İşletmenin organizasyon yapısı: türleri ve şemaları. Planlama grubunun organizasyon yapısı Turbo-Prolo dilinde bir uzman sistem yazmak

Herhangi bir şirkette kontrol ve planlama işlevlerinin uygulanmasının temeli, bunların net bir şekilde yapılandırılması, yani bir organizasyonel ve mali yapının geliştirilmesidir.

Şirketin organizasyon yapısı, yöneticinin stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için organizasyonunun çalışmalarını ayarlayabileceği bir yönetim aracıdır.

Organizasyonel ve mali yapının optimum şekilde planlanması, yönetilebilirlik derecesini artırarak şirketin dinamik gelişimi için bir temel oluşturmanın temelidir. Organizasyonel yapı planlaması, piyasa koşullarındaki değişikliklere daha hızlı yanıt verilmesine katkıda bulunur.

planlama kavramı

Geniş anlamda planlama, hedeflerin seçilmesi ve hedeflere ulaşmak için gerekli kararların alınması sürecidir. Daha dar bir anlamda, organizasyon yapısının planlanması, ticari kuruluşların eylemlerini optimize etmenin bir yolu olan bir yönetim faaliyeti olarak temsil edilebilir.

Herhangi bir kuruluşta planlama süreci iki ana aşamayı kapsar: strateji ve taktikler. Stratejik planlama, bir tahminin, programın veya planın geliştirilmesini içeren planlı çalışmadır. Gelecek için örgütsel kontrol nesnelerinin davranışları için hedefler ve stratejiler sağlar; bu, bu nesnelerin etkili bir şekilde çalışmasına ve dış ortamdaki değişikliklere hızla uyum sağlamasına olanak tanır.

Taktik planlama, örgütün eylemleri ve stratejik hedefe ulaşma sürecinde kaynakların tahsisi (kullanımı) hakkında karar verme sürecidir.

organizasyonel planlama

Organizasyon yapısı planlaması, bireysel bölümleri arasında açık ve etkili ilişkiler kurmayı amaçlayan bir şirketin (işletme) yapısının belirlenmesi anlamına gelir.

Organizasyon yapısının planlanması, atölyelerin sayı ve büyüklüğünün, üretim ilkesine göre gruplandırılmasının, organizasyonel bağlılıklarının planlanmasından oluşur; hizmetin boyutunun ve organizasyon yapısının planlanmasında; gerekli hizmetlerin listesinin belirlenmesi (pazarlama, malzeme bölümü).

Endüstriyel organizasyon yapıları, işletmelerin büyüklüğüne, üretim ve pazarlama faaliyetlerinin hacmine, üretilen ürün ve teknolojilere, ihracat veya ithalat faaliyetlerinin ölçeğine bağlı olabilir.

Organizasyon yapısı planlaması

Herhangi bir işletmenin organizasyon yapısı, kabul edilen organizasyonel ve yasal yapı, şubelerin, yan kuruluşların varlığı, ortaklarla ortak faaliyetler vb. ile yakından ilgilidir.

Organizasyon yapısı planlaması birkaç yönde gerçekleştirilir:

  1. Yönetim fonksiyonlarına uygun olarak yönetsel personel sayısının planlanması,
  2. Hat yönetici personel sayısının planlanması,
  3. Şirket yönetim sistemi hiyerarşisinin basamak sayısı,
  4. Her seviyenin yapısal bağlantı sayısı,
  5. Yönetimin merkezileşme derecesi.

Bu özelliklerin göstergesini etkileyen ana faktör, organizasyonu yönetme sürecindeki iş miktarıdır. Yönetim problemlerini çözmenin karmaşıklığı ve sıklığı da dahil olmak üzere yönetim fonksiyonlarının bileşimine ve içeriğine bağlıdır.

Yönetişim yapısının geliştirilmesi

Organizasyon yapısı planlaması, organizasyon yapısı da dahil olmak üzere yönetim sisteminin inşasıyla başlar. Bunu yapmak için, mevcut (benzer) kontrol sistemlerinin bir araştırması vardır.

Bu durumda, uzmanlar bir arşiv yaklaşımı (benzer bir yönetim sistemindeki belgelerin analizine dayanarak) veya bir anket yaklaşımı (yönetim aygıtı çalışanlarının anketleri veya röportajları) kullanır. Her iki durumda da veya iki yaklaşımın birleşiminde, bilgi yalnızca bu yapıyı sürdürmekle ilgilenen idari aygıtın çalışanlarının onlar hakkındaki görüşlerini (yazılı veya sözlü olarak) yansıtabilir. Bu, yöntemin yetersiz etkinliğini gösterir.

Problem çözme örnekleri

ÖRNEK 1

Egzersiz yapmak Bir organizasyon yapısı oluşturmaya ve planlamaya nereden başlayacağınızı belirleyin:

1) Belirli bir stratejik yönetim alanında yöneticinin görevlerinin belirlenmesi,

Planlama grubunun organizasyon yapısı


UPTOK aparatının böyle bir organizasyon yapısı, fonların planlanması ve uygulanması, depo tesislerinin bakımı ve onarımı, yükleme ve boşaltma işlemlerinin mekanize edilmesi, ilerici biçim ve üretim hizmetlerinin organize edilmesi ve uygulanması konularının UPTOK'ta merkezileştirilmesinden kaynaklanmaktadır. ve bazlar (bağımsız olmayan bir bilançoda), UPTOK'un gelişmiş önlemleri ve siparişleri temelinde kendi bölgelerindeki tüketiciler için üretim hizmetlerinin pratik uygulamasıyla uğraşırlar. Bölgesel üslerin yapısında, belirli malzeme ve ekipman türlerinin tüketim hacmine, depolamaya, üretim hizmetlerinin organizasyonuna (operasyonel sevk hizmeti), yükleme ve boşaltma işlemleri için atölyelere (sitelere) bağlı olarak bölümler (gruplar) bulunmalıdır. ve hizmet verilen birimlere hizmet sağlanması için.

İlk olarak, küçük başlayın. Uygulamada görüldüğü gibi, yeni bir kurumsal yönetim planının ilk teorik icadına ve sonraki uygulamasına dayanan uçtan uca bir yönetim planlama sistemi getirme girişimleri genellikle üzücü bir şekilde sona erer. Bu alanda başarı, yönetimin başlattığı bir kampanya ile değil, planlama ve analitik servisler ile orta ve üst düzey yöneticilerin her biri kendi yerinde olan sistemli, rutin çalışmaları ile elde edilebilir. Bunun ön koşulu, işletmenin organizasyon yapısında, doğrudan şirketin üst yöneticisine bağlı ve eski yönetim sistemini yeniden yapılandırma sürecinin metodolojik desteğinden sorumlu küçük bir özel birimin (bölüm, grup) oluşturulmasıdır. bir tür beyin karargahı). Dönüşüm kavramını geliştiren bu gruptur ve üst yönetim, kendi iradesi ve yetkisiyle uygulamayı zorlayarak ağır bir rol oynar. yeni sistem gösterildiği gibi, şirketin işinin çeşitli segmentlerinde

Uluslararası bölümlerin organizasyon yapısının çeşitli varyantları bilinmektedir. Personeli, operasyon birimlerinin dış ticaret faaliyetlerini planlamak ve hizmet vermekle görevli pazarlama, üretim, araştırma, finans, planlama ve insan kaynakları profesyonellerinden oluşmaktadır. İşletim birimleri çeşitli şekillerde organize edilebilir. İlk olarak, coğrafi olarak. Uluslararası şube başkanı, Kuzey Amerika, Latin Amerika, Avrupa, Afrika, Orta Doğu ve Uzak Doğu'dan sorumlu başkan yardımcılarına rapor vermek zorundadır. Bölge Başkan Yardımcılarına bağlı olarak, ilgili ülkelerdeki satış ofislerinin, distribütörlerin ve lisans sahiplerinin işleyişinden sorumlu olan ülkeye özgü yöneticiler vardır. İkinci olarak, bir işletme birimi dünya çapında bir grup üründen sorumlu olabilir. Bu tür birimlerin başında, her ürün grubunun satışını organize etmekten sorumlu uluslararası bir başkan yardımcısı bulunur. Son olarak, işletme birimleri, her biri bir başkan tarafından yönetilen denizaşırı yan kuruluşlar olabilir. Bağlı kuruluşların başkanları, uluslararası bölümün başkanına rapor verir.

Örnek olarak, ürün odaklılığı uygulayan merkezi olmayan bir yönetim yapısına sahip modern bir endüstriyel işletmenin (şirket) pazarlama hizmetinin organizasyon yapısını ele alalım. Bu durumda pazarlama hizmetinin organizasyon yapısı, üretim departmanlarındaki pazarlama departmanlarını ve bir bütün olarak işletmenin (kurum) işlevsel bir bağlantısı olarak merkezi bir pazarlama hizmetini içerir. Pazarlama hizmeti, bir dış ekonomik ilişkiler departmanını içerebilir. Üretim departmanındaki pazarlama departmanı, kendisine atanan her ürün veya ürün grubu için departmanın üretim ve pazarlama faaliyetlerinin tüm yönlerini koordine eder. Pazarlama departmanlarının işlevleri, üretim departmanının diğer bölümlerinin işlevleriyle ve ayrıca şirketin tüm üretim departmanlarının pazarlama faaliyetlerini koordine eden merkezi pazarlama hizmetiyle yakından bağlantılıdır. Merkezi pazarlama hizmeti, üretim departmanlarından gelen her bir ürün için pazarlama programlarına dayalı olarak kurumun hedeflerini ve stratejisini geliştirir. Bu hizmet, faaliyetlerini, bir bütün olarak işletmenin (şirket) ve departmanlarının her birinin üretim ve pazarlama faaliyetlerinin organizasyonu ile ilgili sorunları çözmek için entegre bir yaklaşım sağlayan merkezi planlama, finans, kontrol hizmetleriyle yakından ilişkilendirir.

Disiplin esasına göre oluşturulmuş birimlerin işleyişi ile program faaliyetlerini birleştirmenin birçok yolu vardır. Geçici olarak işe alınabilecek bir program yöneticisi ve kuruluştan uygun personelden oluşan bir program ekibi formu kullanılabilir. Program yöneticisi, görevi disiplin esasına göre bölümlere devredebilir. Basit bir form alınabilir - yeni sorunları çözmeye devam ederken program yöneticilerinin atanması. Programların koordinasyonu ve kontrolünün program yönetim departmanlarına emanet edildiği daha esnek bir form da kullanılabilir. Departmanlar, stratejik yönlerin seçimi ve program planlaması için gereklidir. Ortaya çıkan organizasyon yapısı, Şek. 2.4.

İlk grup, herhangi bir yönetim işlevini yerine getirirken sistemin davranışını açıklayan bir model grubu içerir - tahmin, iş planlaması, kontrol. Bunlar, her şeyden önce, optimizasyon modelleri ve yöneylem araştırması yöntemleridir - dağıtım, yerleştirme, envanter yönetimi vb. Bu grup ayrıca, yapıların inşa edilmesinin hiyerarşik ilkesini, koordinasyon, ayrıştırma ve toplama süreçlerini dikkate alan kurumsal yönetim yapılarını analiz etmek ve iyileştirmek için geliştirilen modelleri içerir.

Sosyal planlamanın amacının acil bir unsuru, çalışan insanların maddi refahını arttırmaktır. Emekçilerin yaşam standartlarının yükseltilmesiyle ilgili çeşitli görevler, merkezi ve merkezi olmayan ilkelerin karşılıklı ilişkisi içinde çözülür. Ayrıca, yaşam standartlarını düzenlemenin temel sorunları, ücret tarife sistemi, fiyatlandırma sistemi ve nüfusun belirli gruplarının ve işçilere dayalı olarak tüketim düzeylerini ve sınırlarını farklı şekillerde belirleyen diğer devlet düzenlemeleri aracılığıyla ülke çapında ortaya konmakta ve çözülmektedir. belirli bir dönemde ulusal ekonominin yetenekleri üzerine. Merkezi düzenleme, ekonomik bağlantının ulusal ekonominin örgütsel yapısındaki yerine göre işçilerin yaşam standartlarının oluşumunu ve düzenlenmesini etkileyen farklılaştırılmış bir sistemle tamamlanır.

Şu anda, ulusal ekonomiyi yönetmenin organizasyon yapısını, ekonomik mekanizmayı ve planlama sistemini iyileştirme alanında bir dizi ciddi önlem alınmıştır. Özellikle, en önemli ulusal ekonomik komplekslerde - tarımsal sanayi, makine yapımı, yakıt ve enerji ve inşaat - organizasyon yapılarını ve yönetim mekanizmasını iyileştirmek için önlemler alınmıştır. Aynı zamanda, homojen ve birbirine bağlı sanayi grupları için uygun yönetim organları oluşturulmuştur. Belirli sektörlerde (hafif sanayi, tüketici hizmetleri) yönetimi iyileştirmek, bir dizi bakanlığı ve bireysel dernekleri ve işletmeleri kendi kendini finanse etme ve kendi kendine yeterlilik koşullarında çalışmak üzere devretmek için bir dizi karar kabul edilmiştir. Son yıllarda dernek ve işletmelerin ekonomik faaliyetlerdeki haklarının genişletilmesi ve çalışmalarının sonuçlarına ilişkin sorumluluklarının artırılması, Devlet Teşebbüsleri (Dernekler) Kanunu'ndaki yeni haklarının pekiştirilmesi için çalışmalar yürütülmektedir. Bölgeyi iyileştirmek için önlemler alınıyor

Yönetim sistemini iyileştirmenin merkezi metodolojik sorunlarından biri, tasarımının ve planlamasının temel nesnelerinin nesnel olarak doğru sınırlarının seçilmesidir. Yönetim sistemlerinin geliştirilmesindeki ilerici eğilimler ve deneyim göz önüne alındığında, benzer son kullanım ürünlerinin belirli bir grubunun genişletilmiş yeniden üretim döngüsünün tamamını sistem geliştirmenin bir amacı olarak almak haklıdır. Bu durumda, üretim ve ekonomik sistemlerin bütünlüğü ve yönetimi sağlanır, üretim ve ekonomik tesislerin örgütsel biçimlerinin rasyonel çeşitliliği, büyük üretim ve ekonomik sistemleri yönetmek için organizasyon yapıları ve tüm yapısal unsurların oryantasyonu için ön koşullar yaratılır. faaliyetlerinin nihai sonuçlarına yönelik sistem. Ancak sistemdeki her bağlantı ekonomik olarak bağımsız olarak gelişme fırsatı yakalar.

Karar verme yetkilerinin departmanlar arasında dağıtılması, fonksiyonel veya hedef bir niteliğe göre grup ve departmanların oluşturulması organizasyon tasarımındaki diğer önemli problemlerdir. İşlevsel gruplar, mesleki uzmanlıkları nedeniyle oldukça üretkendir, ancak organizasyonun genel amacına ulaşma anlamında koordine edilmeleri zordur. Daha evrensel nitelikteki hedef gruplar daha kolay koordine edilir, ancak üretkenlikleri daha düşüktür. Bize göre bu sorunu çözmenin yolu, gelişmekte olan birçok işletmede fiilen var olan bir matris organizasyon yapısının oluşturulmasından geçiyor. Yazar, soruna böyle bir çözüm hakkında hiçbir şey yazmıyor. Yazar, amacı sermaye yatırımlarını planlamak olan bir kuruluş örneğinde kuruluşların tasarımına yönelik yaklaşımları göstermektedir.

Yüksek Taahhüt - Yüksek Performans sisteminden bahsederken, uygulanması için ileri teknoloji, yüksek performanslı iş tasarımı, organizasyonel yapı ve süreçlerin etkin uyumu, iyi planlama ve benzeri diğer şeylerin gerekli olduğunu anlamak önemlidir, ancak bu gerekli değildir. yüksek sonuçlar elde etmek için yeterlidir. Çalışanlar ve çalışma grupları, günlük işlerinin bir parçası haline gelmek için yukarıdaki noktaların işe yaramasını taahhüt etmelidir.

Sanatın 4. bölümünde. Ceza Kanunu'nun 188'i, kaçakçılığın organize bir grup tarafından işlenmesi halinde daha ağır cezalar öngörmektedir. Aşağıdakiler onun belirtileri olarak kabul edilir: 1) her biri 16 yaşına ulaşmış iki veya daha fazla kişiden oluşan bir grup; 2) bir grup insan istikrar ile karakterize edilir. Bir grup bireyin istikrarı, örneğin, grubun kompozisyonunun istikrarı ve organizasyonel yapıları (kalıcı birimlerin tahsisi, grup liderliği), grup üyeleri arasındaki yakın ilişki, eylemlerinin tutarlılığı ile kanıtlanabilir. , suç faaliyetinin biçimlerinin ve yöntemlerinin sabitliği. Ek olarak, istikrar, örneğin grubun varlığının süresi, işlediği suçların sayısı, grup içi disiplinin varlığı, grup liderliği tarafından alınan komplocu önlemler ve diğerleri ile değerlendirilebilir. üyeleri, suç faaliyetleri planlayarak vb. Grubun bir istikrar belirtisi olup olmadığı sorusu, durumun tüm koşullarını dikkate alarak, duruma göre kararlaştırılmalıdır 3) bir grup insan, bir (nadiren) veya birkaçını işlemek için önceden birleşmelidir (daha sık) suçlar. Grubun üyeleri, çabalarının birliğinin, daha önce suç işlemeyi kabul etmiş basit bir insan grubunun rütbesini aştığının farkında olmalıdır. Grup üyelerinin niyeti, grubun istikrarının işaretini kapsamalıdır 4) organize bir grup, aynı türden suçları (yasadışı iş) işlemede uzmanlaşabilir veya

İlk olarak, başarılı yöneticilerin öngörü sahibi olması gerekir. Sorumlulukları, planlamada fütüristik bir vizyon sağlamayı içerir. Planlar, mantıksal olarak en üstte geliştirilen planlardan sonra organizasyon yapısının alt katlarında yer alan planlarla dikey bir bütünlük oluşturmalıdır. Başka bir deyişle, her bölümün hedefleri, organizasyonun genel hedeflerini doğrudan desteklemeli ve bireysel çalışma gruplarının hedefleri, bölümün hedefleri tarafından yönlendirilmelidir. Çalışma gruplarının faaliyetlerini koordine etmeye ihtiyaç varsa, yatay birlik de önemlidir. Üretim birimlerinin ve pazarlama departmanlarının tüm hedefleri yakın ilişki içinde çalışmalıdır. Aynı zamanda, tedarik ve kredi departmanlarındaki finansal planlar ve görevler, üretim veya satış gibi departmanlarla birlikte hedeflere ulaşılmasını yavaşlatmak yerine kolaylaştıracak şekilde tasarlanmıştır. Bu nokta departmanlar arası iletişim ve koordinasyonun önemini vurgulamaktadır. Planlar yön gösterecek kadar net ve değişen koşullara uyum sağlayacak kadar esnek olmalıdır. Fayol'a göre en iyi planlar, deneyim ve çabanın birliğidir.

PERSONEL YENİLİK TÜRLERİ - personel yenilikleri aşağıdaki kriterlere göre sınıflandırılır: a) çalışanların eğitim ve emek süreçlerine katılım aşamalarına göre eğitim alanındaki yenilikler (eğitimsel yenilikler), arama, personel seçimi, kullanım, kariyer planlama, yeniden eğitim ve ileri eğitim, elit personelle çalışma ve ayrıca personeli azaltma ve personel yükünü ortadan kaldırma sürecinde b) bireysel çalışanlarla ilgili yenilikler bireysel çalışan grupları veya kuruluşun yapısal bölümleri için yenilikler araştırmadaki yenilik döngüsü inovasyon yapılarında

Özel dikkat planlama şemaları ve ilkelerinin operasyonel çalışmasını kolaylaştırmak için sadece yeni bir formatın geliştirilmesini değil, aynı zamanda CIS'de belgelerin kullanılmasını gerektirdiğinden, planlama belgelerinin yapısına verildi. Böylece, planın orijinal yapısı ve temelde yeni bir organizasyonel planlama çizelgeleri formatı yaratıldı. Sunulan tüm şemalar üç gruba ayrıldı.

Geçiş durumu IV Bu durumda, dış ortam oldukça karmaşık ve öngörülemezdir. Burada, geleceğin kurumsal vizyonunu sürekli olarak yeniden düşünmek için bilgisayar modellemesi kullanılabilir. Bu strateji ile yönetim, kesin planlamadan ziyade deneyler yoluyla şirketin başlangıçtaki durumunu değiştirmeye odaklanır. Bu tür tekniklerin işletmenin gelecekteki durumunu tahmin etmede kullanılması, değişiklikler çok dar bir yönde sağlanabiliyorsa çok faydalı olabilir. Geçici yaratıcı ekipler, esnek yapılar, sanal şirketler ve modern bilgi teknolojisi bunların hepsini sağlar. Örgüt kültürü, çoklu değerleri ve farklı davranış kurallarını teşvik eder. Harici ve dahili ağlar oluşturulduğunda, mobil yapının baskın olması muhtemeldir. Özel olarak eğitilmiş bir yönetim, değişikliklerin şefi olacaktır.

Tüm süreci izlemesi ve sorunları ortaya çıktıkları anda çözmesi gereken komite ve grupların oluşturulması. E. Ya Sheinin. YÖNETİM SİSTEMİ, insanların ortak faaliyetlerini, yönetim bağlantılarını, aralarındaki bağlantıları ve ayrıca yönetim sürecinin pratikte uygulandığı biçimleri, yöneticiler tarafından sırayla gerçekleştirilen eylemleri koordine etmek için gerekli bir dizi yöntem ve yönetim aracıdır. yönetilen nesneyi (bireysel çalışan, grup çalışanları, kuruluşun bölümleri vb.) etkilemek için. Yönetim sistemi, yönetimin amaçlarını, ilkelerini ve yöntemlerini, işletmenin temel performans göstergelerini, ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmeyi, üretimde kullanılan kaynakları (hammadde, malzeme, yakıt, elektrik, işçilik vb.) korumayı, planlamayı (analizler dahil) içerir. , tahmin, modelleme, değerlendirme plan ve programları) organizasyonun yapısı, muhasebe ve kontrol personeli motivasyon kaynağı, bilgi, yönetim sisteminin yasal, organizasyonel ve teknolojik desteği firmanın iç ve dış çevresi personel yönetimi

Koordinasyon işlevlerine sahip yeni görevler getirerek, koordinasyon komiteleri ve çalışma grupları oluşturarak, karmaşık planlama sistemleri ve diğer önlemler kullanarak geleneksel örgütsel biçimler çerçevesinde bu nesnel çelişkileri ortadan kaldırma veya hafifletme girişimleri herhangi bir somut etki getirmedi. Ayrıca teknolojik ilerlemenin hızı arttıkça hat-fonksiyonel yapılardaki bu eksiklikler iş sonuçlarını ciddi şekilde etkilemeye başlamıştır.

Nüfusun iki ana sosyal grubunun gelir ve gider yapısındaki bilanço ile açıklanan farklılıklar, perakende ticareti ve yapısını, ödemeleri ve organizasyonel tasarrufları ve hizmet sektörünün gelişimini planlamak için kullanılır.

Rusya'da da geleneksel örgütsel inşa yöntemlerinden yavaş yavaş uzaklaşıyorlar. Böylece ticaret şirketlerinden biri, emek örgütlenmesini ve hiyerarşik yapıyı yeniden yapılandırdı. Daha önce birkaç seviyeden oluşan kontrol sistemi daha düz hale geldi. Şimdi, tüm müşteri hizmetleri yelpazesini ve diğer operasyonları yürüten bir grup insanı istihdam ediyor. Çalışanlar, işin gerçek başarılarını zaten yeni bir şekilde değerlendirdiler ve finansal olarak işin optimum sonuçlarıyla ilgileniyorlar. Kâr payının dağıtılmasına ilişkin bazı konuların çözümü onların elindedir. Şirket tarafından elde edilen kara doğrudan yansıdığı için, insanlar müşterilerin isteklerinin maksimum düzeyde karşılanmasıyla ilgilenir. Ayrıca tüm ekibin çalışmaları değerlendirildiğinde artık çalışanlar tek bir ekipte çalışmakta ve aynı zamanda nihai sonuca herkesin katkısı dikkate alınmaktadır. Başında, şirketin diğer bölümlerinde çalışırken şirketin çalışmalarını organize eden ve kontrol eden ve aynı zamanda faaliyetlerin uzun vadeli planlanmasıyla ilgilenen bir genel müdür vardır. Bu, bu firmanın tüm faaliyetlerini stratejik hedefleri dahilinde koordine etmesine izin verir.

En yaygın biçim, tedarik depoları sistemi olarak düşünülmelidir. Burada ana tedarik zincirleri, bir marka üzerine kurulu operasyonel tedarik ve depo sektörleridir (tedarik depoları). Her sektör, belirli bir grup malzeme ve teknik kaynağın tedarikinin organize edilmesi ve planlanması, yani tedarik planlaması, malzeme kaynaklarının tedariki ve teslimi, bunların depolanması ve bunlarla birlikte üretim atölyelerinin tedariki ile ilgili tüm çalışmaları yürütür. Planlama ve operasyonel muhasebe işlevleri, bölümün planlama sektörü tarafından yerine getirilir. Ayrıca, işi koordine eden ve üretim atölyeleri için acil ve güncel malzeme tedarik sorunlarını çözen bir sevkiyat sektörü de içerir. Bu form için lojistik departmanının yaklaşık bir organizasyon yapısı, Şek. XII 1.1.

Organizasyonel ve yönetimsel Yerleşik organizasyon yapıları, aşırı merkezileşme, otoriter yönetim tarzı, dikey bilgi akışlarının baskınlığı Departman izolasyonu, sektörler arası ve organizasyonlar arası etkileşimlerde zorluk Planlamada katılık Yerleşik pazarlara odaklanma Kısa vadeli geri ödemeye odaklanma Çıkarları uzlaştırmada güçlük İnovasyon süreçlerindeki katılımcıların oranı Organizasyon yapılarının esnekliği, demokratik yönetim tarzı, yatay bilgi akışlarının hakimiyeti, kendi kendini planlama, uyarlamalara izin verilmesi, ademi merkeziyetçilik, özerklik, hedef problem gruplarının oluşumu

Bunlar, bir iş sözleşmesi kapsamında sabit bir orana bir prim eklendiğinde, parça başı ikramiyeler olabilir. Bu, ürünün tasarımından uygulanmasına kadar projenin uygulanmasına ilişkin sorumluluğun devralındığı durumlarda, sorumluluk birliği ilkesine dayalı bir sistem olabilir. ayrı grup işçiler. Bu ilkenin gelişimi, çok bölümlü yapı (M-yapısı) olarak adlandırılan işletmenin organizasyon modelinde somutlaştırılmıştır. Ne yazık ki, Rus işletmelerinin çalışmalarının sonuçlarına dayanarak, sanayi liderlerimizin büyük çoğunluğunun planlama ufkunun kısa olduğu konusunda hayal kırıklığı yaratan bir sonuca varılabilir. Piyasa unsuru, önceden var olan sosyal ve örgütsel yapıları yok etti. Rusya'daki ortalama maaş seviyesi yaklaşık 60 ABD dolarıdır. Birkaç aydır maaşların ödenmemesi norm haline geldi. Bu durum, emek fiyatlarının keskin bir şekilde düşmesini gerektirdiğinden, ülkenin ekonomik, sosyal ve ahlaki olarak bozulmasına yol açar.

Farklı görevler için harcanan zaman, farklı pazarlama organizasyon yapılarından etkilenebilir. Örneğin Virgin, personele kendi inisiyatifleriyle hareket etme fırsatı verilen basitleştirilmiş, sözde "düzleştirilmiş" bir yapı kullanır. Sonuç olarak, iş toplantılarının sayısı azalabilir. Şirketin liderlerinden birine göre, üretim konularında ayda sadece üç toplantı yapıyor, pazarlama sorunlarını (gerekirse) ve satışla ilgili tartışmak için tüm departmanların temsilcileri toplantıda hazır bulunuyor. Ara yönetim kademelerinin sayısı azaldığı için iş hızlandı çünkü "gerçekten planladığınızı yapıyorsunuz". Bu düzenleme, aynı bilgileri farklı meslektaş, müşteri ve ortak gruplarına sunmak için çok fazla çabanın boşa gittiği bir reklam ajansındaki önceki işiyle olumlu bir tezat oluşturuyordu. İş toplantılarına ilişkin raporların hazırlanma süreçleri aylık olarak değiştiğinden ve ayrıca analiz raporlarının her üç ayda bir hazırlanması gerektiğinden, stratejik planlama için minimum süre vardı.

Geleneksel örgütsel ilkeler, iş dağılımı alanında ve ücretler konusunda vazgeçilmez olmaya devam ediyor, ancak örgütsel yapıya yeni iletişim hatları eklenmelidir. ilkeye ek olarak

Örgütsel yapıdan bahsetmişken, bir grup insanın etrafında örgütlendiği, tüm işlevlerin desteklendiği temel olan kavramsal şemayı kastediyoruz. Bir işletmenin organizasyon şeması, özünde bir organizasyonun nasıl kurulduğunu ve nasıl çalıştığını anlatan bir kullanım kılavuzudur. Daha spesifik olarak, organizasyon yapısı bir şirkette kararların nasıl alındığını ve liderinin kim olduğunu açıklar.

İşletmenin organizasyon yapısını geliştirmek neden gereklidir?

  • Organizasyon yapısı, şirketin hareket ettiği yönün net bir şekilde anlaşılmasını sağlar. Net bir yapı, karar vermede düzeni sağlamak ve çeşitli anlaşmazlıkların üstesinden gelmek için kullanılan bir araçtır.
  • Organizasyon yapısı katılımcıları bağlar. Onun sayesinde gruba katılan insanlar ayırt edici özellikleri. Aynı zamanda, grubun kendisinin de belirli özellikleri vardır.
  • Örgütsel yapı kaçınılmaz olarak oluşur. Herhangi bir organizasyon, tanımı gereği, bir tür yapıyı ima eder.

Organizasyon yapısının unsurları

Herhangi bir organizasyonun organizasyon yapısı, üyelerinin kim olduğuna, hangi görevleri çözdüğüne ve organizasyonun gelişiminde ne kadar ilerlediğine bağlı olacaktır.

Hangi organizasyon yapısını seçerseniz seçin, içinde her zaman üç unsur bulunacaktır.

  • Kontrol

Bir organizasyonda karar veren belirli bir kişi veya insan grubu.

  • Kuruluşun faaliyet gösterdiği kurallar

Bu kuralların birçoğu açıkça ifade edilebilirken, diğerleri zımni olabilir ancak daha az bağlayıcı olmayabilir.

  • emeğin dağılımı

İşbölümü resmi veya gayri resmi, geçici veya kalıcı olabilir, ancak her organizasyonda kaçınılmaz olarak bir tür işbölümü olacaktır.

Geleneksel organizasyon yapıları

Bu yapılar fonksiyonel birim ve departmanlara dayanmaktadır. Stratejik ve operasyonel görevlerin yetkilerinin en üst düzeyde yoğunlaşması ile karakterize edilirler.

Birkaç tür geleneksel yapı vardır.

  • Doğrusal organizasyon yapısı

Şimdiye kadarki en basit yapı. Belirli bir emir komuta zincirinin varlığı ile karakterizedir. Kararlar yukarıdan aşağıya iner. Bu tür bir yapı, küçük muhasebe firmaları ve hukuk firmaları gibi küçük kuruluşlar için uygundur. Doğrusal yapı, karar vermeyi kolaylaştırır.

Avantajlar:

  • En basit organizasyon yapısı türü.
  • Sıkı yönetim sonucunda katı bir disiplin oluşur.
  • Hızlı kararlar, hızlı ve etkili eylemlere yol açar.
  • Güç ve sorumluluk yapılarında netlik vardır.
  • Kontrol bir patronda olduğu için, bazı durumlarda esnek olabilir.
  • Yemek yemek iyi beklentiler kaliteli iş yapan insanlar için kariyer gelişimi.

Kusurlar:

  • Bölüm başkanını etkilemek için fırsatlar var.
  • Sürekli bir sorun, uzmanlaşma eksikliğidir.
  • Bölüm başkanı fazla çalışabilir.
  • İletişim sadece yukarıdan aşağıya gerçekleştirilir.
  • Gücü olan bir patron bunu kendi çıkarı için kötüye kullanabilir.
  • Kararlar bir kişi tarafından alınır.

Hat personeli organizasyonu

Böyle bir yapı, aslında karar verme hakkına sahip olmayan hat yöneticilerinin ve departmanların varlığı ile karakterize edilir. Ana görevleri, bölüm yöneticisine bireysel yönetim işlevlerinin yerine getirilmesinde yardımcı olmaktır. Böyle bir yapıda karar verme süreci daha yavaştır.

Avantajlar:

  • Çalışanların görevleri hızlı bir şekilde tamamlamasını sağlar.
  • Çalışanların sorumlu roller üstlenmelerine ve belirli rollerde uzmanlaşmalarına yardımcı olur.
  • Hat yöneticilerinin belirli görevlere odaklanmasına yardımcı olur.
  • Örgütsel değişim ile direnç riski minimumdur.
  • Çalışanlar katkılarının takdir edildiğini hissederler.

Kusurlar:

  • Çalışanlar arasında kafa karışıklığı olabilir.
  • Çalışanlar sonuca odaklanmak için yeterli bilgiye sahip değildir.
  • Çok fazla hiyerarşi düzeyi.
  • Çalışanlar aynı fikirde olmayabilir, bu da işi yavaşlatır.
  • Bölüm başkanlarının varlığından dolayı basit bir hat organizasyonundan daha maliyetli yapı.
  • Kararlar çok uzun sürebilir.

Fonksiyonel yapı

Bu tür bir organizasyon yapısı, insanları profesyonel yaşamda yerine getirdikleri işleve göre sınıflandırır.

Avantajlar:

  • Yüksek derecede uzmanlaşma.
  • Açık emir komuta zinciri.
  • Açık bir sorumluluk anlayışı.
  • Yüksek verimlilik ve hız.
  • İşin tekrarına gerek yok.
  • Tüm işlevler eşit derecede önemlidir.

Kusurlar:

  • İletişim çeşitli engellerle karşı karşıyadır.
  • Odak noktası organizasyon değil, insandır.
  • Tek bir kişi tarafından alınan kararlar her zaman kuruluşa fayda sağlamayabilir.
  • Bir şirket büyüdükçe, içindeki faaliyetler üzerinde kontrol uygulamak daha zor hale gelir.
  • Farklı departmanlar veya birimler arasında ekip çalışmasının olmaması.
  • Tüm fonksiyonlar birbirinden ayrıldığından, çalışanlar iş arkadaşlarıyla neler olup bittiğini bilemeyebilir.

Bölünmüş yapı

Bu, organizasyondaki farklı bölümlere dayanan yapı türlerini içerir. Çalışanları ürünlere, pazarlara ve coğrafi konumlara göre gruplandırırlar.

  • Ürün (mal) yapısı

Bu yapı, çalışanları organize etmeye ve farklı ürünler etrafında çalışmaya dayanmaktadır. Bir şirket üç farklı ürün üretiyorsa, bu ürünler için üç farklı bölümü olacaktır. Bu tür bir yapı, çok sayıda ürün içeren perakende mağazaları için en uygun olanıdır.

Avantajlar:

  • Çalışmayan yapısal birimler kolayca kapatılabilir.
  • Her birim ayrı bir yapısal birim olarak yönetilebilir.
  • Hızlı ve kolay karar verme.
  • Karar vericiler için daha fazla bağımsızlık.
  • Bireysel ürünler, ortaya çıkan sorunlara bağlı olarak bireysel ilgi görür.
  • Kuruluş, yüksek üretkenlik ve verimlilik ile karakterize edilir.

Kusurlar:

  • Her bir yapısal birim birbirinden bağımsız çalıştığı için örgütsel amaçlara ulaşılamaz.
  • İç bölümler arasında sağlıksız rekabet.
  • Çok sayıda organizasyonel seviye, iş geliştirmeyi engeller.
  • Tüm birimler eşit olamaz.
  • Bireysel ürünlerin pazarlanması, maliyet açısından büyük farklılıklar gösterebilir.

Pazar yapısı

Çalışanlar, şirketin faaliyet gösterdiği pazara göre gruplandırılmıştır. Bir şirketin beş farklı pazarı olabilir, bu yapıya göre her biri ayrı bir bölüm olacaktır.

Avantajlar:

  • Çalışanlar müşterilerle yerel dilde iletişim kurabilir.
  • Müşteriler tarafından kullanılabilirler.
  • Belirli bir pazardaki sorunlar tek başına çözülebilir.
  • İnsanlar belirli bir pazardan sorumlu oldukları için görevler zamanında tamamlanır.
  • Çalışanlar belirli bir pazarda çalışma konusunda uzmanlaşmıştır.
  • Özel pazarlar için yeni ürünler sunulabilir.

Kusurlar:

  • Çalışanlar arasında yoğun bir rekabet olabilir.
  • Karar verme çatışmaya yol açabilir.
  • Üretkenliği ve etkinliği tanımlamak zordur.
  • Tüm pazarlar eşit kabul edilmeyebilir.
  • Üstler ve çalışanlar arasında iletişim eksikliği olabilir.
  • Çalışanlar yetkilerini kötüye kullanabilirler.
  • coğrafi yapı

Büyük kuruluşların çeşitli yerlerde ofisleri vardır. Bu durumda organizasyon yapısı bölgesel yapıyı takip eder.

Avantajlar:

  • Aynı lokasyondaki çalışanlar arasında iyi iletişim.
  • Yerel çalışanlar, yerel iş ortamına daha aşinadır ve coğrafi ve kültürel koşullara uyum sağlayabilir.
  • Müşteriler, kendi dillerini konuşabilen yerel yöneticilerle daha iyi bağlantıda hissederler.
  • Bireysel pazarların çalışmasına ilişkin raporlar.
  • Kararlar dikkatlice alınır.
  • Belirli bir alanın ihtiyaçlarını karşılamak için yeni ürünler veya ürün modifikasyonları getirilebilir.

Kusurlar:

  • Farklı coğrafi bölgeler arasında sağlıksız rekabet olabilir.
  • Şirket etiği ve ilkeleri bölgeden bölgeye farklılık gösterebilir.
  • Her bir alanın performansını ve kârını takip etmek zaman alıcı olabilir.
  • Farklı bölgelerdeki çalışanlar arasında zayıf iletişim olabilir.
  • Farklı bölgelerdeki çalışanlar arasındaki etkileşim yürümeyebilir.

Matris yapısı

Ürün ve fonksiyonel yapıların birleşimidir. Daha fazla verimlilik için her iki yapının faydalarını birleştirir. Bu yapı mevcut olanların en karmaşık olanıdır. Matris yapısının ayırt edici bir özelliği, çalışanların aynı seviyedeki iki veya daha fazla yöneticiye tabi kılınmasıdır.

Fonksiyonel bir matris var. Bu tür bir matris yapısında, proje yöneticileri projenin işlevsel yönlerini takip eder. Ancak yetkileri çok sınırlıdır, fonksiyonel birimin başkanı aslında kaynakları ve projeyi yönetir.

Avantajlar:

  • Çalışanlar geçici işlerde çalışmazlar.
  • Fonksiyonel birimin başkanı projeyi yönetir.
  • Bir şeylerin ters gitmesi durumunda fonksiyonel birimin başkanı sorumludur.
  • Proje yöneticisi çalışanlarla ne kadar çok iletişim kurarsa, sonuçlar o kadar iyi olur.
  • Proje yöneticisi, kontrol altında olmadan gerçekten bir fark yaratabilir.
  • Karar verme, fonksiyonel birim başkanının elinde yoğunlaşmıştır.

Kusurlar:

  • Proje yöneticisi, çalışanlardan ilgisizlikle karşılaşabilir.
  • Proje yöneticisi tam yetkiye sahip değildir.
  • Kontrolden çıkan çalışanlar, tüm departman için daha az performans gösterebilir.
  • Proje yöneticisi, çalışanları kontrol etmesine izin vermeyen zayıf bir güce sahiptir.
  • Proje yöneticisinin iş yükü yönetimi ve görev önceliklendirmesi üzerinde kontrolü yoktur.
  • Proje yöneticisi iş hakkında rapor veremez.

Ayrıca, proje yöneticisinin işten birincil olarak sorumlu olduğu, işlevsel birimin başkanının metodolojik tavsiyelerde bulunabileceği ve kaynakları tahsis edebildiği bir proje matrisi de vardır.

İyi çalışmalarınızı bilgi bankasına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve işlerinde kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim adamları size çok minnettar olacaklar.

  • Giriş 4
  • 1. İşletmede planlama ve kontrolün teorik temelleri 7
    • 1.1 Mevcut aşamada işletmelerin faaliyetlerini planlama ve kontrol etmenin amaç ve hedefleri 7
    • 1.2. İşletmelerin faaliyetlerini planlamak için formlar ve sistemler 14
  • 2. İşletmenin planlama sistemindeki organizasyon yapısı 27
    • 2.1 Faaliyetlerini planlamanın temeli olarak işletmenin yapısı 27
    • 2.2. İşletmenin optimal yapısının geliştirilmesi 35
  • 3. İşletmenin mali yapısı ve faaliyetlerin planlanması ve kontrolündeki rolü 42
    • 3.1 İşletmenin faaliyetlerini modern bir mali yönetim sistemine göre planlama 42
    • 3.2. Finansal planlama sistemi 46
  • Sonuç 58
  • Referanslar 59
  • giriiş
  • Bugün yerli şirketler, kontrol ve planlamayı organize etmek için yeni yaklaşımlar gerektiren bir ekonomik ortamda faaliyet gösteriyor. ekonomik aktivite işletmeler. Piyasa dönüşümlerinin bir sonucu olarak devlet desteğini kaybeden, ekonomik özgürlük kazanmış olan işletmeler, bağımsız olarak faaliyetlerinin etkin kontrolü ve planlaması için biçimler ve yöntemler aramaya zorlanır. Günümüz piyasa koşullarında etkin bir şekilde çalışabilmek için işletmelerin hayatta kalmalarını, büyümelerini ve gelişmelerini sağlayacak belirli bir organizasyonel potansiyele sahip olmaları gerekmektedir.
  • Rekabet ortamının karmaşıklığı ve etkisinin güçlenmesi, tüketici davranışının bireyselleşmesi ve işletmelerin tabi olması gereken diğer çevresel faktörlerin yüksek hareketliliği gibi piyasa yönetimi koşullarına geçişle bağlantılı olarak ortaya çıkan yönetimsel sorunlar. yanıt vermek, işletmelerin örgütsel gelişimi üzerinde sürekli çalışma ihtiyacını belirtir, daha etkin esnek ve mobil örgütsel kontrol yapılarının oluşturulmasını gerektirir.
  • İş dünyası liderleri, yönetsel etkileşimlerin ağırlıklı olarak dikey olduğu bürokratik kontrol yapılarından, hiyerarşik itaat ilişkilerinin yatay olarak inşa edildiği uyarlanabilir organizasyonel yapılara kademeli geçiş ihtiyacını anlamaya başlıyor.
  • Organizasyonun verimliliğini, esnekliğini ve uyum sağlama kabiliyetini artırmak için resmileştirilmiş yatay bağlantılar ve ilişkiler hakim olabilir. Ortaya çıkan durumlara hızlı yanıt verme yeteneğinin artırılması, daha düşük kontrol seviyelerine daha fazla yetki verilmesi, yönetimin karar alma merkezlerini sorunların ortaya çıktığı, operasyonel bilgilerin geldiği yerlere aktarılmasıyla sağlanabilir.
  • Bu nedenle, işletmede kontrol ve planlama işlevlerinin uygulanmasının temeli, bunların açık bir şekilde yapılandırılmasıdır, yani. işletmenin organizasyonel ve finansal yapısının geliştirilmesi.
  • Şirket yapısı, yöneticinin stratejik hedeflere ulaşmak için şirketinin çalışmalarını ayarladığı bir yönetim aracıdır.
  • Gelişmiş optimal organizasyonel ve finansal yapı, işletmenin dinamik gelişimi için bir temel oluşturmak, yönetilebilirlik derecesini artırmak ve değişen piyasa koşullarına daha hızlı yanıt vermek için temel oluşturur.
  • Yukarıdakilerin tümü, bir işletmenin yapısal bölümleri arasında mantıksal olarak birbirine bağlı bir etkileşim zinciri oluşturarak, işletmelerin faaliyetlerini yapılandırma sorunlarının alaka düzeyini gösterir.
  • amaç tez işletme kontrolünün örgütsel ve mali yapılarının oluşturulması ve geliştirilmesi için teorik ve metodolojik hükümlerin geliştirilmesidir.
  • Çalışmanın amacı, aşağıdakiler gibi bir takım görevlerin formüle edilmesini ve çözümlenmesini gerektirmiştir:
  • - kurumsal kontrol sistemini yapılandırılmış bir biçimde sunmak için amaçların, hedeflerin ve ön koşulların tanımı;
  • - işletmenin organizasyonel ve finansal yapısının oluşumunun teorik ve metodolojik temellerinin analizi;
  • - bir endüstriyel işletme örneğinde bir organizasyonel ve finansal yapının oluşturulmasına yönelik teorik yaklaşımların pratik uygulaması
  • Çalışmanın amaç ve hedefleri, giriş, üç bölüm, sonuç, referanslar ve uygulamalardan oluşan çalışmanın yapısını belirledi.
  • Tez çalışmasının amacı, planlama ve kontrol işlevlerine tam olarak aracılık etmeyi sağlayan etkin bir organizasyonel ve finansal yapının oluşturulması alanındaki işletmelerin faaliyetleridir.
  • Araştırmanın konusu, modern işletmelerde örgütsel ve finansal yapının oluşumuna ilişkin teorik, metodolojik ve uygulamalı konulardır.
  • Tezin yazımı sürecinde, işletmelerin faaliyetlerinin yapılandırılmasına ilişkin teori ve uygulama sorunlarına ilişkin yerli ve yabancı bilim insanı ve uzmanların çalışmalarından yararlanılmıştır.
  • 1. İşletmede planlama ve kontrolün teorik temelleri

1.1 Mevcut aşamada işletmelerin faaliyetlerini planlamanın ve kontrol etmenin amaç ve hedefleri

İşletmenin strateji ve taktiklerini geliştirmek ve uygulamak için, etkili planlamayı sağlamak için uygun bir organizasyon yapısına ihtiyaç vardır.

En geniş anlamıyla planlama, hedefleri seçme süreci ve seçilen hedeflere ulaşmak için gereken kararlardır. Daha dar anlamda planlama, bir tür yönetim faaliyetidir, ekonomik bir varlığın eylemlerini optimize etmenin bir yoludur.

Piyasa ilişkileri koşullarında, ticari kuruluşların eylemlerinin ana düzenleyicisi, mal ve hizmet fiyatlarıdır. Girişimciler, işletme sahibi olarak, insanların iradesi ve bilincinden bağımsız olarak, bu yasaların objektif olarak işlemesi nedeniyle ekonomik maliyet, arz ve talep, piyasa fiyatlandırma yasalarına uymak zorunda kalmaktadır.

Öte yandan, girişimciler sadece piyasa yasalarına uymakla kalmaz, aynı zamanda bağımsız karar verme çabasındadır, karar vermedeki davranışları amaçlı ve bilinçlidir. Başka bir deyişle, girişimciler işletmenin faaliyetlerini planlarlar.

Faaliyetlerinde herhangi bir işletme belirsizlikle karşı karşıyadır. Belirsizliğin üstesinden gelmenin aracı planlamadır. İşletme planlaması üç kritere göre sınıflandırılır "Stratejik planlama" ed. E.A. Utkin:

1. Planlamadaki belirsizliğin derecesi.

2. Planlama fikirlerinin zamansal yönelimi.

3. Planlama ufku.

Belirsizliğin derecesine bağlı olarak, planlama sistemleri deterministik ve olasılıksal olarak ayrılır. Deterministik sistemler, tamamen öngörülebilir bir ortam ve güvenilir bilgilerin mevcudiyetini varsayar. Olasılığa dayalı planlama sistemleri, eksik bilgi ve sonuçların belirsiz olduğu koşullarda oluşturulur.

Zamansal oryantasyon, 4 tür planlamayı ayırt etmemizi sağlar:

1. Geçmişe yönelik reaktif planlama. Herhangi bir sorun, geçmiş gelişimi açısından incelenir. Reaktif planlama aşağıdan yukarıya doğru gerçekleştirilir.

2. Aktif olmayan planlama, şimdiki andan memnuniyet üzerine kuruludur. Bu durumda girişimciler, işletmelerinin faaliyetlerinde herhangi bir büyük değişiklik için herhangi bir istek göstermezler.

3. Esas olarak gelecekteki değişikliklere ve en uygun çözümleri bulmaya odaklanan önceden aktif planlama, yukarıdan aşağıya doğru gerçekleştirilir.

4. İşletmenin geleceğinin kontrole tabi olduğu ve büyük ölçüde yönetim kararları veren kişilerin bilinçli eylemlerine bağlı olduğu varsayımına dayanan etkileşimli planlama. Etkileşimli planlama aslında ideal bir yapıdır, ancak pratik model kurumsal kontrol.

Yakın zamana kadar, en yaygın planlama türü, yavaş yavaş yerini preaktif planlamaya bırakmaya başlasa da, etkin olmayan planlamaydı.

Planlama ufkunun süresine göre 3 tür ayırt edilir:

1. 10 yıl veya daha uzun bir dönemi kapsayan uzun vadeli planlama.

2. 3 ila 5 yıllık bir süre için orta vadeli planlama.

3. Kısa vadeli planlama, genellikle 1 yıl.

Bir işletmedeki planlama süreci iki ana aşamaya ayrılır: stratejik planlama ve taktiksel planlama.

Stratejik planlama, kontrol nesnelerinin gelecekteki davranışları için hedefler ve stratejiler sağlayan tahminlerin, programların ve planların geliştirilmesini içeren, bu nesnelerin etkili bir şekilde çalışmasına ve değişen çevresel koşullara hızlı bir şekilde uyum sağlamasına olanak tanıyan planlı bir çalışmadır.

Taktik planlama, bir işletmenin stratejik hedeflere ulaşmak için nasıl hareket etmesi ve kaynakların nasıl tahsis edilmesi ve kullanılması gerektiğine ilişkin kararlar alma sürecidir.

Stratejik ve taktiksel planlama arasındaki temel fark, hedefler ile hedeflere ulaşma araçları arasındaki fark olarak görülebilir.

İşletmenin faaliyetlerinin planlanmasında operasyonel planlama kavramı kullanılır. Operasyonel planlama aslında taktik planlamanın ayrılmaz bir parçasıdır, ancak kısa bir süreyi (on yıl, bir ay, bir çeyrek vb.) Kapsayabilir ve genel iş döngüsündeki bireysel operasyonların planlanmasıyla ilişkilidir (örneğin, , pazarlama planlaması, işletme planlaması, bütçeleme vb.) d.).

Bir işletmede planlama, uygun şekilde organize edilmişse olumlu bir sonuç getirebilir. İşletmenin tüm çalışanları planların tartışılmasına ve hazırlanmasına dahil edilmelidir, ancak işletmenin üst düzey yöneticileri, planlama departmanı çalışanları (veya ekonomi departmanının bir parçası olarak bir grup planlamacı), departman başkanları ve uzmanları alır. doğrudan planlama sürecinde yer alır.

Üst yönetim, planlamanın ana aşamalarını ve sırasını belirler, şirketin gelişim hedeflerini, işletme stratejisini geliştirir ve stratejik planlamaya ilişkin kararlar alır.

Planlamacılar, orta ve alt düzey yöneticiler, planlamanın ana kısmı planlamacılar olmak üzere, taktik ve operasyonel planların geliştirilmesiyle ilgilenirler.

Daha iyi planlama için, bir planlama danışmanının dahil edilmesi tavsiye edilir.

Hazırlanan taslak planın onaylanması ile ilgili nihai kararlar üst yönetim tarafından alınmaktadır.

Bir işletme tarafından kontrol fonksiyonu olarak planlamanın içeriği, maddi kaynakları ve pazar talebini dikkate alarak ana faaliyet alanlarının ve daha fazla geliştirmenin makul bir şekilde belirlenmesinden oluşur. Planlamanın özü, tüm işletmenin ve her bir birimin (hizmetin) belirli bir süre için ayrı ayrı geliştirme hedeflerinin belirlenmesinde kendini gösterir; pazarlama hedeflerinin, bunlara ulaşmanın araçlarının, zamanlaması ve uygulama sırasının belirlenmesi; görevleri çözmek için gerekli malzeme, emek ve finansal kaynakların belirlenmesi.

Bu nedenle, bir kontrol fonksiyonu olarak planlamanın amacı, mümkünse, tüm iç ve dış faktörleri önceden dikkate almaya çalışmaktır. uygun koşullar Normal işleyiş ve gelişim için. Her hizmet ve bir bütün olarak tüm işletme tarafından kaynakların en verimli şekilde kullanılması olasılıklarını dikkate alarak, belirli hedeflere ulaşma sırasını belirleyen bir dizi önlemin geliştirilmesini sağlar. Bu nedenle planlama, tüm teknolojik zincir dahil olmak üzere işletmenin bireysel yapısal bölümleri arasında ara bağlantı sağlamak için tasarlanmıştır: araştırma ve geliştirme, üretim ve hizmet sunumu. Bu faaliyet, tüketici talebinin tanımlanması ve tahmin edilmesi, mevcut kaynakların ve gelişme beklentilerinin analizi ve değerlendirilmesine dayanmaktadır. Bu nedenle, pazar talebindeki değişiklikleri takiben hizmet kalitesi göstergelerini ve hizmet yelpazesini sürekli olarak ayarlamak için planlamayı pazarlama ve kontrol ile ilişkilendirme ihtiyacı. Aistova M.D.. Kurumsal Yeniden Yapılandırma: Yönetim Sorunları. Strateji, yapısal parametrelerin koordinasyonu, değişime karşı direncin azaltılması. Moskova: Alpina Publisher, 2002. 287 s.

Modern zamanlarda planlama ihtiyacı, dönem boyunca artan çok sayıda rekabetçi işletmeden kaynaklanmaktadır. Pazar ekonomisi, bir işletme tarafından çeşitli olası kontrol biçimleri (bağımsız bir işletme, işletme zincirleri, bir franchising sözleşmesi, bir kontrol sözleşmesi), bir işletme içinde çok sayıda yapısal bölümün varlığı, çeşitli malların (ürünlerin) tedarikçileriyle yakın şirketler arası bağlar , ekipman vb.), bilimsel ve teknolojik ilerlemenin gerekliliklerinin yanı sıra müşteri hizmetleri sürecine dahil olan ajan firmalar - bilim ve teknolojinin en son başarılarını hızlı bir şekilde dikkate almak ve bunlara hakim olmak. Aynı doğrultuda, işletmenin pazara boyun eğdirme, tüketici pazarı talebinin oluşumu üzerindeki etkisini güçlendirme arzusu gibi bir faktör vardır.

Bir işletme tarafından kontrolün bir fonksiyonu olarak planlama, kontrol yapısının özelliklerine bağlıdır. Kontrolün yapısı, işleyişi ve gelişimi, kontrolün en önemli işlevlerinden biri olan planlamayı karakterize etmemizi sağlar.

Yukarıdakilere dayanarak, ekonominin planlı gelişimi, belirli bir kontrol organı tarafından belirlenen görevlere karşılık gelen gelişme olarak anlaşılabilir. Bu nedenle, sistematik gelişme, aslında, ekonominin gelişiminin hedeflenen yönetiminden yoksun, kendiliğinden olanın tersidir.

Bu anlamda, planlama, girişim tarzından bağımsız olarak genel olarak ekonominin doğasında vardır. Ne de olsa, gelişimi ilgili konuların veya belirli kontrol organlarının herhangi bir etkisi olmaksızın gerçekleşecek olan böyle bir ekonomik sistem yoktur. Az ya da çok büyük bir girişimci, firma, devlet, kooperatif girişimi, faaliyetlerini yürütmek için her zaman iyi bilinen bir plana sahiptir.

Bu nedenle, plan ve programların oluşturulması ve kullanılması, bir işletme tarafından optimal kontrolün en önemli ön koşullarından biri olduğuna şüphe yoktur.

Tamamen mantıksal anlamda, plan, her şeyden önce, bu ekonomik amaç için ilgili kontrol organı tarafından uygulanması amaçlanan veya zaten planlanmış olan beklentiler ve sonuçlar sistemini içerir. Bu, örneğin, üretim hacimlerindeki büyüme, işgücü verimliliğindeki artış, teknolojinin gelişimi, bir işletmenin teknolojisi, işbirliği vb. sadece işletmenin hedefleri değil, aynı zamanda nesnel faaliyet koşullarının analizi temelinde.

Sonuç olarak, bu beklentiler, belirli bir süre için mümkün olan çerçeve içinde yönetimin istenen sonuçlarının bir ifadesidir.

Bundan yola çıkarak, herhangi bir planın bir unsuru olan planlamanın diğer en önemli iki unsurunu karakterize etmek mümkündür: birincisi, mevcut ekonomik durumun ve gelişme eğilimlerinin bir analizi ve ikincisi, bir önlemler sisteminin inşası ve bir girişimi istenen yola yönlendirmek için gelişimini etkileme araçlarının seçimi. Bu unsurların, genel olarak herhangi bir gelişme için planlamanın önemini bir kez daha kanıtlayan işletme geliştirme modelinin oluşum aşamalarıyla büyük ölçüde örtüştüğünü görmek kolaydır.

Bu nedenle, kalkınma beklentilerinin tanımlanması, mevcut durumun analizi ve bu temelde belirlenen hedefe ulaşmak için bir önlemler programının geliştirilmesi, bir plan oluşturmanın üç ana ve gerekli unsurudur. Bu unsurların özü, sosyo-ekonomik gelişmenin gidişatını tahmin eden öngörü sorunuyla en yakın bağlantılarını gösterir.

Sosyo-ekonomik fenomenler, çok sayıda faktörün üzerlerindeki etkisinden dolayı aşırı karmaşıklık ve düşük derecede istikrar ile karakterize edilir. Bu nedenle, analize yönelik yüksek talepler ve buna dayalı olarak geliştirilen eylem programı.

Sosyo-ekonomik fenomenlerin karmaşıklığı, analizleri ve gelişim tahminleri, içinde yer aldıkları ekonomik sistemin karmaşıklığında da yatmaktadır: bu sistemin özel, karmaşık bir organizasyonu, bireysel unsurlarının koordineli çalışmasına ihtiyaç duyar. Bu nedenle, düzenliliğin aynı zamanda, bireysel parçaların, ekonominin yapısal bağlantılarının sürekli, bilinçli olarak sürdürülen yazışması (orantılılığı) anlamına geldiğini söyleyebiliriz. Ekonomik hayatın tüm yönleri, aralarındaki ilişkiler ve bağlantılar, kalkınmanın yönleri ve hızları, bu temelde, zorunlu analize ve planda yansıtılmaya tabidir.

Bu nedenle planlama ve tahmin, işletme kontrol sürecinin en önemli işlevleridir; onlar olmadan işletmenin başarılı bir şekilde çalışması zordur. Planlama ve tahmin şunları sağlar:

işletmenin geleceğe yönelik gelişme beklentilerini öngörmek, gelecekteki uygun koşulları kullanmak veya ortaya çıkan sorunları çözmek;

işletmenin tüm kaynaklarını daha rasyonel bir şekilde dağıtmak ve kullanmak;

işin istikrarını sağlamak ve iflas riskinden kaçınmak;

İşletmede amaçlı, tutarlı ve etkili bir şekilde bilimsel ve teknik bir politika izlemek;

ürünleri zamanında güncellemek ve modernize etmek ve kalitelerini pazar koşullarına uygun olarak iyileştirmek;

işletmenin verimliliğini artırmak ve işletmenin mali durumunu iyileştirmek;

işletmedeki faaliyetlerin koordinasyonunu sağlamak;

· gerekli bilgilerin toplanmasını, analiz edilmesini ve kullanılmasını teşvik etmek;

Üretim ve ekonomik faaliyetlerin seyri üzerindeki kontrolü iyileştirin.

1.2. Kurumsal faaliyet planlamasının formları ve sistemleri

Planlamanın gelişimi, işletme yönetiminde merkezileşmeye yönelik artan eğilimle doğrudan ilişkilidir ve tüm departmanların (hizmetlerin) faaliyetlerini tek bir geliştirme stratejisine tabi kılarak birbirine bağlamak için tasarlanmıştır. İşletme içi şirket içi planlama, tahmin şeklinde gerçekleştirilen hem güncel hem de uzun vadeli planlamayı kapsar. İşletmenin gelişimi için genel stratejik hedefleri ve yönleri, bunun için gerekli kaynakları ve belirlenen görevleri çözme aşamalarını belirlemek için uzun vadeli planlama tasarlanırsa, temelinde geliştirilen mevcut planlar fiili başarıya odaklanır. her belirli geliştirme aşamasındaki belirli koşullara ve pazar koşullarına dayalı olarak amaçlanan hedeflerin. Bu nedenle, mevcut planlar, belirli durumu dikkate alarak umut verici gelişme yönlerini tamamlar, geliştirir ve düzeltir.

İçeriğe, amaçlara ve hedeflere bağlı olarak, aşağıdaki planlama biçimleri ayırt edilebilir Krizle mücadele yönetimi: Ders Kitabı / Ed. EM. Korotkov. M.: INFRA-M, 2000. 432 s.

Planlama döneminin süresine bağlı olarak planlama biçimleri:

Uzun vadeli planlama (tahmin);

Orta vadeli planlama;

Mevcut (bütçe, operasyonel) planlama.

Planlamanın seviyesi ve kalitesi aşağıdaki temel koşullar tarafından belirlenir:

Tüm kontrol seviyelerinde işletme yönetiminin yetkinliği;

Fonksiyonel birimlerde çalışan servis personelinin nitelikleri;

Bilgi tabanının mevcudiyeti ve bilgisayar ekipmanının sağlanması.

bazılarını vurgulamak mümkündür. özellikler hedeflere bağlı olarak planlama:

Amerikan şirketlerinde asıl olan, tüm departmanların stratejilerinin birleştirilmesi ve kaynakların tahsis edilmesidir;

İngiliz şirketlerinde - kaynakların dağıtımına yönelim;

Japon şirketlerinde - inovasyona ve çözümlerin kalitesini iyileştirmeye odaklanın.

Planlama şunları içerir:

Makul hedef seçimi; politika tanımı;

İşletmenin belirlenen hedeflerine ulaşmasını sağlayan etkin bir işletme yapısının (organizasyonel ve finansal) geliştirilmesi;

Önlemlerin ve faaliyetlerin geliştirilmesi (eylem şekli); hedeflere ulaşmak için yöntemler;

Gelecekteki uzun vadeli karar verme için bir temel sağlamak.

Planlama, planı uygulamaya yönelik eylemlerin başlamasından önce sona erer.

Planlama İlk aşama Ancak kontrol, tek bir eylem değil, planlanan operasyonlar dizisinin tamamlanmasına kadar devam eden bir süreçtir.

Planlama, her türlü kaynağın en iyi şekilde kullanılması ve işletmenin verimliliğinde azalmaya, müşteri kaybına yol açabilecek hatalı eylemlerin önlenmesi de dahil olmak üzere kuruluşun yeteneklerinin optimum şekilde kullanılmasını amaçlar.

Planlama şunları belirlemeyi içerir:

Nihai ve ara hedefler;

Hedeflere ulaşmak için çözümü gerekli olan görevler;

Bunları çözmenin yolları ve yolları;

Gerekli kaynaklar, kaynakları ve dağıtım yöntemi.

Çözülecek görevlerin yönüne ve doğasına bağlı olarak üç tür planlama vardır: stratejik veya uzun vadeli; ara SINAV; taktik veya cari (bütçe).

Stratejik planlama esas olarak işletmenin ana hedeflerini belirlemekten oluşur ve hedeflere ulaşmak ve gerekli kaynakları sağlamak için araç ve yöntemleri dikkate alarak amaçlanan nihai sonuçları belirlemeye odaklanır.

Aynı zamanda, işletme için yeni fırsatlar da geliştiriliyor, örneğin ek gıda satış noktalarının açılması: barlar, restoranlar vb. Atıl alanları yenileyerek, ekipman satın alarak, bir işletmenin profilini değiştirerek veya teknolojide köklü bir değişiklik yaparak. Stratejik planlama 10-15 yıllık bir süreci kapsar, uzun vadeli sonuçları vardır, tüm kontrol sisteminin işleyişini etkiler ve büyük kaynaklara dayanır. Krasovsky kimliğiÖrgütsel Davranış: Proc. ödenek. M.: UNITI, 1999. 473 s.

Mevcut planlama, stratejik amaç ve hedeflere ulaşma yolunda ara hedeflerin belirlenmesidir. Aynı zamanda, problem çözme, kaynak kullanımı ve yeni teknolojinin tanıtılması için araçlar ve yöntemler ayrıntılı olarak geliştirilir.

İlgi çekici olan, planlama ile ilgili terimlerin aşağıdaki yorumudur:

Tutarlılık, kontrolün temelidir;

Planlama, kontrol ilkesidir;

Planlama, kontrolün en önemli işlevidir;

Zamanlanmış görevler - kontrol yöntemi;

Planın geliştirilmesi ve uygulanması, kontrol sürecinin ana içeriğidir.

ileriye dönük planlama

herhangi bir şirket modern koşullar bir merkezi kontrol aracı olarak uzun vadeli planlamanın geliştirilmesine giderek daha fazla dikkat etmek önemlidir. 10 ila 20 yıllık (genellikle 10-12 yıl) bir dönemi kapsayan bu tür bir planlama, işletmeyi geleceğe yönlendirmek için genel ilkelerin geliştirilmesini sağlar (geliştirme konsepti); stratejik yönü ve geliştirme programlarını, içeriğini ve

belirlenen hedeflere ulaşılmasını sağlayan en önemli faaliyetlerin uygulama sırası. Uzun vadeli planlama, bir kuruluşun faaliyetlerinin uluslararası ölçekte karmaşık sorunları hakkında kararlar alınmasına yardımcı olur:

Yatırımların yönlerinin ve boyutlarının ve finansman kaynaklarının belirlenmesi;

Teknik yeniliklerin ve ileri teknolojinin tanıtılması;

Kurumsal çeşitlendirme ve ürün yenileme; yabancı yatırım biçimleri;

Bireysel bölümler ve personel politikası için kontrol organizasyonunun iyileştirilmesi.

Uzun vadeli planlama sisteminde, metodolojiye ve hedeflere bağlı olarak, genellikle uzun vadeli planlama ile stratejik planlama arasında ayrım yaparlar.

Uzun vadeli planlama sistemi, ekstrapolasyon yöntemini, yani geçmiş dönemin göstergelerinin sonuçlarının kullanılması ve iyimser hedeflerin belirlenmesine dayanarak, gelecek dönem için biraz şişirilmiş göstergelerin dağılımını kullanır. Burada beklenti, geleceğin geçmişten daha iyi olacağıdır.

Stratejik planlama, bir işletmenin önümüzdeki dönemde karşılaşabileceği sorunlara kapsamlı bir bilimsel gerekçe sunmayı ve bu temelde işletmenin planlama dönemi için gelişim göstergelerini geliştirmeyi amaçlar.

Bu yöntem en çok konaklama endüstrisi için geçerlidir. Plan aşağıdakilere dayanmaktadır:

Görevi, ilgili eğilimlerin gelişimini etkileyen eğilimleri ve faktörleri açıklığa kavuşturmak olan işletmenin gelişimi için beklentilerin analizi;

Görevi, işletme tarafından sağlanan hizmetlerin ne kadar rekabetçi olduğunu ve işletmenin sonuçları iyileştirmek için neler yapabileceğini belirlemek olan rekabetçi konumların analizi

Tüm faaliyetlerde optimal stratejileri takip ederse, belirli yönlerde çalışır;

İşletmenin geleceğinin analizine dayalı strateji seçimi çeşitli tipler etkinlikler ve etkinlik ve kaynak mevcudiyeti açısından belirli faaliyetlerin önceliklendirilmesi;

Faaliyetlerin çeşitlendirilmesi, daha verimli yeni faaliyetlerin araştırılması ve beklenen sonuçların belirlenmesi için yönergelerin analizi.

Bir strateji seçerken, hem geleneksel endüstrilerdeki hem de yeni iş alanlarındaki yeni stratejilerin işletmenin birikmiş potansiyeline karşılık gelmesi gerektiği akılda tutulmalıdır.

Şekil 1 - Uzun vadeli planlama şeması

Uzun vadeli planlama sisteminde (Şekil 1), hedefler, işletmenin ana bölümlerinin her biri için geliştirilen eylem programlarına, bütçelere (yıllık plan), kar planlarına çevrilir. Daha sonra programlar ve bütçeler bu bölümler tarafından yürütülür ve fiili göstergelerin planlananlardan sapmaları belirlenir.

Çizim. 2- Stratejik planlama şeması

Diyagramdan görülebileceği gibi (Şekil 2), bakış açıları ve hedefler bir strateji geliştirmek için birbirine bağlıdır. Mevcut programlar (bütçeler), mevcut karlılığı sağlamayı amaçlayan günlük işlerinde işletmenin operasyonel bölümlerine rehberlik eder; stratejik programlar ve bütçeler, gelecekteki kârlılığın temellerini oluşturur; özel sistem proje yönetimine dayalı performans.

Uzun vadeli planlama sistemleri, planlamanın aşağıdaki şekilde organize edildiği en büyük Japon şirketlerinin %70-80'inde kullanılmaktadır:

1) 5-10 kilit strateji seçilir ve bunlar etrafında uzun vadeli bir kalkınma politikası oluşturulur;

2) aynı zamanda, stratejileri tek bir bütün halinde birleştirmek ve kaynakların tahsisiyle bağlantı kurmak için orta vadeli planlar benimsenir;

3) üst yönetim, her birim için hedefleri tanımlar ve ikincisi, aşağıdan yukarıya yöntemini kullanarak bu hedeflere ulaşmak için nicel planlar geliştirir.

Stratejik plan, işletmenin stratejisi ile ifade edilir. Faaliyet alanları ve yeni yönlerin seçimi ile ilgili kararları içerir. Büyük projeleri listeleyebilir ve önceliklerini belirleyebilir. En üst düzeyde kontrol düzeyinde geliştirilmiştir. Genellikle stratejik plan nicel göstergeler içermez.

Orta vadeli ve bütçe planlaması

Orta vadeli planlar, üretim aparatını ve ürün ve hizmet yelpazesini güncellemek için en uygun olduğu için çoğunlukla beş yıllık bir dönemi kapsar. Belirli bir süre için ana görevleri formüle ederler, örneğin, işletmenin bir bütün olarak ve her bir bölümün üretim stratejisi (binanın yeniden inşası, yeni ürünlerin geliştirilmesi ve ürün yelpazesinin genişletilmesi);

Hizmet satış stratejisi (yeni müşteriler çekmek, yani yeni pazarlara girmek, hizmeti geliştirmek ve satışları artırmaya yardımcı olan diğer faaliyetler); finansal strateji (yatırımların hacmi ve yönü, finansman kaynakları, menkul kıymetler portföyünün yapısı);

Personel politikası (personelin bileşimi ve yapısı, hazırlanması ve kullanımı);

Gerekli kaynakların hacminin ve yapısının ve malzeme ve teknik tedarik biçimlerinin belirlenmesi. Orta vadeli planlar, uzun vadeli kalkınma programında ana hatları çizilen hedeflere ulaşmayı amaçlayan belirli bir dizi önlemde gelişmeyi sağlar.

Mevcut planlama, bir bütün olarak şirket ve bireysel bölümleri için, özellikle pazarlama programları, araştırma planları, üretim planları, lojistik için operasyonel planların ayrıntılı geliştirilmesi (genellikle bir yıl boyunca) yoluyla gerçekleştirilir.

İşletmenin mevcut planının ana bağlantıları, uzun vadeli ve orta vadeli planlar tarafından belirlenen amaç ve hedeflerin ayrıntılı bir açıklaması olan takvim planlarıdır (aylık, üç aylık, altı aylık). Takvim planları, ön siparişlerin (rezervasyonların) mevcudiyeti, bunların mevcudiyeti, yani. oda durumu - otel için. Takvim planları, mevcut tesislerin yeniden inşası, ekipmanın değiştirilmesi, yeni işletmelerin inşası, bakım personelinin eğitimi için yapılan harcamaları sağlar.

Operasyonel planların uygulanması, genellikle her bir kar merkezi birimi için bir yıl veya daha kısa bir süre için hazırlanan ve daha sonra tek bir bütçe veya mali plan halinde konsolide edilen bir bütçe sistemi veya mali planlar yoluyla gerçekleştirilir. işletme.

Finansal tahmin ve finansal planlama sayesinde, işletme başkanı şirketin gelecekteki finansal ihtiyaçlarını belirleyebilir ve başarısı planlanan karlılık seviyelerinin korunmasına yardımcı olacak hedefleri belirleyebilir. Tahmin, fon eksikliğini gösteriyorsa, yöneticinin şirketin ne zaman ve ne kadar paraya ihtiyacı olacağını söyleme fırsatı vardır. Bu, şirket için belirlenen görevleri başarıyla çözmek için yürütülmesi gereken mali ve kredi politikasını belirlemek için gereklidir.

Ayrıntılı bir bütçenin geliştirilmesi, şirketin faaliyetlerinin fiili sonuçlarını planlananlarla karşılaştırmasını sağlar. Bu karşılaştırma aydan aya yapılır ve tahmin edilen seviyeden önemli sapmaları belirlemek ve düzeltmek CFO'nun sorumluluğundadır.

Bir işletme bütçesi geliştirme süreci, bir bütçe komisyonunun oluşturulmasıyla başlar. Komisyona genellikle Genel Müdür başkanlık eder ve tüm ana departmanların başkanlarını içerir.

Bütçe geliştirme, bir kısmı yakın gelecekte ülkenin enflasyonist politikasında olası değişiklikler olan kuruluşun dış ve iç ekonomik koşullarının incelenmesini gerektirir.

Pazar, yeni açılan işletmelerden kaynaklanan artan rekabetin neden olduğu talep değişiklikleri açısından incelenmelidir.

İşlevsel bölümler iki kategoriye ayrılır: gelir ve gider. Bölümler geçmiş dönem finansal tablolarını sunmaktadır. Bu bilgiler, gelecek dönem bütçesinin hazırlanmasında temel olarak kullanılır.

Şirketler arası planlamanın organizasyonel biçimleri

Önceden, en büyük firmaların çoğunda merkezi planlamanın organizasyon süreci "yukarıdan aşağıya" gerçekleştiriliyordu. Bu, planlama direktiflerinin, işletmenin gelişiminin hedeflerinin, ana yönlerinin ve ana görevlerinin belirlendiği ve üretim mekanizmasının tüm bağlantılarını birbirine bağlamaya çalışıldığı en yüksek kontrol seviyesinde geliştirildiği anlamına gelir.

Daha sonra, daha düşük kontrol seviyelerinde, bu amaç ve hedefler her bir birimin faaliyetleri ile ilgili olarak belirlenmiştir. Bu, sağlanan hizmetlerin oranlarını ve hacimlerini belirleyen tamamen teknolojik bir planlamadır. Plan hedeflerinin belirli uygulayıcılarla uygun koordinasyonundan sonra, planlar nihayet üst yönetim tarafından onaylandı.

Her departman için amaç ve hedefleri doğru bir şekilde tanımlayabilmek için, üst yönetimin her hizmetin ve işletme tarafından sağlanan her hizmetin durumu ve gelişimi hakkında verilere sahip olması gerekiyordu. Bu veriler genellikle tüm departmanlarda planın geliştirilmesine temel oluşturan pazarlama programlarında bulunur.

Firma içi planlamayı gerçekleştiren aparat, farklı kontrol seviyelerinde fonksiyonel birimler içermektedir. Planlama sisteminin en üst kademesini Yönetim Kurulu'na bağlı Komiteler oluşturmaktadır. Bazı şirketlerde bunlar Planlama Komiteleridir; diğerlerinde ise Geliştirme Komiteleri veya Merkezi Geliştirme Kontrolleridir. Kural olarak, işletmenin strateji ve politikasının en önemli sorunları hakkında kararlar hazırlayan, teknik, koordinasyon ve analitik işlevleri yerine getiren, ana hedeflerin oluşturulmasına katılan işletmenin üst yönetiminin temsilcilerini içerirler. İşletmenin uzun vadeli hedefleri. Hazırladıkları tavsiyeler, Yönetim Kurulu tarafından değerlendirilmek üzere sunuldu ve onaylandıktan sonra, işletmenin gelişimi için uzun vadeli plana özel önlemler şeklinde dahil edildi.

Planlama aygıtındaki bir sonraki bağlantı, işlevleri uzun vadeli ve güncel planların geliştirilmesini, planlanan göstergelerin ayarlanmasını ve iyileştirilmesini içeren merkezi planlama hizmetiydi. Planlama dokümantasyon formları hazırladı, planlama konularında üst yönetime tavsiyelerde bulundu.

Merkezi planlama hizmetleri neredeyse tüm büyük şirketlerde mevcuttu. Bununla birlikte, organizasyonel ve yapısal olarak, merkezi hizmet farklı şekillerde inşa edilebilir ve yerine getirilen işlevlerin doğası bakımından farklılık gösterebilir. Bazı şirketlerde, merkezi planlama hizmetinin işlevleri, diğer merkezi hizmetlerin bir parçası olan planlama departmanları tarafından yerine getiriliyordu. Diğer şirketlerde veya münferit işletmelerde, planlama işlevleri, görevi gün, hafta, ay, çeyrek, altı aylık, yıllık planlar hazırlamak olan operasyonel ve cari planlama ve kontrol servisleri tarafından gerçekleştirildi. kısıtlamalar dikkate alınarak kurumsal hedeflere göre belirlenir.

Uygulama, planların kural olarak üretim departmanlarında hazırlandığı Rus işletmelerinde zaten kullanılan gösterge planlama eğiliminin şimdi yoğunlaştığını gösteriyor.

Bazı verilere göre, Amerikan şirketlerinin yaklaşık 2/3'ü "aşağıdan yukarıya", 1/3'ü - tüm kontrol seviyelerinin etkileşimine dayalı olarak plan yapıyor ve hiçbir "yukarıdan aşağıya" planlama yok. Milner B.Z. Organizasyon teorisi: Proc. M.: INFRA-M, 1999. 480 s.

Operasyon birimleri tarafından hazırlanan planlar, merkezi planlama servisi, çalışma ilişkileri servisi ve daha sonra baş yöneticiye bağlı yönetim kurulu tarafından gözden geçirilir. Plan, Yönetim Kurulu tarafından onaylandıktan sonra yönlendirici bir nitelik kazanır.

İngiliz şirketlerde başlangıç ​​planının hazırlandığı fonksiyonel bölümlerde plan oluşumu da hakimdir. Şirketin planlama departmanı (servisi), ilk planı hazırlarken performansını dikkate almak için fonksiyonel birimlere gönderilen direktifler geliştirir. Burada tıpkı Amerikan şirketlerinde olduğu gibi planlama "müteahhit planlar" ilkesine göre yapılıyor.

Japon şirketlerinde stratejik kararlar alma süreci ya "yukarıdan aşağıya" ya da daha yüksek ve daha düşük kontrol seviyeleri ile birbirine bağlıdır.

Japon şirketlerinde inovasyon daha çok yukarıdan aşağıya doğru yapılır. Aynı zamanda, operasyonel faaliyetlerin taktikleri genellikle personel yönetimi departmanı tarafından geliştirilir ve karar verme, grup niteliğindedir.

Japon şirketlerindeki merkezi planlama departmanı, Amerikan şirketlerinden çok daha önemli bir rol oynamaktadır. Planı geliştiren genellikle planlama departmanıdır. Planlama departmanı tarafından hazırlanan plan, yönetim komitesi tarafından incelenir ve nihai karar, yönetim komitesi ve aynı zamanda genel müdür olan firma başkanı tarafından verilir. Japon şirketlerinde bu, büyük ölçüde, çeşitlilik derecelerinin Amerikan ve İngiliz şirketlerinden daha az olmasından kaynaklanmaktadır.

Japon şirketlerinde yönetim komitesi en önemli grup karar alma organıdır, organizasyon yapısının en üst seviyesindedir. Japon şirketlerinde karakteristik olarak, uzun vadeli planlar nadiren değerlendirilmek üzere Yönetim Kurulu'na sunulur.

Yönetim Kurulu üyelerinin çoğu Japon şirketlerinde kadrolu çalışanlar olduğu için yönetim komitesi tarafından alınan kararların mükerrerleştirilmesine gerek görülmemektedir.

Farklı işletmelerde planlama sürecinin organizasyonunun kendine has özellikleri vardır. ayırt edici özellikleri, genel olarak kontrolün organizasyon yapısındaki ve üretim ve teknik sürecin doğasındaki farklılıklar nedeniyle. Bu farklılıklar, hem planlama dönemlerinin zamanlaması, hem de planlama prosedürünün kendisi ve planlama konularına dahil olan bireysel birimlerin işlevleri ile ilgilidir. İşletmeler, uzun vadeli planlar geliştirirken genellikle farklı planlama dönemlerinin yanı sıra farklı plan türleri için farklı zaman çerçeveleri belirler (örneğin, bir araştırma ve geliştirme planı için 15 yıllık bir dönem ve bir stratejik plan için yedi yıllık bir dönem). ).

Söylenenleri özetleyerek, işletmedeki şirket içi planlamanın, işletmenin mevcut toplumsallaşma düzeyinde nesnel olarak gerekli olan özel bir ekonomik faaliyet alanına dönüştüğü sonucuna varabiliriz.

2. İşletmenin planlama sistemindeki organizasyon yapısı

2.1 Faaliyetlerini planlamanın temeli olarak işletmenin yapısı

Organizasyonun yönetim yapısı veya organizasyonel yönetim yapısı (OCS), amaçları, fonksiyonları, yönetim süreci, yöneticilerin çalışmaları ve aralarındaki yetki dağılımı ile yakından ilgili olan yönetimin temel kavramlarından biridir. Bu yapı çerçevesinde, her seviyeden, kategoriden ve mesleki uzmanlıktan yöneticilerin katıldığı tüm yönetim süreci (bilgi akışlarının hareketi ve yönetimsel kararların benimsenmesi) gerçekleşir.

Yönetim yapısı, organizasyonun bir bütün olarak işleyişini ve gelişimini sağlayan, düzenli bir şekilde birbirine bağlı unsurlar kümesi olarak anlaşılmaktadır. OSU ayrıca, belirlenen görevleri çözmeyi ve amaçlanan hedeflere ulaşmayı amaçlayan ilgili işlevlere göre yönetim sürecinin yürütüldüğü yönetim faaliyetlerinin bir bölümü ve işbirliği biçimi olarak tanımlanır. Bu pozisyonlardan, yönetim yapısı, fonksiyonel görevlerin, hakların ve sorumlulukların optimal dağılımı, kurucu organları ve bunlarda çalışan insanlar arasındaki etkileşim düzeni ve biçimleri için bir sistem olarak sunulur.

Organizasyon yapısının etkinliği ve verimliliği aşağıdakilerden etkilenir:

1) insanlar ve işleri arasında ortaya çıkan gerçek ilişkiler. Bu, organizasyon şemalarına ve görev tanımlarına yansıtılır;

2) insan davranışını etkileyen mevcut yönetim politikaları ve uygulamaları;

3) organizasyon çalışanlarının çeşitli yönetim seviyelerinde (alt, orta, yüksek) yetkileri ve işlevleri.

Organizasyondaki bu üç faktörün ustaca bir araya getirilmesiyle, yüksek düzeyde üretim verimliliği elde etmek için gerçek ve elverişli bir fırsatın olduğu böyle bir rasyonel yapı yaratılabilir.

Belirli bir işletmenin organizasyon yapısı bir kombinasyondur. çeşitli tipler departmanlaşma. İşleyişin basitliği ve açıklığı, çevre tarafından anlaşılmasını sağlamalı, maliyetleri en aza indirmeli ve kuruluş üyelerini harcanan çabalara değil, faaliyetin sonuçlarına yönlendirmelidir. Optimum organizasyon yapısı, planlama dahil yönetimsel kararlar alma süreci için uygun koşullar yaratır, istikrarı organizasyonu sürdürülebilir kılar ve aynı zamanda iç ve dış ortamdaki değişikliklere başarılı bir şekilde yanıt vermenizi sağlar.

Kurumsal faaliyet planlamasının bir unsuru olarak yönetim yapısı için yönetim için kilit önemini yansıtan birçok gereklilik vardır. Reform öncesi dönemde yerli yazarların birçok eserine ayrılan yönetim yapısının oluşum ilkelerinde dikkate alınırlar. Bu ilkelerin başlıcaları şu şekilde formüle edilebilir:

1) Yönetimin organizasyon yapısı, her şeyden önce organizasyonun amaç ve hedeflerini yansıtmalı ve bu nedenle üretime ve ihtiyaçlarına bağlı olmalıdır;

2) işin yaratıcı doğasını ve normal iş yükünü ve ayrıca uygun uzmanlığı sağlayan yönetim organları ve bireysel çalışanlar arasında optimal bir işbölümü öngörülmelidir;

3) yönetim yapısının oluşturulması, her çalışanın ve yönetim organının yetki ve sorumluluklarının tanımlanması ve aralarında dikey ve yatay bağlantılar sisteminin kurulması ile ilişkilendirilmelidir;

4) bir yandan işlevler ve görevler ile diğer yandan yetkiler ve sorumluluklar arasında, ihlali bir bütün olarak yönetim sisteminin işlevsizliğine yol açan yazışmaların sürdürülmesi gerekir;

5) yönetimin organizasyon yapısının, merkezileşme ve detay düzeyi, yetki ve sorumlulukların dağılımı, bağımsızlık derecesi ve yönetim ile ilgili kararlarda önemli etkisi olan organizasyonun sosyo-kültürel ortamına uygun olacak şekilde tasarlanması. liderlerin ve yöneticilerin kontrolünün kapsamı. Uygulamada bu, diğer sosyo-kültürel koşullarda başarılı bir şekilde işleyen yönetim yapılarını körü körüne kopyalama girişimlerinin istenen sonucu garanti etmediği anlamına gelir.

Bu ilkelerin uygulanması, yönetimin örgütsel yapısını etkileyen birçok farklı faktörün yönetim yapısının oluşumunu (veya yeniden yapılandırılmasını) dikkate alma ihtiyacı anlamına gelir.

Yönetim yapısının olası konturlarını ve parametrelerini belirleyen ana faktör, organizasyonun kendisidir. Örgütlerin birçok yönden farklılık gösterdiği bilinmektedir. Rusya Federasyonu'ndaki çok çeşitli kuruluşlar, yönetim yapıları oluşturmaya yönelik çok sayıda yaklaşımı önceden belirler. Bu yaklaşımlar farklı aşamalarda olan ticari ve ticari olmayan, büyük, orta ve küçük organizasyonlarda farklılık göstermektedir. yaşam döngüsü farklı seviyelerde işbölümü ve uzmanlaşması, işbirliği ve otomasyonu, hiyerarşik ve "düz" vb. Açıkçası, büyük işletmelerin yönetim yapısı, tüm yönetim işlevlerinin bazen kuruluşun bir veya iki üyesinin (genellikle bir yönetici ve bir muhasebeci) elinde yoğunlaştığı ve buna göre, küçük bir şirketin gerektirdiğinden daha karmaşıktır. resmi yapısal parametreler tasarlamaya gerek yoktur. Organizasyon büyüdükçe ve dolayısıyla yönetsel iş hacmi arttıkça, işbölümü gelişir ve iyi koordine edilmiş çalışması gereken uzman birimler oluşur (örneğin, personel yönetimi, üretim, finans, inovasyon vb.). koordinasyon ve kontrol. Rolleri, ilişkileri, yetkileri ve seviyeleri açıkça tanımlayan resmi bir yönetişim yapısı oluşturmak zorunlu hale gelir.

Yönetim yapısının oluşumu, işletmelerin faaliyet gösterdiği organizasyonel biçimlerdeki değişikliklerden etkilenir. Bu nedenle, bir şirket herhangi bir derneğe, örneğin bir derneğe veya bir endişeye katıldığında, yönetim işlevlerinin yeniden dağılımı olur (tabii ki bazı işlevler merkezileştirilir), dolayısıyla şirketin yönetim yapısı da değişir. Bununla birlikte, bir işletme bağımsız ve bağımsız kalsa, ancak birkaç birbirine bağlı işletmeyi geçici olarak birleştiren bir ağ organizasyonunun parçası olsa bile (çoğunlukla uygun bir durumdan yararlanmak için), yönetim yapısında bir dizi değişiklik yapması gerekir. . Bunun nedeni, ağdaki diğer şirketlerin yönetim sistemlerine koordinasyon ve uyum işlevlerinin güçlendirilmesi ihtiyacıdır.

Yönetim yapılarının oluşumunda önemli bir faktör, işletmede bilgi teknolojisinin gelişme düzeyidir. "Elektronik zekanın" ademi merkeziyetçiliğine, yani sayının artmasına yönelik genel eğilim kişisel bilgisayarlar kurumsal düzeyde yerel ağların kullanımını yaygınlaştırırken, orta ve taban düzeyinde bir dizi işlev üzerindeki iş miktarının ortadan kaldırılmasına veya azaltılmasına yol açar. Bu, her şeyden önce, alt birimlerin çalışmalarının koordinasyonu, bilgi aktarımı ve bireysel çalışanların faaliyetlerinin sonuçlarının genelleştirilmesi için geçerlidir. Yerel alan ağlarının kullanımının doğrudan bir sonucu, işletmedeki yönetim seviyelerinin sayısını azaltırken yöneticilerin kontrol kapsamını genişletmek olabilir.

Organizasyonun bölümleri arasındaki bağlantıların doğasına bağlı olarak, aşağıdaki organizasyon yapıları ayırt edilir: doğrusal, işlevsel, doğrusal-fonksiyonel ve matris.

Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı Bu, yönetimin en basit organizasyonel yapılarından biridir. Doğrusal bir yapıyla, herhangi bir seviyedeki bir üretim bağlantısının başında bir lider bulunur - tüm yönetim fonksiyonlarını yerine getiren ve tüm konularda bir üst patrona rapor veren tek kişilik bir patron. Aynı anda idari ve işlevsel yönetimi yürüten dikey (çizgi) boyunca çeşitli düzeylerdeki yöneticilerin tabiiyeti bu şekilde gelişir.

Yönetimin doğrusal organizasyon yapısının avantajları ve dezavantajları vardır (tablo 1).

Tablo 1 Doğrusal bir yapının avantajları ve dezavantajları

Bu yapı, çözülecek sorun yelpazesinin önemsiz olduğu ve çok az endüstriyel bağlantının olduğu küçük işletmeler için tipiktir. Üretim ölçeği büyüdüğünde ve çözülecek sorun yelpazesi arttığında, teknik ve organizasyonel seviye yükselir, yönetici her şeyi bilemediği ve dolayısıyla iyi yönetemediği için doğrusal yapı verimsiz hale gelir.

Lineer yapının ciddi eksiklikleri fonksiyonel yapı ile bir dereceye kadar giderilebilir.

Kuruluş yönetiminin işlevsel organizasyon yapısı Fikir, belirli konularda bireysel işlevlerin performansının uzmanlara atanmasıdır, yani her yönetim organı (veya icracı), belirli türdeki faaliyetleri gerçekleştirme konusunda uzmanlaşmıştır.

Sanatçılar çifte tabidir. Bu nedenle işçi, bölüm yöneticisinin ve fonksiyonel uzmanın talimatlarını aynı anda yerine getirmekle yükümlüdür. İşlevsel bir yönetim yapısı ile bölüm yöneticisi, işlevsel uzmanlar onu özel sorunları çözmekten kurtardığından, operasyonel yönetim sorunlarıyla daha fazla ilgilenme fırsatına sahip olur. Ancak yönetim komutları, birçok işlevsel hizmetten bir üretim birimine veya bir icracıya gelir ve bu nedenle, bu komutların karşılıklı koordinasyonu sorunu ortaya çıkar ve bu da belirli zorluklar yaratır. Ek olarak, icracıların görevlerini yerine getirme sorumluluğu azalır.

Lineer yapı gibi fonksiyonel yapının da avantajları ve dezavantajları vardır (Tablo 2).

Hem lineer hem de fonksiyonel yönetim yapılarının eksiklikleri, lineer-fonksiyonel yapılarla büyük ölçüde giderilmektedir.

Tablo 2 İşlevsel yapının avantajları ve dezavantajları

Avantajlar

Kusurlar

1. Belirli işlevlerin uygulanmasından sorumlu uzmanların yüksek yeterliliği;

2. bölüm yöneticilerinin bazı özel sorunları çözmekten muaf tutulması;

3. Olgu ve süreçlerin standardizasyonu, biçimlendirilmesi ve programlanması;

4. yönetim işlevlerinin yerine getirilmesinde tekrar ve paralelliğin ortadan kaldırılması;

5. Genel uzmanlara olan ihtiyacı azaltmak.

1. "Kendi" birimlerinin amaç ve hedeflerinin uygulanmasına aşırı ilgi;

2. çeşitli işlevsel hizmetler arasında sürekli ilişkileri sürdürmedeki zorluklar;

3. Aşırı merkezileşme eğilimlerinin ortaya çıkışı;

4. uzun karar alma prosedürü;

5. değişikliklere neredeyse hiç tepki vermeyen, nispeten donmuş bir örgütsel biçim.

Doğrusal fonksiyonel (genel merkez) yönetim yapısı

Hat yönetimi altında uzmanlar, özel sorunları yetkin bir şekilde çözmek için kendileri için veri hazırlayan bir genel merkez oluşturur. Bu durumda, işlevsel organlar bölüm yöneticisine tabidir. Siparişleri, ancak üretim birimleriyle anlaştıktan sonra üretim birimlerine verilir. Bu, sorunları daha yetkin bir şekilde çözmeyi mümkün kılar. Ancak doğrusal işlevsel bir yönetim yapısıyla, işlevsel hizmetler ile kendisine bağlı üretim birimleri arasında bir aracı rolü oynaması gereken hat yöneticisi üzerindeki yük keskin bir şekilde artar. Alt birimlerden gelen bilgi akışını algılar, fonksiyonel hizmetlere görevler verir, kararlar geliştirir, yukarıdan aşağıya komutlar verir.

Şu anda, sanayide genel merkez yapısı öncü bir rol oynamaktadır. Bu yapının temeli lineer kontroldür. İşlevsel organların rolü, yönetim düzeyine bağlı olarak değişir. Seviye ne kadar yüksek olursa, fonksiyonel organların oynadığı rol o kadar büyük olur. Site yönetimi düzeyinde, işlevsel hizmetlerin etkisi önemsizdir, ancak işletme yönetimi düzeyinde, planlama, üretim için teknik hazırlık ve yönetim kararlarının geliştirilmesi konusunda harika bir iş çıkarırlar.

Lineer-fonksiyonel yapının olumlu ve olumsuz yanları da vardır (Tablo 3).

Tablo 3 Doğrusal fonksiyonel yapının avantajları ve dezavantajları

Yönetimin matris organizasyon yapısı

Matris yapısı iki tür yapıyı birleştirir: doğrusal ve program hedefi. Dikey (doğrusal yapı), yönetim kurulu ayrı faaliyet alanlarında (üretim, tedarik, satış) inşa edilmiştir. Programların, projelerin, konuların yatay (program-hedef yapısı) yönetimi gerçekleştirilir. Yatay bağlantılar belirlenirken, bir program veya proje yöneticisi ve münferit konular için yardımcıları, her ihtisas biriminde sorumlu bir uygulayıcı atanır ve özel bir program yönetim hizmeti düzenlenir.

Çalışma, programı ortaklaşa geliştirmek için önde gelen uzmanların bir araya getirildiği hedef birimlerin oluşturulması yoluyla sağlanır. Program yöneticisi neyin ve ne zaman yapılması gerektiğini belirler ve bunu veya bu işi kimin ve nasıl yapacağına bölüm yöneticisi karar verir.

Böylece matris yönetim yapısı, lineer-fonksiyonel organizasyon yapısını yeni unsurlarla destekledi. Bu, program hedefli ve problem hedefli yönetim biçimlerinin geliştirilmesinde niteliksel olarak yeni bir yön yarattı. Bu formlar, üretimde verimliliğin artırılması konusunda yöneticilerin yaratıcı inisiyatifinin yükselmesine katkı sağlamaktadır. Matris yönetim yapıları, üretimin en son teknolojik süreçlere ve daha üretken ekipmanlara dayalı olarak yeniden yapılandırılmasını teşvik eder. Matris yapısının avantajları ve dezavantajları vardır (Tablo 4).

Benzer Belgeler

    Yönetimin organizasyon yapısını oluşturma kavramı ve ilkeleri, bu yönetim kategorisinin işletme faaliyetlerindeki önemi. Yönetim yapılarının sınıflandırılması ve türleri, oluşumlarının amaç ve hedefleri, mevcut sorunlar ve çözümler.

    dönem ödevi, 02/10/2014 eklendi

    LLC "Health-M" şirketinin organizasyonel ve yönetsel yapısının oluşumu, analizi ve değerlendirilmesinin teorik temelleri, özü, inşaat türleri ve ilkeleri. Bu işletmenin organizasyon yapısını iyileştirmek için önerilerin geliştirilmesi.

    dönem ödevi, 23.10.2010 tarihinde eklendi

    Örgüt kavramı, örgütün görev ve işlevleri. Örgüt yönetiminin biçimleri ve yapıları. Yönetimin organizasyon yapısının oluşum ilkeleri, sınıflandırılması ve ana türleri, avantajları ve dezavantajları, geliştirme ve iyileştirme yolları.

    özet, 09.10.2009 eklendi

    İşletme yönetiminin organizasyon yapısı kavramı ve oluşum ilkeleri, türleri; OJSC "Selmash-Uryupinsk" örneğinde tasarım süreci, analiz ve performans kriterleri: işletmenin özellikleri, finansal ve ekonomik göstergelerin değerlendirilmesi.

    tez, 02/11/2011 eklendi

    Organizasyon kavramı. Organizasyonun bir parçası olarak personel yönetimi. Yönetim yapısında organizasyonel ilişkiler. Örgüt yapısı kavramı ve türleri. Bürokratik yönetim yapıları. Yönetimin doğrusal organizasyon yapısı.

    dönem ödevi, 08/07/2008 eklendi

    Organizasyonun organizasyon yapısı kavramı. Yönetimin bürokratik ve organik (uyarlanabilir) örgütsel yapılarının sınıflandırılması ve özellikleri. İşletme yönetiminin organizasyon yapısının oluşum ve gelişme mekanizmasının analizi.

    dönem ödevi, 24.12.2010 tarihinde eklendi

    Yönetimin örgütsel yapılarını oluşturma ilkeleri. Örgütsel yönetim yapılarının kavramı, türleri ve sınıflandırılması, avantaj ve dezavantajları. CJSC "Tirotex" işletmesinin yönetiminin organizasyon yapısını iyileştirmeye yönelik önlemler.

    dönem ödevi, 12/16/2010 eklendi

    Gereksinimler, oluşum ilkeleri, spesifik özellikler makine yapım işletmelerinin yönetim aparatının organizasyon yapısı. Hedefler, görevler, yasal düzenleme, bağımsızlık düzeyi, İsviçre Ulusal Bankası'nın yönetim organları.

    dönem ödevi, 23.11.2009 tarihinde eklendi

    İşletmenin organizasyon yapısının kavramı, özü ve türleri. İstasyon özellikleri Bakım"Garaj". Kurumsal gelişim stratejisi ışığında organizasyon yapısının analizi. Personel yönetimi yöntemleri, personel planlaması.

    dönem ödevi, 05/28/2017 eklendi

    Örgütsel yönetim yapılarının türleri ve yapılarının temel ilkeleri. Konut ve toplumsal hizmetlerin ana teknik ve ekonomik göstergelerinin üretim yapıları ve dinamikleri. Organizasyon yapısı seçiminin tasarımı ve gerekçesi.

Yüksek performanslı sonuçlara ulaşmak, istisnasız tüm şirketlerin çabaladığı şeydir. Ancak, iyi kurulmuş bir organizasyon yapısı olmadan, işletme başarısız olma riskiyle karşı karşıyadır.

Bu yazımızda işletme yönetiminin organizasyon yapısının ne olduğunu ve nasıl doğru bir şekilde seçileceğini inceleyeceğiz.

İşletmenin organizasyon yapısını seçmenin özellikleri

Organizasyon yapısı, işletme yönetiminin işlevlerini yerine getirmenin temelidir. Dolayısıyla, işin bireysel çalışanlar ve tüm departmanlar arasındaki bileşimi, bağlılığı, etkileşimi ve dağılımı olarak anlaşılmaktadır.

konuşmak sade dil, bir işletmenin organizasyon yapısı, başkanlık ettiği yöneticilerin yanı sıra bir dizi departmandır. CEO. Seçimi birçok faktöre bağlıdır:

  • kuruluşun yaşı (şirket ne kadar gençse, organizasyon yapısı o kadar basit);
  • örgütsel ve yasal biçim (JSC, LLC, IP, ...);
  • aktivite alanı;
  • şirketin ölçeği (çalışan sayısı, departmanlar vb.);
  • şirketin çalışmalarına dahil olan teknolojiler;
  • Firma içi ve firma dışı iletişim.

Elbette yönetimin organizasyon yapısı göz önüne alındığında, şirketin bu tür özelliklerini etkileşim seviyeleri olarak dikkate almak gerekir. Örneğin, şirketin departmanlarının birbirleriyle, çalışanların çalışanlarla ve hatta organizasyonun kendisinin dış çevreyle nasıl etkileşime girdiği.

İşletme yönetiminin organizasyon yapılarının türleri

Organizasyon yapılarının türlerine daha yakından bakalım. Birkaç sınıflandırma vardır ve bunların en popülerini ve aynı zamanda en eksiksizini ele alacağız.

Doğrusal

Doğrusal yapı, mevcut tüm kurumsal yönetim yapılarının en basitidir. Başta müdür, ardından bölüm başkanları, ardından sıradan işçiler var. Onlar. organizasyondaki herkes dikey olarak birbirine bağlıdır. Tipik olarak, bu tür organizasyonel yapılar, sözde işlevsel birimlerin bulunmadığı küçük organizasyonlarda bulunabilir.

Bu tür basitlik ile karakterize edilir ve kural olarak kuruluştaki görevler hızlı ve profesyonel bir şekilde tamamlanır. Herhangi bir nedenle görev tamamlanmadıysa, yönetici her zaman bölüm başkanına görev hakkında soru sorması gerektiğini bilir ve buna karşılık bölüm başkanı, bölümde kime ilerleyişini soracağını bilir. iş.

Dezavantajı, yönetim personeli için artan gereksinimlerin yanı sıra omuzlarına düşen yüktür. Bu tür bir yönetim yalnızca küçük işletmeler için geçerlidir, aksi takdirde yöneticiler etkin bir şekilde çalışamazlar.

Doğrusal personel

Doğrusal bir yönetim yapısı kullanan küçük bir firma gelişirse, organizasyon yapısı değişir ve doğrusal personel yapısına dönüşür. Dikey bağlantılar yerinde kalır, ancak liderin sözde bir "karargahı" vardır - danışman olarak hareket eden bir grup insan.

Karargahın oyunculara emir verme yetkisi yoktur, ancak lider üzerinde güçlü bir etkiye sahiptir. Merkezin kararlarına bağlı olarak yönetimsel kararlar da oluşur.

fonksiyonel

Çalışanlar üzerindeki yük arttığında ve organizasyon daha da büyümeye devam ettiğinde, organizasyon yapısı doğrusal bir merkezden işlevsel bir yapıya geçer, bu da işin bölümlere göre değil, yerine getirilen işlevlere göre dağıtılması anlamına gelir. Daha önce her şey basit olsaydı, şimdi yöneticiler kendilerini güvenle finans, pazarlama ve üretim direktörleri olarak adlandırabilirler.

Organizasyonun, her birinin kendi işlevleri ve görevleri olan ayrı bölümlere ayrıldığını görebileceğimiz fonksiyonel yapıdır. İstikrarlı bir dış çevre, kendisi için fonksiyonel bir yapı seçmiş bir şirketin gelişimini desteklemek için zorunlu bir unsurdur.

Bu tür şirketlerin ciddi bir dezavantajı var: yönetim kadrosunun işlevleri çok bulanık. Doğrusal bir organizasyon yapısında her şey netse (hatta bazen çok fazla), o zaman işlevsel bir organizasyon yapısında her şey biraz bulanıktır.

Örneğin, satışla ilgili sorunlar varsa, yönetmenin tam olarak kimi suçlayacağı konusunda hiçbir fikri yoktur. Bu nedenle, yöneticilerin işlevleri bazen örtüşür ve bir sorun ortaya çıktığında, bunun kimin hatası olduğunu tespit etmek zordur.

Avantajı, şirketin çeşitlendirilebilmesi ve bu konuda harika bir iş çıkarabilmesidir. Dahası, fonksiyonel ayrım nedeniyle firmanın birkaç hedefi olabilir.

Doğrusal fonksiyonel

Bu organizasyon yapısı yalnızca büyük organizasyonlar için geçerlidir. Bu nedenle, her iki organizasyon yapısının avantajlarını birleştirir, ancak daha az dezavantaja sahiptir.

Bu kontrol tipinde, tüm ana bağlantılar doğrusaldır ve ek bağlantılar işlevseldir.

tümen

Bir önceki gibi, yalnızca büyük şirketler için uygundur. Organizasyondaki işlevler, astların sorumluluk alanlarına göre değil, ürün türlerine veya bölümün bölgesel bağlılığına göre dağıtılır.

Bölümün kendi bölümleri vardır ve bölümün kendisi doğrusal veya doğrusal-fonksiyonel bir organizasyon yapısına benzer. Örneğin, bir bölümün bir satın alma departmanı, bir pazarlama departmanı ve bir üretim departmanı olabilir.

İşletmenin böyle bir organizasyon yapısının dezavantajı, departmanlar arasındaki ilişkilerin karmaşıklığının yanı sıra yöneticilerin bakımı için yüksek maliyetlerdir.

matris

Ürünlerin sürekli olarak iyileştirilmesi ve güncellenmesi gereken bir pazarda faaliyet gösteren işletmeler için geçerlidir. Bunu yapmak için şirket, matris olarak da adlandırılan çalışma grupları oluşturur. Bundan, şirkette bir çifte bağlılığın yanı sıra farklı departmanlardan çalışanların sürekli işbirliğinin ortaya çıktığı sonucu çıkar.

İşletmenin böyle bir organizasyon yapısının avantajı, yeni ürünleri üretime sokma kolaylığı ve şirketin dış ortama esnekliğidir. Dezavantajı, genellikle çalışma gruplarında çatışmalara neden olan çifte itaattir.

sonuçlar

Dolayısıyla, bir işletmenin organizasyon yapısı bir şirket yönetim sistemidir ve görevlerin yerine getirilmesindeki kolaylık, şirketin dış ortama karşı esnekliği ve ayrıca yöneticilerin omuzlarına düşen yükün seçimine bağlıdır.

Şirket küçükse, o zaman oluşum aşamasında, kural olarak, içinde doğal olarak doğrusal bir organizasyon yapısı ortaya çıkar ve işletme geliştikçe, yapısı giderek daha karmaşık hale gelir, matris veya bölümsel hale gelir.

Video - şirketin organizasyon yapısına bir örnek:



okumanızı tavsiye ederiz