Organizačná štruktúra podniku: typy a schémy. Organizačná štruktúra plánovacej skupiny Napísanie expertného systému v jazyku Turbo-Prolo

Základom pre implementáciu kontrolných a plánovacích funkcií v každom podniku je ich jasné štruktúrovanie, teda rozvoj organizačnej a finančnej štruktúry.

Organizačná štruktúra podniku je nástrojom riadenia, pomocou ktorého môže manažér prispôsobiť prácu svojej organizácie na dosiahnutie strategických cieľov a zámerov.

Optimálne plánovanie organizačnej a finančnej štruktúry je základom pre vytváranie základov pre dynamický rozvoj podniku, zvyšovanie stupňa jeho manažovateľnosti. Plánovanie organizačnej štruktúry prispieva k rýchlejšej reakcii na zmeny trhových podmienok.

Koncept plánovania

V širšom zmysle je plánovanie proces výberu cieľov a rozhodnutí, ktoré sú potrebné na dosiahnutie cieľov. V užšom zmysle možno plánovanie organizačnej štruktúry reprezentovať ako riadiacu činnosť, spôsob optimalizácie konania podnikateľských subjektov.

V každom podniku zahŕňa proces plánovania dve hlavné fázy: stratégiu a taktiku. Strategické plánovanie je plánovaná práca vrátane vypracovania prognózy, programu alebo plánu. Stanovuje ciele a stratégie správania sa organizačných objektov riadenia do budúcnosti, čo umožňuje týmto objektom efektívne fungovať a rýchlo sa prispôsobovať zmenám vo vonkajšom prostredí.

Taktické plánovanie je proces rozhodovania o činnostiach organizácie a prideľovaní (využívaní) zdrojov v priebehu dosahovania strategického cieľa.

Organizačné plánovanie

Plánovanie organizačnej štruktúry znamená určenie štruktúry podniku (podniku), ktoré je zamerané na vytvorenie jasných a efektívnych vzťahov medzi jeho jednotlivými divíziami.

Plánovanie organizačnej štruktúry spočíva v plánovaní počtu a veľkosti dielní, ich zoskupení podľa výrobného princípu, ich organizačnej viazanosti; pri plánovaní veľkosti a organizačnej štruktúry služby; určenie zoznamu potrebných služieb (marketing, rozdelenie materiálu).

Priemyselné organizačné štruktúry môžu závisieť od veľkosti podnikov, objemu ich výrobných a marketingových aktivít, vyrábaných produktov a technológií, rozsahu exportných alebo importných aktivít.

Plánovanie organizačnej štruktúry

S organizačnou štruktúrou každého podniku úzko súvisí prijatá organizačná a právna forma, existencia pobočiek, dcérskych spoločností, spoločné aktivity so spoločníkmi atď.

Plánovanie organizačnej štruktúry sa vykonáva v niekoľkých smeroch:

Plánovanie počtu riadiacich pracovníkov v súlade s funkciami manažmentu,
plánovanie počtu zamestnancov líniového manažmentu,
počet úrovní hierarchie systému riadenia spoločnosti,
počet štrukturálnych prepojení na každej úrovni,
Stupeň centralizácie riadenia.

Hlavným faktorom, ktorý ovplyvňuje ukazovateľ týchto charakteristík, je množstvo práce v procese riadenia organizácie. Závisí od zloženia a obsahu riadiacich funkcií, vrátane zložitosti a frekvencie riešenia problémov riadenia.

Vývoj štruktúry riadenia

Plánovanie organizačnej štruktúry začína vybudovaním systému manažérstva vrátane jeho organizačnej štruktúry. K tomu slúži prieskum existujúcich (podobných) riadiacich systémov.

V tomto prípade odborníci využívajú archívny prístup (založený na analýze dokumentov z podobného systému riadenia) alebo prieskumný prístup (dotazníky alebo rozhovory s pracovníkmi riadiaceho aparátu). V oboch prípadoch alebo v kombinácii dvoch prístupov môžu informácie odrážať iba názory (v písomnej alebo ústnej forme) o nich zamestnancov administratívneho aparátu, ktorí majú záujem túto štruktúru zachovať. To naznačuje nedostatočnú účinnosť metódy.

Príklady riešenia problémov

PRÍKLAD 1

Cvičenie

Určite, kde začať s budovaním a plánovaním organizačnej štruktúry:

1) Stanovenie úloh manažéra v určitej strategickej oblasti riadenia,

Organizačná štruktúra plánovacej skupiny

Takáto organizačná štruktúra aparátu UPTOK je daná tým, že problematika plánovania a realizácie finančných prostriedkov, údržby a opráv skladových zariadení, mechanizácie nakladacích a vykladacích operácií, organizácie a realizácie progresívnych foriem a metód výrobných služieb je centralizovaná v ÚPTOK, a základne (na nesamostatnej súvahe) sa na základe vypracovaných opatrení a príkazov ÚPTOK zaoberajú praktickou realizáciou výrobných služieb pre spotrebiteľov vo svojom pásme. V štruktúre regionálnych základní by mali byť oddelenia (skupiny), v závislosti od objemu spotreby určitých druhov materiálov a zariadení, sklady, organizácia výrobných služieb (prevádzková expedičná služba), dielne (stanoviská) pre nakladacie a vykladacie operácie. a na poskytovanie služieb servisovaným jednotkám.

Najprv začnite v malom. Ako ukazuje prax, pokusy o zavedenie systému komplexného manažérskeho plánovania končia väčšinou smutne na základe prvotného teoretického vymyslenia novej schémy riadenia podniku s jej následnou implementáciou. Úspech v tejto oblasti možno dosiahnuť nie kampaňou iniciovanou manažmentom, ale iba systematickou, rutinnou prácou plánovacích a analytických služieb a stredných a vrcholových manažérov – každého na svojom mieste. Predpokladom toho je vytvorenie v organizačnej štruktúre podniku malého špecializovaného útvaru (útvaru, skupiny), priamo podriadeného vrcholovému manažérovi podniku a zodpovedného za metodickú podporu procesu reštrukturalizácie starého systému riadenia ( akési mozgové ústredie). Práve táto skupina rozvíja koncepciu transformácie a vrcholový manažment zohráva úlohu ťažkej váhy, ktorá svojou vôľou a autoritou presadzuje implementáciu nového systému v rôznych segmentoch podnikania spoločnosti, keďže, ako sa ukázalo,

Je známych niekoľko variantov organizačnej štruktúry medzinárodných divízií. Ich personál tvoria odborníci z oblasti marketingu, výroby, výskumu, financií, plánovania a ľudských zdrojov, ktorí sa venujú plánovaniu a servisu zahraničnoobchodných aktivít prevádzkových jednotiek. Prevádzkové jednotky možno organizovať niekoľkými spôsobmi. Po prvé, na geografickom základe. Prezident medzinárodnej pobočky musí podávať správy viceprezidentom zodpovedným za Severnú Ameriku, Latinskú Ameriku, Európu, Afriku, Blízky východ a Ďaleký východ. Regionálnym viceprezidentom sú podriadení manažéri pre jednotlivé krajiny, ktorí sú zodpovední za prevádzku predajnej kancelárie, distribútorov a držiteľov licencií vo svojich príslušných krajinách. Po druhé, prevádzková jednotka môže byť zodpovedná za skupinu produktov na celom svete. Na čele každej takejto jednotky stojí medzinárodný viceprezident zodpovedný za organizáciu predaja každej skupiny produktov. Nakoniec, prevádzkové jednotky môžu byť zámorské dcérske spoločnosti, na čele každej stojí prezident. Prezidenti dcérskych spoločností zodpovedajú prezidentovi medzinárodnej divízie.

Ako príklad uveďme organizačnú štruktúru marketingovej služby moderného priemyselného podniku (korporácie), ktorý má decentralizovanú štruktúru riadenia, ktorá implementuje produktovú orientáciu. Organizačná štruktúra marketingovej služby v tomto prípade zahŕňa marketingové oddelenia vo výrobných oddeleniach a centralizovanú marketingovú službu ako funkčné prepojenie podniku (korporácie) ako celku. Súčasťou marketingovej služby môže byť oddelenie zahraničných ekonomických vzťahov. Marketingové oddelenie vo výrobnom oddelení koordinuje všetky aspekty výroby a marketingových aktivít oddelenia pre každý produkt alebo skupinu produktov, ktoré mu boli pridelené. Funkcie marketingových oddelení sú úzko prepojené s funkciami ostatných oddelení výrobného oddelenia, ako aj s centrálnou marketingovou službou, ktorá koordinuje marketingové aktivity všetkých výrobných oddelení spoločnosti. Centrálna marketingová služba rozvíja ciele a stratégiu spoločnosti na základe marketingových programov pre každý produkt, ktorý dostane od výrobných oddelení. Táto služba úzko prepája svoju činnosť s centrálnymi službami plánovania, financií, kontroly, ktorá poskytuje integrovaný prístup k riešeniu otázok súvisiacich s organizáciou výrobných a marketingových aktivít podniku (korporácie) ako celku a každého z jeho oddelení.

Existuje mnoho spôsobov, ako spojiť programové aktivity s fungovaním jednotiek vybudovaných na disciplinárnom základe. Môže sa použiť formulár programového tímu, ktorý pozostáva z programového manažéra, ktorý môže byť zamestnaný dočasne, a príslušných zamestnancov organizácie. Manažér programu môže zadávať úlohu oddeleniam na disciplinárnom základe. Môže to byť jednoduchá forma - menovanie programových manažérov, ktorí postupujú k riešeniu nových problémov. Dá sa použiť aj flexibilnejšia forma, pri ktorej sú koordináciou a kontrolou programov poverené oddelenia riadenia programu. Útvary sú nevyhnutné pre výber strategických smerov a plánovanie programu. Výsledná organizačná štruktúra je znázornená na obr. 2.4.

Do prvej skupiny patrí skupina modelov, ktorá popisuje správanie sa systému pri vykonávaní akejkoľvek riadiacej funkcie – prognózovanie, obchodné plánovanie, controlling. Ide predovšetkým o optimalizačné modely a metódy operačného výskumu – problémy distribúcie, umiestnenia, riadenia zásob atď. Do tejto skupiny patria aj modely vyvinuté na analýzu a zlepšenie organizačných riadiacich štruktúr, ktoré zohľadňujú hierarchický princíp budovania štruktúr, procesy koordinácie, dekompozície a agregácie.

Bezprostredným prvkom cieľa sociálneho plánovania je zvýšenie materiálneho blahobytu pracujúceho ľudu. Rôznorodé úlohy spojené s rastom životnej úrovne pracujúcich sa riešia vo vzájomnom vzťahu centralizovaných a decentralizovaných princípov. Základné problémy regulácie životnej úrovne sa navyše kladú a riešia v celoštátnom meradle prostredníctvom tarifného systému miezd, cenového systému a iných štátnych regulácií, ktoré diferencovane určujú úrovne a hranice spotreby určitých skupín obyvateľstva a pracujúcich na základe o schopnostiach národného hospodárstva v danom období. Centralizovanú reguláciu dopĺňa diferencovaný systém ovplyvňovania tvorby a regulácie životnej úrovne pracujúcich v súlade s miestom ekonomickej väzby v organizačnej štruktúre národného hospodárstva.

V súčasnosti sa už prijalo množstvo závažných opatrení v oblasti zlepšenia organizačnej štruktúry riadenia národného hospodárstva, hospodárskeho mechanizmu, systému plánovania. Predovšetkým boli prijaté opatrenia na zlepšenie organizačných štruktúr a mechanizmu riadenia v najvýznamnejších národohospodárskych komplexoch - agropriemysel, strojárstvo, palivá a energetika a stavebníctvo. Zároveň boli vytvorené príslušné riadiace orgány pre skupiny homogénnych a vzájomne prepojených odvetví. Bolo prijatých niekoľko uznesení na zlepšenie hospodárenia v určitých odvetviach (ľahký priemysel, spotrebiteľské služby), presun viacerých ministerstiev a jednotlivých združení a podnikov na prácu v podmienkach samofinancovania a sebestačnosti. V posledných rokoch sa pracovalo na rozšírení práv združení a podnikov v hospodárskej činnosti a na zvýšení ich zodpovednosti za výsledky ich práce, na konsolidácii ich nových práv v zákone o štátnom podniku (združení). Prijímajú sa opatrenia na zlepšenie územia

Jednou z ústredných metodických otázok zlepšovania systému manažérstva je výber objektívne správnych hraníc základných objektov jeho navrhovania a plánovania. Vzhľadom na progresívne trendy a skúsenosti vo vývoji systémov manažérstva je opodstatnené brať ako objekt vývoja systému celý cyklus rozšírenej reprodukcie určitej skupiny podobných koncových produktov. V tomto prípade je zabezpečená celistvosť výrobných a ekonomických systémov a ich riadenia, sú vytvorené predpoklady pre racionálnu rôznorodosť organizačných foriem výrobných a ekonomických zariadení, organizačných štruktúr pre riadenie veľkých výrobných a ekonomických systémov a orientáciu všetkých štrukturálnych prvkov výrobných a ekonomických zariadení. ku konečným výsledkom ich činnosti. Každý článok v systéme však dostane príležitosť rozvíjať sa ako ekonomicky nezávislý.

Ďalšími kľúčovými problémami pri navrhovaní organizácií je rozdelenie rozhodovacích právomocí medzi oddelenia, vytváranie skupín a oddelení podľa funkčného alebo cieľového atribútu. Funkčné skupiny sú vzhľadom na svoju odbornú špecializáciu vysoko produktívne, ale ťažko koordinovateľné v zmysle dosiahnutia celkového cieľa organizácie. Cieľové skupiny univerzálnejšieho charakteru sú ľahšie koordinované, ale majú nižšiu produktivitu. Spôsoby riešenia tohto problému podľa nášho názoru spočívajú vo vytvorení maticovej organizačnej štruktúry, ktorá v skutočnosti existuje v mnohých rozvíjajúcich sa podnikoch. O takomto riešení problému autor nič nepíše. Autor ilustruje prístupy k dizajnu organizácií na príklade organizácie, ktorej cieľom je plánovanie kapitálových investícií.

Keď hovoríme o systéme High Commitment – High Performance, je dôležité pochopiť, že na jeho implementáciu sú potrebné vyspelé technológie, vysokovýkonný dizajn práce, efektívne zosúladenie organizačnej štruktúry a procesov, dobré plánovanie a ďalšie podobné veci, ale to nie je nevyhnutné. dosť na dosiahnutie vysokých výsledkov. Zamestnanci a pracovné skupiny sa musia zaviazať, že budú fungovať vyššie uvedené body, aby sa stali súčasťou ich každodennej práce.

V časti 4 čl. 188 Trestného zákona stanovuje prísnejšie tresty, ak prevádzačstvo spácha organizovaná skupina. Za jej znaky sa považujú: 1) skupinu tvoria dvaja alebo viacerí ľudia, z ktorých každý dosiahol vek 16 rokov; 2) skupina ľudí sa vyznačuje stabilitou. O stabilite skupiny jednotlivcov môže svedčiť napríklad stálosť zloženia skupiny a jej organizačných štruktúr (vyčlenenie stálych jednotiek, vedenie skupiny), úzky vzťah medzi členmi skupiny, dôslednosť ich konania, vzájomný vzťah medzi členmi skupiny. , stálosť foriem a spôsobov trestnej činnosti. Okrem toho možno stabilitu posudzovať napríklad podľa dĺžky existencie skupiny, počtu trestných činov, ktoré spáchala, podľa prítomnosti vnútroskupinovej disciplíny, podľa konšpiračných opatrení vedenia skupiny a všetkých jej príslušníkov, plánovaním trestnej činnosti a pod. O otázke, či skupina mala znak stability, by sa malo rozhodovať od prípadu k prípadu, berúc do úvahy všetky okolnosti prípadu 3) skupina ľudí sa musí vopred spojiť, aby sa dopustila jedného (zriedkavo) alebo viacerých (častejšie) zločiny. Členovia skupiny si musia byť vedomí toho, že spojenie ich úsilia prerastá úroveň jednoduchej skupiny ľudí, ktorí predtým súhlasili s páchaním trestných činov. Zámer členov skupiny by mal zakrývať znak stability skupiny 4) organizovaná skupina sa môže špecializovať na páchanie trestnej činnosti rovnakého druhu (nelegálne podnikanie), príp.

Po prvé, úspešní manažéri musia mať predvídavosť. Medzi ich zodpovednosti patrí zabezpečenie futuristickej vízie pri plánovaní. Plány by mali tvoriť vertikálnu jednotu, pričom plány na spodných poschodiach organizačnej štruktúry logicky nadväzujú na plány vypracované úplne hore. Inými slovami, ciele každého oddelenia by mali priamo podporovať celkové ciele organizácie a ciele jednotlivých pracovných skupín by sa mali riadiť cieľmi oddelenia. Horizontálna jednota je dôležitá aj vtedy, ak je potrebné koordinovať činnosť pracovných skupín. Všetky ciele výrobných jednotiek a marketingových oddelení musia úzko spolupracovať. Finančné plány a úlohy v dodávateľskom a úverovom oddelení sú zároveň navrhnuté tak, aby v spojení s takými oddeleniami, ako je výroba alebo predaj, skôr uľahčili, než spomalili dosiahnutie cieľov. Tento bod zdôrazňuje dôležitosť komunikácie a koordinácie medzi oddeleniami. Plány musia byť dostatočne jasné, aby ukazovali smer a dostatočne flexibilné, aby sa prispôsobili meniacim sa podmienkam. Podľa Fayola sú najlepšie plány jednota skúseností a úsilia.

TYPY PERSONÁLNYCH INOVÁCIÍ - personálne inovácie sa klasifikujú podľa týchto kritérií: a) podľa fáz účasti zamestnancov na vzdelávacom a pracovnom procese inovácie v oblasti vzdelávania (inovácie vo vzdelávaní), vyhľadávanie, výber personálu, využitie, plánovanie kariéry, rekvalifikácia a zdokonaľovanie, práca s elitným personálom, ako aj v procese znižovania počtu zamestnancov a odstraňovania personálneho balastu b) inovácie vo vzťahu k jednotlivým zamestnancom inovácie pre jednotlivé skupiny zamestnancov alebo štrukturálne divízie organizácie inovačný cyklus vo výskume inovačných štruktúr v

Osobitná pozornosť bol daný štruktúre plánovacích dokumentov, pretože si vyžadoval nielen vývoj nového formátu s cieľom uľahčiť operatívne štúdium plánovacích schém a princípov, ale aj použitie dokumentov v CIS. Vznikla tak pôvodná štruktúra plánu a zásadne nový formát organizačných plánovacích tabuliek. Všetky prezentované schémy boli rozdelené do troch skupín.

Prechodný stav IV V tomto prípade je vonkajšie prostredie veľmi zložité a nepredvídateľné. Počítačové modelovanie tu môže byť použité na neustále prehodnocovanie organizačnej vízie budúcnosti. Pri tejto stratégii sa manažment zameriava skôr na zmenu počiatočného stavu spoločnosti prostredníctvom experimentovania než presného plánovania. Použitie takýchto techník na predvídanie budúceho stavu podnikania môže byť veľmi užitočné, ak sa zmeny potom dajú zabezpečiť vo veľmi úzkom smere. To všetko poskytujú dočasné kreatívne tímy, flexibilné štruktúry, virtuálne spoločnosti a moderné informačné technológie. Organizačná kultúra podporuje viaceré hodnoty a rôzne kódexy správania. Mobilná štruktúra, keď sa vytvárajú externé a interné siete, bude pravdepodobne dominovať. Dirigentom zmien bude špeciálne vyškolený manažment.

Vytváranie výborov a skupín, ktoré by mali monitorovať celý proces a riešiť problémy v momente ich odhalenia. E. Ya, Sheinin. SYSTÉM MANAŽÉRSTVA, súbor metód a prostriedkov riadenia, nevyhnutných na koordináciu spoločných činností ľudí, riadiacich väzieb, väzieb medzi nimi, ako aj foriem, ktorými sa proces riadenia realizuje v praxi, úkony manažérov za účelom ovplyvňovať riadený objekt (individuálny zamestnanec, zamestnanci skupiny, oddelenia organizácie a pod.). Systém manažérstva zahŕňa ciele, princípy a metódy riadenia hlavné ukazovatele výkonnosti podniku zlepšovanie kvality výrobkov a služieb šetrenie zdrojov využívaných vo výrobe (suroviny, materiály, palivo, elektrina, práca atď.) plánovanie (vrátane analýz , prognózovanie, modelovanie, plány a programy hodnotenia) štruktúra organizácie, účtovníctvo a kontrola motivácia zamestnancov zdroj, informačná, právna, organizačná a technologická podpora systému manažérstva vnútorné a vonkajšie prostredie firmy personálny manažment

Pokusy o odstránenie alebo zmiernenie týchto objektívnych rozporov v rámci tradičných organizačných foriem zavádzaním nových postov s koordinačnými funkciami, vytváraním koordinačných výborov a pracovných skupín, využívaním sofistikovaných plánovacích systémov a iných opatrení nepriniesli hmatateľný efekt. Navyše, ako sa tempo technologického pokroku zrýchľovalo, tieto nedostatky v líniovo-funkčných štruktúrach začali vážne ovplyvňovať výsledky práce.

Bilančne vykazované rozdiely v štruktúre príjmov a výdavkov dvoch hlavných sociálnych skupín obyvateľstva slúžia na plánovanie maloobchodu a jeho štruktúry, platieb a organizačných úspor a rozvoja sektora služieb.

Aj v Rusku sa postupne odkláňajú od tradičných metód organizačnej výstavby. Jedna z obchodných spoločností teda vykonala reštrukturalizáciu organizácie práce a hierarchickej štruktúry. Systém ovládania, ktorý predtým pozostával z niekoľkých úrovní, sa stal plochejším. Teraz zamestnáva skupinu ľudí, ktorí vykonávajú celý rozsah služieb zákazníkom a ďalších operácií. Zamestnanci už novým spôsobom posúdili skutočné výkony práce a finančne sa zaujímajú o optimálne výsledky práce. V ich rukách je riešenie niektorých otázok o rozdelení podielu na zisku. Ľudia sa zaujímajú o maximálne uspokojenie prianí zákazníkov, čo sa priamo odráža na zisku, ktorý spoločnosť dostáva. Okrem toho teraz zamestnanci pracujú v jednom tíme, kedy sa hodnotí práca celého tímu a zároveň sa zohľadňuje podiel každého na konečnom výsledku. Na čele stojí generálny riaditeľ, ktorý organizuje a riadi prácu spoločnosti, zaoberá sa aj dlhodobým plánovaním činností, pričom pôsobí na ostatných divíziách spoločnosti. To mu umožňuje koordinovať všetky aktivity tejto firmy v rámci jej strategických cieľov.

Za najbežnejšiu formu treba považovať systém zásobovacích skladov. Tu sú hlavnými väzbami zásobovania prevádzkové zásobovacie a skladové sektory (zásobovacie sklady), postavené na ochrannej známke. Každý sektor vykonáva celý rad prác na organizácii a plánovaní zásobovania určitej skupiny materiálno-technických zdrojov, t. j. plánovanie zásobovania, obstarávanie a dodávanie materiálových zdrojov, ich skladovanie a zásobovanie nimi výrobných dielní. Funkcie plánovania a prevádzkového účtovníctva vykonáva plánovací sektor oddelenia. Jeho súčasťou je aj sektor dispečingu, ktorý koordinuje práce a rieši naliehavé a aktuálne otázky dodávok materiálu pre výrobné prevádzky. Približná organizačná štruktúra oddelenia logistiky pre túto formu je na obr. XII 1.1.

Organizačné a manažérske Vybudované organizačné štruktúry, nadmerná centralizácia, autoritatívny štýl riadenia, prevaha vertikálnych tokov informácií Izolácia oddelení, ťažkosti s medzisektorovými a medziorganizačnými interakciami Rigidita pri plánovaní Zameranie sa na zavedené trhy Zameranie sa na krátkodobú návratnosť Ťažkosti pri zosúlaďovaní záujmy účastníkov inovačných procesov flexibilita organizačných štruktúr, demokratický štýl riadenia, dominancia horizontálnych informačných tokov, sebaplánovanie, možnosť úprav decentralizácia, autonómia, formovanie cieľových problémových skupín

Môžu to byť odmeny za prácu, keď sa k pevnej sadzbe pripočítava prémia na dohodu o pracovnej činnosti. Môže ísť o systém založený na princípe jednoty zodpovednosti, kedy zodpovednosť za realizáciu projektu od návrhu až po realizáciu produktu preberá samostatná skupina pracovníkov. Vývoj tohto princípu bol zakomponovaný do organizačného modelu podniku, ktorý sa nazýva multidivízna štruktúra (M-štruktúra). Žiaľ, na základe výsledkov štúdií ruských podnikov možno dospieť k neuspokojivému záveru, že plánovací horizont veľkej väčšiny našich priemyselných lídrov je krátky. Trhový prvok zničil predtým existujúce sociálne a organizačné štruktúry. Priemerná mzda v Rusku je približne 60 amerických dolárov. Nevyplácanie miezd niekoľko mesiacov sa stalo štandardom. Táto situácia vedie k ekonomickej, sociálnej a morálnej degradácii krajiny, keďže prudký pokles ceny práce má za následok

Čas strávený na rôznych úlohách môže byť ovplyvnený rôznymi typmi marketingových organizačných štruktúr. Napríklad Virgin používa zjednodušenú, takzvanú „sploštenú“ štruktúru, v rámci ktorej majú zamestnanci možnosť konať z vlastnej iniciatívy. V dôsledku toho sa môže znížiť počet obchodných stretnutí. Podľa jedného z lídrov spoločnosti má len tri stretnutia do mesiaca o otázkach výroby, na stretnutí sú prítomní zástupcovia všetkých oddelení, aby prediskutovali marketingové problémy (ak je to potrebné) a predaj. Odkedy sa znížil počet stredných úrovní riadenia, práca sa zrýchlila, pretože „naozaj robíte, čo ste si naplánovali“. Toto usporiadanie priaznivo kontrastovalo s jeho predchádzajúcim zamestnaním v reklamnej agentúre, kde bolo vynaložené veľa úsilia na prezentovanie rovnakých informácií rôznym skupinám kolegov, klientov a ich partnerov. Keďže procesy prípravy reportov z obchodných stretnutí sa menili každý mesiac a navyše analytické reporty sa museli pripravovať každé tri mesiace, bolo na strategické plánovanie minimum času.

Tradičné organizačné princípy zostávajú nepostrádateľné v oblasti distribúcie práce a vo veciach miezd, no do organizačnej štruktúry treba pridať nové komunikačné línie. Okrem princípu

Ak hovoríme o organizačnej štruktúre, máme na mysli koncepčnú schému, okolo ktorej je organizovaná skupina ľudí, na základe ktorej sú podporované všetky funkcie. Organizačná schéma podniku je v podstate používateľská príručka, ktorá vysvetľuje, ako je organizácia vybudovaná a ako funguje. Presnejšie povedané, organizačná štruktúra popisuje, ako sa v spoločnosti prijímajú rozhodnutia a kto je jej vodcom.

Prečo je potrebné rozvíjať organizačnú štruktúru podniku?

Organizačná štruktúra umožňuje jasne pochopiť smer, ktorým sa spoločnosť uberá. Prehľadná štruktúra je nástrojom na udržanie poriadku v rozhodovaní a prekonávanie rôznych nezhôd.
Organizačná štruktúra zaväzuje účastníkov. Vďaka nej majú ľudia, ktorí sa pridajú do skupiny charakteristické rysy. Zároveň samotná skupina má určité vlastnosti.
Organizačná štruktúra sa tvorí nevyhnutne. Akákoľvek organizácia podľa definície zahŕňa nejaký druh štruktúry.

Prvky organizačnej štruktúry

Organizačná štruktúra každej organizácie bude závisieť od toho, kto sú jej členovia, aké úlohy rieši a ako ďaleko sa organizácia dostala vo svojom vývoji.

Bez ohľadu na to, akú organizačnú štruktúru si vyberiete, vždy v nej budú prítomné tri prvky.

Kontrola

Konkrétna osoba alebo skupina ľudí, ktorí rozhodujú v organizácii.

Pravidlá, podľa ktorých organizácia funguje

Mnohé z týchto pravidiel môžu byť výslovne uvedené, zatiaľ čo iné môžu byť implicitné, ale nie menej záväzné.

Rozdelenie práce

Rozdelenie práce môže byť formálne alebo neformálne, dočasné alebo trvalé, ale v každej organizácii bude nevyhnutne existovať určitý typ deľby práce.

Tradičné organizačné štruktúry

Tieto štruktúry sú založené na funkčných jednotkách a oddeleniach. Vyznačujú sa tým, že právomoci strategických a operačných úloh sú sústredené na najvyššej úrovni.

Existuje niekoľko typov tradičných štruktúr.

Lineárna organizačná štruktúra

Najjednoduchšia štruktúra vôbec. Je charakterizovaná prítomnosťou určitého reťazca velenia. Rozhodnutia idú zhora nadol. Tento druh štruktúry je vhodný pre malé organizácie, ako sú malé účtovnícke firmy a právnické firmy. Lineárna štruktúra uľahčuje rozhodovanie.

Výhody:

Najjednoduchší typ organizačnej štruktúry.
V dôsledku tvrdého riadenia sa formuje tvrdá disciplína.
Rýchle rozhodnutia vedú k rýchlej a efektívnej akcii.
V štruktúrach moci a zodpovednosti je jasno.
Keďže kontrolu má jeden šéf, v niektorých prípadoch môže byť flexibilný.
Jedzte dobré vyhliadky kariérny rast pre ľudí, ktorí robia kvalitnú prácu.

nedostatky:

Existujú možnosti ovplyvňovania vedúceho oddelenia.
Neustálym problémom je nedostatočná špecializácia.
Vedúci oddelenia môže byť prepracovaný.
Komunikácia prebieha iba zhora nadol.
Šéf s mocou ju môže zneužiť vo svoj prospech.
Rozhodnutia robí jedna osoba.

Organizácia líniového personálu

Takáto štruktúra je charakterizovaná prítomnosťou líniových manažérov a oddelení, ktoré v skutočnosti nemajú právo rozhodovať. Ich hlavnou úlohou je pomáhať líniovému manažérovi pri výkone jednotlivých riadiacich funkcií. Rozhodovací proces v takejto štruktúre je pomalší.

Výhody:

Umožňuje zamestnancom rýchlo dokončiť úlohy.
Pomáha zamestnancom prevziať zodpovedné úlohy a špecializovať sa na konkrétne úlohy.
Pomáha líniovým manažérom sústrediť sa na konkrétne úlohy.
Pri organizačných zmenách je riziko odporu minimálne.
Zamestnanci cítia, že ich prínos je ocenený.

nedostatky:

Medzi zamestnancami môže nastať zmätok.
Zamestnanci nemajú dostatok vedomostí, aby sa sústredili na výsledok.
Príliš veľa úrovní hierarchie.
Zamestnanci môžu nesúhlasiť, čo spomaľuje prácu.
Nákladnejšia štruktúra ako jednoduchá líniová organizácia vďaka prítomnosti vedúcich oddelení.
Rozhodnutia môžu trvať príliš dlho.

Funkčná štruktúra

Tento druh organizačnej štruktúry klasifikuje ľudí podľa funkcie, ktorú vykonávajú v profesionálnom živote.

Výhody:

Vysoký stupeň špecializácie.
Jasný reťazec velenia.
Jasné pochopenie zodpovednosti.
Vysoká účinnosť a rýchlosť.
Nie je potrebná duplicita práce.
Všetky funkcie sú rovnako dôležité.

nedostatky:

Komunikácia naráža na viacero prekážok.
V centre pozornosti sú ľudia, nie organizácia.
Rozhodnutia urobené jednou osobou nemusia byť vždy prospešné pre organizáciu.
Ako spoločnosť rastie, je čoraz ťažšie vykonávať kontrolu nad aktivitami v nej.
Nedostatok tímovej práce medzi rôznymi oddeleniami alebo jednotkami.
Keďže všetky funkcie sú oddelené, zamestnanci nemusia vedieť, čo sa deje s kolegami.

Divízna štruktúra

To zahŕňa druhy štruktúr, ktoré sú založené na rôznych divíziách v organizácii. Zoskupujú zamestnancov podľa produktov, trhov a geografických umiestnení.

Produktová (komoditná) štruktúra

Táto štruktúra je založená na organizovaní zamestnancov a práci okolo rôznych produktov. Ak spoločnosť vyrába tri rôzne produkty, potom bude mať pre tieto produkty tri rôzne divízie. Tento typ konštrukcie je najvhodnejší pre maloobchodné predajne s mnohými výrobkami.

Výhody:

Konštrukčné jednotky, ktoré nefungujú, sa dajú ľahko uzavrieť.
Každá jednotka môže byť riadená ako samostatná konštrukčná jednotka.
Rýchle a jednoduché rozhodovanie.
Väčšia nezávislosť pre osoby s rozhodovacou právomocou.
Jednotlivé produkty dostávajú individuálnu pozornosť v závislosti od vzniknutých problémov.
Organizácia sa vyznačuje vysokou produktivitou a efektívnosťou.

nedostatky:

Keďže každá štrukturálna jednotka pracuje samostatne, organizačné ciele nie je možné dosiahnuť.
Nezdravá konkurencia medzi vnútornými divíziami.
Veľký počet organizačných úrovní bráni rozvoju podnikania.
Všetky jednotky nemôžu byť rovnaké.
Marketing jednotlivých produktov sa môže značne líšiť v nákladoch.

Štruktúra trhu

Zamestnanci sú zoskupení podľa trhu, na ktorom spoločnosť pôsobí. Spoločnosť môže mať päť rôznych trhov, podľa tejto štruktúry bude každý z nich samostatnou divíziou.

Výhody:

Zamestnanci môžu komunikovať so zákazníkmi v miestnom jazyku.
Klientom sú k dispozícii.
Problémy na konkrétnom trhu možno riešiť izolovane.
Keďže ľudia sú zodpovední za konkrétny trh, úlohy sa plnia včas.
Zamestnanci sa špecializujú na prácu na konkrétnom trhu.
Môžu byť uvedené nové produkty pre špecializované trhy.

nedostatky:

Medzi zamestnancami môže byť silná konkurencia.
Rozhodovanie môže viesť ku konfliktom.
Je ťažké definovať produktivitu a efektivitu.
Všetky trhy nemusia byť považované za rovnocenné.
Medzi nadriadenými a zamestnancami môže chýbať komunikácia.
Zamestnanci môžu zneužiť svoju právomoc.
Geografická štruktúra

Veľké organizácie majú kancelárie na rôznych miestach. Organizačná štruktúra v tomto prípade sleduje zonálnu štruktúru.

Výhody:

Dobrá komunikácia medzi zamestnancami na rovnakom mieste.
Miestni pracovníci lepšie poznajú miestne podnikateľské prostredie a dokážu sa prispôsobiť geografickým a kultúrnym podmienkam.
Klienti sa cítia lepšie spojení s miestnymi manažérmi, ktorí hovoria ich jazykom.
Správy o práci jednotlivých trhov.
Rozhodnutia sa robia starostlivo.
Nové produkty alebo modifikácie produktov môžu byť zavedené tak, aby vyhovovali potrebám konkrétnej oblasti.

nedostatky:

Medzi rôznymi geografickými oblasťami môže existovať nezdravá konkurencia.
Etika a princípy spoločnosti sa môžu v jednotlivých regiónoch líšiť.
Sledovanie výkonnosti a ziskov jednotlivých oblastí môže byť časovo náročné.
Medzi zamestnancami v rôznych regiónoch môže byť slabá komunikácia.
Interakcia medzi zamestnancami rôznych regiónov nemusí fungovať.

Štruktúra matice

Ide o kombináciu produktových a funkčných štruktúr. Spája výhody oboch štruktúr pre vyššiu efektivitu. Táto štruktúra je najkomplexnejšia z existujúcich. Charakteristickým znakom maticovej štruktúry je podriadenosť zamestnancov dvom alebo viacerým manažérom na rovnakej úrovni.

Existuje funkčná matica. V tomto type maticovej štruktúry vedú projektoví manažéri prehľad o funkčných aspektoch projektu. Majú však veľmi obmedzenú moc, šéf funkčnej jednotky vlastne riadi zdroje a projekt.

Výhody:

Zamestnanci nepracujú na brigádach.
Projekt riadi vedúci funkčného útvaru.
V prípade, že sa niečo pokazí, je zodpovedný vedúci funkčnej jednotky.
Čím viac projektový manažér komunikuje so zamestnancami, tým lepšie sú výsledky.
Projektový manažér môže skutočne niečo zmeniť bez toho, aby to mal pod kontrolou.
Rozhodovanie je sústredené v rukách vedúceho funkčného celku.

nedostatky:

Projektový manažér môže čeliť apatii zamestnancov.
Projektový manažér nemá plnú moc.
Ak sú zamestnanci mimo kontroly, môžu vykazovať menší výkon pre celé oddelenie.
Projektový manažér má slabú moc, ktorá mu neumožňuje kontrolovať zamestnancov.
Projektový manažér nemá žiadnu kontrolu nad riadením pracovného zaťaženia a prioritizáciou úloh.
Projektový manažér nemôže podať správu o práci.

Existuje aj projektová matica, kedy je za prácu primárne zodpovedný projektový manažér, zatiaľ čo vedúci funkčnej jednotky môže dávať metodické rady a prideľovať zdroje.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Úvod 4
1. Teoretické základy plánovania a kontroly v podniku 7

1.1 Ciele a zámery plánovania a kontroly činnosti podnikov v súčasnej etape 7
1.2. Formy a systémy plánovania činnosti podnikov 14

2. Organizačná štruktúra podniku v systéme plánovania 27

2.1 Štruktúra podniku ako základ pre plánovanie jeho činností 27
2.2. Rozvoj optimálnej štruktúry podniku 35

3. Finančná štruktúra podniku a jeho úloha pri plánovaní a kontrole činností 42

3.1 Plánovanie činnosti podniku na základe moderného systému finančného riadenia 42
3.2. Systém finančného plánovania 46

Záver 58
Referencie 59
Úvod
Domáce podniky dnes fungujú v ekonomickom prostredí, ktoré si vyžaduje nové prístupy k organizácii kontroly a plánovania hospodárskej činnosti podniku. Po strate štátnej podpory v dôsledku transformácií trhu, získaní ekonomickej slobody, sú podniky nútené samostatne hľadať formy a metódy efektívnej kontroly a plánovania svojej činnosti. Na efektívne fungovanie v dnešných trhových podmienkach musia mať podniky určitý organizačný potenciál, ktorý by im umožnil prežiť, rásť a rozvíjať sa.
Vyplývajúce z prechodu do trhové podmienky problémy manažmentu, ako sú: komplikácia konkurenčného prostredia a posilňovanie jeho vplyvu, individualizácia spotrebiteľského správania a vysoká mobilita iných environmentálnych faktorov, na ktoré musia podniky reagovať, poukazuje na potrebu neustálej práce na organizačnom rozvoji podnikov. vyžadujú vytvorenie efektívnejších flexibilných a mobilných organizačných štruktúr riadenia.
Obchodní lídri začínajú chápať potrebu postupného prechodu od byrokratických kontrolných štruktúr, v ktorých sú manažérske interakcie prevažne vertikálne, k takzvaným adaptívnym organizačným štruktúram, v ktorých sú hierarchické podriadené vzťahy budované horizontálne.
V záujme zvýšenia efektívnosti, flexibility a adaptability organizácie môžu prevládať formalizované horizontálne prepojenia a vzťahy. Zvýšenie schopnosti rýchlo reagovať na vznikajúce situácie je možné dosiahnuť udelením väčších právomocí nižším úrovniam kontroly, presunom riadiacich rozhodovacích centier na miesta, kde vznikajú problémy, odkiaľ prichádzajú prevádzkové informácie.
Základom pre implementáciu funkcií kontroly a plánovania v podniku je teda ich jasné štruktúrovanie, t.j. rozvoj organizačnej a finančnej štruktúry podniku.
Štruktúra spoločnosti je nástrojom riadenia, ktorým manažér prispôsobuje prácu svojej spoločnosti na dosiahnutie strategických cieľov.
Vybudovaná optimálna organizačná a finančná štruktúra je základom pre vytvorenie základu pre dynamický rozvoj podniku, zvyšovanie stupňa jeho ovládateľnosti a rýchlejšiu reakciu na meniace sa podmienky na trhu.
Všetko uvedené naznačuje relevantnosť problémov štruktúrovania činností podnikov, vytvárania logicky prepojeného reťazca interakcií medzi štrukturálnymi divíziami podniku.
cieľ diplomovej práce je vypracovanie teoretických a metodických opatrení pre formovanie a rozvoj organizačných a finančných štruktúr riadenia podniku.
Účel štúdie si vyžiadal formuláciu a riešenie viacerých úloh, ako napr.
- definovanie cieľov, zámerov a predpokladov na prezentáciu podnikového kontrolného systému v štruktúrovanej forme;
- analýza teoretických a metodologických základov formovania organizačnej a finančnej štruktúry podniku;
- praktická realizácia teoretických prístupov k tvorbe organizačnej a finančnej štruktúry na príklade priemyselného podniku
Ciele a zámery štúdie určili štruktúru práce pozostávajúcu z úvodu, troch kapitol, záveru, zoznamu odkazov a aplikácií.
Predmetom štúdia diplomovej práce sú aktivity podnikov v oblasti tvorby efektívnej organizačnej a finančnej štruktúry, ktorá umožňuje plne sprostredkovať funkcie plánovania a kontroly.
Predmetom výskumu sú teoretické, metodologické a praktické otázky formovania organizačnej a finančnej štruktúry v moderných podnikoch.
Pri písaní práce boli využité práce domácich a zahraničných vedcov a odborníkov na problematiku teórie a praxe štruktúrovania činnosti podnikov.
1. Teoretické základy plánovania a riadenia v podniku

1.1 Ciele a zámery plánovania a kontroly činnosti podnikov v súčasnej fáze

Na rozvoj a uplatnenie stratégie a taktiky podniku je potrebná vhodná organizačná štruktúra, ktorá zabezpečí efektívne plánovanie.

Plánovanie v najširšom zmysle je proces výberu cieľov a rozhodnutí potrebných na dosiahnutie zvolených cieľov. V užšom zmysle je plánovanie druh riadiacej činnosti, spôsob optimalizácie činnosti ekonomického subjektu.

V podmienkach trhových vzťahov sú hlavným regulátorom konania podnikateľských subjektov ceny za tovary a služby. Podnikatelia ako majitelia firiem sú nútení riadiť sa ekonomickými zákonmi o nákladoch, ponuke a dopyte, trhovej cenotvorbe, pretože tieto zákony fungujú objektívne, bez ohľadu na vôľu a vedomie ľudí.

Na druhej strane podnikatelia sa nielen riadia zákonmi trhu, ale snažia sa aj o samostatné rozhodovanie, ich správanie pri rozhodovaní je cieľavedomé a uvedomelé. Inými slovami, podnikatelia plánujú aktivity podniku.

Každý podnik vo svojej činnosti čelí neistote. Nástrojom na prekonávanie neistoty je plánovanie. Podnikové plánovanie je klasifikované podľa troch kritérií "Strategické plánovanie" vyd. E.A. Utkin:

1. Miera neistoty pri plánovaní.

2. Časová orientácia plánovacích nápadov.

3. Horizont plánovania.

V závislosti od miery neistoty sa plánovacie systémy delia na deterministické a pravdepodobnostné. Deterministické systémy predpokladajú úplne predvídateľné prostredie a dostupnosť spoľahlivých informácií. Pravdepodobnostné plánovacie systémy vznikajú v podmienkach neúplných informácií a neistoty výsledkov.

Časová orientácia nám umožňuje rozlíšiť 4 typy plánovania:

1. Reaktívne plánovanie zamerané na minulosť. Akýkoľvek problém je skúmaný z hľadiska jeho doterajšieho vývoja. Reaktívne plánovanie sa vykonáva zdola nahor.

2. Neaktívne plánovanie je založené na spokojnosti so súčasnosťou. Podnikatelia v tomto prípade neprejavujú žiadnu túžbu po nejakých zásadných zmenách v činnosti svojho podniku.

3. Preaktívne plánovanie, zamerané najmä na budúce zmeny a hľadanie optimálnych riešení, prebieha zhora nadol.

4. Interaktívne plánovanie, postavené na predpoklade, že budúcnosť podniku podlieha kontrole a do značnej miery závisí od vedomého konania ľudí, ktorí robia manažérske rozhodnutia. Interaktívne plánovanie je vlastne ideálna konštrukcia, ale nie praktický model podniková kontrola.

Donedávna bolo najrozšírenejším typom plánovania neaktívne plánovanie, aj keď postupne začína ustupovať predaktívnemu plánovaniu.

Podľa trvania horizontu plánovania sa rozlišujú 3 typy:

1. Dlhodobé plánovanie na obdobie 10 a viac rokov.

2. Strednodobé plánovanie na obdobie 3 až 5 rokov.

3. Krátkodobé plánovanie, zvyčajne 1 rok.

Proces plánovania v podniku je rozdelený do dvoch hlavných etáp: strategické plánovanie a taktické plánovanie.

Strategické plánovanie je plánovaná práca vrátane vývoja predpovedí, programov a plánov, ktoré stanovujú ciele a stratégie pre správanie sa riadiacich objektov v budúcnosti, čo umožňuje týmto objektom efektívne fungovať a rýchlo sa prispôsobovať meniacim sa podmienkam prostredia.

Taktické plánovanie je proces rozhodovania o tom, ako by mal podnik konať a ako by mali byť zdroje alokované a použité na dosiahnutie strategických cieľov.

Hlavný rozdiel medzi strategickým a taktickým plánovaním možno vnímať ako rozdiel medzi cieľmi a prostriedkami na dosiahnutie cieľov.

Pri plánovaní činnosti podniku sa používa koncept operatívneho plánovania. Operačné plánovanie je vlastne neoddeliteľnou súčasťou taktického plánovania, ale môže pokrývať krátke časové obdobie (desaťročie, mesiac, štvrťrok atď.) a je spojené s plánovaním jednotlivých operácií vo všeobecnom obchodnom cykle (napr. , marketingové plánovanie, podnikové plánovanie, rozpočtovanie atď.).

Plánovanie v podniku môže priniesť pozitívny výsledok, ak je správne organizované. Do diskusie a zostavovania plánov by mali byť zapojení všetci zamestnanci podniku, avšak vrcholoví manažéri podniku, zamestnanci plánovacieho oddelenia (alebo skupina plánovačov v rámci ekonomického oddelenia), vedúci a špecialisti oddelení. priamo v procese plánovania.

Vrcholový manažment určuje hlavné etapy a postupnosť plánovania, rozvíja ciele rozvoja spoločnosti, stratégiu podniku a rozhoduje o strategickom plánovaní.

Plánovači, strední a nižší manažéri sa podieľajú na tvorbe taktických a operačných plánov, pričom hlavnou časťou plánovania sú plánovači.

Pre lepšie plánovanie je vhodné zapojiť plánovacieho poradcu.

Konečné rozhodnutia súvisiace so schválením pripraveného návrhu plánu prijíma vrcholový manažment.

Obsah plánovania ako funkcie kontroly zo strany podniku spočíva v primeranom určení hlavných smerov činnosti a ďalšieho rozvoja, berúc do úvahy materiálne zdroje a dopyt trhu. Podstata plánovania sa prejavuje v špecifikácii rozvojových cieľov celého podniku a každej jednotky (služby) samostatne na určené časové obdobie; stanovenie marketingových cieľov, prostriedkov na ich dosiahnutie, načasovanie a postupnosť implementácie; identifikácia materiálnych, pracovných a finančných zdrojov potrebných na riešenie úloh.

Účelom plánovania ako kontrolnej funkcie je teda snažiť sa vopred zohľadniť, pokiaľ je to možné, všetky vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré zabezpečujú priaznivé podmienky pre normálne fungovanie a vývoj. Zabezpečuje vypracovanie súboru opatrení, ktoré určujú postupnosť dosahovania konkrétnych cieľov, berúc do úvahy možnosti čo najefektívnejšieho využívania zdrojov každou službou a celým podnikom ako celkom. Preto je plánovanie navrhnuté tak, aby zabezpečovalo prepojenie medzi jednotlivými štrukturálnymi divíziami podniku, vrátane celého technologického reťazca: výskum a vývoj, výroba a poskytovanie služieb. Táto činnosť je založená na identifikácii a prognózovaní dopytu spotrebiteľov, analýze a hodnotení dostupných zdrojov a perspektív rozvoja. Z toho vyplýva potreba prepojiť plánovanie s marketingom a kontrolou, aby sa ukazovatele kvality služieb a rozsahu služieb neustále prispôsobovali zmenám v dopyte na trhu. Aistova M.D.. Podniková reštrukturalizácia: Problémy riadenia. Stratégia, koordinácia štrukturálnych parametrov, zníženie odolnosti voči zmenám. Moskva: Alpina Publisher, 2002. 287 s.

Potreba plánovania v moderných podnikoch vyplýva z veľkého počtu konkurenčných podnikov, ktoré v období trhového hospodárstva narastajú, z rôznych možných foriem kontroly zo strany podniku (samostatný podnik, reťazce podnikov, franšízové zmluvy, kontrolná zmluva), prítomnosť mnohých štrukturálnych divízií v rámci podniku, úzke medzipodnikové väzby s dodávateľmi rôznych tovarov (výrobkov, zariadení atď.), sprostredkovateľské firmy zapojené do procesu zákazníckeho servisu, ako aj z požiadaviek vedeckých a technologických pokrok - rýchlo zohľadniť a osvojiť si najnovšie výdobytky vedy a techniky. V tom istom smere existuje taký faktor, ako je túžba podniku podmaniť si trh, posilniť svoj vplyv na formovanie dopytu na spotrebiteľskom trhu.

Plánovanie ako funkcia kontroly zo strany podniku závisí od charakteristík štruktúry kontroly. Štruktúra kontroly, jej fungovanie a vývoj nám umožňuje charakterizovať jednu z najdôležitejších funkcií kontroly – plánovanie.

Na základe uvedeného možno plánovaný rozvoj ekonomiky chápať ako rozvoj, ktorý zodpovedá úlohám stanoveným určitým kontrolným orgánom. Systematický rozvoj je teda v skutočnosti opakom spontánneho, bez cieleného riadenia rozvoja ekonomiky.

V tomto zmysle je plánovanie vlastné ekonomike vo všeobecnosti, bez ohľadu na spôsob podnikania. Veď neexistuje taký ekonomický systém, ktorého vývoj by prebiehal bez vplyvu zo strany zainteresovaných subjektov či niektorých kontrolných orgánov. Každý viac či menej veľký podnikateľ, firma, štátny, družstevný podnik má vždy dobre známy plán vedenia svojej činnosti.

Niet pochýb o tom, že konštrukcia a používanie plánov a programov je jedným z najdôležitejších predpokladov optimálneho riadenia zo strany podniku.

V čisto logickom zmysle obsahuje plán predovšetkým systém výhľadov a výsledkov, ktorých realizácia má alebo už bola plánovaná príslušným kontrolným orgánom pre tento hospodársky objekt. To môže zahŕňať napríklad vyhliadky na rast objemu výroby, zvýšenie produktivity práce, rozvoj technológie, technológie podniku, jeho spolupráce atď. Takéto vyhliadky by sa mali budovať na základe zohľadnenia nielen ciele podniku, ale aj na základe analýzy objektívnych podmienok činnosti.

Tieto vyhliadky sú teda vyjadrením želaných výsledkov hospodárenia v rámci možného na určité obdobie.

Vychádzajúc z toho je možné charakterizovať dva ďalšie najdôležitejšie prvky plánovania, prvok každého plánu: po prvé, analýzu súčasnej ekonomickej situácie a trendov v jej vývoji a po druhé, vybudovanie systému opatrení a výber prostriedkov ovplyvňovania rozvoja podniku s cieľom nasmerovať ho po želanej ceste. Je ľahké vidieť, že tieto prvky sa vo veľkej miere zhodujú s fázami formovania modelu rozvoja podniku, čo opäť dokazuje dôležitosť plánovania akéhokoľvek rozvoja vo všeobecnosti.

Definícia perspektív rozvoja, analýza súčasného stavu a vývoj na tomto základe programu opatrení na dosiahnutie vytýčeného cieľa sú teda tri hlavné a nevyhnutné prvky budovania plánu. Podstata týchto prvkov naznačuje ich najužšie prepojenie s problémom predvídania, prognózovania priebehu sociálno-ekonomického vývoja.

Sociálno-ekonomické javy sa vyznačujú extrémnou zložitosťou a nízkou mierou stability v dôsledku vplyvu obrovského množstva faktorov na ne. Z toho vyplývajú vysoké nároky na analýzu a na jej základe vypracovaný akčný program.

Zložitosť sociálno-ekonomických javov, ich analýzy a prognózy vývoja spočíva v zložitosti ekonomického systému, v ktorom sa odohrávajú: osobitná, zložitá organizácia tohto systému potrebuje koordinované fungovanie jeho jednotlivých prvkov. Preto môžeme povedať, že pravidelnosť znamená aj stálu, vedome udržiavanú korešpondenciu (proporcionalitu) jednotlivých častí, štrukturálnych väzieb ekonomiky. Všetky aspekty ekonomického života, korelácie a súvislosti medzi nimi, smery a miery rozvoja sú na tomto základe predmetom povinnej analýzy a zohľadnenia v pláne.

Plánovanie a prognózovanie sú preto najdôležitejšími funkciami procesu riadenia podniku, bez ktorých je úspešné fungovanie podniku ťažké. Plánovanie a predpovedanie umožňujú:

Predvídať budúci vývoj podniku, využívať budúce priaznivé podmienky alebo riešiť vznikajúce problémy;

racionálnejšie rozdeľovať a využívať všetky zdroje podniku;

zabezpečiť stabilitu podniku a vyhnúť sa riziku bankrotu;

Cieľavedome, dôsledne a efektívne presadzovať vedeckú a technickú politiku v podniku;

včas aktualizovať a modernizovať produkty a zlepšovať ich kvalitu v súlade s trhovými podmienkami;

zlepšiť efektívnosť podniku a zlepšiť finančnú situáciu podniku;

zabezpečiť koordináciu činností v podniku;

· stimulovať zber, analýzu a používanie potrebných informácií;

Zlepšiť kontrolu priebehu výroby a ekonomických činností.

1.2. Formy a systémy plánovania činnosti podniku

Rozvoj plánovania priamo súvisí s narastajúcim trendom centralizácie v riadení podniku a je navrhnutý tak, aby prepájal činnosti všetkých oddelení (služieb) a podriaďoval ho jednotnej rozvojovej stratégii. Vnútropodnikové plánovanie v rámci podniku zahŕňa súčasné aj dlhodobé plánovanie, realizované formou prognózovania. Ak je dlhodobé plánovanie určené na určenie všeobecných strategických cieľov a smerov rozvoja podniku, zdrojov potrebných na to a fáz riešenia stanovených úloh, potom sú súčasné plány vypracované na jeho základe zamerané na skutočné dosiahnutie zamýšľaných cieľov na základe špecifických podmienok a trhových podmienok v každej danej fáze vývoja. Preto súčasné plány dopĺňajú, rozvíjajú a korigujú sľubné smery rozvoja s prihliadnutím na konkrétnu situáciu.

V závislosti od obsahu, cieľov a zámerov možno rozlíšiť tieto formy plánovania Protikrízový manažment: Učebnica / Ed. EM. Korotkov. M.: INFRA-M, 2000. 432 s.

Formy plánovania v závislosti od dĺžky plánovacieho obdobia:

Dlhodobé plánovanie (prognózovanie);

Strednodobé plánovanie;

Aktuálne (rozpočtové, operatívne) plánovanie.

Úroveň a kvalitu plánovania určujú tieto základné podmienky:

Kompetencia podnikového manažmentu na všetkých úrovniach kontroly;

Kvalifikácia obslužného personálu pracujúceho vo funkčných celkoch;

Dostupnosť informačnej základne a zabezpečenie výpočtovej techniky.

Je možné niektoré vyzdvihnúť vlastnosti plánovanie v závislosti od cieľov:

V amerických firmách ide hlavne o zjednotenie stratégií všetkých oddelení a alokáciu zdrojov;

V anglických firmách - orientácia na distribúciu zdrojov;

V japonských firmách – zameranie na inovácie a zlepšovanie kvality riešení.

Plánovanie zahŕňa:

Rozumný výber cieľov; definícia politiky;

Rozvoj efektívnej štruktúry podniku (organizačnej a finančnej), umožňujúcej dosahovať stanovené ciele podniku;

Vývoj opatrení a činností (spôsob činnosti); metódy na dosiahnutie cieľov;

Poskytnutie základu pre budúce dlhodobé rozhodovanie.

Plánovanie končí pred začatím činností na realizáciu plánu.

Plánovanie je Prvé štádium kontrola však nejde o jeden úkon, ale o proces, ktorý pokračuje až do ukončenia plánovaného súboru operácií.

Plánovanie je zamerané na optimálne využitie schopností podniku vrátane čo najlepšieho využitia všetkých druhov zdrojov a predchádzanie chybným krokom, ktoré by mohli viesť k zníženiu efektívnosti podniku, strate zákazníkov.

Plánovanie zahŕňa určenie:

Konečné a priebežné ciele;

Úlohy, ktorých riešenie je nevyhnutné na dosiahnutie cieľov;

Prostriedky a spôsoby ich riešenia;

Potrebné zdroje, ich zdroje a spôsob distribúcie.

V závislosti od smeru a charakteru úloh, ktoré sa majú riešiť, existujú tri typy plánovania: strategické alebo dlhodobé; strednodobý; taktický alebo aktuálny (rozpočet).

Strategické plánovanie spočíva najmä v určovaní hlavných cieľov podniku a je zamerané na určenie zamýšľaných konečných výsledkov s prihliadnutím na prostriedky a metódy na dosiahnutie cieľov a zabezpečenie potrebných zdrojov.

Zároveň sa rozvíjajú aj nové príležitosti pre podnik, napríklad otvorenie ďalších predajní potravín: bary, reštaurácie atď. Rekonštrukciou nečinných priestorov, nadobudnutím vybavenia, zmenou profilu podniku alebo radikálnou zmenou technológie. Strategické plánovanie pokrýva obdobie 10-15 rokov, má dlhodobé dôsledky, ovplyvňuje fungovanie celého systému kontroly a je založené na obrovských zdrojoch Krasovský I.D. Organizačné správanie: Proc. príspevok. M.: UNITI, 1999. 473 s.

Súčasné plánovanie má určiť prechodné ciele na ceste k dosiahnutiu strategických cieľov a cieľov. Zároveň sa podrobne rozvíjajú prostriedky a metódy na riešenie problémov, využívanie zdrojov a zavádzanie nových technológií.

Zaujímavý je nasledujúci výklad pojmov súvisiacich s plánovaním:

Dôslednosť je základom kontroly;

Plánovanie je princíp kontroly;

Plánovanie je najdôležitejšou funkciou kontroly;

Plánované úlohy – spôsob kontroly;

Vypracovanie a realizácia plánu je hlavným obsahom kontrolného procesu.

dopredné plánovanie

Akákoľvek spoločnosť v moderné podmienky je dôležité venovať čoraz väčšiu pozornosť rozvoju dlhodobého plánovania ako nástroja centralizovaného riadenia. Takéto plánovanie na obdobie 10 až 20 rokov (zvyčajne 10 – 12 rokov) zabezpečuje vypracovanie všeobecných zásad pre orientáciu podniku na budúcnosť (koncepcia rozvoja); určuje strategické smerovanie a rozvojové programy, obsah a

postupnosť realizácie najdôležitejších činností, ktoré zabezpečujú dosiahnutie stanovených cieľov. Dlhodobé plánovanie pomáha pri rozhodovaní o zložitých problémoch činnosti podniku v medzinárodnom meradle:

Určenie smerov a veľkostí investícií a zdrojov ich financovania;

Zavádzanie technických inovácií a vyspelých technológií;

Podniková diverzifikácia a obnova produktov; formy zahraničných investícií;

Zlepšenie organizácie kontroly pre jednotlivé divízie a personálnej politiky.

V systéme dlhodobého plánovania v závislosti od metodiky a cieľov zvyčajne rozlišujú dlhodobé plánovanie a strategické plánovanie.

Systém dlhodobého plánovania využíva extrapolačnú metódu, t. j. využitie výsledkov ukazovateľov za uplynulé obdobie a na základe stanovenia optimistických cieľov rozloženie mierne nafúknutých ukazovateľov na budúce obdobie. Tu sa očakáva, že budúcnosť bude lepšia ako minulosť.

Strategické plánovanie má za cieľ poskytnúť komplexné vedecké zdôvodnenie problémov, ktorým môže podnik čeliť v nasledujúcom období, a na tomto základe vypracovať ukazovatele rozvoja podniku na plánovacie obdobie.

Táto metóda je najviac použiteľná v pohostinstve. Plán je založený na:

Analýza perspektív rozvoja podniku, ktorej úlohou je objasniť trendy a faktory ovplyvňujúce vývoj relevantných trendov;

Analýza konkurenčných pozícií, ktorej úlohou je určiť, nakoľko konkurencieschopné sú služby poskytované podnikom a čo môže podnik urobiť pre zlepšenie výsledkov

Pracuje v špecifických smeroch, ak sa pri všetkých činnostiach riadi optimálnymi stratégiami;

Výber stratégie na základe analýzy vyhliadok podniku v rôzne druhyčinnosti a stanovenie priorít konkrétnych činností z hľadiska ich účinnosti a dostupnosti zdrojov;

Analýza smerov pre diverzifikáciu činností, hľadanie nových efektívnejších činností a stanovenie očakávaných výsledkov.

Pri výbere stratégie treba mať na zreteli, že nové stratégie v tradičných odvetviach aj v nových oblastiach podnikania musia zodpovedať akumulovanému potenciálu podniku.

Obrázok 1 - Schéma dlhodobého plánovania

V systéme dlhodobého plánovania (obr. 1) sa ciele premietajú do akčných programov, rozpočtov (ročný plán), plánov zisku vypracovaných pre každú z hlavných divízií podniku. Potom tieto oddelenia realizujú programy a rozpočty a zisťujú sa odchýlky skutočných ukazovateľov od plánovaných.

Kreslenie. 2- Schéma strategického plánovania

Ako je zrejmé z diagramu (obr. 2), perspektívy a ciele sú vzájomne prepojené, aby sa vytvorila stratégia. Aktuálne programy (rozpočty) usmerňujú prevádzkové divízie podniku v ich každodennej práci zameranej na zabezpečenie súčasnej ziskovosti; strategické programy a rozpočty sú základom budúcej ziskovosti, čo si vyžaduje vytvorenie špeciálneho vykonávacieho systému postaveného na riadení projektov.

Systémy dlhodobého plánovania sa používajú v 70-80% najväčších japonských korporácií, kde je plánovanie organizované nasledovne:

1) Vyberie sa 5-10 kľúčových stratégií a okolo nich sa vytvorí dlhodobá rozvojová politika;

2) zároveň sa prijímajú strednodobé plány na spojenie stratégií do jedného celku a prepojenie s alokáciou zdrojov;

3) vrcholový manažment definuje ciele pre každú jednotku a ten vytvára kvantitatívne plány na dosiahnutie týchto cieľov metódou zdola nahor.

Strategický plán je vyjadrený stratégiou podniku. Obsahuje rozhodnutia týkajúce sa oblastí činnosti a voľby nových smerov. Môže uvádzať hlavné projekty a určovať ich priority. Je vyvinutý na úrovni najvyššej úrovne kontroly. Strategický plán zvyčajne neobsahuje kvantitatívne ukazovatele.

Strednodobé a rozpočtové plánovanie

Strednodobé plány najčastejšie pokrývajú päťročné obdobie, pretože sú najvhodnejšie na aktualizáciu výrobného aparátu a sortimentu produktov a služieb. Formulujú hlavné úlohy na určené obdobie, napríklad výrobnú stratégiu podniku ako celku a každej divízie (rekonštrukcia budovy, vývoj nových produktov a rozšírenie sortimentu);

Stratégia predaja služieb (prilákanie nových zákazníkov, t. j. vstup na nové trhy, zlepšenie služieb a iných aktivít, ktoré pomáhajú zvyšovať predaj); finančná stratégia (objemy a smery investícií, zdroje financovania, štruktúra portfólia cenných papierov);

Personálna politika (zloženie a štruktúra personálu, jeho príprava a využitie);

Stanovenie objemu a štruktúry potrebných zdrojov a foriem materiálno-technického zásobovania. Strednodobé plány počítajú s rozvojom v určitom slede opatrení zameraných na dosiahnutie cieľov vytýčených dlhodobým rozvojovým programom.

Aktuálne plánovanie sa uskutočňuje prostredníctvom podrobného vypracovania (spravidla na jeden rok) operačných plánov pre spoločnosť ako celok a jej jednotlivé divízie, najmä marketingové programy, výskumné plány, výrobné plány, logistika.

Hlavnými väzbami bežného plánu podniku sú kalendárne plány (mesačné, štvrťročné, polročné), ktoré sú podrobnou špecifikáciou cieľov a zámerov stanovených dlhodobými a strednodobými plánmi. Kalendárové plány sa zostavujú na základe informácií o dostupnosti predobjednávok (rezervácií), ich dostupnosti, t.j. dostupnosť izieb - pre hotel. Kalendárové plány počítajú s výdavkami na rekonštrukciu existujúcich zariadení, výmenu zariadení, výstavbu nových podnikov, školenie personálu údržby.

Realizácia operačných plánov sa uskutočňuje prostredníctvom sústavy rozpočtov, prípadne finančných plánov, ktoré sa zostavujú spravidla na rok alebo na kratšie obdobie pre každú jednotlivú jednotku ziskového strediska a následne sa zlučujú do jedného rozpočtu alebo finančného plánu podniku.

Vďaka finančným prognózam a finančnému plánovaniu je vedúci podniku schopný určiť budúce finančné potreby spoločnosti a určiť ciele, ktorých dosiahnutie pomôže udržať plánovanú úroveň ziskovosti. Ak prognóza naznačuje nedostatok financií, riaditeľ má možnosť povedať, kedy a koľko peňazí bude firma potrebovať. Je to potrebné na určenie finančnej a úverovej politiky, ktorá by sa mala vykonávať, aby sa úspešne vyriešili úlohy stanovené pre spoločnosť.

Vypracovanie podrobného rozpočtu umožňuje spoločnosti porovnávať skutočné výsledky svojej činnosti s plánovanými. Toto porovnanie sa robí z mesiaca na mesiac a zodpovednosťou finančného riaditeľa je identifikovať a opraviť akékoľvek veľké odchýlky od predpokladanej úrovne.

Proces tvorby podnikového rozpočtu začína vytvorením rozpočtovej komisie. Komisii zvyčajne predsedá generálny riaditeľ a tvoria ju vedúci všetkých hlavných oddelení.

Rozvoj rozpočtu si vyžaduje štúdium vonkajších a vnútorných ekonomických podmienok organizácie, súčasťou ktorých sú možné zmeny v inflačnej politike krajiny v blízkej budúcnosti.

Trh by sa mal skúmať z hľadiska zmien dopytu spôsobených zvýšenou konkurenciou zo strany novootvorených podnikov.

Funkčné divízie sú rozdelené do dvoch kategórií: príjmy a výdavky. Divízie prezentujú svoje účtovné závierky za minulé obdobia. Tieto informácie slúžia ako základ pre zostavenie rozpočtu na nasledujúce obdobie.

Organizačné formy medzipodnikového plánovania

Predtým sa organizačný proces centrálneho plánovania vo väčšine najväčších firiem vykonával „zhora nadol“. To znamená, že plánovacie smernice boli vypracované na najvyššej úrovni riadenia, kde boli určené ciele, hlavné smery a hlavné úlohy rozvoja podniku a pokusy o prepojenie všetkých väzieb výrobného mechanizmu.

Potom na nižších úrovniach kontroly boli tieto ciele a zámery špecifikované vo vzťahu k činnostiam každej jednotky. Ide o čisto technologické plánovanie, ktoré stanovuje proporcie a objemy poskytovaných služieb. Po vhodnej koordinácii cieľov plánu s konkrétnymi realizátormi boli plány definitívne schválené vrcholovým manažmentom.

Aby bolo možné správne definovať ciele a zámery pre každé oddelenie, musel mať vrcholový manažment k dispozícii údaje o stave a vývoji každej služby a každej služby poskytovanej podnikom. Tieto údaje sú zvyčajne obsiahnuté v marketingových programoch, ktoré tvoria základ pre vypracovanie plánu vo všetkých oddeleniach.

Prístroj, ktorý vykonával vnútropodnikové plánovanie, zahŕňal funkčné jednotky na rôznych úrovniach riadenia. Najvyššiu úroveň plánovacieho systému tvoria výbory v rámci predstavenstva. V niektorých spoločnostiach sú to plánovacie výbory, v iných sú to výbory pre rozvoj alebo centrálne kontroly rozvoja. Spravidla medzi nimi boli zástupcovia vrcholového manažmentu podniku, ktorí pripravujú rozhodnutia o najdôležitejších problémoch stratégie a politiky podniku, vykonávajú technické, koordinačné a analytické funkcie, podieľajú sa na formulovaní hlavných cieľov a ciele podniku z dlhodobého hľadiska. Nimi vypracované odporúčania boli predložené na posúdenie predstavenstvu a po schválení boli zaradené vo forme konkrétnych opatrení do dlhodobého plánu rozvoja podniku.

Ďalším článkom plánovacieho aparátu bola centrálna plánovacia služba, ktorej funkcie zahŕňali vypracovanie dlhodobých a aktuálnych plánov, úpravu a spresnenie plánovaných ukazovateľov. Navrhovala formy plánovacej dokumentácie, radila vrcholovému manažmentu v otázkach plánovania.

Služby centrálneho plánovania boli dostupné takmer vo všetkých veľkých spoločnostiach. Organizačne a štrukturálne však mohla byť centrálna služba vybudovaná rôznymi spôsobmi a líšila sa povahou vykonávaných funkcií. V niektorých spoločnostiach funkcie centrálnej plánovacej služby vykonávali plánovacie oddelenia, ktoré sú súčasťou iných centrálnych služieb. V iných podnikoch alebo u jednotlivých podnikov plnili plánovacie funkcie operatívne a priebežné plánovacie a kontrolné služby, ktorých úlohou bolo vypracovať plány na deň, týždeň, mesiac, štvrťrok, polrok, rok s prihliadnutím na obmedzenia, ktoré sú určené podnikovými cieľmi.

Prax ukazuje, že teraz sa zintenzívnil trend indikatívneho plánovania, ktorý sa už používa v ruských podnikoch, kde sa plány vypracúvajú spravidla vo výrobných oddeleniach.

Podľa niektorých údajov asi 2/3 amerických spoločností plánujú „zdola nahor“, 1/3 – na základe interakcie všetkých úrovní kontroly a vôbec neexistuje plánovanie „zhora nadol“. Milner B.Z. Teória organizácie: Proc. M.: INFRA-M, 1999. 480 s.

Plány vypracované operačnými jednotkami preveruje centrálna plánovacia služba, služba pracovných vzťahov a potom správna rada pod hlavným správcom. Po schválení predstavenstvom nadobúda plán direktívny charakter.

V anglických firmách prevláda aj tvorba plánov vo funkčných divíziách, kde sa pripravuje prvotný plán. Plánovacie oddelenie (servis) spoločnosti vypracuje smernice, ktoré sa zasielajú funkčným jednotkám, aby zohľadnili jej výkon pri zostavovaní počiatočného plánu. Tu, rovnako ako v amerických spoločnostiach, je plánovanie založené na princípe „zhotoviteľ plánuje“.

Proces prijímania strategických rozhodnutí v japonských spoločnostiach prebieha buď „zhora nadol“, alebo je vzájomne prepojený vyššou a nižšou úrovňou kontroly.

V japonských spoločnostiach sa inovácie častejšie zavádzajú zhora nadol. Taktiku operatívnych činností zároveň spravidla vypracúva útvar personálneho manažmentu a rozhodovanie má skupinový charakter.

Centrálne plánovacie oddelenie v japonských spoločnostiach zohráva oveľa dôležitejšiu úlohu ako v amerických. Plán zvyčajne vypracuje plánovacie oddelenie. Plán zostavuje plánovacie oddelenie, plán posudzuje riadiaci výbor a konečné rozhodnutie prijíma riadiaci výbor a prezident firmy, ktorý je zároveň generálnym riaditeľom. V japonských spoločnostiach je to do značnej miery spôsobené tým, že ich stupeň diverzifikácie je nižší ako v prípade amerických a britských spoločností.

Riadiaci výbor v japonských spoločnostiach je najdôležitejším skupinovým rozhodovacím orgánom, je na najvyššej úrovni organizačnej štruktúry. V japonských spoločnostiach je charakteristické, že dlhodobé plány sa len zriedka predkladajú predstavenstvu na posúdenie.

Keďže väčšina členov predstavenstva sú stálymi zamestnancami japonských spoločností, duplikácia rozhodnutí prijatých riadiacim výborom sa nezdá byť potrebná.

Organizácia plánovacieho procesu v rôznych podnikoch má svoje vlastné charakteristické rysy, a to z dôvodu rozdielov v organizačnej štruktúre kontroly vo všeobecnosti a charakteru výrobného a technického procesu. Tieto rozdiely sa týkajú tak načasovania plánovacích období, ako aj samotného plánovacieho postupu a funkcií jednotlivých jednotiek zapojených do plánovania. Pri príprave dlhodobých plánov si podniky často stanovujú rôzne plánovacie obdobia, ako aj rôzne časové rámce pre rôzne typy plánov (napríklad 15-ročné obdobie pre plán výskumu a vývoja a sedemročné obdobie pre strategický plán). ).

Zhrnutím toho, čo bolo povedané, môžeme konštatovať, že vnútropodnikové plánovanie v podniku sa mení na osobitnú sféru hospodárskej činnosti, objektívne potrebnú pri súčasnej úrovni socializácie podniku.

2. Organizačná štruktúra podniku v systéme plánovania

2.1 Štruktúra podniku ako základ pre plánovanie jeho činností

Štruktúra riadenia organizácie alebo organizačná štruktúra riadenia (OCS) je jedným z kľúčových pojmov riadenia, úzko súvisí s cieľmi, funkciami, procesom riadenia, prácou manažérov a rozdelením právomocí medzi nimi. V rámci tejto štruktúry prebieha celý proces riadenia (pohyb informačných tokov a prijímanie manažérskych rozhodnutí), na ktorom sa podieľajú manažéri všetkých úrovní, kategórií a profesijných špecializácií.

Riadiaca štruktúra je chápaná ako usporiadaný súbor stabilne prepojených prvkov, ktoré zabezpečujú fungovanie a rozvoj organizácie ako celku. OSU je definovaná aj ako forma delenia a spolupráce riadiacich činností, v rámci ktorej sa uskutočňuje riadiaci proces podľa príslušných funkcií zameraných na riešenie stanovených úloh a dosahovanie zamýšľaných cieľov. Z týchto pozícií je riadiaca štruktúra prezentovaná ako systém optimálneho rozdelenia funkčných povinností, práv a zodpovedností, poriadku a foriem interakcie medzi jej ustanovujúcimi orgánmi a ľuďmi v nich pracujúcimi.

Efektívnosť a efektívnosť organizačnej štruktúry ovplyvňujú:

1) skutočné vzťahy, ktoré vznikajú medzi ľuďmi a ich prácou. To sa odráža v organizačných schémach a popisoch práce;

2) súčasné manažérske politiky a postupy, ktoré ovplyvňujú ľudské správanie;

3) právomoci a funkcie zamestnancov organizácie na rôznych úrovniach riadenia (nižšia, stredná, vyššia).

Zručnou kombináciou týchto troch faktorov v organizácii je možné vytvoriť takú racionálnu štruktúru, v ktorej existuje reálna a priaznivá možnosť dosiahnuť vysokú úroveň efektívnosti výroby.

Organizačná štruktúra konkrétneho podniku je kombináciou rôznych druhov oddelení. Jednoduchosť a prehľadnosť fungovania by mala zabezpečiť jej pochopenie okolím, minimalizovať náklady a orientovať členov organizácie na výsledky činnosti, a nie na vynaložené úsilie. Optimálna organizačná štruktúra vytvára priaznivé podmienky pre proces prijímania manažérskych rozhodnutí vrátane plánovania, jej stabilita robí organizáciu trvalo udržateľnou a zároveň umožňuje úspešne reagovať na zmeny vo vnútornom a vonkajšom prostredí.

Existuje mnoho požiadaviek na štruktúru riadenia ako prvok plánovania podnikovej činnosti, čo odráža jeho kľúčový význam pre riadenie. Zohľadňujú sa v zásadách formovania riadiacej štruktúry, ktorej vývoju sa v predreformnom období venovali mnohé diela domácich autorov. Hlavné z týchto princípov možno formulovať takto:

1) Organizačná štruktúra riadenia by mala v prvom rade odrážať ciele a zámery organizácie, a preto by mala byť podriadená výrobe a jej potrebám;

2) malo by sa počítať s optimálnou deľbou práce medzi riadiacimi orgánmi a jednotlivými zamestnancami, ktorá zabezpečí tvorivý charakter práce a bežné pracovné zaťaženie, ako aj náležitú špecializáciu;

3) vytvorenie riadiacej štruktúry by malo byť spojené s vymedzením právomocí a zodpovedností každého zamestnanca a riadiaceho orgánu, s vytvorením systému vertikálnych a horizontálnych väzieb medzi nimi;

4) medzi funkciami a povinnosťami na jednej strane a právomocami a zodpovednosťami na druhej strane je potrebné udržiavať korešpondenciu, ktorej porušenie vedie k dysfunkcii systému riadenia ako celku;

5) organizačná štruktúra riadenia je navrhnutá tak, aby bola adekvátna spoločensko-kultúrnemu prostrediu organizácie, čo má významný vplyv na rozhodnutia týkajúce sa úrovne centralizácie a podrobnosti, rozdelenia právomocí a zodpovedností, stupňa nezávislosti a rozsah kontroly lídrov a manažérov. V praxi to znamená, že pokusy o slepé kopírovanie riadiacich štruktúr, ktoré úspešne fungujú v iných sociokultúrnych podmienkach, nezaručujú želaný výsledok.

Implementácia týchto princípov znamená potrebu brať do úvahy formovanie (resp. reštrukturalizáciu) riadiacej štruktúry mnohých rôznych faktorov ovplyvňujúcich organizačnú štruktúru riadenia.

Hlavným faktorom, ktorý určuje možné kontúry a parametre riadiacej štruktúry, je samotná organizácia. Je známe, že organizácie sa v mnohých smeroch líšia. Široká škála organizácií v Ruskej federácii predurčuje pluralitu prístupov k štruktúram riadenia budov. Tieto prístupy sa líšia v organizáciách komerčných a nekomerčných, veľkých, stredných a malých, ktoré sú v rôznych štádiách. životný cyklus majúce rôzne úrovne deľby a špecializácie práce, jej kooperácie a automatizácie, hierarchické a „ploché“ a pod. Je zrejmé, že štruktúra riadenia veľkých podnikov je zložitejšia ako štruktúra, ktorú potrebuje malá firma, kde sú všetky riadiace funkcie niekedy sústredené v rukách jedného alebo dvoch členov organizácie (zvyčajne manažéra a účtovníka), kde sa preto nie je potrebné navrhovať formálne konštrukčné parametre. S rastom organizácie a tým aj s objemom manažérskej práce sa rozvíja deľba práce a vytvárajú sa špecializované útvary (napríklad v personálnom manažmente, výrobe, financiách, inováciách a pod.), ktorých dobre koordinovaná práca si vyžaduje koordinácia a kontrola. Vybudovanie formálnej riadiacej štruktúry, ktorá jasne definuje úlohy, vzťahy, právomoci a úrovne, sa stáva nevyhnutnosťou.

Formovanie riadiacej štruktúry je ovplyvnené zmenami organizačných foriem, v ktorých podniky pôsobia. Takže keď sa firma pripojí k združeniu, napríklad k združeniu alebo koncernu, prerozdelia sa riadiace funkcie (samozrejme, niektoré funkcie sú centralizované), takže sa mení aj štruktúra riadenia podniku. Aj keď však podnik zostane nezávislý a nezávislý, ale stane sa súčasťou sieťovej organizácie, ktorá dočasne združuje množstvo vzájomne prepojených podnikov (najčastejšie s cieľom využiť priaznivú situáciu), musí vykonať množstvo zmien v štruktúre riadenia. . Je to spôsobené potrebou posilniť funkcie koordinácie a prispôsobenia sa systémom riadenia iných spoločností v sieti.

Dôležitým faktorom pri formovaní riadiacich štruktúr je úroveň rozvoja informačných technológií v podniku. Všeobecný trend k decentralizácii „elektronickej inteligencie“, teda k zvyšovaniu počtu osobné počítače pri rozširovaní využívania lokálnych sietí na podnikovej úrovni vedie k eliminácii alebo zníženiu množstva práce na množstve funkcií na strednej a základnej úrovni. Týka sa to predovšetkým koordinácie práce podriadených útvarov, odovzdávania informácií a zovšeobecňovania výsledkov činnosti jednotlivých zamestnancov. Priamym výsledkom využívania lokálnych sietí môže byť rozšírenie rozsahu kontroly manažérov pri súčasnom znížení počtu úrovní riadenia v podniku.

V závislosti od charakteru väzieb medzi oddeleniami organizácie sa rozlišujú tieto typy organizačných štruktúr: lineárne, funkčné, lineárne-funkčné a maticové.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia Ide o jednu z najjednoduchších organizačných štruktúr riadenia. S lineárnou štruktúrou je na čele výrobného prepojenia na akejkoľvek úrovni vedúci – šéf jedného muža, ktorý vykonáva všetky riadiace funkcie a o všetkých záležitostiach zodpovedá vyššiemu šéfovi. Takto sa rozvíja podriadenosť manažérov rôznych úrovní po vertikále (línii), ktorí vykonávajú administratívne a funkčné riadenie súčasne.

Lineárna organizačná štruktúra riadenia má svoje výhody aj nevýhody (tabuľka 1).

Tabuľka 1 Výhody a nevýhody lineárnej konštrukcie

Táto štruktúra je typická pre malé podniky, kde je rozsah problémov, ktoré treba riešiť, nevýznamný a existuje len málo priemyselných väzieb. Keď je rozsah výroby väčší a rozsah problémov, ktoré je potrebné riešiť, stúpa technická a organizačná úroveň, lineárna štruktúra sa ukazuje ako neefektívna, pretože manažér nemôže vedieť všetko, a preto nemôže dobre riadiť.

Závažné nedostatky lineárnej štruktúry do určitej miery možno odstrániť funkčnou štruktúrou.

Funkčná organizačná štruktúra manažmentu organizácie Ide o to, že výkon jednotlivých funkcií v špecifických otázkach je pridelený špecialistom, to znamená, že každý riadiaci orgán (alebo výkonný pracovník) je špecializovaný na vykonávanie určitých typov činností.

Účinkujúci sú v dvojitej podriadenosti. Pracovník je teda povinný súčasne plniť pokyny svojho nadriadeného a funkčného špecialistu. S funkčnou riadiacou štruktúrou má líniový manažér príležitosť zaoberať sa viac problémami operatívneho riadenia, pretože funkcionálni špecialisti ho oslobodzujú od riešenia špeciálnych problémov. Ale riadiace príkazy prichádzajú z mnohých funkčných služieb k jednej výrobnej jednotke alebo k jednému interpretovi, a preto vzniká problém vzájomnej koordinácie týchto príkazov, čo spôsobuje určité ťažkosti. Okrem toho sa znižuje zodpovednosť výkonných umelcov za výkon ich povinností.

Rovnako ako lineárna štruktúra, aj funkčná štruktúra má svoje výhody a nevýhody (tabuľka 2).

Nedostatky lineárnych aj funkčných riadiacich štruktúr do značnej miery odstraňujú lineárno-funkčné štruktúry.

Tabuľka 2 Výhody a nevýhody funkčnej štruktúry

Výhody

Nedostatky

1. Vysoká kompetencia špecialistov zodpovedných za implementáciu špecifických funkcií;

2. uvoľnenie líniových manažérov z riešenia niektorých špeciálnych problémov;

3. štandardizácia, formalizácia a programovanie javov a procesov;

4. odstránenie duplicity a paralelizmu pri výkone manažérskych funkcií;

5. zníženie potreby generalistov.

1. Prílišný záujem o realizáciu cieľov a zámerov „ich“ jednotiek;

2. ťažkosti pri udržiavaní stálych vzťahov medzi rôznymi funkčnými službami;

3. vznik tendencií prílišnej centralizácie;

4. zdĺhavý proces rozhodovania;

5. relatívne zamrznutá organizačná forma, ktorá takmer nereaguje na zmeny.

Lineárno-funkčná (ústredná) štruktúra riadenia

Špecialisti pod líniovým vedením tvoria centrálu, ktorá pre nich pripravuje dáta na kompetentné riešenie špeciálnych problémov. V tomto prípade sú funkčné orgány podriadené nadriadenému. Ich objednávky sa dávajú výrobným jednotkám až po dohode s nimi. To umožňuje kompetentnejšie riešiť problémy. Ale s lineárno-funkčnou štruktúrou riadenia sa prudko zvyšuje zaťaženie líniového manažéra, ktorý musí hrať úlohu sprostredkovateľa medzi funkčnými službami a jemu podriadenými výrobnými jednotkami. Vníma informačné toky z podriadených jednotiek, zadáva úlohy funkčným službám, rozvíja rozhodnutia, vydáva príkazy zhora nadol.

V súčasnosti hrá vedúcu úlohu štruktúra centrály v priemysle. Základom tejto štruktúry je lineárne riadenie. Úloha funkčných orgánov sa líši v závislosti od úrovne riadenia. Čím vyššia úroveň, tým väčšiu úlohu zohrávajú funkčné orgány. Na úrovni manažmentu lokality je vplyv funkčných služieb nevýrazný, ale na úrovni podnikového manažmentu odvádzajú skvelú prácu pri plánovaní, technickej príprave výroby a rozvoji manažérskych rozhodnutí.

Lineárno-funkčná štruktúra má aj svoje pozitívne a negatívne stránky (tabuľka 3).

Tabuľka 3 Výhody a nevýhody lineárnej funkčnej štruktúry

Maticová organizačná štruktúra riadenia

Maticová štruktúra kombinuje dva typy štruktúr: lineárne a programovo-cieľové. Vertikálne (lineárna štruktúra) je doska postavená v samostatných oblastiach činnosti (výroba, dodávka, predaj). Horizontálne (programovo-cieľová štruktúra) sa uskutočňuje riadenie programov, projektov, tém. Pri určovaní horizontálnych väzieb je určený programový alebo projektový manažér a jeho zástupcovia pre jednotlivé témy, zodpovedný vykonávateľ v každom špecializovanom útvare a je organizovaná špeciálna služba riadenia programu.

Práca je zabezpečená vytvorením cieľových jednotiek, kde sa stretávajú poprední špecialisti, aby spoločne vypracovali program. Programový manažér určuje, čo a kedy sa má robiť, a kto a ako bude vykonávať tú či onú prácu, rozhoduje líniový manažér.

Maticová štruktúra riadenia tak doplnila lineárno-funkčnú organizačnú štruktúru o nové prvky. Vznikol tak kvalitatívne nový smer vo vývoji programovo a problémovo zameraných foriem riadenia. Tieto formy prispievajú k vzostupu tvorivej iniciatívy manažérov vo veci zvyšovania efektívnosti výroby. Štruktúry maticového riadenia podporujú reštrukturalizáciu výroby založenú na najnovších technologických postupoch a produktívnejších zariadeniach. Matricová štruktúra má svoje výhody a nevýhody (tabuľka 4).

Podobné dokumenty

Koncepcia a zásady budovania organizačnej štruktúry riadenia, význam tejto kategórie riadenia v činnosti podniku. Klasifikácia a typy riadiacich štruktúr, ciele a zámery ich formovania, existujúce problémy a riešenia.

ročníková práca, pridaná 2.10.2014

Teoretické základy tvorby, analýzy a hodnotenia organizačnej a riadiacej štruktúry podniku LLC "Health-M", jej podstata, typy a princípy výstavby. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie organizačnej štruktúry tohto podniku.

ročníková práca, pridaná 23.10.2010

Pojem organizácie, úloha a funkcie organizácie. Formy a štruktúry riadenia organizácie. Princípy formovania organizačnej štruktúry manažmentu, ich klasifikácia a hlavné typy, výhody a nevýhody, spôsoby rozvoja a zlepšovania.

abstrakt, pridaný 09.10.2009

Koncepcia organizačnej štruktúry riadenia podniku a princípy jej formovania, druhy; proces návrhu, analýzy a výkonnostné kritériá na príklade OJSC "Selmash-Uryupinsk": charakteristika podniku, hodnotenie finančných a ekonomických ukazovateľov.

práca, pridané 2.11.2011

Pojem organizácie. Personálny manažment ako súčasť organizácie. Organizačné vzťahy v štruktúre riadenia. Pojem organizačná štruktúra a jej typy. Byrokratické riadiace štruktúry. Lineárna organizačná štruktúra riadenia.

semestrálna práca, pridaná 08.07.2008

Koncepcia organizačnej štruktúry organizácie. Klasifikácia a charakteristika byrokratických a organických (adaptívnych) organizačných štruktúr riadenia. Analýza mechanizmu vzniku a rozvoja organizačnej štruktúry riadenia podniku.

ročníková práca, pridaná 24.12.2010

Zásady budovania organizačných štruktúr riadenia. Pojem, typy a klasifikácia organizačných riadiacich štruktúr, ich výhody a nevýhody. Opatrenia na zlepšenie organizačnej štruktúry riadenia podniku CJSC "Tirotex".

ročníková práca, pridaná 16.12.2010

Požiadavky, princípy vzniku, špecifiká organizačnej štruktúry aparátu riadenia strojárskych podnikov. Ciele, zámery, právna úprava, úroveň nezávislosti, riadiace orgány Švajčiarskej národnej banky.

ročníková práca, pridaná 23.11.2009

Pojem, podstata a typy organizačnej štruktúry podniku. Charakteristika stanice Údržba"Garáž". Analýza organizačnej štruktúry vo svetle stratégie rozvoja podniku. Metódy personálneho manažmentu, personálne plánovanie.

semestrálna práca, pridaná 28.05.2017

Typy organizačných riadiacich štruktúr a základné princípy ich konštrukcie. Výrobné štruktúry a dynamika hlavných technicko-ekonomických ukazovateľov bývania a komunálnych služieb. Návrh a zdôvodnenie výberu organizačnej štruktúry.

Dosahovanie vysokovýkonných výsledkov je to, o čo sa snažia všetky spoločnosti bez výnimky. Bez dobre vybudovanej organizačnej štruktúry však podnik riskuje krach.

V tomto článku si rozoberieme, aká je organizačná štruktúra podnikového manažmentu a ako ju správne vybrať.

Vlastnosti výberu organizačnej štruktúry podniku

Organizačná štruktúra je základom pre výkon funkcií riadenia podniku. Chápeme ju teda ako skladbu, podriadenosť, interakciu a rozdelenie práce medzi jednotlivých zamestnancov a celé oddelenia.

rozprávanie jednoduchý jazyk organizačnú štruktúru podniku tvorí súbor útvarov, ako aj vedúcich zamestnancov na čele s generálnym riaditeľom. Jej výber závisí od mnohých faktorov:

vek organizácie (čím je podnik mladší, tým je jeho organizačná štruktúra jednoduchšia);
organizačná a právna forma (JSC, LLC, IP, ...);
oblasť činnosti;
rozsah spoločnosti (počet zamestnancov, oddelení atď.);
technológie zapojené do práce spoločnosti;
komunikácie v rámci firmy aj mimo nej.

Samozrejme, pri zvažovaní organizačnej štruktúry manažmentu je potrebné brať do úvahy také vlastnosti podniku, ako sú úrovne interakcie. Napríklad ako interagujú oddelenia spoločnosti medzi sebou, zamestnanci so zamestnancami a dokonca aj samotná organizácia s vonkajším prostredím.

Typy organizačných štruktúr riadenia podniku

Pozrime sa bližšie na typy organizačných štruktúr. Existuje niekoľko klasifikácií a my zvážime najobľúbenejšie a zároveň najkompletnejšie z nich.

Lineárne

Lineárna štruktúra je najjednoduchšia zo všetkých existujúcich typov štruktúr riadenia podniku. Na čele je riaditeľ, potom vedúci oddelení, potom radoví pracovníci. Tie. všetci v organizácii sú prepojení vertikálne. Takéto organizačné štruktúry sa zvyčajne nachádzajú v malých organizáciách, ktoré nerozlišujú takzvané funkčné jednotky.

Tento typ sa vyznačuje jednoduchosťou a úlohy v organizácii sa spravidla vykonávajú rýchlo a profesionálne. Ak z nejakého dôvodu nie je úloha dokončená, manažér vždy vie, že sa musí na úlohu opýtať vedúceho oddelenia a vedúci oddelenia zase vie, koho na oddelení sa má opýtať na priebeh úlohy. práca.

Nevýhodou sú zvýšené požiadavky na riadiaci personál, ako aj záťaž, ktorá padá na ich plecia. Tento typ riadenia je použiteľný len pre malé podniky, inak manažéri nebudú môcť efektívne pracovať.

Lineárny personál

Ak sa vyvinie malá firma, ktorá využívala lineárnu štruktúru riadenia, potom sa jej organizačná štruktúra zmení a zmení sa na lineárnu personálnu. Vertikálne prepojenia zostávajú zachované, vedúci má však takzvané „ústredie“ – skupinu ľudí, ktorí pôsobia ako poradcovia.

Ústredie nemá právomoc dávať príkazy účinkujúcim, má však na lídra silný vplyv. Na základe rozhodnutí centrály sa tvoria aj manažérske rozhodnutia.

funkčné

Keď sa zvyšuje zaťaženie zamestnancov a organizácia sa ďalej rozrastá, organizačná štruktúra sa presúva z lineárneho ústredia na funkčnú, čo znamená rozdelenie práce nie podľa oddelení, ale podľa vykonávaných funkcií. Ak predtým bolo všetko jednoduché, teraz sa manažéri môžu pokojne nazývať riaditeľmi financií, marketingu a výroby.

Práve pri funkčnej štruktúre možno vidieť rozdelenie organizácie na samostatné časti, z ktorých každá má svoje funkcie a úlohy. Stabilné externé prostredie je povinným prvkom na podporu rozvoja spoločnosti, ktorá si pre seba zvolila funkčnú štruktúru.

Takéto spoločnosti majú jednu vážnu nevýhodu: funkcie riadiaceho personálu sú veľmi nejasné. Ak je v lineárnej organizačnej štruktúre všetko jasné (niekedy až príliš), tak pri funkčnej organizačnej štruktúre je všetko trochu rozmazané.

Ak sú napríklad problémy s odbytom, riaditeľ netuší, koho presne viniť. Funkcie manažérov sa teda niekedy prelínajú a keď sa vyskytne problém, je ťažké zistiť, koho zavinenie sa stalo.

Výhodou je, že spoločnosť sa môže diverzifikovať a odviesť skvelú prácu. Navyše vďaka funkčnému oddeleniu môže mať firma niekoľko cieľov.

Lineárne-funkčné

Táto organizačná štruktúra platí len pre veľké organizácie. Spája teda výhody oboch organizačných štruktúr, má však menej nevýhod.

Pri tomto type ovládania sú všetky hlavné spojenia lineárne a doplnkové sú funkčné.

Divízny

Rovnako ako predchádzajúci je vhodný len pre veľké spoločnosti. Funkcie v organizácii sú rozdelené nie podľa oblastí zodpovednosti podriadených, ale podľa druhov produktov, prípadne podľa regionálnej príslušnosti divízie.

Divízia má svoje divízie a samotná divízia pripomína lineárnu alebo lineárno-funkčnú organizačnú štruktúru. Napríklad divízia môže mať oddelenie obstarávania, marketingové oddelenie a výrobné oddelenie.

Nevýhodou takejto organizačnej štruktúry podniku je zložitosť vzťahov medzi oddeleniami, ako aj vysoké náklady na údržbu manažérov.

matice

Platí pre tie podniky, ktoré pôsobia na trhu, kde sa produkty musia neustále zlepšovať a aktualizovať. Na tento účel spoločnosť vytvára pracovné skupiny, ktoré sa nazývajú aj maticové. Z toho vyplýva, že vo firme vzniká dvojitá podriadenosť, ako aj neustála spolupráca zamestnancov z rôznych oddelení.

Výhodou takejto organizačnej štruktúry podniku je jednoduchosť zavádzania nových produktov do výroby, ako aj flexibilita podniku voči vonkajšiemu prostrediu. Nevýhodou je dvojitá podriadenosť, ktorá často spôsobuje konflikty v pracovných skupinách.

závery

Organizačná štruktúra podniku je teda systém riadenia podniku a od jeho výberu závisí jednoduchosť vykonávania úloh, flexibilita podniku voči vonkajšiemu prostrediu, ako aj záťaž, ktorá padá na plecia manažérov.

Ak je podnik malý, potom v štádiu vzniku v ňom spravidla prirodzene vzniká lineárna organizačná štruktúra a ako sa podnik vyvíja, jeho štruktúra sa stáva čoraz zložitejšou, stáva sa maticovou alebo divíznou.

Video - príklad organizačnej štruktúry spoločnosti: