз основа на маркетинговите програми за всеки продукт, получени от производствените отдели. Тази служба тясно свързва дейността си с централните служби за планиране, финанси и контрол, което осигурява интегриран подход за решаване на въпроси, свързани с организацията на производствената и маркетинговата дейност на предприятието (корпорацията) като цяло и всеки от неговите отдели.

Има много начини за съчетаване на програмните дейности с функционирането на дисциплинарни звена. Може да се използва форма на програмен екип, състоящ се от програмен мениджър, който може да бъде нает временно, и подходящ персонал от организацията. Ръководителят на програмата може да делегира задачата на отдели на дисциплинарна основа. Една проста форма, която може да се приеме, е да се назначат програмни мениджъри, докато се придвижват да решават нови проблеми. Може да се използва и по-гъвкава форма, при която координацията и контролът на програмата се поверява на отделите за управление на програмата. Отделите са необходими за избор на стратегически направления и планиране на програми. Получената организационна структура е показана на фиг. 2.4.

Първият включва група модели, които описват поведението на системата при изпълнение на всяка управленска функция – прогнозиране, бизнес планиране, контролинг. Това са преди всичко оптимизационни модели и методи за изследване на операциите - проблеми на дистрибуцията, пласирането, управлението на запасите и др. Тази група включва и модели, разработени за анализиране и подобряване на организационните управленски структури, които отчитат йерархичния принцип на изграждане на структури, процеси на координация, декомпозиция и агрегиране.

Непосредствен елемент от целта на социалното планиране е подобряването на материалното благосъстояние на работниците. Във взаимовръзката на централизирани и децентрализирани принципи се решават различни задачи, свързани с повишаването на жизнения стандарт на работниците. Освен това основните проблеми на регулирането на жизнения стандарт се поставят и решават в национален мащаб чрез тарифната система за възнаграждение, системата за ценообразуване и други държавни разпоредби, които диференцирано определят нивата и границите на потреблението на отделните групи от населението и работниците въз основа на възможностите на националната икономика в даден период. Централизираното регулиране се допълва от диференцирана система за влияние върху формирането и регулирането на жизнения стандарт на работниците в съответствие с мястото на икономическата връзка в организационната структура на националната икономика.

В момента вече са предприети редица сериозни мерки в областта на подобряването на организационната структура на управлението на националната икономика, икономическия механизъм и системата за планиране. По-специално, предприети са мерки за подобряване на организационните структури и механизмите за управление в най-важните национални икономически комплекси: агропромишленост, машиностроене, гориво и енергетика и строителство. В същото време са формирани съответни органи за управление на групи от еднородни и взаимосвързани отрасли. Приети са редица решения за подобряване на управлението в някои отрасли (лека промишленост, битови услуги), както и за прехвърляне на редица министерства и отделни сдружения и предприятия на работа в условия на самофинансиране и самодостатъчност. През последните няколко години се работи за разширяване на правата на сдруженията и предприятията в стопанската дейност и повишаване на тяхната отговорност за резултатите от тяхната работа, както и за консолидиране на новите им права в Закона за държавните предприятия (сдруженията). Предприемат се мерки за облагородяване на територията

Един от централните методически въпроси за подобряване на системата за управление е изборът на обективно правилни граници на основните обекти на нейното проектиране и планиране. Като се вземат предвид прогресивните тенденции и опитът в разработването на системи за управление, е оправдано да се приеме пълният цикъл на разширено възпроизвеждане на определена група подобни крайни продукти като обект на развитие на системата. В този случай се осигурява целостта на производствените и икономическите системи и тяхното управление, създават се предпоставки за рационално разнообразие от организационни форми на производствени и икономически обекти, организационни структури за управление на големи производствени и икономически системи и ориентация на всички структурни елементи на системата към крайните резултати от тяхната дейност. Но всяко звено от системата получава възможност да се развива като икономически независимо.

Други ключови проблеми при проектирането на организации са разпределението на правомощията за вземане на решения между отделите, създаването на групи и подразделения въз основа на функционални или целеви характеристики. Функционалните групи имат висока производителност поради своята професионална специализация, но са трудни за координиране по отношение на постигане на общата цел на организацията. Специалните групи от по-универсален характер са по-лесни за координиране, но имат по-ниска производителност. Начините за решаване на този проблем, според нас, се крият в създаването на матрична организационна структура, която всъщност съществува в много развойни предприятия. Авторът не пише нищо за подобно решение на проблема. Авторът илюстрира подходите за проектиране на организации на примера на организация, чиято цел е да планира капиталови инвестиции.

Когато говорим за системата висока ангажираност - високи резултати, важно е да разберем, че за нейното прилагане са необходими напреднали технологии, дизайн на високопроизводителна работа, ефективна комбинация от организационна структура и процеси, качествено планиране и други подобни неща, но това не е достатъчно за постигане на високи резултати. Работниците и работните групи трябва да се ангажират да направят горните точки работещи и да станат част от ежедневната им работа.

В част 4 на чл. 188 от Наказателния кодекс предвижда по-строго наказание, ако контрабандата е извършена от организирана група. Неговите признаци се разпознават, както следва: 1) група се формира от двама или повече души, всеки от които е навършил 16 години; 2) група от хора се характеризира със стабилност. Стабилността на група от хора може да се докаже например от стабилността на състава на групата и нейните организационни структури (разпределяне на постоянни звена, ръководство на групата), близките взаимоотношения между членовете на групата, последователността на техните действия, постоянството на форми и методи на престъпна дейност. Освен това за стабилността може да се съди например по продължителността на съществуване на групата, броя на престъпленията, които е извършила, наличието на вътрешногрупова дисциплина, тайните мерки, предприети от ръководството на групата и всички нейни членове, планирането на престъпни дейности и др. Въпросът дали групата е имала знак за стабилност трябва да се решава във всеки конкретен случай, като се вземат предвид всички обстоятелства по случая; 3) група хора трябва да се обединят предварително, за да извършат едно (рядко) или няколко (по-често ) престъпления. Членовете на групата трябва да са наясно, че комбинацията от техните усилия надхвърля ранга на обикновена група от хора, които предварително са се съгласили да извършват престъпления. Умисълът на членовете на групата трябва да покрива знака за стабилност на групата 4) организирана група може да се специализира в извършване на престъпления от същия вид (незаконно предприемачество), или

Първо, успешните мениджъри трябва да имат предвидливост. Тяхна отговорност е да осигурят футуристична визия при планирането. Плановете трябва да образуват вертикално единство, като плановете на по-ниските нива на организационната структура следват логично от плановете, разработени на самия връх. С други думи, целите на всеки отдел трябва пряко да подкрепят общите цели на организацията, а целите на отделните работни групи трябва да бъдат ориентирани към целите на отдела. Хоризонталното сближаване също е важно, ако е необходимо да се координират дейностите на работните групи. Всички цели на производствените звена и маркетинговите отдели трябва да работят в тясно сътрудничество. В същото време финансовите планове и задачи в отделите за доставки и кредити са предназначени да улеснят, а не да възпрепятстват постигането на целите заедно с отдели като производство или продажби. Тази точка подчертава важността на комуникацията и координацията между отделите. Плановете трябва да са достатъчно ясни, за да осигурят посока и достатъчно гъвкави, за да се адаптират към променящите се условия. Най-добрите планове, според Файол, са единството на опит и усилия.

ВИДОВЕ ИНОВАЦИИ В ПЕРСОНАЛА - иновациите в персонала се класифицират по следните критерии: а) според фазите на участие на служителите в образователните и трудовите процеси, иновации в областта на обучението (образователни иновации), търсене, подбор на персонал, използване, планиране на кариерата, преквалификация и повишаване на квалификацията, работа с елитни кадри, както и в процеса на намаляване на персонала и премахване на кадровия баласт б) върху обектите на иновациите иновации по отношение на отделните служители иновации за определени групи служители или структурни подразделения на организацията иновации, отнасящи се до всички служители на организацията, индустрията, региона, страната в) иновации в организационните форми прилагане на иновационен цикъл в научните изследвания иновационни структури в индустрията

Специално вниманиебеше обърнато на структурата на документите за планиране, тъй като беше необходимо не само да се разработи нов формат, за да се улесни оперативното проучване на схемите и принципите на планиране, но и да се използват документите в CIS. По този начин бяха създадени оригинална планова структура и принципно нов формат на схеми за организационно планиране. Всички представени схеми бяха разделени на три групи.

Преходно състояние IV В този случай външната среда се оказва изключително сложна и непредвидима. Тук компютърното моделиране може да се използва за непрекъснато преосмисляне на организационната визия за бъдещето. С тази стратегия ръководството се фокусира върху промяната на първоначалното състояние на компанията чрез експериментиране, а не чрез прецизно планиране. Използването на такива техники за предвиждане на бъдещото състояние на бизнеса може да бъде много полезно, ако след това могат да бъдат направени промени в много тясна посока. Временните творчески екипи, гъвкавите структури, виртуалните компании и съвременните информационни технологии осигуряват всичко това. Организационната култура насърчава множество ценности и различни кодекси на поведение. Флуидната структура, където се създават външни и вътрешни мрежи, вероятно ще доминира. Агентът на промяната ще бъде специално обучен мениджмънт.

Създаване на комисии и групи, които да наблюдават целия процес и да решават проблеми, когато бъдат открити. Е. Я. Шейнин. СИСТЕМА ЗА УПРАВЛЕНИЕ, набор от методи и инструменти за управление, необходими за координиране на съвместната дейност на хората, управленските звена, връзките между тях, както и формите, чрез които процесът на управление се осъществява на практика; действията, предприети от мениджърите, за да повлияят на управлявания обект (отделен служител, групови служители, организационни единици и др.). Системата за управление включва целите, принципите и методите на управление, основните показатели за дейността на предприятието, подобряване на качеството на продуктите и услугите, спестяване на ресурси, използвани в производството (суровини, материали, гориво, електроенергия, труд и др.) планиране (включително анализ, прогнозиране, моделиране, планове и програми за оценка) структура на организацията, отчитане и контрол мотивация на кадровия ресурс, информационна, правна и организационна и технологична поддръжка на системата за управление вътрешна и външна среда на компанията управление на персонала

Опитите за премахване или смекчаване на тези обективни противоречия в рамките на традиционните организационни форми чрез въвеждане на нови длъжности с координационни функции, създаване на координационни комитети и работни групи, използване на сложни системи за планиране и други мерки не доведоха до осезаем ефект. Освен това, тъй като темпото на технологичния прогрес се ускорява, тези недостатъци на линейно-функционалните структури започнаха все повече да влияят върху резултатите от работата.

Различията в структурата на доходите и разходите на двете основни социални групи от населението, разкрити от баланса, се използват за планиране на оборота на търговията на дребно и неговата структура, плащания и организационни спестявания и развитие на сектора на услугите.

В Русия също постепенно се отдалечават от традиционните методи за организационно изграждане. Така едно от търговските дружества извърши преструктуриране на организацията на труда и йерархичната структура. Системата за управление, която преди се състоеше от няколко нива, стана по-плоска. Сега в него работят група от хора, които извършват пълната гама от обслужване на клиенти и други операции. Служителите вече са оценили реалните постижения на своята работа по нов начин и са финансово заинтересовани от оптимални резултати от работата. В техни ръце е решението на някои въпроси относно разпределението на дела от печалбата. Хората се интересуват от максималното удовлетворение на клиентите, тъй като това пряко влияе върху печалбата, получена от компанията. Освен това служителите вече работят в един екип, когато се оценява работата на целия екип и в същото време се взема предвид приносът на всеки за крайния резултат. Ръководи се от генерален мениджър, който организира и контролира работата на компанията, а също така се занимава с дългосрочно планиране на дейностите, едновременно с работата в други отдели на компанията. Това му позволява да координира всички дейности на дадена компания в рамките на нейните стратегически цели.

Най-често срещаната форма трябва да се счита за система от складове за доставка. Тук основните снабдителни връзки са оперативните снабдително-складови сектори (снабдителни складове), изградени на стокова основа. Всеки сектор извършва цялата гама от дейности по организиране и планиране на доставката на определена група материални и технически ресурси, т.е. планиране на доставките, доставка и доставка на материални ресурси, тяхното съхранение и доставка на производствени цехове. Функциите по планово и оперативно счетоводство се изпълняват от плановия сектор на отдела. Включва и диспечерски сектор, който координира работата и решава неотложни и текущи въпроси на материалното снабдяване на производствените цехове. Приблизителна организационна структура на логистичния отдел според тази форма е показана на фиг. XII 1.1.

Организационни и управленски Установени организационни структури, прекомерна централизация, авторитарен стил на управление, преобладаване на вертикални информационни потоци отделна изолация, трудност на междусекторните и междуорганизационни взаимодействия твърдост в планирането ориентация към установени пазари ориентация към краткосрочна отплата трудност при координиране на интересите на участниците в иновативни процеси Гъвкавост на организационните структури, демократичен стил на управление, преобладаване на хоризонтални информационни потоци, самопланиране, възможност за корекции, децентрализация, автономност, формиране на целеви проблемни групи

Това могат да бъдат допълнителни плащания на парче, когато към фиксираната ставка се добавя бонус по трудов договор. Това може да бъде система, основана на принципа на единна отговорност, когато отговорността за изпълнението на проекта от проектирането до изпълнението на продукта се поема от отделна групаработници. Развитието на този принцип беше въплътено в организационния модел на предприятието, който се нарича мултидивизионна структура (М-структура). За съжаление, въз основа на резултатите от проучвания на руски предприятия, може да се направи разочароващо заключение, че хоризонтът на планиране на огромното мнозинство от нашите индустриални мениджъри е кратък. Пазарната катастрофа унищожи предишните социални и организационни структури. Средната заплата в Русия е около 60 долара. Неплащането на заплати в продължение на няколко месеца се превърна в норма. Тази ситуация води до икономическа, социална и морална деградация на страната, тъй като води до рязък спад на цените на труда

Времето, изразходвано за различни задачи, може да бъде повлияно от различни видове маркетингови организационни структури. Например Virgin използва опростена, така наречена „плоска“ структура, в която на служителите се дава възможност да действат по собствена инициатива. В резултат на това броят на бизнес срещите може да намалее. Както каза един от мениджърите на компанията, той провежда само три срещи на месец по производствени въпроси, на които присъстват представители на всички отдели, за обсъждане на маркетингови проблеми (ако е необходимо) и по отношение на продажбите. Тъй като броят на междинните нива на управление е намален, работата се ускорява, защото „вие всъщност правите това, което планирате“. Тази организация на дейността се сравняваше благоприятно с предишната му работа в рекламна агенция, където бяха изразходвани много усилия за представяне на една и съща информация на различни групи колеги, клиенти и техните партньори. Тъй като процесите за изготвяне на отчети за бизнес срещите се променяха ежемесечно и освен това трябваше да се изготвят аналитични отчети на всеки три месеца, имаше минимално време за стратегическо планиране.

Традиционните организационни принципи остават задължителни в областта на разпределението на труда и по въпросите на заплатите, но трябва да се добавят нови линии за комуникация към организационната структура. В допълнение към принципа

Когато говорим за организационна структура, имаме предвид концептуалната рамка, около която е организирана група от хора, основата, върху която почиват всички функции. Организационната структура на предприятието е по същество ръководство, което обяснява как е структурирана една организация и как работи. По-конкретно, организационната структура описва как се вземат решения в една компания и кои са нейните лидери.

Защо е необходимо да се развива организационната структура на предприятието?

• Организационната структура дава ясна представа за посоката, в която се движи компанията. Ясната структура е инструмент, който може да ви помогне да поддържате ред при вземането на решения и да преодолеете различни разногласия.
• Организационната структура обвързва участниците. Благодарение на него хората, които се присъединяват към групата, имат отличителни черти. В същото време самата група има определени характеристики.
• Организационната структура се формира неизбежно. Всяка организация по дефиниция предполага някакъв вид структура.

Елементи на организационната структура

Организационната структура на всяка организация ще зависи от това кои са нейните членове, какви проблеми решава и докъде е стигнала организацията в своето развитие.

Без значение каква организационна структура изберете, винаги ще присъстват три елемента.

• контрол

Конкретно лице или група от хора, които вземат решения в дадена организация.

• Правилата, по които работи организацията

Много от тези правила могат да бъдат посочени изрично, докато други могат да бъдат скрити, но не по-малко обвързващи.

• Разпределение на труда

Разпределението на труда може да бъде формално или неформално, временно или постоянно, но във всяка организация със сигурност ще има някакъв вид разпределение на труда.

Традиционни организационни структури

Тези структури се основават на функционално подразделение и отдели. Те се характеризират с това, че правомощията за стратегически и оперативни задачи са концентрирани на най-високо ниво.

Има няколко вида традиционни структури.

• Линейна организационна структура

Най-простата структура досега. Характеризира се с наличието на определена командна верига. Решенията идват отгоре надолу. Този тип структура е подходяща за малки организации като малки счетоводни кантори и адвокатски кантори. Линейната структура улеснява вземането на решения.

Предимства:

• Най-простият тип организационна структура.
• В резултат на стриктното управление се формира строга дисциплина.
• Бързите решения водят до бързи и ефективни действия.
• Има яснота в структурите на властта и отговорността.
• Тъй като контролът е на един шеф, в някои случаи той може да бъде гъвкав.
• Яжте добри перспективикариерно израстване за хора, които вършат качествена работа.

недостатъци:

• Има възможности за влияние върху ръководителя на отдела.
• Постоянният проблем е липсата на специализация.
• Ръководителят на отдел може да бъде претоварен с работа.
• Комуникациите се осъществяват само отгоре надолу.
• Шеф, който има власт, може да злоупотреби с нея за своя собствена изгода.
• Решенията се вземат от един човек.

Линейно-щабна организация

Тази структура се характеризира с наличието на преки ръководители и отдели, които всъщност нямат право да вземат решения. Основната им задача е да подпомагат прекия ръководител при изпълнението на отделните управленски функции. Процесът на вземане на решения в такава структура е по-бавен.

Предимства:

• Позволява на служителите бързо да изпълняват задачи.
• Помага на служителите да поемат отговорност и да се специализират в конкретни функции.
• Помага на преките мениджъри да се концентрират върху конкретни задачи.
• При организационна промяна рискът от съпротива е минимален.
• Служителите смятат, че техният принос се оценява.

недостатъци:

• Възможно е да има объркване сред служителите.
• Служителите нямат достатъчно знания, за да се фокусират върху резултатите.
• Твърде много нива на йерархия.
• Служителите може да не са съгласни, което забавя работата.
• По-скъпа структура от проста линейна организация поради наличието на ръководители на отдели.
• Вземането на решения може да отнеме твърде много време.

Функционална структура

Този тип организационна структура класифицира хората според функцията, която изпълняват в професионалния живот.

Предимства:

• Висока степен на специализация.
• Ясна командна верига.
• Ясно разбиране на отговорността.
• Висока ефективност и скорост.
• Няма нужда от дублиране на работа.
• Всички функции са еднакво важни.

недостатъци:

• Комуникацията е изправена пред няколко бариери.
• Фокусът е върху хората, а не върху организацията.
• Решенията, взети от един човек, не винаги могат да бъдат от полза за организацията.
• С разрастването на една компания става все по-трудно да се контролират дейностите в нея.
• Липса на екипна работа между различни отдели или звена.
• Тъй като всички функции са отделни, служителите може да не знаят какво се случва с техните колеги.

Дивизионна структура

Те включват типове структури, които се основават на различни отдели в организацията. Те групират служители въз основа на продукти, пазари и географско местоположение.

• Продуктова (стокова) структура

Тази структура се основава на организиране на служители и работа около различни продукти. Ако една компания произвежда три различни продукта, тогава тя ще има три различни подразделения за тези продукти. Този тип структура е най-подходяща за магазини за търговия на дребно с много продукти.

Предимства:

• Структурните звена, които не работят, могат лесно да бъдат затворени.
• Всяка единица може да се управлява като отделна структурна единица.
• Бързо и лесно вземане на решения.
• По-голяма независимост за вземащите решения.
• Отделните продукти получават отделно внимание в зависимост от възникващите проблеми.
• Организацията се характеризира с висока продуктивност и ефективност.

недостатъци:

• Тъй като всяка структурна единица работи самостоятелно, организационните цели не могат да бъдат постигнати.
• Нездравословна конкуренция между вътрешните отдели.
• Големият брой организационни нива пречи на развитието на бизнеса.
• Всички единици не могат да бъдат равни.
• Маркетингът на отделни продукти може да варира значително по цена.

Пазарна структура

Служителите са групирани въз основа на пазара, на който компанията работи. Една компания може да има пет различни пазара, при тази структура всеки би бил отделно подразделение.

Предимства:

• Служителите могат да общуват с клиентите на местния език.
• Те са на разположение на клиентите.
• Проблемите на конкретен пазар могат да бъдат решени изолирано.
• Тъй като хората отговарят за конкретен пазар, задачите се изпълняват навреме.
• Служителите се специализират в работа на конкретен пазар.
• Могат да бъдат въведени нови продукти за специализирани пазари.

недостатъци:

• Може да има силна конкуренция между служителите.
• Вземането на решения може да предизвика конфликт.
• Производителността и ефективността са трудни за определяне.
• Всички пазари може да не се третират като равни.
• Може да има липса на комуникация между ръководители и служители.
• Служителите могат да злоупотребят с властта си.
• Географска структура

Големите организации имат офиси на различни места. Организационната структура в този случай следва зоналната структура.

Предимства:

• Добра комуникация между служителите на едно и също място.
• Местните работници са по-запознати с местната бизнес среда и могат да се адаптират към географските и културни различия.
• Клиентите се чувстват по-добре свързани с местни мениджъри, които говорят техния език.
• Доклади за представянето на отделните пазари.
• Решенията се вземат внимателно.
• Нови продукти или продуктови модификации могат да бъдат въведени, за да отговорят на нуждите на определена област.

недостатъци:

• Може да има нездравословна конкуренция между различни географски области.
• Фирмената етика и принципи може да варират в различните региони.
• Проследяването на ефективността и печалбите на всяка област може да отнеме много време.
• Може да има лоша комуникация между служителите в различни региони.
• Взаимодействието между служители от различни региони може да не се получи.

Матрична структура

Това е комбинация от продуктови и функционални структури. Съчетава предимствата на двете структури за по-голяма ефективност. Тази структура е най-сложната от съществуващите. Отличителна черта на матричната структура е подчинението на служителите на двама или повече мениджъри от едно и също ниво.

Има функционална матрица. В този тип матрична структура ръководителите на проекти наблюдават функционалните аспекти на проекта. Те обаче имат много ограничена власт, всъщност ръководителят на функционалното звено управлява ресурсите и проекта.

Предимства:

• Служителите не работят на временна работа.
• Ръководителят на функционалното звено ръководи проекта.
• Ръководителят на функционалното звено носи отговорност, ако нещо се обърка.
• Колкото повече ръководителят на проекта общува със служителите, толкова по-добри са резултатите.
• Ръководителят на проекта наистина може да повлияе на ситуацията, без да контролира.
• Вземането на решения е концентрирано в ръцете на ръководителя на функционалното звено.

недостатъци:

• Ръководителят на проекта може да изпита апатия от служителите.
• Ръководителят на проекта няма пълна власт.
• Без надзор служителите може да покажат по-ниска производителност в цялото звено.
• Ръководителят на проекта има слаба власт, която не му позволява да контролира служителите.
• Ръководителят на проекта няма контрол върху управлението на натоварването и приоритизирането на задачите.
• Ръководителят на проекта не може да дава отчет за работата.

Съществува и проектна матрица, когато ръководителят на проекта носи основна отговорност за работата, докато ръководителят на функционалното звено може да предоставя методически съвети и да разпределя ресурси.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

• Въведение 4
• 1. Теоретични основи на планирането и контрола в предприятието 7
• 1.1 Цели и задачи на планирането и наблюдението на дейността на предприятията на настоящия етап 7
• 1.2. Форми и системи за планиране на дейността на предприятието 14
• 2. Организационна структура на предприятието в системата за планиране 27
• 2.1 Структурата на предприятието като основа за планиране на дейността му 27
• 2.2. Разработване на оптимална структура на предприятието 35
• 3. Финансова структура на предприятието и нейната роля в планирането и контрола на дейността 42
• 3.1 Планиране на дейността на предприятие на базата на модерна система за финансово управление 42
• 3.2. Система за финансово планиране 46
• Заключение 58
• Литература 59
• Въведение
• Днес местните предприятия работят в икономическа среда, която изисква нови подходи за организиране на контрол и планиране стопанска дейностпредприятия. След като са загубили държавна подкрепа в резултат на пазарни трансформации и са придобили икономическа свобода, предприятията са принудени самостоятелно да търсят форми и методи за ефективен контрол и планиране на своята дейност. За да работят ефективно в съвременните пазарни условия, предприятията трябва да имат определен организационен потенциал, който да им позволи да оцелеят, да растат и да се развиват.
• Управленски проблеми, възникнали във връзка с прехода към пазарни икономически условия, като: усложняването на конкурентната среда и засилването на нейното въздействие, индивидуализацията на потребителското поведение и високата мобилност на други фактори на околната среда, на които предприятията трябва да реагират, показват необходимостта от постоянна работа върху организационното развитие на предприятията, изискват създаването на по-ефективни гъвкави и мобилни организационни контролни структури.
• Мениджърите на предприятията започват да разбират необходимостта от постепенен преход от бюрократични контролни структури, в които управленските взаимодействия са предимно вертикални, към така наречените адаптивни организационни структури, в които отношенията на йерархична подчиненост са изградени хоризонтално.
• За да се повиши ефективността, гъвкавостта и адаптивността на организацията, могат да преобладават формализирани хоризонтални комуникации и взаимоотношения. Увеличаването на способността за бързо реагиране на възникващи ситуации може да се постигне чрез предоставяне на по-големи правомощия на по-ниските нива на контрол, преместване на центровете за вземане на управленски решения на местата, където възникват проблеми, откъдето идва оперативна информация.
• По този начин основата за изпълнение на функциите за контрол и планиране в предприятието изисква тяхното ясно структуриране, т.е. развитие на организационната и финансовата структура на предприятието.
• Структурата на компанията е инструмент за управление, с който мениджърът конфигурира работата на своята компания за постигане на стратегически цели.
• Разработената оптимална организационна и финансова структура е основата за създаване на основа за динамично развитие на предприятието, повишаване на степента на неговата управляемост и по-бързо реагиране на промените в пазарните условия.
• Всичко по-горе показва актуалността на проблемите на структурирането на дейността на предприятията, създавайки логически взаимосвързана верига на взаимодействие между структурните подразделения на предприятието.
• Предназначение тезае разработването на теоретични и методологични разпоредби за формиране и развитие на организационни и финансови структури за контрол на предприятието.
• Целта на изследването наложи поставянето и решаването на редица проблеми, като:
• - определяне на целите, задачите и предпоставките за представяне на системата за контрол на предприятието в структуриран вид;
• - анализ на теоретичните и методологическите основи за формиране на организационната и финансовата структура на предприятието;
• - практическо прилагане на теоретични подходи за създаване на организационна и финансова структура на примера на индустриално предприятие
• Целите и задачите на изследването определят структурата на работата, състояща се от въведение, три глави, заключение, списък с литература и приложения.
• Обектът на изследване на дисертацията е дейността на предприятията в областта на формирането на ефективна организационна и финансова структура, която позволява пълно посредничество на функциите на планиране и контрол.
• Предмет на изследването са теоретични, методологични и практически въпроси на формирането на организационна и финансова структура в съвременните предприятия.
• По време на писането на дисертацията са използвани трудове на местни и чуждестранни учени и специалисти по проблемите на теорията и практиката на структуриране на дейността на предприятията.
• 1. Теоретични основи на планирането и контрола в предприятието

1.1 Цели и задачи на планирането и наблюдението на дейността на предприятията на съвременния етап

За разработване и прилагане на корпоративна стратегия и тактика е необходима подходяща организационна структура, за да се осигури ефективно планиране.

Планирането в широк смисъл е процес на избор на цели и решения, необходими за постигане на избраните цели. В по-тесен смисъл планирането е вид управленска дейност, начин за оптимизиране на действията на икономическия субект.

В пазарните отношения основният регулатор на действията на стопанските субекти са цените на стоките и услугите. Предприемачите, като собственици на бизнес, са принудени да се подчиняват на икономическите закони на стойността, търсенето и предлагането и пазарното ценообразуване, поради факта, че тези закони действат обективно, независимо от волята и съзнанието на хората.

От друга страна, предприемачите не само се подчиняват на законите на пазара, но и се стремят да вземат независими решения, поведението им при вземане на решения е целенасочено и съзнателно. С други думи, предприемачите планират дейността на предприятието.

Всяко предприятие е изправено пред несигурност в дейността си. Планирането е инструмент за преодоляване на несигурността. Планирането на предприятието се класифицира по три критерия "Стратегическо планиране" изд. Е.А. Уткина:

1. Степента на несигурност при планирането.

2. Времева ориентация на идеите за планиране.

3. Хоризонт на планиране.

В зависимост от степента на несигурност системите за планиране се делят на детерминистични и вероятностни. Детерминистичните системи изискват напълно предвидима среда и наличието на надеждна информация. Системите за вероятностно планиране се формират в условия на непълна информация и несигурност на резултатите.

Ориентацията във времето ни позволява да разграничим 4 вида планиране:

1. Реактивно планиране, насочено към миналото. Всеки проблем се разглежда от гледна точка на миналото му развитие. Реактивното планиране се извършва отдолу нагоре.

2. Неактивното планиране се основава на удовлетворението от настоящето. Предприемачите в този случай не показват никакво желание за сериозни промени в дейността на тяхното предприятие.

3. Проактивното планиране, насочено главно към бъдещи промени и намиране на оптимални решения, се извършва отгоре надолу.

4. Интерактивно планиране, изградено на предположението, че бъдещето на предприятието подлежи на контрол и до голяма степен зависи от съзнателните действия на хората, вземащи управленски решения. Интерактивното планиране всъщност е идеален дизайн, но не практичен моделконтрол от страна на предприятието.

Доскоро най-разпространеният тип планиране беше неактивното планиране, въпреки че постепенно започва да отстъпва място на проактивното планиране.

Въз основа на продължителността на плановия хоризонт има 3 вида:

1. Дългосрочно планиране, обхващащо период от 10 години и повече.

2. Средносрочно планиране за период от 3 до 5 години.

3. Краткосрочно планиране, обикновено за 1 година.

Процесът на планиране в предприятието е разделен на два основни етапа: стратегическо планиране и тактическо планиране.

Стратегическото планиране е работа по планиране, включително разработване на прогнози, програми и планове, които предоставят цели и стратегии за поведението на контролираните обекти в бъдеще, което позволява на тези обекти да функционират ефективно и бързо да се адаптират към променящите се условия на околната среда.

Тактическото планиране е процесът на вземане на решения за това какви трябва да бъдат действията на предприятието и как ресурсите трябва да бъдат разпределени и използвани за постигане на стратегически цели.

Основната разлика между стратегическото и тактическото планиране може да се разглежда като разликата между целите и средствата за постигане на целите.

При планирането на дейността на предприятието се използва понятието оперативно планиране. Оперативното планиране всъщност е неразделна част от тактическото планиране, но може да обхваща кратък период от време (десетилетие, месец, тримесечие и т.н.) и е свързано с планирането на отделни операции в общия бизнес цикъл (напр. , маркетингово планиране, планиране на предприятието, бюджетиране и др.). d.).

Планирането на предприятието може да доведе до положителни резултати, ако е правилно организирано. Всички служители на предприятието трябва да участват в обсъждането и изготвянето на планове, но участват висши ръководители на предприятието, служители на отдела за планиране (или група плановици като част от икономическия отдел), ръководители и специалисти на отдели. директно в процеса на планиране.

Висшето ръководство определя основните етапи и последователността на планирането, разработва целите за развитие на компанията, стратегията на предприятието и взема решения за стратегическо планиране.

Плановиците, мениджърите от средно и по-ниско ниво участват в разработването на тактически и оперативни планове, като основната част от планирането се извършва от плановиците.

За да създадете по-добър план, препоръчително е да включите консултант по планиране.

Окончателните решения, свързани с одобрението на изготвения проектоплан, се вземат от висшето ръководство.

Съдържанието на планирането като функция на контрол от предприятието се състои в разумно определяне на основните насоки на дейност и по-нататъшно развитие, като се вземат предвид материалните източници и пазарното търсене. Същността на планирането се проявява в определянето на целите за развитие на цялото предприятие и всяко подразделение (служба) поотделно за определен период от време; определяне на маркетингови цели, средства за постигането им, време и последователност на изпълнение; определяне на необходимите материални, трудови и финансови ресурси за решаване на поставените задачи.

По този начин целта на планирането като контролна функция е да се стреми да вземе предвид предварително, ако е възможно, всички вътрешни и външни фактори, които гарантират благоприятни условияза нормално функциониране и развитие. Това включва разработването на набор от мерки, които определят последователността на постигане на конкретни цели, като се вземат предвид възможностите за най-ефективно използване на ресурсите от всяка служба и цялото предприятие като цяло. Следователно планирането е предназначено да осигури взаимовръзка между отделните структурни подразделения на предприятието, включително цялата технологична верига: научноизследователска и развойна дейност, производство и предоставяне на услуги. Тази дейност се основава на идентифициране и прогнозиране на потребителското търсене, анализ и оценка на наличните ресурси и перспективите за развитие. Това предполага необходимостта от свързване на планирането с маркетинга и контрола, за да се коригират постоянно показателите за качество на услугата и набор от услуги след промените в пазарното търсене Аистова М.Д.. Преструктуриране на предприятия: проблеми на управлението. Стратегия, съгласуване на структурните параметри, намаляване на съпротивлението срещу промяна. М.: Alpina Publisher, 2002. 287 с.

Необходимостта от планиране в съвремието се поражда от големия брой конкурентни предприятия, които се увеличават през периода пазарна икономика, разнообразието от възможни форми на контрол от страна на предприятието (независимо предприятие, верига от предприятия, договор за франчайзинг, договор за контрол), наличието на множество структурни подразделения в предприятието, тесни вътрешнофирмени връзки с доставчици на различни стоки (продукти, оборудване и др. .), агентски фирми, включени в процеса на обслужване на клиенти, както и от изискванията на научно-техническия прогрес - бързо да вземат предвид и овладяват най-новите постижения на науката и технологиите. В същата посока действа такъв фактор като желанието на предприятието да подчини пазара и да засили влиянието си върху формирането на търсенето на потребителския пазар.

Планирането като функция на контрол от страна на предприятието зависи от характеристиките на контролната структура. Структурата на контрола, неговото функциониране и развитие ни позволява да характеризираме една от най-важните функции на контрола - планирането.

Въз основа на гореизложеното планираното развитие на икономиката може да се разбира като развитие, което съответства на задачите, поставени от определен контролен орган. По този начин планираното развитие по същество е обратното на спонтанното икономическо развитие, лишено от целенасочено ръководство.

В този смисъл плановостта е присъща на икономиката като цяло, независимо от метода на предприемачество. В крайна сметка няма икономическа система, чието развитие да се осъществи без влияние от заинтересовани страни или определени контролни органи. Всеки повече или по-малко голям предприемач, фирма, държавно или кооперативно предприятие винаги има добре известен план за извършване на дейността си.

По този начин не подлежи на съмнение заключението, че изграждането и използването на планове и програми е една от най-важните предпоставки за оптимален контрол от страна на предприятието.

В чисто логически смисъл планът съдържа преди всичко онази система от перспективи и резултати, чието изпълнение е предвидено или вече е планирано от съответния контролен орган на даден икономически субект. Това може да включва, например, перспективи за растеж на обема на производството, повишаване на производителността на труда, развитие на оборудването, технологията на предприятието, неговото сътрудничество и т.н. Този вид перспективи трябва да се изграждат въз основа на отчитане не само на целите на предприятието, но и въз основа на анализ на обективните условия на дейност.

Следователно тези перспективи са израз на желаните икономически резултати в рамките на възможните за определен период.

Въз основа на това можем да характеризираме два други важни елемента на планирането, елементи на всеки план: първо, анализ на текущата икономическа ситуация и тенденциите в нейното развитие и, второ, изграждането на система от мерки и избор на средства да влияе върху хода на развитие на предприятието, за да го насочи по максимално желания път. Лесно е да се види, че тези елементи до голяма степен съвпадат с етапите на формиране на модел за развитие на предприятието, което още веднъж доказва важността на планирането за всяко развитие като цяло.

По този начин определянето на перспективите за развитие, анализирането на текущата ситуация и разработването на тази основа на програма от мерки за постигане на целта са трите основни и необходими елемента на изграждането на план. Същността на тези елементи говори за тясната им връзка с проблема за прогнозиране, прогнозиране на хода на социално-икономическото развитие.

Социално-икономическите явления са изключително сложни и имат ниска степен на стабилност поради влиянието на огромен брой фактори върху тях. Оттук и високите изисквания към анализа и разработената въз основа на него програма за действие.

Сложността на социално-икономическите явления, техният анализ и прогнозиране на развитието се крие и в сложността на икономическата система, в която те протичат: специалната, сложна организация на тази система изисква координирано функциониране на отделните й елементи. Следователно можем да кажем, че планирането също означава постоянно, съзнателно поддържано съответствие (пропорционалност) на отделните части, структурни връзки на икономиката. Всички страни на стопанския живот, отношенията и връзките между тях, насоките и темповете на развитие подлежат на тази основа на задължителен анализ и отразяване в плана.

Следователно планирането и прогнозирането са най-важните функции на процеса на управление на предприятието; без тях успешното функциониране на предприятието е трудно. Планирането и прогнозирането ви позволяват да:

· предвиждане на бъдещите перспективи за развитие на предприятието, възползване от бъдещи благоприятни условия или решаване на възникващи проблеми;

· по-рационално разпределение и използване на всички ресурси на предприятието;

· осигуряване на устойчивост на бизнеса и избягване на риска от фалит;

· Целенасочено, последователно и ефективно да провежда научна и техническа политика в предприятието;

· своевременно актуализиране и модернизиране на продуктите и подобряване на тяхното качество в съответствие с пазарните условия;

· повишаване на ефективността на предприятието и подобряване на финансовото състояние на предприятието;

· осигурява координация на действията в предприятието;

· стимулират събирането, анализа и използването на необходимата информация;

· подобряване на контрола върху хода на производствено-стопанските дейности.

1.2. Форми и системи за планиране на дейността на предприятието

Развитието на планирането е пряко свързано с нарастващата тенденция към централизация в управлението на предприятието и има за цел да обвърже дейността на всички звена (служби), подчинявайки ги на единна стратегия за развитие. Вътрешнофирменото планиране в предприятието обхваща както текущото, така и дългосрочното планиране, осъществявано под формата на прогнозиране. Ако дългосрочното планиране има за цел да определи общите стратегически цели и насоки на развитие на предприятието, необходимите за това ресурси и етапите на решаване на поставените задачи, тогава разработените въз основа на него текущи планове са насочени към действителното постигане на планираните цели въз основа на специфичните условия и състояние на пазара на всеки даден етап от развитието. Следователно настоящите планове допълват, развиват и коригират обещаващи области на развитие, като вземат предвид конкретната ситуация.

В зависимост от съдържанието, целите и задачите могат да се разграничат следните форми на планиране: Антикризисно управление: Учебник / Изд. ЕМ. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000. 432 с.

Форми за планиране в зависимост от продължителността на плановия период:

Дългосрочно планиране (прогнозиране);

Средносрочно планиране;

Текущо (бюджетно, оперативно) планиране.

Нивото и качеството на планирането се определят от следните най-важни условия:

Компетентност на ръководството на предприятието на всички нива на контрол;

Квалификация на обслужващия персонал, работещ във функционални отдели;

Наличие на информационна база и предоставяне на компютърна техника.

Можем да подчертаем някои характеристикипланиране в зависимост от целите:

В американските компании основното е да се комбинират стратегиите на всички подразделения и да се разпределят ресурсите;

В английските компании – фокус върху разпределението на ресурсите;

Японските компании са фокусирани върху въвеждането на иновации и подобряването на качеството на решенията.

Планирането включва:

Разумен избор на цели; дефиниране на политика;

Разработване на ефективна структура на предприятието (организационна и финансова), позволяваща на предприятието да постигне целите си;

Разработване на мерки и дейности (начин на действие); методи за постигане на целите;

Осигуряване на база за последващи дългосрочни решения.

Планирането приключва преди да започне действието за изпълнение на плана.

Планирането е Първи етапконтролът обаче не е единичен акт, а процес, който продължава до завършване на планирания набор от операции.

Планирането е насочено към оптимално използване на възможностите на предприятието, включително най-доброто използване на всички видове ресурси и предотвратяване на погрешни действия, които могат да доведат до намаляване на ефективността на предприятието и загуба на клиенти.

Планирането включва определяне на:

Крайни и междинни цели;

Проблеми, чието решение е необходимо за постигане на целите;

Средства и методи за решаването им;

Необходими ресурси, техните източници и начин на разпределение.

В зависимост от насочеността и характера на решаваните задачи се разграничават три вида планиране: стратегическо или дългосрочно; средносрочен; тактически или текущи (бюджетни).

Стратегическото планиране се състои главно в определяне на основните цели на предприятието и е насочено към определяне на очакваните крайни резултати, като се вземат предвид средствата и методите за постигане на целите и осигуряване на необходимите ресурси.

В същото време се разработват нови възможности за предприятието, например отваряне на допълнителни заведения за хранене: барове, ресторанти и др. Чрез преобразуване на празни площи, закупуване на оборудване, промяна на профила на предприятието или радикална промяна на технологията. Стратегическото планиране обхваща период от 10-15 години, има дългосрочни последици, засяга функционирането на цялата система за контрол и се основава на огромни ресурси Красовски И.Д.Организационно поведение: Proc. надбавка. М.: ЕДИНСТВО, 1999. 473 с.

Текущото планиране се състои в идентифициране на междинни цели за постигане на стратегически цели и задачи. В същото време са разработени в детайли инструменти и методи за решаване на проблеми, използване на ресурси и въвеждане на нови технологии.

Следното тълкуване на термините, свързани с планирането, представлява интерес:

Плановостта е в основата на контрола;

Планирането е принципът на контрола;

Планирането е най-важната контролна функция;

Планови задачи – метод на контрол;

Разработването и изпълнението на плана е основното съдържание на контролния процес.

Предварително планиране

Всяко предприятие в съвременни условияважно е да се обръща все по-голямо внимание на развитието на дългосрочното планиране като инструмент за централизиран контрол. Такова планиране, обхващащо период от 10 до 20 години (обикновено 10-12 години), предвижда разработването на общи принципи за ориентиране на предприятието към бъдещето (концепция за развитие); определя стратегическото направление и програми за развитие, съдържание и

последователността на изпълнение на най-важните дейности за осигуряване на постигането на целите. Дългосрочното планиране помага да се вземат решения по сложни проблеми на дейността на предприятието в международен мащаб:

Определяне на направленията и размерите на капиталните вложения и източниците на тяхното финансиране;

Въвеждане на технически иновации и напреднали технологии;

Диверсификация на предприятието и обновяване на продукта; форми на чуждестранни инвестиции;

Подобряване на организацията на контрола върху отделните отдели и кадровата политика.

В системата за дългосрочно планиране, в зависимост от методологията и целите, обикновено се прави разлика между дългосрочно планиране и стратегическо планиране.

Системата за дългосрочно планиране използва метода на екстраполация, т.е. използване на резултатите от показатели от предходния период и, въз основа на определяне на оптимистични цели, разпределяне на малко завишени показатели за бъдещия период. Тук се очаква бъдещето да е по-добро от миналото.

Стратегическото планиране има за цел да предостави цялостна научна обосновка на проблемите, които предприятието може да срещне през предстоящия период, и на тази основа да разработи показатели за развитието на предприятието за периода на планиране.

Този метод е най-приложим в хотелиерството. Основата за разработване на плана е:

Анализ на перспективите за развитие на предприятието, чиято задача е да изясни тенденциите и факторите, влияещи върху развитието на съответните тенденции;

Анализ на позициите в конкуренцията, чиято задача е да определи колко конкурентни са услугите, предоставяни от предприятието, и какво може да направи предприятието, за да подобри резултатите

Работете в конкретни области, ако следвате оптимални стратегии във всички видове дейности;

Изборът на стратегия въз основа на анализ на перспективите на предприятието в различни видоведейности и определяне на приоритети за конкретни видове дейности по отношение на тяхната ефективност и ресурсна обезпеченост;

Анализ на областите за разнообразяване на дейностите, търсене на нови, по-ефективни дейности и определяне на очакваните резултати.

При избора на стратегия е необходимо да се има предвид, че новите стратегии както в традиционните отрасли, така и в новите области на бизнеса трябва да съответстват на натрупания потенциал на предприятието.

Фигура 1 - Схема за дългосрочно планиране

В системата за дългосрочно планиране (фиг. 1) целите се превръщат в програми за действие, бюджети (годишен план) и планове за печалба, разработени за всяко от основните подразделения на предприятието. След това програмите и бюджетите се изпълняват от тези звена и се определят отклоненията на действителното изпълнение от планираното.

рисуване. 2- Схема за стратегическо планиране

Както се вижда от диаграмата (фиг. 2), перспективите и целите са взаимосвързани за разработване на стратегия. Текущите програми (бюджети) ръководят оперативните подразделения на предприятието в ежедневната им работа, насочена към осигуряване на текуща рентабилност; стратегическите програми и бюджети полагат основите за бъдеща доходност, която изисква създаването специална системаизпълнение, изградено върху управление на проекти.

Системите за дългосрочно планиране се използват в 70-80% от най-големите японски корпорации, където планирането е организирано, както следва:

1) Избират се 5-10 ключови стратегии и около тях се формира дългосрочна политика за развитие;

2) същевременно се приемат средносрочни планове за обединяване на стратегиите в едно цяло и свързването им с разпределението на ресурсите;

3) висшето ръководство определя цели за всяко подразделение, а последното разработва количествени планове за постигане на тези цели по метода отдолу нагоре.

Стратегическият план се изразява чрез стратегията на предприятието. Той съдържа решения относно областите на дейност и избора на нови направления. Може да изброява основните проекти и да определя техните приоритети. Разработва се на висше ниво на контрол. Обикновено стратегическият план не съдържа количествени показатели.

Средносрочно и бюджетно планиране

Средносрочните планове обхващат най-често петгодишен период, тъй като той е най-удобен за актуализиране на производствения апарат и гамата от продукти и услуги. Те формулират основните задачи за определен период, например производствената стратегия на предприятието като цяло и всяко подразделение (реконструкция на сградата, разработване на нови продукти и разширяване на асортимента);

Стратегия за продажба на услуги (привличане на нови клиенти, т.е. навлизане на нови пазари, подобряване на обслужването и други дейности, които спомагат за увеличаване на продажбите); финансова стратегия (обеми и направления на капиталовите инвестиции, източници на финансиране, структура на портфейла от ценни книжа);

Кадрова политика (състав и структура на кадрите, тяхната подготовка и използване);

Определяне на обема и структурата на необходимите ресурси и форми на материално-техническо снабдяване. Средносрочните планове предвиждат развитие в определена последователност от дейности, насочени към постигане на целите, очертани в дългосрочната програма за развитие.

Текущото планиране се извършва чрез подробно разработване (обикновено за една година) на оперативни планове за компанията като цяло и нейните отделни подразделения, по-специално маркетингови програми, планове за научни изследвания, планове за производство и логистика.

Основните връзки на текущия план на предприятието са календарни планове (месечни, тримесечни, полугодишни), които представляват подробна спецификация на целите и задачите, определени от дългосрочните и средносрочните планове. Графичните планове се изготвят въз основа на информация за наличието на предварителни заявки (резервации), тяхната наличност, т.е. наличност на стаи - за хотела. В календарните планове са предвидени разходи за реконструкция на съществуващи съоръжения, подмяна на оборудване, изграждане на нови предприятия, обучение на обслужващ персонал.

Изпълнението на оперативните планове се осъществява чрез система от бюджети или финансови планове, които обикновено се изготвят за една година или по-кратък период за всяко отделно подразделение - център за печалба, след което се консолидират в единен бюджет или финансов план на предприятието.

Благодарение на финансовото прогнозиране и финансовото планиране, бизнес мениджърът е в състояние да определи бъдещите финансови нужди на компанията и да определи цели, постигането на които ще спомогне за поддържане на планираните нива на рентабилност. Ако прогнозата показва липса на средства, директорът има възможност да каже кога и колко пари ще са необходими на компанията. Това е необходимо, за да се определи финансово-кредитната политика, която трябва да се води за успешно решаване на поставените пред фирмата проблеми.

Разработването на подробен бюджет позволява на компанията да сравни своите действителни резултати с планираните резултати. Това сравнение се прави на месечна база и е отговорност на финансовия директор да идентифицира и коригира всички големи отклонения от прогнозираното ниво.

Процесът на разработване на бюджет на предприятието започва със създаването на бюджетна комисия. Комисията обикновено се ръководи от генералния директор и включва ръководителите на всички основни отдели.

Разработването на бюджета изисква проучване на външните и вътрешните икономически условия на организацията, част от които са възможни промени в инфлационната политика на страната в близко бъдеще.

Пазарът трябва да се изследва от гледна точка на промените в търсенето, причинени от засилената конкуренция от новооткритите предприятия.

Функционалните подразделения са разделени на две категории: приходи и разходи. Подразделенията представят своите финансови отчети за минали периоди. Тази информация се използва като основа за изготвяне на бюджета за предстоящия период.

Организационни форми на вътрешнофирмено планиране

Преди това организационният процес на централизирано планиране за повечето от най-големите фирми се извършваше „отгоре надолу“. Това означава, че директивите за планиране са разработени на най-високо ниво на контрол, където са определени целите, основните насоки и основните задачи на развитието на предприятието и са направени опити за свързване на всички звена на производствения механизъм.

След това на по-ниски нива на контрол тези цели и задачи бяха конкретизирани във връзка с дейността на всеки отдел. Това е чисто технологично планиране, установяващо пропорциите и обемите на предоставяните услуги. След подходящо съгласуване на плановите цели с конкретни изпълнители, плановете бяха окончателно одобрени от висшето ръководство.

За да може правилно да определи целите и задачите на всеки отдел, висшето ръководство трябваше да разполага с данни за състоянието и развитието на всеки отдел и всяка услуга, предоставяна от предприятието. Тези данни обикновено се съдържат в маркетингови програми, които формират основата за разработване на планове във всички отдели.

Апаратът за осъществяване на вътрешнофирменото планиране включваше функционални звена на различни нива на контрол. Най-високото ниво на системата за планиране се състои от комитети към Съвета на директорите. В някои компании това са комитети за планиране; в други - комитети за развитие или централен контрол за развитие. Те, като правило, включват представители на висшето ръководство на предприятието, които подготвят решения по най-важните проблеми на стратегията и политиката на предприятието, изпълняват технически, координационни и аналитични функции и участват във формулирането на основните цели. и целите на предприятието в дългосрочен план. Изготвените от тях препоръки бяха внесени за разглеждане в Съвета на директорите и след одобрение бяха включени под формата на конкретни мерки в дългосрочния план за развитие на предприятието.

Следващата връзка в апарата за планиране беше централната служба за планиране, чиито функции включваха разработването на дългосрочни и текущи планове, коригиране и изясняване на планираните показатели. Тя състави формуляри за документация за планиране и консултира висшето ръководство по въпроси, свързани с планирането.

Почти всички големи компании имаха услуги за централно планиране. Организационно и структурно обаче централната служба може да бъде изградена по различен начин и да се различава по характера на изпълняваните функции. В някои компании функциите на централната служба за планиране се изпълняват от отдели за планиране, разположени в рамките на други централни служби. В други фирми или в отделни предприятия функциите на планиране се изпълняваха от служби за оперативно и текущо планиране и контрол, чиято задача беше да съставят планове за ден, седмица, месец, тримесечие, полугодие, година, като вземат предвид тези ограничения, които се определят от общите корпоративни цели.

Практиката показва, че тенденцията към индикативно планиране, което вече се използва в руските предприятия, където плановете се изготвят, като правило, в производствените отдели, сега се засили.

Според някои данни около 2/3 от американските компании планират отдолу нагоре, 1/3 въз основа на взаимодействието на всички нива на контрол, а планиране отгоре надолу изобщо няма. Милнър Б.З.Теория на организацията: Учебник. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с.

Плановете, разработени от оперативните звена, се преглеждат от централната служба за планиране, службата по трудови отношения и след това от управителния съвет под ръководството на главния администратор. След одобрение от Съвета на директорите планът придобива директивен характер.

В английските компании съставянето на планове преобладава и във функционалните отдели, където се изготвя първоначалният план. Плановият отдел (служба) на компанията разработва директиви, които се изпращат до функционалните звена, за да се вземат предвид неговите показатели при изготвяне на първоначалния план. Тук, както и в американските компании, планирането се основава на принципа „изпълнителят планира“.

Процесът на вземане на стратегически решения в японските компании се осъществява или „отгоре надолу“, или взаимосвързан от по-високи и по-ниски нива на контрол.

В японските компании иновациите често се въвеждат отгоре надолу. В същото време оперативните тактики обикновено се разработват от отдела за управление на персонала, а вземането на решения е от групов характер.

Централният отдел за планиране играе много по-важна роля в японските компании, отколкото в американските. Обикновено отделът за планиране разработва плана. Изготвен от отдела за планиране, планът се преглежда от управителния комитет и окончателното решение се взема от управителния комитет и президента на компанията, който е и главен изпълнителен директор. В японските компании това до голяма степен се дължи на факта, че тяхната степен на диверсификация е по-ниска от тази на американските и британските компании.

Управителният комитет в японските компании е най-важният групов орган за вземане на решения, той се намира на най-високото ниво на организационната структура. Характерно е, че в японските компании дългосрочните планове рядко се представят на Съвета на директорите за разглеждане.

Тъй като по-голямата част от членовете на борда са постоянни служители на японски компании, дублирането на решенията, взети от управителния комитет, не изглежда необходимо.

Организацията на процеса на планиране в различните предприятия има своя собствена отличителни черти, поради различията в организационната структура на контрола като цяло и характера на производствено-техническия процес. Тези разлики засягат както графика на периодите на планиране, така и самата процедура на планиране и функциите на отделните отдели, участващи в проблемите на планирането. Когато разработват дългосрочни планове, предприятията често установяват различни периоди на планиране, както и различни срокове за различните видове планове (например 15-годишен срок за план за изследване и развитие и седемгодишен срок за стратегически план) .

Обобщавайки казаното, можем да заключим, че вътрешнофирменото планиране в предприятието се превръща в специална област на икономическа дейност, обективно необходима при сегашното ниво на социализация на предприятието.

2. Организационна структура на предприятието в системата за планиране

2.1 Структурата на предприятието като основа за планиране на дейността му

Управленската структура на организацията или организационната управленска структура (OMS) е едно от ключовите понятия на управлението, тясно свързано с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощията между тях. В рамките на тази структура се осъществява целият процес на управление (движението на информационните потоци и управленските решения), в който участват мениджъри от всички нива, категории и професионална специализация.

Структурата на управление се разбира като подреден набор от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на организацията като едно цяло. OSU също се определя като форма на разделение и сътрудничество на управленските дейности, в рамките на които процесът на управление се осъществява според съответните функции, насочени към решаване на поставените задачи и постигане на поставените цели. От тези позиции структурата на управление се представя под формата на система за оптимално разпределение на функционални задължения, права и отговорности, ред и форми на взаимодействие между съставните органи на управление и хората, работещи в тях.

Ефективността и ефикасността на организационната структура се влияе от:

1) действителните взаимоотношения, които възникват между хората и тяхната работа. Това е отразено в организационните схеми и длъжностните отговорности;

2) текущи управленски политики и практики, които влияят върху човешкото поведение;

3) правомощия и функции на служителите на организацията на различни нива на управление (ниско, средно, висше).

С умелото съчетаване на тези три фактора може да се създаде рационална структура в една организация, в която има реална и благоприятна възможност за постигане на високо ниво на ефективност на производството.

Организационната структура на дадено предприятие е комбинация различни видоведепартаментизация. Простотата и яснотата на работа трябва да гарантира разбирането й от околната среда, да минимизира разходите и да ориентира членовете на организацията към резултатите от дейностите, а не към изразходваните усилия. Оптималната организационна структура създава благоприятни условия за процеса на вземане на управленски решения, включително планиране, нейната стабилност прави организацията устойчива и в същото време й позволява успешно да реагира на промените във вътрешната и външната среда.

Структурата на управление, като елемент от планирането на дейността на предприятието, е обект на много изисквания, които отразяват нейното ключово значение за управлението. Те се вземат предвид в принципите за формиране на управленска структура, чието развитие е предмет на много произведения на местни автори в периода преди реформата. Основните от тези принципи могат да бъдат формулирани по следния начин:

1) Организационната структура на управлението трябва преди всичко да отразява целите и задачите на организацията и следователно да бъде подчинена на производството и неговите нужди;

2) трябва да се осигури оптимално разделение на труда между ръководните органи и отделните работници, като се осигури творчески характер на работата и нормална натовареност, както и подходяща специализация;

3) формирането на управленска структура трябва да бъде свързано с определянето на правомощията и отговорностите на всеки служител и управленски орган, с изграждането на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях;

4) между функциите и отговорностите, от една страна, и правомощията и отговорностите, от друга, е необходимо да се поддържа съответствие, нарушаването на което води до дисфункция на системата за управление като цяло;

5) организационната структура на управление е проектирана така, че да бъде адекватна на социокултурната среда на организацията, което оказва значително влияние върху решенията по отношение на нивото на централизация и детайлност, разпределението на правомощията и отговорностите, степента на независимост и обхвата на контрол на лидери и мениджъри. На практика това означава, че опитите за сляпо копиране на управленски структури, които успешно функционират в други социокултурни условия, не гарантират желания резултат.

Прилагането на тези принципи означава необходимостта да се вземат предвид при формирането (или преструктурирането) на управленската структура много различни фактори, влияещи върху организационната структура на управлението.

Основният фактор, който задава възможните контури и параметри на управленската структура е самата организация. Известно е, че организациите се различават по много начини. Голямото разнообразие от организации в Руската федерация предопределя разнообразието от подходи към изграждането на управленски структури. Тези подходи са различни в търговските и нестопански организации, големи, средни и малки, на различни етапи жизнен цикълс различни нива на разделение и специализация на труда, неговото сътрудничество и автоматизация, йерархично и „плоско“ и т.н. Очевидно е, че структурата на управление на големите предприятия е по-сложна от тази, необходима на малка компания, където всички управленски функции понякога са концентрирани в ръцете на един или двама членове на организацията (обикновено мениджър и счетоводител), където, съответно не е необходимо да се проектират формални структурни параметри. С нарастването на организацията и следователно обема на управленската работа се развива разделението на труда и се формират специализирани звена (например в управлението на персонала, производството, финансите, иновациите и др.), Координираната работа на които изисква координация и контрол . Изграждането на формална управленска структура, в която ролите, взаимоотношенията, правомощията и нивата са ясно дефинирани, става наложително.

Формирането на управленската структура се влияе от промените в организационните форми, в които функционират предприятията. По този начин, когато една компания стане част от някаква асоциация, например асоциация или концерн, настъпва преразпределение на управленските функции (някои от функциите естествено са централизирани), следователно структурата на управление на компанията се променя. Въпреки това, дори ако едно предприятие остане независимо и независимо, но стане част от мрежова организация, която временно обединява множество взаимосвързани предприятия (най-често за да се възползва от благоприятна ситуация), то трябва да направи редица промени в структурата на управление . Това се дължи на необходимостта от засилване на координационните функции и адаптиране към системите за управление на други компании, включени в мрежата.

Важен фактор при формирането на управленските структури е нивото на развитие на информационните технологии в предприятието. Общата тенденция към децентрализация на „електронния интелект“, т.е. към увеличаване на броя персонални компютрикато едновременно с това разширява използването на локални мрежи на ниво предприятие, това води до премахване или намаляване на обема на работа за редица функции на средно и по-ниско ниво. Това се отнася преди всичко за координирането на работата на подчинените звена, предаването на информация и обобщаването на резултатите на отделните служители. Пряк резултат от използването на локални мрежи може да бъде разширяване на сферата на контрол на мениджърите, като същевременно се намали броят на нивата на управление в предприятието.

В зависимост от характера на връзките между подразделенията на организацията се разграничават следните видове организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални и матрични.

Линейна организационна управленска структура.Това е една от най-простите организационни управленски структури. При линейна структура начело на производствена връзка на всяко ниво е мениджър - един командир, който изпълнява всички управленски функции и докладва по всички въпроси на висш ръководител. Така се развива вертикалното подчинение на мениджърите на различни нива (линия), които едновременно осъществяват административно и функционално управление.

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (Таблица 1).

Таблица 1 Предимства и недостатъци на линейната структура

Тази структура е типична за малки предприятия, където обхватът на решаваните проблеми е незначителен и има малко производствени връзки. Когато мащабът на производството е по-голям и обхватът на решаваните проблеми се увеличава, техническото и организационното ниво се повишава, линейната структура се оказва неефективна, тъй като мениджърът не може да знае всичко и следователно не може да управлява добре.

Сериозните недостатъци на линейната структура могат да бъдат елиминирани до известна степен чрез функционална структура.

Функционална организационна структура на управлението на организацията Идеята е, че изпълнението на определени функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е. всеки управленски орган (или изпълнител) е специализиран в извършването на определени видове дейности.

Изпълнителите са на двойно подчинение. По този начин работникът е длъжен едновременно да изпълнява инструкциите на своя пряк ръководител и функционалния специалист. С функционална структура на управление прекият ръководител има възможност да се занимава повече с проблемите на оперативното управление, тъй като функционалните специалисти го освобождават от решаването на специални въпроси. Но командите за управление идват от много функционални услуги към една производствена единица или към един изпълнител, поради което възниква проблемът с взаимното координиране на тези команди, което създава определени трудности. Освен това се намалява отговорността на изпълнителите за изпълнение на задълженията им.

Подобно на линейната, функционалната структура има своите предимства и недостатъци (Таблица 2).

Недостатъците както на линейните, така и на функционалните структури за управление са до голяма степен елиминирани от линейно-функционалните структури.

Таблица 2 Предимства и недостатъци на функционалната структура

Предимства	недостатъци
1. Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на конкретни функции; 2. освобождаване на преките ръководители от решаване на определени специални въпроси; 3. стандартизация, формализиране и програмиране на явления и процеси; 4. премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленските функции; 5. намаляване на необходимостта от общи специалисти.	1. Прекомерен интерес към постигане на целите и задачите на „своите“ отдели; 2. трудности при поддържане на постоянни връзки между различните функционални служби; 3. появата на тенденции на прекомерна централизация; 4. продължителна процедура за вземане на решение; 5. относително замръзнала организационна форма, която трудно реагира на промените.

Линейно-функционална (щабна) структура на управление

Специалистите формират щаб под пряко ръководство, който подготвя данни за тях с цел компетентно решаване на специални въпроси. В този случай функционалните органи са подчинени на прекия ръководител. Техните поръчки се предават на производствените звена само след съгласуване с последните. Това дава възможност за по-компетентно решаване на проблемите. Но при линейно-функционална структура на управление рязко се увеличава натоварването на линейния ръководител, който трябва да играе ролята на посредник между функционалните служби и подчинените производствени звена. Той получава информационни потоци от подчинени отдели, дава задачи на функционални служби, разработва решения и издава команди отгоре надолу.

В момента структурата на централата в индустрията играе водеща роля. Основата на тази структура е линейното управление. Ролята на функционалните органи варира в зависимост от нивото на управление. Колкото по-високо е нивото, толкова по-голяма е ролята на функционалните органи. На ниво управление на обекта влиянието на функционалните услуги е незначително, но на ниво управление на предприятието те извършват огромно количество работа по планиране, техническа подготовка на производството и разработване на управленски решения.

Линейно-функционалната структура също има своите положителни и отрицателни страни (табл. 3).

Таблица 3 Предимства и недостатъци на линейно-функционалната структура

Матрична организационна структура на управление

Матричната структура съчетава два типа структури: линейни и програмно-насочени. Таблото е изградено вертикално (линейна структура) за отделните направления на дейност (производство, доставки, продажби). Хоризонтално (програмно-целева структура) се осъществява управление на програми, проекти и теми. При определяне на хоризонталните връзки се назначават ръководител на програма или проект и неговите заместници по отделните теми, определя се отговорник във всяко специализирано звено и се организира специална служба за управление на програмата.

Работата се осигурява чрез създаване на целеви звена, в които водещи специалисти се обединяват за съвместно разработване на програмата. Ръководителят на програмата определя какво трябва да се направи и кога, а кой и как ще извърши тази или онази работа се решава от прекия ръководител.

Така матричната структура на управление допълни линейно-функционалната организационна структура с нови елементи. Това създаде качествено ново направление в развитието на програмно-целеви и проблемно-целеви форми на управление. Тези форми допринасят за повишаване на творческата инициатива на мениджърите за повишаване на ефективността на производството. Матричните структури за управление улесняват преструктурирането на производството на базата на най-новите технологични процеси и по-производително оборудване. Матричната структура има своите предимства и недостатъци (Таблица 4).

Подобни документи

Концепцията и принципите за изграждане на организационна структура за управление, значението на тази категория управление в дейността на предприятието. Класификация и видове управленски структури, цели и задачи на тяхното формиране, съществуващи проблеми и решения.

курсова работа, добавена на 10.02.2014 г


Теоретични основи на формирането, анализа и оценката на организационната и управленската структура на предприятието Health-M LLC, неговата същност, видове и принципи на изграждане. Разработване на препоръки за подобряване на организационната структура на това предприятие.

курсова работа, добавена на 23.10.2010 г


Понятието организация, задачите и функциите на организацията. Форми и структури на управление на организацията. Принципи на формиране на организационна управленска структура, тяхната класификация и основни видове, предимства и недостатъци, начини за развитие и усъвършенстване.

резюме, добавено на 10/09/2009


Концепцията за организационната структура на управлението на предприятието и принципите на нейното формиране, видове; процес на проектиране, анализ и критерии за ефективност на примера на OJSC "Selmash-Uryupinsk": характеристики на предприятието, оценка на финансови и икономически показатели.

дисертация, добавена на 11.02.2011 г


Концепцията за организация. Управление на персонала като част от организацията. Организационни отношения в управленската структура. Концепцията за организационна структура и нейните видове. Бюрократични управленски структури. Линейна организационна структура на управление.

курсова работа, добавена на 08/07/2008


Концепцията за организационната структура на организацията. Класификация и характеристики на бюрократичните и органичните (адаптивни) организационни структури за управление. Анализ на механизма на формиране и развитие на организационната структура на управлението на предприятието.

курсова работа, добавена на 24.12.2010 г


Принципи на изграждане на организационни управленски структури. Понятие, видове и класификация на организационните управленски структури, техните предимства и недостатъци. Мерки за подобряване на организационната структура на управление на предприятието ZAO Tirotex.

курсова работа, добавена на 16.12.2010 г


Изисквания, принципи на формиране, специфични особеностиорганизационна структура на апарата за управление на машиностроителните предприятия. Цели, задачи, правна уредба, ниво на независимост, ръководни органи на Швейцарската национална банка.

курсова работа, добавена на 23.11.2009 г


Понятие, същност и видове организационна структура на предприятието. Характеристики на станцията Поддръжка"Гараж". Анализ на организационната структура в светлината на стратегията за развитие на предприятието. Методи за управление на персонала, планиране на персонала.

курсова работа, добавена на 28.05.2017 г


Видове организационни управленски структури и основните принципи на тяхното изграждане. Производствени структури и динамика на основните технико-икономически показатели на жилищно-комуналните услуги. Проектиране и обосновка на избора на организационна структура.

Постигането на високи резултати е това, към което се стремят всички компании без изключение. Въпреки това, без ясно установена организационна структура, предприятието рискува да се провали.

В тази статия ще анализираме каква е организационната структура на управлението на предприятието и как да я изберем правилно.

Характеристики на избора на организационната структура на предприятието

Организационната структура е основата за изпълнение на функциите по управление на предприятието. По този начин се разбира като състав, подчинение, взаимодействие и разпределение на работата между отделни служители и цели отдели.

Говорейки на прост език, организационната структура на предприятието е набор от подразделения, както и ръководители, ръководени от Генералният директор. Изборът му зависи от много фактори:

• възраст на организацията (колкото по-млада е компанията, толкова по-проста е нейната организационна структура);
• организационно-правна форма (АД, ООД, индивидуален предприемач, ...);
• сфера на дейност;
• мащаб на компанията (брой служители, отдели и др.);
• технологии, използвани в работата на компанията;
• връзки във и извън компанията.

Разбира се, когато се разглежда организационната структура на управлението, е необходимо да се вземат предвид такива характеристики на компанията като нива на взаимодействие. Например как отделите на една компания взаимодействат помежду си, служителите със служителите и дори самата организация с външната среда.

Видове организационни структури за управление на предприятието

Нека разгледаме по-отблизо видовете организационни структури. Има няколко класификации и ние ще разгледаме най-популярните и в същото време най-пълните от тях.

Линеен

Линейната структура е най-простата от всички съществуващи видове структури за управление на предприятието. Начело е директорът, след това ръководителите на отдели, след това обикновените работници. Тези. всеки в организацията е вертикално свързан. Обикновено такива организационни структури могат да бъдат намерени в малки организации, които нямат така наречените функционални подразделения.

Този тип се характеризира с простота, а задачите в организацията обикновено се изпълняват бързо и професионално. Ако по някаква причина задачата не е изпълнена, тогава мениджърът винаги знае, че трябва да попита ръководителя на отдела за изпълнението на задачата, а ръководителят на отдела от своя страна знае кого в отдела да попита за напредъка на работата.

Недостатъкът е повишените изисквания към управленския персонал, както и тежестта, която пада върху раменете им. Този тип управление е приложимо само за малки предприятия, в противен случай мениджърите няма да могат да работят ефективно.

Линеен персонал

Ако се развие малка компания, използваща линейна структура на управление, тогава нейната организационна структура се променя и се превръща в линейно-щабна структура. Вертикалните връзки остават в сила, но мениджърът има така наречения „щаб“ - група от хора, които действат като съветници.

Щабът няма правомощия да дава нареждания на изпълнителите, но има силно влияние върху лидера. Въз основа на решенията на щаба се формират и управленски решения.

Функционален

Когато натоварването на служителите се увеличи и организацията продължи да расте, организационната структура преминава от линейно-щабна към функционална, което означава разпределение на работата не по отдели, а по изпълнявани функции. Ако преди всичко беше просто, сега мениджърите могат спокойно да се наричат ​​директори по финанси, маркетинг и производство.

Именно с функционална структура може да се види разделянето на организацията на отделни части, всяка от които има свои собствени функции и задачи. Стабилната външна среда е съществен елемент за подкрепа на развитието на компания, избрала функционална структура.

Такива компании имат един сериозен недостатък: функциите на управленския персонал са много размити. Ако в линейната организационна структура всичко е ясно (понякога дори твърде ясно), то при функционалната организационна структура всичко е малко размазано.

Например, ако възникнат проблеми с продажбите, директорът няма представа кого точно да обвинява. Така функциите на ръководството понякога се припокриват и когато възникне проблем, е трудно да се определи чия е грешката.

Предимствата са, че компанията може да бъде мултидисциплинарна и да се справя добре с това. Освен това, поради функционалното разделение, една фирма може да има множество цели.

Линейно-функционална

Тази организационна структура е приложима само за големи организации. По този начин той съчетава предимствата на двете организационни структури, но има по-малко недостатъци.

При този тип управление всички основни връзки са линейни, а допълнителните са функционални.

Дивизионен

Подобно на предишния, той е подходящ само за големи компании. Функциите в организацията се разпределят не според областите на отговорност на подчинените, а според видовете продукти или според регионалната принадлежност на отдела.

Подразделение има свои собствени подразделения, а самото подразделение прилича на линейна или линейно-функционална организационна структура. Например, едно подразделение може да има отдел за доставки, маркетингов отдел и производствен отдел.

Недостатъкът на тази организационна структура на предприятието е сложността на връзките между отделите, както и високите разходи за поддържане на мениджъри.

Матрица

Приложимо за онези предприятия, които работят на пазара, където продуктите трябва постоянно да се подобряват и актуализират. За целта компанията създава работни групи, които се наричат ​​още матрични. От това следва, че в компанията възниква двойно подчинение, както и постоянно сътрудничество на служители от различни отдели.

Предимството на тази организационна структура на предприятието е лекотата на въвеждане на нови продукти в производството, както и гъвкавостта на компанията към външната среда. Недостатъкът е двойното подчинение, поради което често възникват конфликти в работните групи.

заключения

И така, организационната структура на предприятието е системата за управление на компанията и нейният избор определя лекотата на изпълнение на задачите, гъвкавостта на компанията към външната среда, както и натоварването, което пада върху раменете на мениджърите.

Ако компанията е малка, тогава на етапа на формиране, като правило, в нея естествено възниква линейна организационна структура и с развитието на предприятието неговата структура придобива все по-сложна форма, става матрична или дивизионна.

Видео - пример за организационна структура на фирма: