Organizacijska struktura poduzeća: vrste i sheme. Organizacijska struktura planske grupe Pisanje ekspertnog sustava u Turbo-Prolo

Osnova za provedbu funkcija kontrole i planiranja u svakom poduzeću je njihovo jasno strukturiranje, odnosno izgradnja organizacijske i financijske strukture.

Organizacijska struktura poduzeća je alat upravljanja pomoću kojeg menadžer može konfigurirati rad svoje organizacije za postizanje strateških ciljeva i ciljeva.

Optimalno planiranje organizacijske i financijske strukture temelj je za stvaranje temelja za dinamičan razvoj poduzeća i povećanje stupnja njegove upravljivosti. Planiranje vaše organizacijske strukture pomaže vam da brže odgovorite na promjene u tržišnim uvjetima.

Koncept planiranja

U najširem smislu riječi, planiranje je proces odabira ciljeva i odluka koje su potrebne za postizanje postavljenih ciljeva. U užem smislu, planiranje organizacijske strukture može se prikazati kao aktivnost upravljanja, način optimizacije djelovanja poslovnih subjekata.

U svakom poduzeću proces planiranja obuhvaća dvije glavne faze: strategiju i taktiku. Strateško planiranje je rad na planiranju koji uključuje razvoj prognoze, programa ili plana. Daje ciljeve i strategije ponašanja organizacijskih kontrolnih objekata za budućnost, što omogućuje tim objektima da rade učinkovito, brzo se prilagođavajući promjenama u vanjskom okruženju.

Taktičko planiranje je proces donošenja odluka o djelovanju organizacije i raspodjeli (korištenju) resursa u postizanju strateškog cilja.

Organizacijsko planiranje

Planiranje organizacijske strukture podrazumijeva određivanje strukture tvrtke (poduzeća) koja ima za cilj uspostavljanje jasnih i učinkovitih odnosa između njegovih pojedinih dijelova.

Planiranje organizacijske strukture sastoji se od planiranja broja i veličine radionica, njihovog grupiranja prema načelima proizvodnje i njihove organizacijske pripojenosti; u planiranju veličine i organizacijske strukture službi; određivanje popisa potrebnih usluga (marketing, materijalna podjela).

Industrijske organizacijske strukture mogu ovisiti o veličini poduzeća, opsegu njihovih proizvodnih i prodajnih aktivnosti, proizvedenim proizvodima i tehnologijama te opsegu izvoznih ili uvoznih aktivnosti.

Planiranje organizacijske strukture

Organizacijska struktura svakog poduzeća usko je povezana s usvojenim organizacijskim i pravnim oblikom, postojanjem podružnica, podružnica, zajedničkim aktivnostima s partnerima itd.

Planiranje organizacijske strukture provodi se u nekoliko smjerova:

1. Planiranje broja rukovodećeg osoblja u skladu s rukovodećim funkcijama,
2. Planiranje broja linijskog menadžmenta,
3. Broj hijerarhijskih razina sustava upravljanja tvrtkom,
4. Broj strukturnih veza na svakoj razini,
5. Stupanj centralizacije upravljanja.

Glavni faktor koji utječe na pokazatelj ovih karakteristika je količina rada u procesu upravljanja organizacijom. Ovisi o sastavu i sadržaju upravljačkih funkcija, uključujući složenost i učestalost rješavanja upravljačkih problema.

Razvoj upravljačke strukture

Planiranje organizacijske strukture započinje izgradnjom sustava upravljanja, uključujući njegovu organizacijsku strukturu. U tu svrhu provodi se istraživanje postojećih (sličnih) sustava upravljanja.

U ovom slučaju stručnjaci koriste arhivski pristup (temeljen na analizi dokumenata iz sličnog sustava upravljanja) ili pristup ankete (ispitivanje ili intervjuiranje rukovodećeg osoblja). U oba slučaja, ili u kombinaciji dva pristupa, informacije mogu odražavati samo mišljenja (u pisanom ili usmenom obliku) zaposlenika uprave koji su zainteresirani za očuvanje ove strukture. To ukazuje na nedovoljnu učinkovitost metode.

Primjeri rješavanja problema

PRIMJER 1

Vježbajte

Odredite gdje počinje izgradnja i planiranje organizacijske strukture: 1) Određivanje zadataka menadžera u određenom strateškom upravljačkom području,

Organizacijska struktura planske skupine

Ova organizacijska struktura aparata UPTOC-a određena je činjenicom da su pitanja planiranja i provedbe sredstava, održavanja i popravka skladišnih objekata, mehanizacije utovarno-istovarnih operacija, organizacije i provedbe progresivnih oblika i metoda proizvodnih usluga centralizirana u UPTOC i baze (na nesamostalnoj bilanci) bave se praktičnom provedbom proizvodnih usluga potrošačima u svojoj zoni temeljem izrađenih mjera i naloga UPTOC-a. U sastavu područnih baza trebaju biti odjeljenja (skupine), ovisno o obimu utroška pojedinih vrsta materijala i opreme, skladišta, organizacija proizvodnih službi (operativno otpremna služba), radionice (prostori) za utovarno-istovarne poslove i za pružanje usluga servisiranim jedinicama.

Prvo, počnite s malim. Kao što pokazuje praksa, pokušaji uvođenja sustava planiranja upravljanja od kraja do kraja, koji se temelji na početnom teoretskom izumu nove sheme upravljanja poduzećem s njegovom naknadnom implementacijom, obično završavaju tužno. Uspjeh na tom polju može se postići ne kampanjom koju pokreće menadžment, već samo sustavnim, rutinskim radom plansko-analitičkih službi te srednjih i viših menadžera – svatko na svom mjestu. Preduvjet za to je stvaranje male namjenske jedinice (odjela, grupe) u organizacijskoj strukturi poduzeća, izravno podređene najvišem menadžeru poduzeća i odgovorne za metodološku podršku procesu restrukturiranja starog sustava upravljanja (a vrsta moždanog stožera). Upravo ta skupina razvija koncept transformacije, a viši menadžment igra ulogu teškaša koji svojom voljom i autoritetom gura provedbu novi sustav na različite segmente poslovanja tvrtke, jer, kako je prikazano,

Postoji nekoliko poznatih opcija za organizacijsku strukturu međunarodnih odjela. Njihovo osoblje sastoji se od stručnjaka za marketing, proizvodnju, istraživanje, financije, planiranje i ljudske resurse zaduženih za planiranje i servisiranje vanjskoekonomskih aktivnosti poslovnih jedinica. Operativne jedinice mogu se organizirati na više načina. Prvo, na geografskoj osnovi. Potpredsjednici odgovorni za Sjevernu Ameriku, Latinsku Ameriku, Europu, Afriku, Bliski istok i Daleki istok moraju odgovarati predsjedniku Međunarodnog odjela. Regionalni potpredsjednici odgovaraju menadžerima za pojedine zemlje koji su odgovorni za funkcioniranje prodajnog ureda, distributera i licenciranih u svojim zemljama. Drugo, operativna jedinica može biti odgovorna za grupu proizvoda diljem svijeta. Svaku takvu jedinicu vodi međunarodni potpredsjednik, odgovoran za organizaciju prodaje svake grupe proizvoda. Konačno, operativne jedinice mogu biti inozemne podružnice, a svaka na čelu sa predsjednikom. Predsjednici podružnica odgovorni su predsjedniku međunarodnog odjela.

Kao primjer razmotrimo organizacijsku strukturu marketinške službe suvremenog industrijskog poduzeća (korporacije) koja ima decentraliziranu upravljačku strukturu koja provodi usmjerenost na proizvode. Organizacijska struktura marketinške službe u ovom slučaju uključuje marketinške odjele u proizvodnim odjelima i centraliziranu marketinšku službu kao funkcionalnu jedinicu poduzeća (korporacije) kao cjeline. Služba marketinga može uključivati ​​odjel za ekonomske odnose s inozemstvom. Odjel marketinga u odjelu proizvodnje koordinira sve aspekte proizvodnih i prodajnih aktivnosti odjela za svaki proizvod ili grupu proizvoda koji su mu dodijeljeni. Funkcije marketinških odjela usko su povezane s funkcijama ostalih odjela proizvodnog odjela, kao i sa središnjom marketinškom službom koja koordinira marketinške aktivnosti svih proizvodnih odjela korporacije. Središnja marketinška funkcija razvija ciljeve i strategiju korporacije na temelju marketinških programa za svaki proizvod dobivenih od odjela proizvodnje. Ova služba usko povezuje svoje aktivnosti sa središnjim službama planiranja, financija i kontrole, čime se osigurava integrirani pristup rješavanju pitanja vezanih uz organizaciju proizvodnih i marketinških aktivnosti poduzeća (korporacije) kao cjeline i svakog njegovog odjela.

Postoji mnogo načina za kombiniranje programskih aktivnosti s radom disciplinskih jedinica. Može se koristiti oblik programskog tima koji se sastoji od voditelja programa, koji može biti angažiran na privremenoj osnovi, i odgovarajućeg osoblja unutar organizacije. Voditelj programa može delegirati zadatak odjelima na disciplinskoj osnovi. Jednostavan oblik koji se može poduzeti je imenovanje voditelja programa kako oni kreću rješavati nove probleme. Može se koristiti i fleksibilniji oblik u kojem se koordinacija i kontrola programa povjerava odjelima za upravljanje programom. Odjeli su potrebni za odabir strateških pravaca i planiranje programa. Dobivena organizacijska struktura prikazana je na sl. 2.4.

Prvi uključuje skupinu modela koji opisuju ponašanje sustava pri obavljanju bilo koje upravljačke funkcije – predviđanje, poslovno planiranje, kontroling. To su prije svega optimizacijski modeli i metode operacijskog istraživanja - problemi distribucije, plasmana, upravljanja zalihama itd. Ova skupina također uključuje modele razvijene za analizu i poboljšanje organizacijskih upravljačkih struktura, koji uzimaju u obzir hijerarhijsko načelo izgradnje struktura, procese koordinacije, dekompozicije i agregacije.

Neposredan element cilja društvenog planiranja je poboljšanje materijalnog blagostanja radnika. U međusobnom odnosu centraliziranih i decentraliziranih načela rješavaju se različiti zadaci povezani s povećanjem životnog standarda radnika. Štoviše, temeljni problemi reguliranja životnog standarda postavljaju se i rješavaju na nacionalnoj razini kroz tarifni sustav nagrađivanja, sustav cijena i druge državne propise koji različito određuju razine i granice potrošnje pojedinih skupina stanovništva i radnika na temelju sposobnosti nacionalnog gospodarstva u određenom razdoblju. Centralizirana regulacija dopunjena je diferenciranim sustavom utjecaja na formiranje i regulaciju životnog standarda radnika u skladu s mjestom ekonomske karike u organizacijskoj strukturi nacionalnog gospodarstva.

Trenutno je već poduzet niz ozbiljnih mjera u području poboljšanja organizacijske strukture upravljanja nacionalnim gospodarstvom, gospodarskog mehanizma i sustava planiranja. Osobito su poduzete mjere za poboljšanje organizacijskih struktura i mehanizama upravljanja u najvažnijim nacionalnim gospodarskim kompleksima: agroindustriji, strojogradnji, energiji i građevinarstvu. Istodobno su formirana odgovarajuća tijela upravljanja za skupine homogenih i međusobno povezanih djelatnosti. Donesen je niz odluka o poboljšanju upravljanja u pojedinim gospodarskim granama (laka industrija, usluge potrošača), te o prevođenju niza ministarstava i pojedinih udruga i poduzeća na rad u uvjetima samofinanciranja i samodostatnosti. Posljednjih nekoliko godina radilo se na proširenju prava udruga i poduzeća u gospodarskim djelatnostima i povećanju njihove odgovornosti za rezultate rada, te na učvršćivanju njihovih novih prava u Zakonu o državnim poduzećima (udrugama). Poduzimaju se mjere za poboljšanje teritorija

Jedno od središnjih metodoloških pitanja unaprjeđenja sustava upravljanja je izbor objektivno ispravnih granica osnovnih objekata njegovog projektiranja i planiranja. Uzimajući u obzir progresivne trendove i iskustva u razvoju sustava upravljanja, opravdano je kao predmet razvoja sustava uzeti puni ciklus proširene reprodukcije određene skupine istovrsnih krajnjih proizvoda. U tom slučaju osigurava se cjelovitost proizvodnih i gospodarskih sustava i njihovo upravljanje, stvaraju se preduvjeti za racionalnu raznolikost organizacijskih oblika proizvodnih i gospodarskih objekata, organizacijske strukture za upravljanje velikim proizvodnim i gospodarskim sustavima i usmjerenost svih strukturnih elemenata sustava prema konačnim rezultatima njihovog djelovanja. Međutim, svaka karika sustava dobiva priliku razvijati se kao ekonomski neovisna.

Ostali ključni problemi u projektiranju organizacija su raspodjela ovlasti donošenja odluka između odjela, stvaranje grupa i odjeljenja na temelju funkcionalnih ili ciljnih karakteristika. Funkcionalne skupine imaju visoku produktivnost zbog svoje profesionalne specijalizacije, ali ih je teško koordinirati u smislu postizanja općeg cilja organizacije. Radne skupine univerzalnije prirode lakše je koordinirati, ali imaju manju produktivnost. Načini rješavanja ovog problema, po našem mišljenju, leže u stvaranju matrične organizacijske strukture, koja zapravo postoji u mnogim razvojnim poduzećima. O takvom rješenju problema autor ne piše ništa. Autor ilustrira pristupe projektiranju organizacija na primjeru organizacije čiji je cilj planiranje kapitalnih ulaganja.

Kada govorimo o sustavu Visoka predanost - visoki rezultati, važno je razumjeti da je za njegovu implementaciju nužna napredna tehnologija, dizajn visokoučinkovitog rada, učinkovita kombinacija organizacijske strukture i procesa, kvalitetno planiranje i druge slične stvari, ali ovo nije dovoljno za postizanje visokih rezultata. Zaposlenici i radne skupine moraju se obvezati da će gore navedene točke funkcionirati i postati dio njihovog svakodnevnog rada.

U dijelu 4. čl. 188. Kaznenog zakona predviđa strože kazne ako krijumčarenje počini organizirana skupina. Njegovi znakovi prepoznaju se kako slijedi: 1) skupinu čine dvije ili više osoba, od kojih je svaka navršila 16 godina; 2) skupinu ljudi karakterizira stabilnost. O stabilnosti grupe ljudi može svjedočiti, na primjer, stabilnost sastava grupe i njezinih organizacijskih struktura (raspodjela stalnih jedinica, vodstvo grupe), bliski odnosi među članovima grupe, dosljednost njihovog djelovanja, postojanost oblici i metode kriminalnog djelovanja. Osim toga, o stabilnosti se može suditi, na primjer, po trajanju postojanja skupine, broju zločina koje je počinila, prisutnosti discipline unutar skupine, tajnim mjerama koje su poduzeli vodstvo skupine i svi njezini članovi, planiranju kriminalnih radnji itd. Pitanje je li skupina imala znak stabilnosti mora se odlučiti u svakom konkretnom slučaju, uzimajući u obzir sve okolnosti slučaja; 3) skupina ljudi mora se unaprijed ujediniti kako bi počinila jedno (rijetko) ili nekoliko (češće) ) zločina. Pripadnici skupine moraju biti svjesni da kombinacija njihovih napora prerasta rang obične skupine ljudi koji su se prethodno dogovorili o počinjenju zločina. Namjera članova skupine mora sadržavati znak stabilnosti skupine 4) organizirana skupina može biti specijalizirana za činjenje kaznenih djela iste vrste (protupravno poduzetništvo), ili

Prvo, uspješni menadžeri moraju imati predviđanje. Njihova je odgovornost osigurati futurističku viziju u planiranju. Planovi moraju činiti vertikalnu cjelinu, pri čemu planovi na nižim razinama organizacijske strukture logično slijede iz planova razvijenih na samom vrhu. Drugim riječima, ciljevi svakog odjela trebaju izravno podržavati ukupne ciljeve organizacije, a ciljevi pojedinih radnih grupa trebaju biti usmjereni prema ciljevima odjela. Horizontalna kohezija također je važna ako postoji potreba za koordinacijom aktivnosti radnih skupina. Svi ciljevi proizvodnih jedinica i marketinških odjela moraju blisko surađivati. Istodobno, financijski planovi i zadaci u odjelima nabave i kreditiranja osmišljeni su tako da olakšaju, a ne ometaju postizanje ciljeva zajedno s odjelima kao što su proizvodnja ili prodaja. Ova točka naglašava važnost komunikacije i koordinacije između odjela. Planovi moraju biti dovoljno jasni da daju smjernice i dovoljno fleksibilni da se prilagode promjenjivim uvjetima. Najbolji planovi, po Fayolu, jedinstvo su iskustva i truda.

VRSTE KADROVSKIH INOVACIJA - kadrovske inovacije klasificiraju se prema sljedećim kriterijima: a) prema fazama sudjelovanja zaposlenika u obrazovnim i radnim procesima, inovacije u području osposobljavanja (obrazovne inovacije), traženja, selekcije kadrova, korištenja, planiranje karijere, prekvalifikacija i usavršavanje, rad s elitnim kadrovima, kao iu procesu kadrovske redukcije i otklanjanja kadrovskog balasta b) na objektima inovacija inovacije u odnosu na pojedine zaposlenike inovacije za pojedine skupine zaposlenika ili strukturne dijelove organizacija inovacije koje se odnose na sve zaposlenike organizacije, industrije, regije, države c) inovacije u organizacijskim oblicima implementacija inovacijskog ciklusa u istraživanju inovacijske strukture u industriji

Posebna pažnja posvećena je strukturi planskih dokumenata, budući da je bilo potrebno ne samo razviti novi format kako bi se olakšalo operativno proučavanje planskih shema i načela, već i koristiti dokumente u CIS-u. Tako je stvorena izvorna struktura plana i temeljno novi format shema organizacijskog planiranja. Sve prikazane sheme podijeljene su u tri skupine.

Prijelazno stanje IV U ovom slučaju vanjsko okruženje ispada vrlo složeno i nepredvidivo. Ovdje se računalno modeliranje može koristiti za stalno ponovno osmišljavanje organizacijske vizije za budućnost. Ovom strategijom menadžment se fokusira na promjenu početnog stanja poduzeća putem eksperimentiranja, a ne preciznog planiranja. Korištenje takvih tehnika za predviđanje budućeg stanja poduzeća može biti vrlo korisno ako se tada mogu napraviti promjene u vrlo uskom smjeru. Sve to omogućuju privremeni kreativni timovi, fleksibilne strukture, virtualne tvrtke i moderne informacijske tehnologije. Organizacijska kultura potiče višestruke vrijednosti i različite kodekse ponašanja. Struktura fluida, gdje se stvaraju vanjske i unutarnje mreže, vjerojatno će dominirati. Nositelj promjena bit će posebno obučeni menadžment.

Stvaranje povjerenstava i skupina koje bi trebale pratiti cijeli proces i rješavati probleme kada se otkriju. E. Ya. Sheinin. SUSTAV UPRAVLJANJA, skup metoda i alata upravljanja potrebnih za koordinaciju zajedničkih aktivnosti ljudi, jedinica upravljanja, veza između njih, kao i oblika kojima se proces upravljanja provodi u praksi; akcije koje poduzimaju menadžeri kako bi utjecali na objekt upravljanja (pojedini zaposlenik, grupni zaposlenici, organizacijske jedinice i dr.). Sustav upravljanja uključuje ciljeve, načela i metode upravljanja, glavne pokazatelje aktivnosti poduzeća, poboljšanje kvalitete proizvoda i usluga, uštedu resursa koji se koriste u proizvodnji (sirovine, materijal, gorivo, električna energija, radna snaga itd.) planiranje (uključujući analizu, predviđanje, modeliranje, evaluacijske planove i programe) strukturu organizacije, računovodstvo i kontrolu motivaciju kadrovskih resursa, informacijsku, pravnu i organizacijsku i tehnološku podršku sustava upravljanja unutarnje i vanjsko okruženje poduzeća upravljanje osobljem

Pokušaji da se te objektivne proturječnosti uklone ili ublaže u okviru tradicionalnih organizacijskih oblika uvođenjem novih radnih mjesta s koordinacijskim funkcijama, stvaranjem koordinacijskih odbora i radnih skupina, korištenjem sofisticiranih sustava planiranja i drugim mjerama nisu dali opipljiv učinak. Štoviše, kako se tempo tehnološkog napretka ubrzava, ovi nedostaci linearno-funkcionalnih konstrukcija počeli su sve više utjecati na rezultate rada.

Razlike u strukturi prihoda i rashoda dviju glavnih društvenih skupina stanovništva, koje pokazuje bilanca, koriste se za planiranje prometa u trgovini na malo i njegove strukture, plaćanja i organizacijske štednje te razvoja uslužnog sektora.

I u Rusiji se postupno odmiču od tradicionalnih metoda organizacijske izgradnje. Tako je jedno od trgovačkih društava provelo restrukturiranje organizacije rada i hijerarhijske strukture. Sustav upravljanja, koji se prije sastojao od nekoliko razina, postao je ravniji. Sada zapošljava skupinu ljudi koji provode cijeli niz korisničkih usluga i drugih operacija. Zaposlenici su već na novi način procijenili stvarna postignuća svog rada i financijski su zainteresirani za optimalne rezultate rada. U njihovim je rukama rješenje nekih pitanja oko raspodjele udjela u dobiti. Ljudi su zainteresirani za maksimiziranje zadovoljstva kupaca, jer to izravno utječe na dobit koju dobiva tvrtka. Osim toga, zaposlenici sada rade u jednom timu, kada se ocjenjuje rad cijelog tima, a pritom se uzima u obzir svačiji doprinos konačnom rezultatu. Na čelu je generalni direktor koji organizira i kontrolira rad društva, a bavi se i dugoročnim planiranjem aktivnosti, istovremeno s radom u ostalim odjelima društva. To mu omogućuje koordinaciju svih aktivnosti pojedine tvrtke u okviru njenih strateških ciljeva.

Najčešći oblik treba smatrati sustavom opskrbnih skladišta. Ovdje su glavne opskrbne veze operativni opskrbni i skladišni sektori (opskrbna skladišta), izgrađeni na robnoj osnovi. Svaki sektor obavlja cjelokupan opseg poslova na organiziranju i planiranju opskrbe određenom skupinom materijalno-tehničkih sredstava, odnosno planiranje nabave, nabave i isporuke materijalnih sredstava, njihovo skladištenje i opskrbu proizvodnih radionica. Poslove planskog i operativnog računovodstva obavlja Sektor za planski sektor odjela. Također uključuje i otpremni sektor koji koordinira rad i rješava hitna i tekuća pitanja materijalne opskrbe proizvodnih pogona. Približna organizacijska struktura odjela logistike prema ovom obrascu prikazana je na sl. XII 1.1.

Organizacijske i upravljačke Ustaljene organizacijske strukture, pretjerana centralizacija, autoritarni stil upravljanja, prevladavanje vertikalnih tokova informacija izoliranost odjela, poteškoće međusektorskih i međuorganizacijskih interakcija rigidnost u planiranju usmjerenost na uspostavljena tržišta usmjerenost na kratkoročni povrat poteškoće u koordinaciji interesa sudionika u inovativnim procesima Fleksibilnost organizacijskih struktura, demokratski stil upravljanja, prevladavanje horizontalnih protoka informacija, samoplaniranje, mogućnost prilagodbe, decentralizacija, autonomija, formiranje ciljnih problemskih skupina

To mogu biti dodatna plaćanja po komadu, kada se na fiksnu stopu dodaje bonus prema ugovoru o radu. To može biti sustav koji se temelji na načelu jedinstva odgovornosti, kada odgovornost za provedbu projekta od dizajna do izvedbe proizvoda preuzima zasebna grupa radnika. Razvoj ovog načela utjelovljen je u organizacijskom modelu poduzeća koji se naziva multidivizijska struktura (M-struktura). Nažalost, na temelju rezultata istraživanja ruskih poduzeća, može se izvući razočaravajući zaključak da je horizont planiranja velike većine naših industrijskih menadžera kratak. Tržišna katastrofa uništila je postojeće društvene i organizacijske strukture. Prosječna plaća u Rusiji je oko 60 dolara. Višemjesečna neisplata plaća postala je norma. Ovakvo stanje dovodi do ekonomske, socijalne i moralne degradacije zemlje, jer za sobom povlači nagli pad cijena rada

Na vrijeme provedeno na različitim zadacima mogu utjecati različite vrste marketinških organizacijskih struktura. Na primjer, Virgin koristi pojednostavljenu, takozvanu "ravnu" strukturu, u kojoj se osoblju daje mogućnost da djeluje na vlastitu inicijativu. Zbog toga bi se mogao smanjiti broj poslovnih sastanaka. Kako je rekao jedan od menadžera tvrtke, on održava samo tri sastanka mjesečno o proizvodnim temama, na kojima su prisutni predstavnici svih odjela, kako bi razgovarali o marketinškim problemima (ako je potrebno) io prodaji. Budući da je smanjen broj međurazina upravljanja, rad se ubrzao jer "zapravo radiš ono što planiraš". Ovakva organizacija aktivnosti povoljno se uspoređivala s njegovim prethodnim radom u reklamnoj agenciji, gdje je mnogo truda utrošeno na prezentiranje istih informacija različitim skupinama kolega, klijenata i njihovih partnera. Kako su se procesi pripreme izvješća o poslovnim sastancima mijenjali mjesečno, a uz to svaka tri mjeseca morali su se pripremati analitički izvještaji, vremena za strateško planiranje bilo je minimalno.

Tradicionalna organizacijska načela ostaju obvezna u području raspodjele rada i u pitanjima plaća, ali se organizacijskoj strukturi moraju dodati nove linije komunikacije. Pored načela

Kada govorimo o organizacijskoj strukturi, mislimo na konceptualni okvir oko kojeg je organizirana skupina ljudi, temelj na kojem počivaju sve funkcije. Organizacijska struktura poduzeća u biti je priručnik koji objašnjava kako je organizacija strukturirana i kako djeluje. Konkretnije, organizacijska struktura opisuje kako se donose odluke u poduzeću i tko su njegovi čelnici.

Zašto je potrebno razvijati organizacijsku strukturu poduzeća?

• Organizacijska struktura daje jasno razumijevanje smjera u kojem se tvrtka kreće. Jasna struktura je alat koji vam može pomoći u održavanju reda u donošenju odluka i prevladavanju raznih nesuglasica.
• Organizacijska struktura obvezuje sudionike. Zahvaljujući njoj, ljudi koji se pridruže grupi imaju razlikovna obilježja. Istovremeno, sama grupa ima određene karakteristike.
• Organizacijska struktura se formira neizbježno. Svaka organizacija po definiciji podrazumijeva neku vrstu strukture.

Elementi organizacijske strukture

Organizacijska struktura svake organizacije ovisit će o tome tko su njeni članovi, koje probleme rješava i koliko je daleko organizacija stigla u svom razvoju.

Bez obzira koju organizacijsku strukturu odaberete, uvijek će biti prisutna tri elementa.

• Kontrolirati

Određena osoba ili grupa ljudi koja donosi odluke u organizaciji.

• Pravila po kojima organizacija djeluje

Mnoga od ovih pravila mogu biti eksplicitno navedena, dok druga mogu biti skrivena, ali ništa manje obvezujuća.

• Raspodjela rada

Raspodjela rada može biti formalna ili neformalna, privremena ili stalna, ali u svakoj će organizaciji sigurno postojati neka vrsta raspodjele rada.

Tradicionalne organizacijske strukture

Te se strukture temelje na funkcionalnim odjelima i odjelima. Karakterizira ih činjenica da su ovlasti strateških i operativnih zadaća koncentrirane na najvišoj razini.

Postoji nekoliko vrsta tradicionalnih struktura.

• Linearna organizacijska struktura

Najjednostavnija struktura ikada. Karakterizira ga prisutnost određenog lanca zapovijedanja. Odluke dolaze odozgo prema dolje. Ova vrsta strukture prikladna je za male organizacije kao što su male računovodstvene tvrtke i odvjetnička društva. Linearna struktura olakšava donošenje odluka.

Prednosti:

• Najjednostavniji tip organizacijske strukture.
• Kao rezultat strogog upravljanja, formira se stroga disciplina.
• Brze odluke vode brzim i učinkovitim akcijama.
• Postoji jasnoća u strukturama moći i odgovornosti.
• Budući da kontrolu ima jedan šef, u nekim slučajevima on može biti fleksibilan.
• Jesti dobri izgledi rast karijere za ljude koji rade kvalitetan posao.

Mane:

• Postoje mogućnosti utjecaja na šefa odjela.
• Stalni problem je nedostatak specijalizacije.
• Voditelj odjela može biti preopterećen poslom.
• Komunikacije se provode samo odozgo prema dolje.
• Šef koji ima moć može je zloupotrijebiti za vlastitu korist.
• Odluke donosi jedna osoba.

Linijska organizacija osoblja

Ovu strukturu karakterizira prisutnost linijskih rukovoditelja i odjela, koji zapravo nemaju pravo odlučivanja. Njihova glavna zadaća je pomoć neposrednom rukovoditelju u obavljanju pojedinih upravljačkih funkcija. Proces donošenja odluka u takvoj strukturi je sporiji.

Prednosti:

• Omogućuje zaposlenicima brzo dovršavanje zadataka.
• Pomaže zaposlenicima da preuzmu odgovornost i specijaliziraju se za određene funkcije.
• Pomaže linijskim menadžerima da se koncentriraju na specifične zadatke.
• Uz organizacijsku promjenu, rizik otpora je minimalan.
• Zaposlenici smatraju da se njihov doprinos cijeni.

Mane:

• Može doći do zabune među zaposlenicima.
• Zaposlenici nemaju dovoljno znanja da bi se fokusirali na rezultate.
• Previše razina hijerarhije.
• Zaposlenici se mogu ne slagati, što usporava rad.
• Skuplja struktura od jednostavne linijske organizacije zbog prisutnosti voditelja odjela.
• Za donošenje odluka može biti potrebno predugo.

Funkcionalna struktura

Ova vrsta organizacijske strukture klasificira ljude prema funkciji koju obavljaju u profesionalnom životu.

Prednosti:

• Visok stupanj specijalizacije.
• Jasan zapovjedni lanac.
• Jasno razumijevanje odgovornosti.
• Visoka učinkovitost i brzina.
• Nema potrebe za dupliranjem posla.
• Sve funkcije su jednako važne.

Mane:

• Komunikacija se suočava s nekoliko prepreka.
• Fokus je na ljudima, a ne na organizaciji.
• Odluke koje donosi jedna osoba ne moraju uvijek koristiti organizaciji.
• Kako poduzeće raste, postaje sve teže kontrolirati aktivnosti unutar njega.
• Nedostatak timskog rada između različitih odjela ili jedinica.
• Budući da su sve funkcije odvojene, zaposlenici možda neće znati što se događa s njihovim kolegama.

Divizijska struktura

To uključuje vrste struktura koje se temelje na različitim odjelima u organizaciji. Oni grupiraju zaposlenike na temelju proizvoda, tržišta i geografskog položaja.

• Struktura proizvoda (robe).

Ova se struktura temelji na organiziranju zaposlenika i radu oko različitih proizvoda. Ako tvrtka proizvodi tri različita proizvoda, tada će imati tri različita odjela za te proizvode. Ova vrsta strukture je najprikladnija za maloprodajne trgovine s mnogo proizvoda.

Prednosti:

• Strukturne jedinice koje ne rade mogu se lako zatvoriti.
• Svakom jedinicom se može upravljati kao zasebnom strukturnom jedinicom.
• Brzo i jednostavno donošenje odluka.
• Veća neovisnost za donositelje odluka.
• Pojedinačni proizvodi dobivaju posebnu pozornost ovisno o problemima koji se pojavljuju.
• Organizaciju karakterizira visoka produktivnost i učinkovitost.

Mane:

• Budući da svaka strukturna jedinica djeluje samostalno, organizacijski ciljevi se ne mogu postići.
• Nezdrava konkurencija među internim odjelima.
• Veliki broj organizacijskih razina koči razvoj poslovanja.
• Sve jedinice ne mogu biti jednake.
• Marketing pojedinačnih proizvoda može se uvelike razlikovati po cijeni.

Struktura tržišta

Zaposlenici su grupirani prema tržištu na kojem tvrtka posluje. Tvrtka može imati pet različitih tržišta, prema ovoj strukturi svako bi bilo zaseban odjel.

Prednosti:

• Zaposlenici mogu komunicirati s kupcima na lokalnom jeziku.
• Dostupni su klijentima.
• Problemi na određenom tržištu mogu se rješavati izolirano.
• Budući da su ljudi odgovorni za određeno tržište, zadaci se izvršavaju na vrijeme.
• Zaposlenici su specijalizirani za rad na određenom tržištu.
• Mogu se uvesti novi proizvodi za specijalizirana tržišta.

Mane:

• Može postojati velika konkurencija među zaposlenicima.
• Donošenje odluka može izazvati sukob.
• Produktivnost i učinkovitost teško je definirati.
• Ne mogu se sva tržišta tretirati kao jednaka.
• Možda postoji nedostatak komunikacije između nadređenih i zaposlenika.
• Zaposlenici mogu zlouporabiti svoje ovlasti.
• Zemljopisna struktura

Velike organizacije imaju urede na raznim lokacijama. Organizacijska struktura u ovom slučaju slijedi zonsku strukturu.

Prednosti:

• Dobra komunikacija među zaposlenicima na istoj lokaciji.
• Lokalni radnici bolje su upoznati s lokalnim poslovnim okruženjem i mogu se prilagoditi geografskim i kulturnim razlikama.
• Klijenti se osjećaju bolje povezani s lokalnim upraviteljima koji govore njihov jezik.
• Izvješća o uspješnosti pojedinih tržišta.
• Odluke se donose pažljivo.
• Mogu se uvesti novi proizvodi ili modifikacije proizvoda kako bi se zadovoljile potrebe određenog područja.

Mane:

• Može postojati nezdrava konkurencija između različitih geografskih područja.
• Etika i načela tvrtke mogu se razlikovati od regije do regije.
• Praćenje uspješnosti i dobiti svakog područja može oduzimati puno vremena.
• Možda postoji loša komunikacija među zaposlenicima u različitim regijama.
• Interakcija između zaposlenika iz različitih regija možda neće uspjeti.

Struktura matrice

Ovo je kombinacija proizvoda i funkcionalnih struktura. Kombinira prednosti obje strukture za veću učinkovitost. Ova struktura je najsloženija od postojećih. Posebnost matrične strukture je podređenost zaposlenika dvojici ili više menadžera iste razine.

Postoji funkcionalna matrica. U ovoj vrsti matrične strukture, voditelji projekta nadziru funkcionalne aspekte projekta. Međutim, oni imaju vrlo ograničenu moć, zapravo, voditelj funkcionalne jedinice upravlja resursima i projektom.

Prednosti:

• Zaposlenici ne rade na privremenim poslovima.
• Projektom upravlja voditelj funkcionalne cjeline.
• Voditelj funkcionalne jedinice je odgovoran ako se nešto poremeti.
• Što više voditelj projekta komunicira sa zaposlenicima, rezultati su bolji.
• Voditelj projekta može stvarno utjecati na situaciju bez kontrole.
• Odlučivanje je koncentrirano u rukama voditelja funkcionalne jedinice.

Mane:

• Voditelj projekta može doživjeti apatiju zaposlenika.
• Voditelj projekta nema potpune ovlasti.
• Bez nadzora zaposlenici mogu pokazati manju produktivnost u cijeloj jedinici.
• Voditelj projekta ima slabu moć koja mu ne dopušta kontrolu zaposlenika.
• Voditelj projekta nema kontrolu nad upravljanjem radnim opterećenjem i određivanjem prioriteta zadataka.
• Voditelj projekta ne može podnijeti izvješće o radu.

Postoji i projektna matrica, kada je voditelj projekta primarno odgovoran za rad, a voditelj funkcionalne jedinice može davati metodološke savjete i raspoređivati ​​resurse.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

• Uvod 4
• 1. Teorijske osnove planiranja i kontrole u poduzeću 7
• 1.1 Ciljevi i ciljevi planiranja i praćenja aktivnosti poduzeća u sadašnjoj fazi 7
• 1.2. Oblici i sustavi za planiranje aktivnosti poduzeća 14
• 2. Organizacijska struktura poduzeća u sustavu planiranja 27
• 2.1 Struktura poduzeća kao osnova za planiranje njegovih aktivnosti 27
• 2.2. Razvoj optimalne strukture poduzeća 35
• 3. Financijska struktura poduzeća i njena uloga u planiranju i kontroli aktivnosti 42
• 3.1 Planiranje aktivnosti poduzeća na temelju modernog sustava upravljanja financijama 42
• 3.2. Sustav financijskog planiranja 46
• Zaključak 58
• Literatura 59
• Uvod
• Domaća poduzeća danas djeluju u gospodarskom okruženju koje zahtijeva nove pristupe organiziranju kontrole i planiranja ekonomska aktivnost poduzeća. Izgubivši državnu potporu kao rezultat tržišnih transformacija i stekavši ekonomsku slobodu, poduzeća su prisiljena samostalno tražiti oblike i metode učinkovite kontrole i planiranja svojih aktivnosti. Za učinkovito poslovanje u suvremenim tržišnim uvjetima poduzeća moraju imati određeni organizacijski potencijal koji bi im omogućio opstanak, rast i razvoj.
• Problemi upravljanja koji su nastali u vezi s prelaskom na tržišne gospodarske uvjete, kao što su: usložnjavanje konkurentskog okruženja i jačanje njegovog utjecaja, individualizacija ponašanja potrošača i velika pokretljivost drugih čimbenika okruženja na koje poduzeća moraju odgovoriti, ukazuju na potrebu stalnog rada na organizacijskom razvoju poduzeća, zahtijevaju stvaranje učinkovitijih fleksibilnih i mobilnih organizacijskih kontrolnih struktura.
• Menadžeri poduzeća počinju shvaćati potrebu za postupnim prijelazom iz kontrolnih struktura birokratskog tipa, u kojima su upravljačke interakcije pretežno vertikalne, na takozvane adaptivne organizacijske strukture, u kojima su odnosi hijerarhijske podređenosti izgrađeni horizontalno.
• Kako bi se povećala učinkovitost, fleksibilnost i prilagodljivost organizacije, mogu prevladati formalizirane horizontalne komunikacije i odnosi. Povećanje sposobnosti brzog reagiranja na novonastale situacije može se postići davanjem većih ovlasti nižim razinama kontrole, premještanjem upravljačkih centara odlučivanja na mjesta gdje nastaju problemi, odakle dolaze operativne informacije.
• Dakle, osnova za provedbu funkcija kontrole i planiranja u poduzeću zahtijeva njihovo jasno strukturiranje, tj. razvoj organizacijske i financijske strukture poduzeća.
• Struktura poduzeća je upravljački alat kojim menadžer konfigurira rad svoje tvrtke za postizanje strateških ciljeva.
• Razvijena optimalna organizacijska i financijska struktura temelj je za stvaranje osnove za dinamičan razvoj poduzeća, povećanje stupnja njegove upravljivosti i brže reagiranje na promjene tržišnih uvjeta.
• Sve gore navedeno ukazuje na relevantnost problema strukturiranja aktivnosti poduzeća, stvarajući logički međusobno povezan lanac interakcije između strukturnih odjela poduzeća.
• Svrha diplomski rad je razvoj teorijskih i metodoloških odredbi za formiranje i razvoj organizacijskih i financijskih struktura kontrole poduzeća.
• Svrha istraživanja zahtijevala je formuliranje i rješavanje niza problema, kao što su:
• - definiranje ciljeva, ciljeva i preduvjeta za strukturirani prikaz sustava kontrole poduzeća;
• - analiza teorijskih i metodoloških osnova za formiranje organizacijske i financijske strukture poduzeća;
• - praktična primjena teorijskih pristupa stvaranju organizacijske i financijske strukture na primjeru industrijskog poduzeća
• Ciljevi i zadaci studije odredili su strukturu rada koja se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka, popisa literature i prijava.
• Predmet istraživanja disertacije su aktivnosti poduzeća u području formiranja učinkovite organizacijske i financijske strukture, koja omogućuje potpuno posredovanje funkcija planiranja i kontrole.
• Predmet istraživanja su teorijska, metodološka i praktična pitanja formiranja organizacijske i financijske strukture u suvremenim poduzećima.
• U tijeku izrade diplomskog rada korišteni su radovi domaćih i stranih znanstvenika i stručnjaka o problemima teorije i prakse strukturiranja djelatnosti poduzeća.
• 1. Teorijske osnove planiranja i kontrole u poduzeću

1.1 Ciljevi i ciljevi planiranja i praćenja aktivnosti poduzeća u sadašnjoj fazi

Za razvoj i primjenu strategije i taktike poduzeća potrebna je odgovarajuća organizacijska struktura kako bi se osiguralo učinkovito planiranje.

Planiranje u širem smislu je proces odabira ciljeva i odluka potrebnih za postizanje odabranih ciljeva. U užem smislu, planiranje je vrsta upravljačke aktivnosti, način optimizacije djelovanja gospodarskog subjekta.

U tržišnim odnosima glavni regulator djelovanja poslovnih subjekata su cijene roba i usluga. Poduzetnici, kao vlasnici poduzeća, prisiljeni su poštivati ​​ekonomske zakone vrijednosti, ponude i potražnje te tržišnog određivanja cijena, jer ti zakoni djeluju objektivno, neovisno o volji i svijesti ljudi.

S druge strane, poduzetnici ne samo da poštuju zakone tržišta, već teže samostalnom donošenju odluka, njihovo odlučivanje je svrhovito i svjesno. Drugim riječima, poduzetnici planiraju aktivnosti poduzeća.

Svako se poduzeće suočava s neizvjesnošću u svojim aktivnostima. Planiranje je alat za prevladavanje neizvjesnosti. Planiranje poduzeća klasificira se prema tri kriterija "Strateško planiranje" ur. E.A. Utkina:

1. Stupanj neizvjesnosti u planiranju.

2. Vremenska usmjerenost planskih ideja.

3. Horizont planiranja.

Ovisno o stupnju nesigurnosti planski sustavi se dijele na determinističke i probabilističke. Deterministički sustavi zahtijevaju potpuno predvidljivo okruženje i dostupnost pouzdanih informacija. Probabilistički sustavi planiranja nastaju u uvjetima nepotpunih informacija i neizvjesnosti rezultata.

Vremenska orijentacija nam omogućuje da razlikujemo 4 tipa planiranja:

1. Reaktivno planiranje usmjereno na prošlost. Svaki se problem ispituje sa stajališta njegovog prošlog razvoja. Reaktivno planiranje provodi se odozdo prema gore.

2. Neaktivno planiranje temelji se na zadovoljstvu sadašnjošću. Poduzetnici u ovom slučaju ne pokazuju nikakvu želju za ozbiljnijim promjenama u djelatnosti svog poduzeća.

3. Proaktivno planiranje, usmjereno uglavnom na buduće promjene i pronalaženje optimalnih rješenja, provodi se od vrha prema dolje.

4. Interaktivno planiranje, izgrađeno na pretpostavci da je budućnost poduzeća podložna kontroli i uvelike ovisi o svjesnim postupcima ljudi koji donose upravljačke odluke. Interaktivno planiranje zapravo je idealan dizajn, ali ne praktični model kontrolu od strane poduzeća.

Donedavno je najčešći oblik planiranja bilo neaktivno planiranje, iako ono postupno počinje ustupati mjesto proaktivnom planiranju.

Ovisno o trajanju horizonta planiranja, postoje 3 vrste:

1. Dugoročno planiranje, koje pokriva razdoblje od 10 godina i više.

2. Srednjoročno planiranje za razdoblje od 3 do 5 godina.

3. Kratkoročno planiranje, obično za 1 godinu.

Proces planiranja u poduzeću podijeljen je u dvije glavne faze: strateško planiranje i taktičko planiranje.

Strateško planiranje je rad na planiranju, uključujući izradu prognoza, programa i planova koji daju ciljeve i strategije ponašanja kontroliranih objekata u budućnosti, omogućujući tim objektima da učinkovito funkcioniraju i brzo se prilagođavaju promjenjivim uvjetima okoline.

Taktičko planiranje je proces donošenja odluka o tome kakve bi aktivnosti poduzeća trebale biti i kako bi se resursi trebali raspodijeliti i koristiti za postizanje strateških ciljeva.

Glavna razlika između strateškog i taktičkog planiranja može se smatrati razlikom između ciljeva i sredstava za postizanje ciljeva.

U planiranju aktivnosti poduzeća koristi se koncept operativnog planiranja. Operativno planiranje zapravo je sastavni dio taktičkog planiranja, ali ono može pokrivati ​​kratko vremensko razdoblje (dekada, mjesec, tromjesečje itd.) i povezano je s planiranjem pojedinih operacija u ukupnom poslovnom ciklusu (npr. , marketinško planiranje, planiranje poduzeća, proračun, itd.). d.).

Planiranje poduzeća može donijeti pozitivne rezultate ako je pravilno organizirano. U raspravu i izradu planova trebaju biti uključeni svi zaposlenici poduzeća, ali sudjeluju viši rukovoditelji poduzeća, zaposlenici odjela za planiranje (ili grupa planera kao dio ekonomskog odjela), rukovoditelji i stručnjaci odjela. izravno u procesu planiranja.

Top menadžment određuje glavne faze i redoslijed planiranja, razvija razvojne ciljeve poduzeća, strategiju poduzeća i donosi odluke o strateškom planiranju.

U izradi taktičkih i operativnih planova sudjeluju planeri, rukovoditelji srednje i niže razine, pri čemu najveći dio planiranja provode planeri.

Za izradu boljeg plana, preporučljivo je uključiti konzultanta za planiranje.

Konačne odluke vezane uz odobrenje pripremljenog nacrta plana donosi viši menadžment.

Sadržaj planiranja kao funkcije kontrole poduzeća sastoji se u razumnom određivanju glavnih pravaca djelovanja i daljnjeg razvoja, uzimajući u obzir materijalne izvore i potražnju na tržištu. Bit planiranja očituje se u određivanju ciljeva razvoja cijelog poduzeća i svakog odjela (službe) posebno za određeno vremensko razdoblje; određivanje marketinških ciljeva, sredstava za njihovo postizanje, vremena i redoslijeda provedbe; utvrđivanje materijalnih, radnih i financijskih sredstava potrebnih za rješavanje postavljenih zadataka.

Stoga je svrha planiranja kao kontrolne funkcije nastojati unaprijed uzeti u obzir, ako je moguće, sve unutarnje i vanjske čimbenike koji osiguravaju povoljni uvjeti za normalno funkcioniranje i razvoj. Uključuje razvoj skupa mjera koje određuju redoslijed postizanja određenih ciljeva, uzimajući u obzir mogućnosti za najučinkovitije korištenje resursa od strane svake službe i cijelog poduzeća u cjelini. Stoga je planiranje osmišljeno kako bi se osiguralo međusobno povezivanje pojedinih strukturnih odjela poduzeća, uključujući cijeli tehnološki lanac: istraživanje i razvoj, proizvodnju i pružanje usluga. Ova se aktivnost temelji na identificiranju i predviđanju potražnje potrošača, analizi i procjeni raspoloživih resursa i perspektiva razvoja. To podrazumijeva potrebu povezivanja planiranja s marketingom i kontrolom kako bi se pokazatelji kvalitete usluge i asortimana usluga stalno prilagođavali promjenama potražnje na tržištu. Aistova M.D.. Restrukturiranje poduzeća: pitanja upravljanja. Strategija, koordinacija strukturnih parametara, smanjenje otpora promjenama. M.: Alpina Publisher, 2002. 287 str.

Potreba za planiranjem u moderno doba proizlazi iz velikog broja konkurentskih poduzeća koja se povećavaju tijekom tog razdoblja Ekonomija tržišta, raznolikost mogućih oblika kontrole od strane poduzeća (neovisno poduzeće, lanac poduzeća, ugovor o franšizi, ugovor o kontroli), prisutnost brojnih strukturnih odjela unutar poduzeća, bliske međukompanijske veze s dobavljačima raznih dobara (proizvoda, opreme itd.) .), posredničke tvrtke uključene u proces pružanja usluga korisnicima, kao i iz zahtjeva znanstvenog i tehnološkog napretka - da brzo uvaže i ovladaju najnovijim dostignućima znanosti i tehnologije. U istom smjeru djeluje takav čimbenik kao što je želja poduzeća da potčini tržište i ojača svoj utjecaj na formiranje potražnje potrošačkog tržišta.

Planiranje kao funkcija kontrole poduzeća ovisi o karakteristikama strukture kontrole. Struktura kontrole, njezino funkcioniranje i razvoj omogućuje nam da karakteriziramo jednu od najvažnijih funkcija kontrole - planiranje.

Na temelju navedenog, planirani razvoj gospodarstva može se shvatiti kao razvoj koji odgovara zadaćama koje postavlja određeno kontrolno tijelo. Stoga je planirani razvoj, u biti, suprotan spontanom gospodarskom razvoju lišenom ciljanog vodstva.

U tom smislu, planskost je svojstvena gospodarstvu općenito, bez obzira na metodu poduzeća. Uostalom, ne postoji niti jedan gospodarski sustav čiji bi se razvoj odvijao bez utjecaja zainteresiranih strana ili određenih kontrolnih tijela. Svaki više ili manje veliki poduzetnik, tvrtka, državno ili zadružno poduzeće uvijek ima dobro poznat plan za obavljanje svoje djelatnosti.

Stoga je nedvojbena konstatacija da je izrada i korištenje planova i programa jedan od najvažnijih preduvjeta za optimalnu kontrolu poduzeća.

U čisto logičkom smislu, plan prije svega sadrži onaj sustav izgleda i rezultata čiju provedbu namjerava ili je već planiralo odgovarajuće kontrolno tijelo određenog gospodarskog subjekta. To može uključivati, na primjer, izglede za rast obujma proizvodnje, povećanje produktivnosti rada, razvoj opreme, tehnologije poduzeća, njegovu suradnju itd. Ova vrsta izgleda treba se graditi na temelju uzimanja u obzir ne samo ciljeva poduzeća, ali i na temelju analize objektivnih uvjeta djelovanja.

Prema tome, ti izgledi su izraz željenih ekonomskih rezultata u okviru mogućih za određeno razdoblje.

Na temelju toga možemo okarakterizirati još dva važna elementa planiranja, elemente svakog plana: prvo, analizu postojećeg gospodarskog stanja i trendova u njegovom razvoju, i drugo, izgradnju sustava mjera i izbor sredstava utjecati na tok razvoja poduzeća kako bi ga usmjerili maksimalno željenim putem. Lako je uočiti da se ti elementi u velikoj mjeri poklapaju s fazama formiranja modela razvoja poduzeća, što još jednom dokazuje važnost planiranja za svaki razvoj uopće.

Stoga su određivanje perspektive razvoja, analiza postojećeg stanja i na temelju toga izrada programa mjera za postizanje cilja tri glavna i neophodna elementa izrade plana. Suština ovih elemenata govori o njihovoj bliskoj povezanosti s problemom predviđanja, predviđanja tijeka društveno-ekonomskog razvoja.

Društveno-ekonomske pojave su izuzetno složene i imaju nizak stupanj stabilnosti zbog utjecaja ogromnog broja čimbenika na njih. Otuda visoki zahtjevi koji se postavljaju pred analizu i akcijski program razvijen na njezinoj osnovi.

Složenost društveno-ekonomskih pojava, njihova analiza i predviđanje razvoja leži i u složenosti gospodarskog sustava u kojem se odvijaju: posebna, složena organizacija tog sustava zahtijeva usklađeno funkcioniranje pojedinih njegovih elemenata. Stoga možemo reći da planiranje znači i stalnu, svjesno održavanu podudarnost (proporcionalnost) pojedinih dijelova, strukturnih karika gospodarstva. Svi aspekti gospodarskog života, odnosi i veze među njima, pravci i stope razvoja podliježu, na temelju toga, obveznoj analizi i planskom promišljanju.

Stoga su planiranje i predviđanje najvažnije funkcije procesa kontrole poduzeća, bez kojih je uspješno poslovanje poduzeća teško. Planiranje i predviđanje vam omogućuju da:

· predvidjeti buduće razvojne izglede poduzeća, iskoristiti buduće povoljne uvjete ili riješiti novonastale probleme;

· racionalnije raspodijeliti i koristiti sve resurse poduzeća;

· osigurati održivost poslovanja i izbjeći rizik bankrota;

· Svrhovito, dosljedno i učinkovito provoditi znanstveno-tehničku politiku u poduzeću;

· pravodobno ažurirati i modernizirati proizvode i poboljšati njihovu kvalitetu u skladu s tržišnim uvjetima;

· povećanje učinkovitosti poduzeća i poboljšanje financijskog stanja poduzeća;

· osigurati koordinaciju djelovanja u poduzeću;

· poticati prikupljanje, analizu i korištenje potrebnih informacija;

· poboljšati kontrolu nad odvijanjem proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.

1.2. Oblici i sustavi planiranja aktivnosti poduzeća

Razvoj planiranja u izravnoj je vezi sa sve većom tendencijom centralizacije u upravljanju poduzećem i ima za cilj povezati aktivnosti svih odjela (službi) podređujući ih jedinstvenoj strategiji razvoja. Planiranje unutar poduzeća unutar poduzeća obuhvaća tekuće i dugoročno planiranje, koje se provodi u obliku predviđanja. Ako je dugoročno planiranje namijenjeno utvrđivanju općih strateških ciljeva i smjerova razvoja poduzeća, resursa potrebnih za to i faza rješavanja dodijeljenih zadataka, tada su tekući planovi razvijeni na njegovoj osnovi usmjereni na stvarno postizanje predviđene ciljeve temeljene na specifičnim uvjetima i stanju tržišta u svakoj danoj fazi razvoja. Stoga trenutni planovi nadopunjuju, razvijaju i prilagođavaju perspektivna područja razvoja, uzimajući u obzir specifičnu situaciju.

Ovisno o sadržaju, ciljevima i ciljevima, mogu se razlikovati sljedeći oblici planiranja: Antikrizno upravljanje: Udžbenik / Ed. EM. Korotkova. M.: INFRA-M, 2000. 432 str.

Obrasci planiranja ovisno o trajanju planskog razdoblja:

Dugoročno planiranje (predviđanje);

Srednjoročno planiranje;

Tekuće (proračunsko, operativno) planiranje.

Razinu i kvalitetu planiranja određuju sljedeći najvažniji uvjeti:

Kompetentnost menadžmenta poduzeća na svim razinama kontrole;

Osposobljenost servisnog osoblja koje radi u funkcionalnim odjelima;

Dostupnost informacijske baze i nabava računalne opreme.

Možemo istaknuti neke karakteristike planiranje ovisno o ciljevima:

U američkim tvrtkama glavna stvar je kombinirati strategije svih odjela i raspodijeliti resurse;

U engleskim tvrtkama - fokus na alokaciju resursa;

Japanske tvrtke usmjerene su na uvođenje inovacija i poboljšanje kvalitete rješenja.

Planiranje uključuje:

Razuman izbor ciljeva; definiranje politike;

Razvoj učinkovite strukture poduzeća (organizacijske i financijske), koja omogućuje poduzeću da postigne svoje ciljeve;

Razvoj mjera i aktivnosti (tijek djelovanja); metode postizanja ciljeva;

Pružanje osnove za kasnije dugoročne odluke.

Planiranje završava prije nego započne radnja za provedbu plana.

Planiranje je Prva razina kontrola, međutim, nije jednokratna radnja, već proces koji se nastavlja do završetka planiranog skupa operacija.

Planiranje je usmjereno na optimalno korištenje sposobnosti poduzeća, uključujući najbolje korištenje svih vrsta resursa i sprječavanje pogrešnih radnji koje bi mogle dovesti do smanjenja učinkovitosti poduzeća i gubitka kupaca.

Planiranje uključuje određivanje:

Konačni i međuciljevi;

Problemi čije je rješavanje nužno za postizanje ciljeva;

Sredstva i metode za njihovo rješavanje;

Potrebna sredstva, njihovi izvori i način raspodjele.

Ovisno o fokusu i prirodi zadataka koji se rješavaju, razlikuju se tri vrste planiranja: strateško ili dugoročno; srednjoročno; taktički ili tekući (proračunski).

Strateško planiranje sastoji se uglavnom u određivanju glavnih ciljeva poduzeća i usmjereno je na utvrđivanje željenih konačnih rezultata, uzimajući u obzir sredstva i metode za postizanje ciljeva i osiguravanje potrebnih resursa.

Istodobno se razvijaju i nove mogućnosti za poduzeće, na primjer, otvaranje dodatnih prodajnih mjesta s hranom: barova, restorana itd. Prenamjenom praznih područja, kupnjom opreme, promjenom profila poduzeća ili radikalnom promjenom tehnologije. Strateško planiranje obuhvaća razdoblje od 10-15 godina, ima dugoročne posljedice, utječe na funkcioniranje cjelokupnog sustava kontrole i temelji se na ogromnim resursima Krasovski I.D. Organizacijsko ponašanje: Proc. džeparac. M.: JEDINSTVO, 1999. 473 str.

Trenutno planiranje sastoji se od utvrđivanja međuciljeva prema postizanju strateških ciljeva i ciljeva. Istodobno se detaljno razrađuju alati i metode za rješavanje problema, korištenje resursa i uvođenje nove tehnologije.

Zanimljivo je sljedeće tumačenje pojmova vezanih uz planiranje:

Planskost je osnova kontrole;

Planiranje je princip kontrole;

Planiranje je najvažnija funkcija kontrole;

Planirani zadaci - način kontrole;

Izrada i provedba plana glavni je sadržaj procesa kontrole.

Planiranje unaprijed

Bilo koje poduzeće u modernim uvjetima važno je posvećivati ​​sve veću pozornost razvoju dugoročnog planiranja kao alata za centraliziranu kontrolu. Takvo planiranje, koje obuhvaća razdoblje od 10 do 20 godina (obično 10-12 godina), predviđa razvoj općih načela za usmjeravanje poduzeća prema budućnosti (koncept razvoja); utvrđuje strateško usmjerenje i programe razvoja, sadržaj i

redoslijed provedbe najvažnijih aktivnosti za osiguranje ostvarenja ciljeva. Dugoročno planiranje pomaže u donošenju odluka o složenim problemima aktivnosti poduzeća na međunarodnoj razini:

Određivanje smjerova i veličina kapitalnih ulaganja i izvora njihova financiranja;

Uvođenje tehničkih inovacija i napredne tehnologije;

Diverzifikacija poduzeća i obnova proizvoda; oblici stranih ulaganja;

Unaprjeđenje organizacije nadzora pojedinih odjela i kadrovske politike.

U sustavu dugoročnog planiranja, ovisno o metodologiji i ciljevima, obično se razlikuje dugoročno planiranje i strateško planiranje.

Sustav dugoročnog planiranja koristi se metodom ekstrapolacije, odnosno korištenjem rezultata pokazatelja prethodnog razdoblja i na temelju postavljanja optimističkih ciljeva distribuira nešto uvećane pokazatelje za buduće razdoblje. Ovdje se očekuje da će budućnost biti bolja od prošlosti.

Strateško planiranje ima za cilj pružiti sveobuhvatnu znanstvenu potporu problema s kojima se poduzeće može susresti u narednom razdoblju i na temelju toga razviti pokazatelje razvoja poduzeća za plansko razdoblje.

Ova metoda je najprimjenjivija u ugostiteljstvu. Osnova za izradu plana je:

Analiza perspektive razvoja poduzeća, čija je zadaća razjasniti trendove i čimbenike koji utječu na razvoj relevantnih trendova;

Analiza pozicija u konkurenciji čija je zadaća utvrditi koliko su usluge koje poduzeće pruža konkurentne i što poduzeće može učiniti da poboljša rezultate

Radite u određenim područjima, ako slijedite optimalne strategije u svim vrstama aktivnosti;

Odabir strategije na temelju analize perspektive poduzeća u različiti tipovi aktivnosti i određivanje prioriteta za pojedine vrste aktivnosti u smislu njihove učinkovitosti i raspoloživosti resursa;

Analiza područja za diversifikaciju aktivnosti, traženje novih, učinkovitijih aktivnosti i određivanje očekivanih rezultata.

Prilikom odabira strategije potrebno je imati na umu da nove strategije kako u tradicionalnim industrijama tako iu novim područjima poslovanja moraju odgovarati akumuliranom potencijalu poduzeća.

Slika 1 - Shema dugoročnog planiranja

U sustavu dugoročnog planiranja (slika 1), ciljevi se prevode u akcijske programe, proračune (godišnji plan) i planove dobiti koji se razvijaju za svaki od glavnih odjela poduzeća. Zatim te jedinice provode programe i proračune i utvrđuju odstupanja stvarne izvedbe od planirane.

Crtanje. 2- Shema strateškog planiranja

Kao što se može vidjeti iz dijagrama (slika 2), perspektive i ciljevi su međusobno povezani za razvoj strategije. Trenutni programi (proračuni) vode operativne odjele poduzeća u njihovom svakodnevnom radu usmjerenom na osiguranje tekuće profitabilnosti; strateški programi i proračuni postavljaju temelje za buduću profitabilnost, što zahtijeva stvaranje poseban sustav izvedba izgrađena na upravljanju projektima.

Sustavi dugoročnog planiranja koriste se u 70-80% najvećih japanskih korporacija, gdje je planiranje organizirano na sljedeći način:

1) odabire se 5-10 ključnih strategija i oko njih se oblikuje dugoročna politika razvoja;

2) istodobno se donose srednjoročni planovi koji objedinjuju strategije u jednu cjelinu i povezuju ih s raspodjelom sredstava;

3) vrhovni menadžment definira ciljeve za svaki odjel, a potonji razvija kvantitativne planove za postizanje tih ciljeva metodom odozdo prema gore.

Strateški plan izražava se strategijom poduzeća. Sadrži odluke o područjima djelovanja i izboru novih smjerova. Može navesti glavne projekte i postaviti njihove prioritete. Razvija se na višoj razini kontrole. Tipično, strateški plan ne sadrži kvantitativne pokazatelje.

Srednjoročno i proračunsko planiranje

Srednjoročni planovi najčešće obuhvaćaju petogodišnje razdoblje, jer je ono najpogodnije za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni formuliraju glavne zadatke za određeno razdoblje, na primjer, strategiju proizvodnje poduzeća u cjelini i svakog odjela (rekonstrukcija zgrade, razvoj novih proizvoda i proširenje asortimana);

Strategija prodaje usluga (privlačenje novih kupaca, tj. ulazak na nova tržišta, poboljšanje usluge i druge aktivnosti koje pomažu povećanju prodaje); financijska strategija (opseg i smjer kapitalnih ulaganja, izvori financiranja, struktura portfelja vrijednosnih papira);

Kadrovska politika (sastav i struktura kadrova, njihova priprema i korištenje);

Utvrđivanje obujma i strukture potrebnih sredstava i oblika materijalno-tehničke opskrbe. Srednjoročni planovi predviđaju razvoj određenim slijedom aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom programu razvoja.

Tekuće planiranje provodi se kroz detaljnu izradu (obično za godinu dana) operativnih planova za tvrtku kao cjelinu i njezine pojedine dijelove, posebno marketinških programa, planova znanstvenog istraživanja, planova proizvodnje i logistike.

Glavne poveznice tekućeg plana poduzeća su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji), koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Planovi voznog reda izrađuju se na temelju informacija o raspoloživosti prednarudžbi (rezervacija), njihovoj raspoloživosti, tj. dostupnost soba - za hotel. U kalendarskim planovima predviđeni su izdaci za rekonstrukciju postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih poduzeća i obuku servisnog osoblja.

Provedba operativnih planova provodi se sustavom proračuna, odnosno financijskih planova, koji se u pravilu izrađuju za godinu ili kraće razdoblje za svaku pojedinu djelatnost – profitni centar, a zatim se objedinjuju u jedinstveni proračun, odnosno financijski plan poduzeće.

Zahvaljujući financijskom predviđanju i financijskom planiranju, voditelj poslovanja može odrediti buduće financijske potrebe poduzeća i odrediti ciljeve čije će postizanje pomoći u održavanju planirane razine profitabilnosti. Ako prognoza ukazuje na nedostatak sredstava, direktor ima mogućnost reći kada će i koliko novca poduzeću trebati. To je potrebno kako bi se odredila financijska i kreditna politika koja se mora voditi za uspješno rješavanje problema koji su pred poduzećem.

Izrada detaljnog proračuna omogućuje tvrtki da usporedi svoje stvarne rezultate s planiranim rezultatima. Ova se usporedba radi iz mjeseca u mjesec, a dužnost je CFO-a identificirati i ispraviti sva veća odstupanja od razine predviđanja.

Proces izrade proračuna poduzeća započinje stvaranjem proračunske komisije. Komisiju obično vodi glavni ravnatelj, a uključuje voditelje svih važnijih odjela.

Razvoj proračuna zahtijeva proučavanje vanjskih i unutarnjih ekonomskih uvjeta organizacije, dio kojih su moguće promjene u politici inflacije u zemlji u bliskoj budućnosti.

Tržište se mora proučavati sa stajališta promjena potražnje uzrokovanih povećanom konkurencijom novootvorenih poduzeća.

Funkcionalne podjele podijeljene su u dvije kategorije: prihodi i rashodi. Divizije prezentiraju svoje financijske izvještaje za prošla razdoblja. Ovi podaci služe kao osnova za pripremu proračuna za naredno razdoblje.

Organizacijski oblici planiranja unutar poduzeća

Prethodno se organizacijski proces centraliziranog planiranja za većinu najvećih tvrtki provodio "odozgo prema dolje". To znači da su smjernice planiranja razvijene na najvišoj razini kontrole, gdje su određeni ciljevi, glavni pravci i glavni zadaci razvoja poduzeća i pokušano je međusobno povezati sve karike proizvodnog mehanizma.

Zatim su na nižim razinama kontrole navedeni ciljevi i zadaci u odnosu na aktivnosti svakog odjela. Ovo je čisto tehnološko planiranje, utvrđivanje razmjera i obujma pruženih usluga. Nakon odgovarajuće koordinacije planskih ciljeva s određenim izvođačima, planove je konačno odobrilo više rukovodstvo.

Kako bi mogli ispravno definirati ciljeve i zadatke za svaki odjel, top menadžment je morao imati podatke o statusu i razvoju svakog odjela i svake usluge koju poduzeće pruža. Ovi podaci obično su sadržani u marketinškim programima, koji čine osnovu za izradu planova u svim odjelima.

Aparat za unutarkompanijsko planiranje uključivao je funkcionalne jedinice na različitim razinama kontrole. Najvišu razinu sustava planiranja čine Odbori pri Upravnom odboru. U nekim poduzećima to su odbori za planiranje; u drugima - odbori za razvoj ili središnja kontrola razvoja. Oni su u pravilu uključivali predstavnike najvišeg rukovodstva poduzeća, koji pripremaju odluke o najvažnijim problemima strategije i politike poduzeća, obavljaju tehničke, koordinacijske i analitičke funkcije te sudjeluju u formuliranju glavnih ciljeva i dugoročni ciljevi poduzeća. Preporuke koje su pripremili dostavljene su Upravnom odboru na razmatranje te su nakon odobrenja uvrštene u vidu konkretnih mjera u dugoročni plan razvoja poduzeća.

Sljedeća karika u planskom aparatu bila je centralna planska služba, čija je funkcija bila izrada dugoročnih i tekućih planova, usklađivanje i pojašnjenje planskih pokazatelja. Sastavljala je obrasce planske dokumentacije i savjetovala viši menadžment o pitanjima planiranja.

Gotovo sve velike tvrtke imale su službe centralnog planiranja. No, organizacijski i strukturno, središnja služba može biti izgrađena na različite načine i razlikovati se po prirodi funkcija koje obavlja. U nekim poduzećima funkcije centralne planske službe obavljali su planski odjeli koji su se nalazili unutar drugih središnjih službi. U drugim poduzećima ili u pojedinim poduzećima poslove planiranja obavljale su službe operativnog i tekućeg planiranja i kontrole, čija je zadaća bila izrada planova za dan, tjedan, mjesec, kvartal, polugodište, godinu, uzeti u obzir ona ograničenja koja su određena općim korporativnim ciljevima.

Praksa pokazuje da se trend indikativnog planiranja, koji se već koristi u ruskim poduzećima, gdje se planovi izrađuju, u pravilu, u proizvodnim odjelima, sada intenzivirao.

Prema nekim podacima, oko 2/3 američkih tvrtki planira odozdo prema gore, 1/3 na temelju interakcije svih razina kontrole, a planiranja odozgo prema dolje uopće nema. Milner B.Z. Teorija organizacije: udžbenik. M.: INFRA-M, 1999. 480 str.

Planove koje izrađuju operativne jedinice pregledava središnji ured za planiranje, ured za radne odnose, a zatim upravni odbor pod vodstvom glavnog administratora. Nakon odobrenja Upravnog odbora, plan poprima direktivnu prirodu.

U engleskim poduzećima također prevladava izrada planova u funkcionalnim odjelima, gdje se priprema početni plan. Odjel za planiranje (služba) tvrtke razvija direktive koje se šalju funkcionalnim jedinicama kako bi se njegovi pokazatelji uzeli u obzir pri izradi početnog plana. Ovdje se, baš kao iu američkim tvrtkama, planiranje temelji na principu “izvođač planira”.

Proces donošenja strateških odluka u japanskim poduzećima odvija se ili “odozgo prema dolje” ili međusobno povezan višim i nižim razinama kontrole.

U japanskim tvrtkama inovacije se često uvode od vrha prema dolje. Istodobno, operativnu taktiku obično razvija odjel za upravljanje osobljem, a donošenje odluka je grupne prirode.

Centralni odjel za planiranje ima puno važniju ulogu u japanskim tvrtkama nego u američkim. Obično je odjel za planiranje taj koji razvija plan. Plan koji priprema odjel za planiranje pregledava upravni odbor, a konačnu odluku donose upravni odbor i predsjednik tvrtke koji je ujedno i glavni izvršni direktor. U japanskim tvrtkama to je uglavnom zbog činjenice da je njihov stupanj diversifikacije manji od onog u američkim i britanskim tvrtkama.

Upravni odbor u japanskim poduzećima najvažnije je grupno tijelo odlučivanja, nalazi se na najvišoj razini organizacijske strukture. Tipično je da se u japanskim tvrtkama dugoročni planovi rijetko iznose na razmatranje Upravnom odboru.

Budući da su većina članova uprave stalni zaposlenici japanskih tvrtki, ne čini se potrebnim dupliciranje odluka koje donosi upravni odbor.

Organizacija procesa planiranja u različitim poduzećima ima svoju vlastitu razlikovna obilježja, zbog razlika u organizacijskoj strukturi kontrole općenito i prirodi proizvodno-tehničkog procesa. Te se razlike tiču ​​kako vremenskog rasporeda planskih razdoblja, tako i samog postupka planiranja i funkcija pojedinih odjela uključenih u pitanja planiranja. Pri izradi dugoročnih planova poduzeća često utvrđuju različita planska razdoblja, kao i različite rokove za različite vrste planova (primjerice, 15-godišnji rok za plan istraživanja i razvoja i sedmogodišnji rok za strateški plan) .

Sumirajući rečeno, možemo zaključiti da se planiranje unutar poduzeća u poduzeću pretvara u posebno područje gospodarske aktivnosti, objektivno neophodno na trenutnoj razini socijalizacije poduzeća.

2. Organizacijska struktura poduzeća u sustavu planiranja

2.1 Struktura poduzeća kao osnova za planiranje djelatnosti

Upravljačka struktura organizacije ili organizacijska upravljačka struktura (OMS) jedan je od ključnih pojmova upravljanja, usko povezan s ciljevima, funkcijama, procesom upravljanja, radom menadžera i raspodjelom ovlasti među njima. U okviru ove strukture odvija se cjelokupni proces upravljanja (kretanje tokova informacija i donošenje upravljačkih odluka) u kojem sudjeluju menadžeri svih razina, kategorija i stručne specijalizacije.

Upravljačka struktura shvaćena je kao uređen skup postojano međusobno povezanih elemenata koji osiguravaju funkcioniranje i razvoj organizacije kao jedinstvene cjeline. OSU se također definira kao oblik podjele i suradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru kojih se odvija proces upravljanja prema relevantnim funkcijama usmjerenim na rješavanje dodijeljenih zadataka i postizanje zadanih ciljeva. S ovih se pozicija upravljačka struktura prikazuje u obliku sustava optimalne raspodjele funkcionalnih dužnosti, prava i odgovornosti, reda i oblika interakcije između njezinih sastavnih tijela upravljanja i ljudi koji u njima rade.

Na djelotvornost i učinkovitost organizacijske strukture utječu:

1) stvarni odnosi koji nastaju između ljudi i njihovog rada. To se odražava u organizacijskim shemama i odgovornostima na poslu;

2) trenutne politike i prakse upravljanja koje utječu na ljudsko ponašanje;

3) ovlasti i funkcije zaposlenika organizacije na različitim razinama upravljanja (niža, srednja, viša).

Vještom kombinacijom ova tri čimbenika može se stvoriti racionalna struktura organizacije u kojoj postoji realna i povoljna mogućnost postizanja visoke razine učinkovitosti proizvodnje.

Organizacijska struktura određenog poduzeća je kombinacija različite vrste departmanizacija. Jednostavnost i jasnoća rada treba osigurati njegovo razumijevanje od strane okoline, minimizirati troškove i orijentirati članove organizacije na rezultate aktivnosti, a ne na uloženi trud. Optimalna organizacijska struktura stvara povoljne uvjete za proces donošenja upravljačkih odluka, uključujući i planiranje, a svojom stabilnošću čini organizaciju održivom, a istovremeno joj omogućuje da uspješno odgovori na promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju.

Upravljačka struktura, kao element planiranja aktivnosti poduzeća, podliježe mnogim zahtjevima koji odražavaju njenu ključnu važnost za menadžment. Oni su uzeti u obzir u načelima oblikovanja upravljačke strukture o čijem su razvoju u predreformskom razdoblju pisala mnoga djela domaćih autora. Glavna od ovih načela mogu se formulirati na sljedeći način:

1) Organizacijska struktura upravljanja mora, prije svega, odražavati ciljeve i ciljeve organizacije, te, prema tome, biti podređena proizvodnji i njenim potrebama;

2) treba osigurati optimalnu podjelu rada između organa upravljanja i pojedinih radnika, osiguravajući stvaralačku prirodu posla i normalno opterećenje, te odgovarajuću specijalizaciju;

3) formiranje upravljačke strukture treba biti povezano s utvrđivanjem ovlasti i odgovornosti svakog zaposlenika i organa upravljanja, uz uspostavu sustava vertikalne i horizontalne povezanosti među njima;

4) između funkcija i odgovornosti, s jedne strane, i ovlasti i odgovornosti, s druge strane, potrebno je održavati korespondenciju, čije kršenje dovodi do poremećaja funkcioniranja sustava upravljanja u cjelini;

5) organizacijska struktura upravljanja osmišljena je tako da bude primjerena sociokulturnom okruženju organizacije, što ima značajan utjecaj na odluke koje se tiču ​​razine centralizacije i detaljnosti, raspodjele ovlasti i odgovornosti, stupnja neovisnosti i opsega kontrola vođa i menadžera. U praksi to znači da pokušaji slijepog kopiranja upravljačkih struktura koje uspješno funkcioniraju u drugim sociokulturnim uvjetima ne jamče željeni rezultat.

Primjena ovih načela podrazumijeva potrebu da se pri formiranju (ili restrukturiranju) upravljačke strukture uzme u obzir mnogo različitih čimbenika koji utječu na organizacijsku strukturu upravljanja.

Glavni čimbenik koji postavlja moguće konture i parametre strukture upravljanja je sama organizacija. Poznato je da se organizacije razlikuju po mnogo čemu. Široka raznolikost organizacija u Ruskoj Federaciji predodređuje mnoštvo pristupa izgradnji upravljačkih struktura. Ti su pristupi različiti u komercijalnim i neprofitnim organizacijama, velikim, srednjim i malim, u različitim fazama životni ciklus različite razine podjele i specijalizacije rada, njegove kooperacije i automatizacije, hijerarhijske i „ravne“ i tako dalje. Očito je da je upravljačka struktura velikih poduzeća složenija od one koja je potrebna maloj tvrtki, gdje su sve upravljačke funkcije ponekad koncentrirane u rukama jednog ili dva člana organizacije (obično menadžera i računovođe), gdje, prema tome, nema potrebe za projektiranjem formalnih strukturnih parametara. Kako organizacija raste, a time i obujam upravljačkih poslova, razvija se podjela rada i formiraju se specijalizirane jedinice (primjerice, u upravljanju kadrovima, proizvodnji, financijama, inovacijama itd.), čiji koordinirani rad zahtijeva koordinaciju i kontrolu. . Izgradnja formalne upravljačke strukture u kojoj su uloge, odnosi, ovlasti i razine jasno definirani postaje imperativ.

Na formiranje upravljačke strukture utječu promjene u organizacijskim oblicima u kojima poduzeća posluju. Dakle, kada poduzeće postane dijelom bilo koje udruge, primjerice udruge ili koncerna, dolazi do preraspodjele upravljačkih funkcija (neke su funkcije, naravno, centralizirane), pa se mijenja i upravljačka struktura poduzeća. Međutim, čak i ako poduzeće ostane neovisno i neovisno, ali postane dio mrežne organizacije koja privremeno ujedinjuje više međusobno povezanih poduzeća (najčešće kako bi se iskoristila povoljna situacija), ono mora napraviti niz promjena u svojoj upravljačkoj strukturi . To je zbog potrebe jačanja koordinacijskih funkcija i prilagodbe sustavima upravljanja ostalih tvrtki uključenih u mrežu.

Važan čimbenik u formiranju upravljačkih struktura je stupanj razvoja informacijske tehnologije u poduzeću. Opći trend decentralizacije “elektroničke inteligencije”, odnosno povećanja broja osobnih računala dok istovremeno širi korištenje lokalnih mreža na razini poduzeća, dovodi do eliminacije ili smanjenja količine posla za niz funkcija na srednjoj i nižoj razini. To se prije svega odnosi na koordinaciju rada podređenih jedinica, prijenos informacija i sumiranje rezultata rada pojedinih djelatnika. Izravan rezultat korištenja lokalnih mreža može biti proširenje sfere kontrole menadžera uz smanjenje broja razina upravljanja u poduzeću.

Ovisno o prirodi veza između dijelova organizacije, razlikuju se sljedeće vrste organizacijskih struktura: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne i matrične.

Linearna organizacijska upravljačka struktura.Ovo je jedna od najjednostavnijih organizacijskih upravljačkih struktura. S linearnom strukturom, na čelu proizvodne veze na bilo kojoj razini je menadžer - jedan zapovjednik koji obavlja sve funkcije upravljanja i o svim pitanjima izvještava nadređenog rukovoditelja. Tako se razvija vertikalna subordinacija rukovoditelja na različitim razinama (linijski), koji istovremeno provode administrativno i funkcionalno upravljanje.

Linearna organizacijska struktura upravljanja ima svoje prednosti i nedostatke (Tablica 1).

Tablica 1. Prednosti i nedostaci linearne strukture

Ova struktura je tipična za mala poduzeća, gdje je niz problema koje treba riješiti beznačajan i postoji malo proizvodnih veza. Kada je opseg proizvodnje veći, a raspon problema koji se rješavaju raste, tehnička i organizacijska razina raste, linearna struktura se pokazuje neučinkovitom, jer menadžer ne može znati sve, pa stoga ne može dobro upravljati.

Ozbiljni nedostaci linearne strukture mogu se u određenoj mjeri otkloniti funkcionalnom strukturom.

Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja organizacijom Ideja je da se obavljanje određenih funkcija po određenim pitanjima povjeri stručnjacima, odnosno da je svako upravljačko tijelo (ili izvršitelj) specijalizirano za obavljanje određene vrste poslova.

Izvođači su u dvostrukoj subordinaciji. Dakle, radnik je dužan istovremeno slijediti upute svog neposrednog rukovoditelja i funkcionalnog stručnjaka. Uz funkcionalnu strukturu upravljanja, linijski rukovoditelj ima priliku više se baviti pitanjima operativnog upravljanja, budući da ga funkcionalni stručnjaci oslobađaju rješavanja posebnih pitanja. Ali upravljačke naredbe dolaze od više funkcionalnih službi do jedne proizvodne jedinice ili do jednog izvođača, pa se javlja problem međusobne koordinacije tih naredbi, što stvara određene poteškoće. Osim toga, smanjuje se odgovornost izvođača za ispunjavanje njihovih obveza.

Kao i linearna, funkcionalna struktura ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 2).

Nedostaci i linearne i funkcionalne strukture upravljanja u velikoj su mjeri otklonjeni linearno-funkcionalnom strukturom.

Tablica 2. Prednosti i nedostaci funkcionalne strukture

Prednosti	Mane
1. Visoka kompetentnost stručnjaka odgovornih za provedbu specifičnih funkcija; 2. izuzeće neposrednih rukovoditelja od rješavanja pojedinih posebnih pitanja; 3. standardizacija, formalizacija i programiranje pojava i procesa; 4. otklanjanje dupliranja i paralelizma u obavljanju upravljačkih funkcija; 5. smanjenje potrebe za općim specijalistima.	1. Pretjerano zanimanje za postizanje ciljeva i ciljeva "njihovih" odjela; 2. poteškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi; 3. pojava trendova pretjerane centralizacije; 4. dugotrajna procedura donošenja odluka; 5. relativno zamrznut organizacijski oblik koji teško reagira na promjene.

Linearno-funkcionalna (kadrovska) struktura upravljanja

Stručnjaci formiraju stožer pod linijskim rukovodstvom koji za njih priprema podatke za kompetentno rješavanje posebnih pitanja. U ovom slučaju funkcionalna tijela su podređena neposrednom rukovoditelju. Njihove narudžbe se daju proizvodnim jedinicama samo nakon dogovora s njima. To omogućuje kompetentnije rješavanje problema. Ali s linearno-funkcionalnom strukturom upravljanja, opterećenje linijskog menadžera, koji mora igrati ulogu posrednika između funkcionalnih službi i podređenih proizvodnih jedinica, naglo se povećava. On prima tokove informacija od podređenih odjela, daje zadatke funkcionalnim službama, razvija odluke i izdaje naredbe od vrha do dna.

Trenutno struktura sjedišta u industriji ima vodeću ulogu. Osnova ove strukture je linearno upravljanje. Uloga funkcionalnih organa varira ovisno o razini upravljanja. Što je viša razina, to je veća uloga funkcionalnih organa. Na razini upravljanja gradilištem utjecaj funkcionalnih službi je neznatan, ali na razini upravljanja poduzećem one obavljaju ogroman posao na planiranju, tehničkoj pripremi proizvodnje i razvoju upravljačkih odluka.

Linearno-funkcionalna struktura također ima svoje pozitivne i negativne strane (tablica 3).

Tablica 3. Prednosti i nedostaci linearno-funkcionalne strukture

Matrična organizacijska struktura upravljanja

Matrična struktura kombinira dvije vrste struktura: linearne i programski ciljane. Ploča se gradi okomito (linearna struktura) za pojedina područja djelovanja (proizvodnja, nabava, prodaja). Horizontalno (programsko-ciljana struktura) provodi se upravljanje programima, projektima i temama. Prilikom utvrđivanja horizontalne povezanosti imenuje se voditelj programa ili projekta i njegovi zamjenici za pojedine teme, imenuje odgovorna osoba u svakoj specijaliziranoj jedinici te se ustrojava posebna služba za vođenje programa.

Rad je osiguran stvaranjem ciljanih jedinica u kojima se vodeći stručnjaci udružuju radi zajedničkog razvoja programa. Voditelj programa određuje što i kada treba učiniti, a tko će i kako obaviti ovaj ili onaj posao odlučuje linijski voditelj.

Time je matrična struktura upravljanja novim elementima dopunila linearno-funkcionalnu organizacijsku strukturu. Time je stvoren kvalitativno novi smjer u razvoju programski usmjerenih i problemski usmjerenih oblika upravljanja. Ovi oblici doprinose porastu kreativne inicijative menadžera u povećanju učinkovitosti proizvodnje. Matrične strukture upravljanja olakšavaju restrukturiranje proizvodnje na temelju najnovijih tehnoloških procesa i produktivnije opreme. Matrična struktura ima svoje prednosti i nedostatke (tablica 4).

Slični dokumenti

Koncept i principi izgradnje organizacijske strukture upravljanja, značaj ove kategorije upravljanja u aktivnostima poduzeća. Klasifikacija i vrste upravljačkih struktura, ciljevi i ciljevi njihovog formiranja, postojeći problemi i rješenja.

kolegij, dodan 10.02.2014


Teorijske osnove formiranja, analize i procjene organizacijske i upravljačke strukture poduzeća Health-M LLC, njegove suštine, vrste i načela izgradnje. Izrada preporuka za poboljšanje organizacijske strukture ovog poduzeća.

kolegij, dodan 23.10.2010


Pojam organizacije, zadaća i funkcije organizacije. Oblici i strukture upravljanja organizacijom. Načela formiranja organizacijske strukture upravljanja, njihova klasifikacija i glavne vrste, prednosti i nedostaci, načini razvoja i poboljšanja.

sažetak, dodan 09.10.2009


Pojam organizacijske strukture upravljanja poduzećem i načela njezina formiranja, vrste; proces projektiranja, analiza i kriteriji izvedbe na primjeru OJSC "Selmash-Uryupinsk": karakteristike poduzeća, procjena financijskih i ekonomskih pokazatelja.

diplomski rad, dodan 11.02.2011


Pojam organizacije. Upravljanje osobljem kao dio organizacije. Organizacijski odnosi u upravljačkoj strukturi. Pojam organizacijske strukture i njezine vrste. Birokratske upravljačke strukture. Linearna organizacijska struktura upravljanja.

kolegij, dodan 08.07.2008


Pojam organizacijske strukture organizacije. Podjela i karakteristike birokratskih i organskih (adaptivnih) organizacijskih upravljačkih struktura. Analiza mehanizma formiranja i razvoja organizacijske strukture upravljanja poduzećem.

kolegij, dodan 24.12.2010


Načela izgradnje organizacijskih upravljačkih struktura. Pojam, vrste i podjela organizacijskih upravljačkih struktura, njihove prednosti i nedostaci. Mjere za poboljšanje organizacijske strukture upravljanja poduzećem ZAO Tirotex.

kolegij, dodan 16.12.2010


Zahtjevi, principi formiranja, specifične značajke organizacijska struktura upravljačkog aparata strojograđevnih poduzeća. Ciljevi, ciljevi, zakonska regulativa, stupanj neovisnosti, upravna tijela Švicarske nacionalne banke.

kolegij, dodan 23.11.2009


Pojam, bit i vrste organizacijske strukture poduzeća. Karakteristike stanice Održavanje"Garaža". Analiza organizacijske strukture u svjetlu strategije razvoja poduzeća. Metode upravljanja osobljem, planiranje osoblja.

kolegij, dodan 28.05.2017


Vrste organizacijskih upravljačkih struktura i osnovni principi njihove izgradnje. Struktura proizvodnje i dinamika glavnih tehničko-ekonomskih pokazatelja stambeno-komunalnih usluga. Dizajn i obrazloženje izbora organizacijske strukture.

Postizanje visokih rezultata je ono čemu teže sve tvrtke, bez iznimke. Međutim, bez jasno uspostavljene organizacijske strukture, poduzeće riskira neuspjeh.

U ovom ćemo članku analizirati što je organizacijska struktura upravljanja poduzećem i kako je pravilno odabrati.

Značajke odabira organizacijske strukture poduzeća

Organizacijska struktura je osnova za obavljanje funkcija upravljanja poduzećem. Dakle, podrazumijeva se sastav, subordinacija, interakcija i raspodjela rada između pojedinih zaposlenika i cijelih odjela.

govoreći jednostavnim jezikom, organizacijska struktura poduzeća je skup odjela, kao i menadžera na čelu Generalni direktor. Njegov izbor ovisi o mnogim čimbenicima:

• starost organizacije (što je tvrtka mlađa, to je njezina organizacijska struktura jednostavnija);
• organizacijski i pravni oblik (dd, doo, individualni poduzetnik, ...);
• područje djelovanja;
• razmjer poduzeća (broj zaposlenika, odjela itd.);
• tehnologije uključene u rad tvrtke;
• veze unutar i izvan poduzeća.

Naravno, kada se razmatra organizacijska struktura upravljanja, potrebno je uzeti u obzir takve karakteristike poduzeća kao što su razine interakcije. Na primjer, kako odjeli tvrtke međusobno komuniciraju, zaposlenici sa zaposlenicima, pa čak i sama organizacija s vanjskim okruženjem.

Vrste organizacijskih struktura za upravljanje poduzećem

Pogledajmo pobliže vrste organizacijskih struktura. Postoji nekoliko klasifikacija, a mi ćemo razmotriti najpopularniju i ujedno najcjelovitiju od njih.

Linearno

Linearna struktura je najjednostavnija od svih postojećih vrsta struktura upravljanja poduzećem. Na čelu je direktor, zatim šefovi odjela, pa obični radnici. Oni. svi u organizaciji su okomito povezani. Obično se takve organizacijske strukture mogu naći u malim organizacijama koje nemaju tzv. funkcionalne podjele.

Ovu vrstu karakterizira jednostavnost, a zadaci u organizaciji obično se obavljaju brzo i profesionalno. Ako iz nekog razloga zadatak nije izvršen, tada voditelj uvijek zna da treba pitati voditelja odjela o izvršenju zadatka, a voditelj pak zna koga u odjelu pitati. napredak rada.

Nedostatak su povećani zahtjevi za rukovodeće osoblje, kao i teret koji pada na njihova ramena. Ova vrsta upravljanja primjenjiva je samo na mala poduzeća, inače menadžeri neće moći učinkovito raditi.

Linijsko osoblje

Ako se razvije malo poduzeće koje je koristilo linearnu strukturu upravljanja, tada se mijenja i njegova organizacijska struktura i prelazi u linearno-kadrovsku. Vertikalne veze ostaju na snazi, međutim, menadžer ima tzv. “stožer” - skupinu ljudi koji djeluju kao savjetnici.

Stožer nema ovlasti naređivati ​​izvođačima, ali ima snažan utjecaj na vođu. Na temelju odluka središnjice formiraju se i upravljačke odluke.

Funkcionalan

Kada se opterećenje zaposlenika poveća i organizacija nastavi dalje rasti, organizacijska struktura prelazi iz linearno-osobljeničke u funkcionalnu, što znači raspodjelu posla ne po odjelima, već po funkcijama koje obavlja. Ako je prije sve bilo jednostavno, sada se menadžeri mogu slobodno nazvati direktorima financija, marketinga i proizvodnje.

Upravo u funkcionalnoj strukturi vidi se podjela organizacije na zasebne dijelove od kojih svaki ima svoje funkcije i zadatke. Stabilno vanjsko okruženje bitan je element potpore razvoju poduzeća koje je odabralo funkcionalnu strukturu.

Takve tvrtke imaju jedan ozbiljan nedostatak: funkcije rukovodećeg osoblja vrlo su zamagljene. Ako je u linearnoj organizacijskoj strukturi sve jasno (ponekad i previše jasno), onda je kod funkcionalne organizacijske strukture sve malo mutno.

Primjerice, ako se pojave problemi s prodajom, direktor nema pojma koga točno okriviti. Dakle, funkcije menadžmenta se ponekad preklapaju i kada se pojavi problem teško je utvrditi čija je greška.

Prednosti su što tvrtka može biti multidisciplinarna i dobro se nositi s tim. Štoviše, zbog funkcionalne odvojenosti poduzeće može imati više ciljeva.

Linearno-funkcionalni

Ova organizacijska struktura primjenjiva je samo na velike organizacije. Dakle, kombinira prednosti obiju organizacijskih struktura, ali ima manje nedostataka.

Kod ove vrste upravljanja sve glavne veze su linearne, a dodatne su funkcionalne.

divizijski

Kao i prethodni, prikladan je samo za velike tvrtke. Funkcije u organizaciji raspoređene su ne prema područjima odgovornosti podređenih, već prema vrstama proizvoda, odnosno prema regionalnoj pripadnosti divizije.

Divizija ima svoje divizije, a sama divizija nalikuje linearnoj ili linearno-funkcionalnoj organizacijskoj strukturi. Na primjer, odjel može imati odjel nabave, odjel marketinga i odjel proizvodnje.

Nedostatak ove organizacijske strukture poduzeća je složenost veza između odjela, kao i visoki troškovi održavanja menadžera.

Matrica

Primjenjivo na ona poduzeća koja djeluju na tržištu gdje se proizvodi moraju stalno poboljšavati i ažurirati. U tu svrhu tvrtka stvara radne skupine koje se nazivaju i matrične. Iz toga proizlazi da u poduzeću nastaje dvostruka subordinacija, kao i stalna suradnja zaposlenika iz različitih odjela.

Prednost ovakve organizacijske strukture poduzeća je jednostavnost uvođenja novih proizvoda u proizvodnju, kao i fleksibilnost poduzeća prema vanjskom okruženju. Nedostatak je dvostruka podređenost, zbog čega često dolazi do sukoba u radnim skupinama.

zaključke

Dakle, organizacijska struktura poduzeća je sustav upravljanja poduzećem i njegov izbor određuje lakoću obavljanja zadataka, fleksibilnost poduzeća prema vanjskom okruženju, kao i teret koji pada na ramena menadžera.

Ako je poduzeće malo, tada u fazi formiranja, u pravilu, u njemu prirodno nastaje linearna organizacijska struktura, a kako se poduzeće razvija, njegova struktura poprima sve složeniji oblik, postaje matrična ili divizijska.

Video - primjer organizacijske strukture poduzeća: