Ciljevi promjene vlasničke strukture poduzeća. Inozemno iskustvo strukturnih transformacija i mogućnost njegove primjene u Rusiji. Razvoj marketinških usluga

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

• Uvod
• 1. Strukturne transformacije poduzeća i potreba za njima
• 2. Glavni pravci strukturnih transformacija koje provode strana poduzeća
• 3. Korištenje stranih iskustava strukturnih transformacija od strane domaćih poduzeća
• Zaključak
• Popis korištene literature

Uvod

Restrukturiranje poduzeća je promjena strukture poduzeća (odnosno reda, rasporeda njegovih elemenata), kao i elemenata koji tvore njegovo poslovanje, pod utjecajem čimbenika vanjske ili unutarnje okoline. Restrukturiranje uključuje: unapređenje sustava upravljanja, financijske i ekonomske politike društva, njegovog poslovanja, sustava marketinga i prodaje te upravljanja osobljem.

Glavni razlog zašto poduzeća traže restrukturiranje najčešće je niska učinkovitost poslovanja koja se izražava u nezadovoljavajućem financijskom poslovanju, nedostatku obrtnog kapitala te visokoj razini potraživanja i obveza.

Međutim, uspješne tvrtke često provode strukturne promjene. Uostalom, svaka promjena opsega poslovanja ili tržišnih uvjeta zahtijeva odgovarajuću promjenu sustava upravljanja i provedbu programa restrukturiranja.

Tradicionalno, vlasnici i menadžment poduzeća slijede dva cilja restrukturiranja: povećanje konkurentnosti poduzeća s naknadnim povećanjem njegove vrijednosti. Ovisno o ciljevima i strategiji poduzeća, određuje se jedan od oblika restrukturiranja: operativni ili strateški.

Svrha rada je razmotriti inozemno iskustvo strukturnih transformacija i mogućnosti njegove primjene u Rusiji.

Ciljevi rada: otkriti bit strukturnih transformacija poduzeća i potrebu za njima; odrediti glavne smjerove strukturnih transformacija koje provode strana poduzeća i njihovu upotrebu u Rusiji.

1. Strukturne transformacije poduzeća i potreba za njima

Restrukturiranje poduzeća shvaća se kao proces povezan s promjenama strateških koncepata i temeljno važnih strateških čimbenika djelovanja.

Strateški koncepti odražavaju se u izboru misije i ciljeva poduzeća, kao iu njegovim strategijama.

Temeljno važni strateški čimbenici čije promjene mogu biti temelj za restrukturiranje poduzeća su:

Odabir novog organizacijska struktura upravljanje;

Promjena sustava upravljanja;

Radikalna revizija sastava i postotaka u poslovnom portfelju korporacije.

Glavni alati za provođenje restrukturiranja poduzeća su:

Strateška analiza;

Odabir željenih i ostvarivih ciljeva organizacije;

Izrada strategije restrukturiranja.

Sve navedeno povezano je s izradom strateškog plana upravljanja poduzećem, na temelju kojeg se izrađuje poslovni plan restrukturiranja.

Strukturne promjene nužne su kako bi poduzeće osposobilo živjeti i razvijati se u okviru novog zadatka te povećati učinkovitost njegova rada. U pravilu, inicijator takvih strukturnih promjena je vlasnik.

Postoje situacije kada su potrebne složene strukturne promjene. Prvi i najčešći razlog za strukturne promjene je postavljanje ambicioznih ciljeva, kada vlasnici poduzeća, postižući određene uspjehe, postavljaju ciljeve kvalitativnog rasta i dostizanja drugačije razine razvoja poslovanja. U pravilu, to je zbog povećanja poslovnog opsega. Da bi se to postiglo, moraju uslijediti promjene u poslovnoj tehnologiji i organizacijskoj strukturi.

Istovremeno se odvija mnogo različitih procesa, ali oni služe jednom cilju - dovođenju poduzeća na novu kvalitativnu razinu. Na primjer, zadatak značajnog povećanja tržišnog udjela za trgovačko poduzeće istovremeno uključuje marketinške zadatke pronalaženja novih lokacija i brzog pokretanja maloprodajnih mjesta, promjene kadrovskih tehnologija te nove sheme financiranja i logistike. I vrlo je važno da promjene utječu na sve te procese, inače će se narušiti potrebna ravnoteža i tvrtka neće ostvariti očekivane rezultate.

Drugim riječima, sustavne organizacijske promjene su restrukturiranje cijele organizacije u cjelini, a ne pojedinih strukturnih komponenti.

Drugi slučaj strukturnih promjena je potreba da se od male obiteljske tvrtke, koja se uglavnom razvila na entuzijazmu zaposlenika, stvori jasno funkcionirajuća organizacija s podjelom odgovornosti između radnih mjesta. Cilj je osigurati da rad organizacije kao cjeline ne ovisi o osobnim odnosima i entuzijazmu pojedinaca.

Drugi razlog potrebe za restrukturiranjem vezan je uz proširenje djelatnosti poduzeća otvaranjem novih linija poslovanja. Na primjer, u početku se tvrtka bavila trgovina na veliko, a kasnije usput počinje razvijati smjer razvoja i informacijsko savjetovanje. Ova područja nisu ni na koji način međusobno povezana i objedinjuje ih samo pripadnost istoj tvrtki ili zajednički vlasnik. Njihov rast potiče stvaranje odvojenih struktura od njih. U tom slučaju nastaje društvo za upravljanje koje upravlja svim područjima poslovanja unutar kojega se pak stvara vlastita upravljačka struktura.

Također, razlog za restrukturiranje je spajanje ili pripajanje poduzeća, kada dvije ili više organizacija trebaju postati jedna. U isto vrijeme, mogu imati svoja zasebna skladišta, različite računovodstvene sustave, nekompatibilne Informacijski sustavi itd. Ali kod spajanja poduzeća sve to treba objediniti.

Zatvaranje poslovnih linija također može zahtijevati restrukturiranje kako bi se pravilno zatvorili odnosi s vjerovnicima, dobavljačima, klijentima, osobljem itd., a to nije jednostavan proces.

Nekomercijalna svrha restrukturiranja može biti odlazak vlasnika iz upravljanja tvrtkom. Za to je potrebno drugačije strukturirati cjelokupni rad organizacije i uvesti najamni menadžment. Nije tajna da ako tvrtkom upravlja vlasnik, onda mnoga pitanja rješava on sam. Kada vlasnik odlazi s mjesta menadžera, mora voditi računa o tome da ostavi dobro podmazan mehanizam koji bi omogućio donošenje učinkovitih odluka bez njegovog sudjelovanja, kao i da stvori mehanizam za kontrolu svog poslovanja.

Neki od nekomercijalnih ciljeva uključuju želju za poboljšanjem kvalitete usluge korisnicima. Dobit od ovoga možda se neće odmah povećati. Iako već za mnoga tržišta, kvaliteta usluge izravno utječe na profit i konkurentnost poduzeća.

Drugi neprofitni cilj strukturnih promjena je stvaranje bazena talenata. To je važno u slučaju mogućih odlazaka ključnih figura na koje su “vezani” vitalni poslovni procesi: prisutnost “podstudija”, odnosno jakih zamjenika, na ključnim menadžerskim pozicijama bitan je faktor stabilnosti poslovanja. Ovaj cilj je također važan kada je jasno da se postojeći menadžeri neće moći nositi s novim zadacima koji su postavljeni pred tvrtku. Takvi menadžeri trebaju pripremiti zamjene. I netko to mora učiniti. Postoji potreba za strukturom koja bi riješila problem školovanja kadrovske pričuve. Dobro je ako ovaj zadatak rješava ne samo kadrovska služba, već i prva osoba organizacije, a možda i vanjske tvrtke, outsourcing tvrtke.

2. Glavni pravci strukturnih transformacija koje provode strana poduzeća

Raspon alata i metoda koji se koriste u sklopu programa restrukturiranja vrlo je širok. Uključuje jednostavne aktivnosti i dugotrajne složene programe. Štoviše, sukladno smjeru i učinkovitosti utjecaja, metode restrukturiranja se za potrebe istraživanja dijele na interne i eksterne.

Vanjske metode restrukturiranja uključuju sudjelovanje čimbenika i resursa vanjskog okruženja poduzeća pri provođenju restrukturiranja. Interne metode pretpostavljaju da se proces restrukturiranja provodi na račun unutarnjih čimbenika i resursa poduzeća.

Istraživači koji razmatraju metodološki aparat restrukturiranja, u pravilu, otkrivaju i vanjske i interne metode, sugerirajući da su interne metode detaljnije otkrivanje eksternih metoda restrukturiranja.

Na državnoj razini najveće metode restrukturiranja su nacionalizacija i privatizacija. Nacionalizacija je u općem shvaćanju mehanizam prijenosa imovine na državu. Privatizacija u svojoj srži znači prijenos ili prodaju državne imovine u privatne ruke.

I.I. Mazur i V.D. Shapiro identificira sljedeće smjerove (opcije, metode) restrukturiranja, temeljene na kriteriju "dobrovoljnosti" ("prisile"):

1) dobrovoljno restrukturiranje - (reorganizacija i restrukturiranje poboljšanjem strukture i funkcija upravljanja, tehničkih i tehnoloških aspekata, financijske i ekonomske politike i sl., reinženjeringom poslovnih procesa; ABC/ABM - metodologija, metode “just in time”, opće metodologija upravljanja kvalitetom, metode upravljanja znanjem i druge metode koje omogućuju rješavanje ovog problema.

2) prisilno restrukturiranje (privatizacija, nacionalizacija, restrukturiranje predviđeno stečajnim zakonodavstvom, restrukturiranje na način propisan antimonopolskim zakonodavstvom).

DOKTOR MEDICINE. Aistova detaljno opisuje metode vanjskog troška restrukturiranja i polazi od identifikacije kriterija „objekta restrukturiranja” i utvrđuje: restrukturiranje duga, restrukturiranje imovine, identificira sljedeće metode u okviru ovih područja: strukturna transformacija stranog poduzeća

Tijekom reorganizacije: fragmentacija, spajanja, preuzimanja, stečaj;

Kod restrukturiranja duga: odgoda duga, obročna otplata obveza, dug, konverzija duga, prodaja dužničkih obveza, otkup dugova, zamjena obveza za potraživanja (prijeboj);

Kod restrukturiranja imovine: prodaja viška imovine, stjecanje imovine potrebne za razvoj novih proizvoda u zamjenu za prodaju imovine koja nije bila potrebna za proizvodnju obustavljenih proizvoda, promjena u omjeru realne i financijske imovine poduzeća zbog zamjene jednih s drugima itd. Zasebno ističe reinženjering poduzeća.

Studije M.D.-a posvećene su razmatranju vanjskih metoda restrukturiranja. Aistova, na temelju kriterija „pokrivenosti“, autor identificira metode restrukturiranja ovisno o odabranim strategijama proširenja ili ugovaranja poslovanja. Kao dio strategije širenja autor navodi: spajanja, pripajanja, kupnju nekretnina, najam nekretnina, leasing nekretnina, privatizaciju. U sklopu strategije smanjenja: podjele, izdvajanja, prodaje imovine, smanjenja temeljnog kapitala, leasinga imovine, osnivanja podružnice, besplatni prijenos imovine, prijenos imovine za kompenzaciju obveza, očuvanje imovine, likvidacija poduzeća.

Glavne metode vanjskog restrukturiranja u cilju povećanja vrijednosti poduzeća su: proširenje (spajanje, pripajanje); redukcija (podjela, selekcija); konverzija temeljnog kapitala.

Metode restrukturiranja kao što su spajanja i akvizicije, kao i tehnologije za njihovu provedbu, detaljno su obrađene u radu J. Van Horna, J. Wachowicza, kao što su inicijalne javne ponude, kupnja imovine, kupnja dionica.

Osim gore navedenih metoda, korporativno restrukturiranje također uključuje: strateška savezništva, prodaju dijela ili cijele tvrtke, osnivanje podružnice (spin-off) i stjecanje putem financijske poluge (LBO).

Metode restrukturiranja usmjerene na promjenu poslovne infrastrukture su među najtežim za provedbu. Suprotno uvriježenom mišljenju, postizanje ciljanog stanja poslovne infrastrukture moguće je ne samo M&A transakcijama (spajanja i preuzimanja) ili promjenom vlasničke strukture. Isti cilj može se postići sklapanjem strateških saveza i pribjegavanjem outsourcingu ( stol 1).

Tablica 1. Metode promjene poslovne infrastrukture

	Mogući ciljevi
Spajanja i akvizicije	Rast osnovne djelatnosti, postizanje ekonomije razmjera
	Akvizicija strateških dobavljača i kupaca
	Preraspodjela troškova i rizika poslovanja između struktura smještenih u različitim državama ili poreznim zonama
Promjena vlasničke strukture	Racionalizacija vlasničke strukture, postizanje transparentnosti, strukturiranje imovine po principu pripadnosti grupi proizvoda, teritoriju, industriji i sl.
	Kompliciranje vlasničke strukture, postizanje neprozirnosti, npr. sakrivanje pravih vlasnika i kompliciranje neprijateljskih preuzimanja, prijenos poreznog tereta i sl.
	Stvaranje novih i likvidacija starih poslovnih objekata
Strateške saveze	Smanjenje rizika poslovanja, podjela i koordinacija rada
	Pristup novim tržištima, novim resursima i tehnologijama
Vanjski suradnici	Fokusiranje na core business i kompetencije, oslobađanje od non-core imovine
	Prijenos troškova na sporednog dobavljača
	Prijenos rizika sporednih djelatnosti na konkurentske dobavljače

Ove metode imaju značajna ograničenja zbog kojih ih je teško primijeniti u dinamičnom gospodarstvu Rusije. Evo glavnih:

1. Nedostatak kvalificiranih odvjetnika za korporativno i porezno pravo (rusko i međunarodno).

2. Neadekvatnost zakonske regulative: nedostatak zadovoljavajuće zakonodavni okvir, prakse provedbe zakona, društveno priznati mehanizmi za provedbu postojećih zakona.

3. Kriminalizacija gospodarstva.

4. Nesposobnost i strah od suradnje. U Rusiji, kao iu svakoj zemlji s mladim tržišnim gospodarstvom, prevladava poduzetnički (poduzetnički) stil upravljanja, koji podrazumijeva koncentraciju ovlasti na jednom mjestu. Nema govora ni o kakvom delegiranju ovlasti (primjerice, odlučivanje, izvršavanje nadzornih funkcija). "Povući novac sa cijelog kliringa" - ovako je jedan poduzetnik definirao svoju strategiju, a velika većina se pridržava istog gledišta. U Rusiji praktički ne postoji praksa sklapanja, poštivanja i savjesnog izvršavanja dugoročnih ugovora, bez kojih nisu mogući ni obostrano korisni strateški savezi ni učinkovit outsourcing.

5. Mali planski horizonti. Strateški savezi i outsourcing barem su kratkoročno neisplativi. Pravi ekonomski učinak od takvih metoda restrukturiranja može se dobiti za dvije do tri godine, a domaći se menadžment i dalje boji nepredvidivosti države, iako se objektivno makroekonomija Rusije stabilizirala. Osim toga, strateški savezi i outsourcing sporednih aktivnosti osiguravaju relativno nisku profitabilnost, što ih čini neprivlačnima na ruskom tržištu sa svojim brzim tempom rast.

Restrukturiranje nije tako lako: tvrtku možete dovesti do novih visina ili joj možete nanijeti nepopravljivu štetu. Glavna stvar u procesu restrukturiranja je logika i zdrav razum, sve ostalo je samo pomoć u ovom teškom i mukotrpnom poslu.

3. Korištenje stranih iskustava strukturnih transformacija od strane domaćih poduzeća

Kada se razmatraju metode restrukturiranja insolventnih poduzeća, valja napomenuti da izbor metode uvelike ovisi o stadiju i dubini krize. U skladu sa zakonodavstvom o insolventnosti (stečaju), u odnosu na poduzeće dužnika koriste se sljedeći postupci, koji su, u okviru metodologije ove studije, metode restrukturiranja: reorganizacija, likvidacija, nagodba.

Reorganizacijski postupci uključuju: vanjsko upravljanje imovinom dužnika; reorganizacija

Sl. 1. Metode vanjskog restrukturiranja

Likvidacijski postupci tijekom stečajnog postupka uključuju: prisilnu likvidaciju dužnikovog poduzeća odlukom arbitražnog suda; dobrovoljna likvidacija dužnikovog poduzeća pod kontrolom vjerovnika.

Promatrajući metode restrukturiranja sa stajališta troškovnog pristupa, posebno izdvajamo financijsko restrukturiranje unutar kojeg se razlikuju sljedeća područja:

Vertikalno restrukturiranje;

Horizontalno restrukturiranje;

Restrukturiranje poduzeća.

Metode vertikalnog restrukturiranja su: prodaja opreme i povratni leasing; financiranje korištenjem vrijednosnih papira; franšizing; obavljanje podugovorenih poslova; vertikalna dezintegracija.

Horizontalno restrukturiranje može povećati vrijednost poslovnih jedinica na sljedeće načine: akvizicijama ili zajedničkim ulaganjima, ponudom dodatnih udjela; prodaja poslovne jedinice, podjela društva na više samostalnih društava, likvidacija pojedinih segmenata poslovanja; Sporazum o promjeni strukture kapitala poduzeća dobivanjem zajma (na primjer, izdavanjem obveznica i korištenjem prihoda ili za isplatu posebne dividende ili za otkup dionica od dioničara.

Korporativno restrukturiranje provodi se promjenom vlasništva unutar matičnog društva. Tehnike korporativnog restrukturiranja uključuju tehnike strateškog restrukturiranja. Metode restrukturiranja poduzeća su: novi oblici kapitala; traženje suradnje (unutar poduzeća grupe ili s drugim poduzećima); prodaja dionica; davanje zaposlenicima dionica korištenjem posuđenih sredstava; otkup dijela društva, odnosno otkup društva u cijelosti; strateško spajanje ili izravna prodaja; potpuna likvidacija ili fragmentacija;

Metode sa stajališta troškovnog pristupa također trebaju uključivati ​​metode restrukturiranja elemenata koji čine poduzeće: metode restrukturiranja imovine i metode restrukturiranja obveza.

Ovisno o mogućim radnjama s objektima koji su predmet restrukturiranja, metode restrukturiranja objedinjuju se u sljedeće skupine: 1) metode koje se odnose na otuđenje imovine; 2) metode povezane s fiksiranjem imovine u bilanci.

Treba napomenuti da među metodama koje predlažu zapadni autori postoji niz metoda koje se mogu održati samo u zapadnoj praksi, što je prvenstveno zbog specifičnosti zakonodavnog i drugog regulatornog okvira.

Stoga treba napomenuti da je zakonodavni okvir za restrukturiranje u Rusiji još uvijek u fazi formiranja. U suvremenom ruskom zakonodavstvu ne postoji pojam "poslovanja"; poduzeća se smatraju imovinskim kompleksima, i, sukladno tome, pravno objekt restrukturiranja nije posao kao takav, iako je zapravo, sa stajališta svjetske prakse, posao koji najčešće djeluje kao objekt restrukturiranja.

Kao pozitivan primjer možemo navesti iskustvo restrukturiranja RAO Rosneftegazstroja (bivšeg Ministarstva za izgradnju nafte i plina SSSR-a), vodeće građevinske tvrtke za naftu i plin koja je izgradila cijeli moćni cjevovodni sustav zemlje i prije početka ruske gospodarske reforme, zapravo je bio monopolist u području izgradnje nafte i plina. Za provedbu restrukturiranja organiziran je poseban odbor od stručnjaka tvrtke i vanjskih stručnjaka.

U sklopu restrukturiranja, temeljen na sveobuhvatnoj dijagnostici, razvijen je strateški program transformacije tvrtke u međunarodni proizvodno-investicijski holding, uključujući jedinstveni korporativni centar i kompleks strateških upravljačkih centara (poslovnih jedinica i pravno neovisnih podružnica), specijaliziranih za u pojedinim strateškim poslovnim područjima i najvažnijim područjima djelovanja.

Restrukturiranje je u početku zahvatilo sve aspekte djelatnosti uzimajući u obzir konkurentsko tržišno okruženje, uključujući temeljnu reformu organizacijske strukture, proširenje i diversifikaciju područja djelovanja, transformaciju sustava upravljanja, korištenje međunarodnih standarda financijskog računovodstva i rad s banke, stalni razvoj osoblja, integrirani marketing naftnih i plinskih projekata, industrijska i civilna gradnja, upravljanje projektima u tijeku, njihova inženjerska i konzultantska podrška.

Glavni cilj restrukturiranja bio je formiranje novog strateškog imidža i strukture RAO Rosneftegazstroja kao vodećeg međunarodnog holdinga u izgradnji nafte i plina, koncentrirajući funkcije strateškog i financijsko upravljanje, marketing ugovornog tržišta, razvoj inozemnih gospodarskih aktivnosti i odnosa s državnim i industrijskim tijelima, suočavanje sa suvremenim izazovima provedbe velikih naftnih i plinskih projekata u Rusiji i inozemstvu, integracija u gospodarstvo svjetske zajednice, kao i osiguravanje stabilnosti pokazatelja profitabilnosti poduzeća.

Vodeće načelo strateškog razvoja RAO Rosneftegazstroja bio je prijelaz sa strategije donošenja upravljačkih odluka kao reakcije na trenutne probleme (strategija preživljavanja) na upravljanje temeljeno na analizama i prognozama (ofenzivna, inovativna strategija).

To je omogućilo provođenje velikih mjera restrukturiranja u relativno kratkom roku (oko dvije godine). Tvrtka ima jasnu spoznaju da restrukturiranje nije jednokratni događaj, već dugoročan, ciljani proces koji zahtijeva značajne troškove, ali i donosi značajnu „dividendu“ kao rezultat promišljenih i, što je najvažnije, provedenih radnji.

Restrukturiranje bi u ovom trenutku bilo korisno za veliki broj ruskih poduzeća. Naravno, ne u smislu da stvarno trebaju smanjiti porezna opterećenja i ekonomske rizike, ali to se može raditi paralelno s rješavanjem glavne zadaće - povećanjem sigurnosti poslovanja od prijetnje neprijateljskog preuzimanja.

Zaključak

Restrukturiranje poduzeća je širok spektar mjera usmjerenih na povećanje ekonomske učinkovitosti i tržišne konkurentnosti. Budući da se u biti radi o procesu tržišne prilagodbe subjekata realnog sektora, restrukturiranje se može provesti na dva bitno različita načina.

Prvo, problemi restrukturiranja mogu se riješiti izravno na mikrorazini gospodarstva, tj. pojedinačno u svakom poduzeću, uglavnom kroz ciljani odabir strateških investitora sposobnih osigurati potreban kapital i donijeti suvremeno iskustvo upravljanja.

Drugo, restrukturiranje može biti rezultat sustavnih promjena u gospodarstvu (prvenstveno vlasničkih odnosa), koje se provode brzo i sveobuhvatno. Pritom se potraga za konačnim efektivnim vlasnicima preusmjerava na tržišta kapitala. Potencijalni ulagači samostalno formiraju pakete dionica u privatiziranim tvrtkama koje ih zanimaju na burzama ili sudjeluju u natječajima za prodaju tih udjela te ispunjavaju odgovarajuće investicijske i socijalne uvjete (primjerice, ulažu određeni iznos sredstava u restrukturiranje, stvaraju određeni broj radnih mjesta i sl.). Tržišne reforme u tranzicijskim zemljama koriste oba puta restrukturiranja.

Popis korištene literature

1. Aistova M.D. Restrukturiranje poduzeća: pitanja upravljanja. Strategije, koordinacija strukturnih parametara, smanjenje otpora promjenama. - M.: Albina Publisher, 2017. - 287 str.

2. Baranenko S.P., Shemetov V.V. Strateška održivost poduzeća. - M.: ZAO Tsentrpoligraf, 2015.

3. Grushenko V.I., Fomchenkova L.V. Odabir strategije restrukturiranja poduzeća u uvjetima ekonomske krize // Menadžment u Rusiji i inozemstvu. - 2017. - 1. br. - Str.24-28.

4. Zharovskaya E.P.. Antikrizni menadžment: udžbenik / Ed. E.P. Zharovskaya, B.E. Brodski. - M.: Omega - L, 2017.

5. Mazur I.I., Shapiro V.D. Restrukturiranje poduzeća i društava. /I.I. Mazur, V.D. Shapiro; Pod općim uredništvom I.I. Mazura. - M.: ZAO Izdavačka kuća "Ekonomija", 2017.

6. Tutunjyan A.K. Restrukturiranje poduzeća u prijelazu na tržišno gospodarstvo: problemi teorije i prakse. - M.: ZAO Izdavačka kuća "Ekonomija", 2016.

7. Fomin Y.A. Dijagnoza kriznog stanja poduzeća. Udžbenik za sveučilišta. - M.: Jedinstvo - DANA, 2016.

8. Yun G.P., Tal G.K., Grigoriev I.I.. Vanjsko upravljanje u insolventnom poduzeću: Udžbenik. - M.: Delo, 2015.

Objavljeno na Allbest.ru

Slični dokumenti

kolegij, dodan 21.10.2011


Povijesno iskustvo reforme u Rusiji. Analiza sveobuhvatnih reformi u sadašnjoj fazi, opis transformacija koje se odvijaju u sadašnjem trenutku. Procjena transformacija i predlaganje rješenja problema na putu njihove provedbe.

sažetak, dodan 23.10.2014


Strana iskustva u organiziranju suradnje između velikih i malih poduzeća u kontekstu ruskih problema. Razmjer decentralizacije i iskustvo interakcije s podružnicama i povezanim društvima među menadžmentom velikih matičnih poduzeća.

kolegij, dodan 05.05.2012


Pojam i razlozi ekonomske transformacije. Obilježja glavnih pravaca ekonomske transformacije. Proces razvoja proizvodnih snaga. Uloga države u gospodarskoj transformaciji. Rezultati gospodarskih transformacija Republike Bjelorusije.

kolegij, dodan 01.03.2015


Strukturne promjene i značajke njihove manifestacije. Bit i pojam strukturnih promjena i njihovi glavni pokazatelji. Značajke strukturnih promjena u modernoj Rusiji. Uzroci i regulacija strukturnih pomaka u modernoj Rusiji.

kolegij, dodan 03.08.2010


Metode državne regulacije strukturnih transformacija u industriji. Obilježja razvoja ruske ribarske industrije i značajke njezinog inovativnog razvoja. Ekstrakcija (ulov) vodenih bioloških resursa od strane ruskih korisnika.

kolegij, dodan 01.07.2012


opće karakteristike suvremene klasifikacije ekonomskih sustava. Prednosti i nedostaci tržišta ekonomski sustav. Izrazite značajke administrativno-komandno gospodarstvo. Pravci strukturnih i institucionalnih transformacija u Republici Bjelorusiji.

kolegij, dodan 08.12.2013


Masovna potpora socio-ekonomskim transformacijama u Rusiji kao glavni uvjet za njihov uspjeh, potreba za transformacijama i društvena usmjerenost ekonomskog razvoja. Formiranje srednje klase, znanstveni i tehnički potencijal, problemi zapošljavanja.

kolegij, dodan 02.09.2010


Problemi prijelazno razdoblje gospodarstvo Ukrajine, njegove strukturne transformacije. Makroekonomske teorije 20. stoljeća. Odnos ciljeva i sredstava gospodarskog razvoja u dugom roku. Socijalno orijentirani model tržišnog gospodarstva.

Kako poduzeće prirodno raste i razvija se, komercijalno se poduzeće prije ili kasnije suočava s pitanjem racionalizacije organizacijska struktura. To se često događa u fazi kada postojeći posao već počinje gubiti kontrolu ili, barem, učinkovitost. No, najdalekovidniji poduzetnici o reorganizaciji razmišljaju unaprijed.

U pravilu govorimo o tome da iz jedne pravna osoba prerastajući svoje prirodne granice, ili iz skupa različitih organizacija, potrebno je stvoriti cjelovitu holding strukturu. Holding je vertikalno integrirano udruženje pravnih subjekata međusobno povezanih odnosima gospodarske subordinacije (obično ostvarenih vlasničkim odnosima). Zbog takve podređenosti cjelokupna struktura u cjelini je upravljiva, ali je istovremeno moguće osigurati relativnu neovisnost pojedinih njezinih elemenata, potrebnu za ekonomski učinkovit rad sustava.

Ako govorimo o čisto domaćem poduzeću, svi elementi strukture koja se stvara bit će ruske organizacije. Međutim, ako postoji strani element u poslovanju (na primjer, postoje strani dobavljači, kupci ili vlasnici), tada se postavlja zadatak izgradnje međunarodne holding strukture, koja se sastoji ne samo od ruskih, već i stranih pravnih entiteta. Ovaj se članak posebno usredotočuje na međunarodne fondove. Funkcije ruskih i stranih organizacija mogu biti vrlo različite: proizvodne, prodajne, marketinške, financijske i na kraju stvarne vlasničke funkcije.

Zadatak koji stoji pred menadžmentom reorganiziranog poslovanja podijeljen je u dva dijela: „dizajnirati“ holding strukturu kakvu bi željeli vidjeti kao rezultat reorganizacije, a zatim planirati i provesti mjere za transformaciju postojeće strukture u željenu jedan. Napomenimo da drugi zadatak ne može biti ništa manje složen od prvog: ponekad su vlasnički odnosi između elemenata strukture koji su nastali kao rezultat “prirodne evolucije” toliko zbrkani da nikakva reorganizacija sustava u načelu nije moguća. U ovom slučaju ostaje slijediti primjer Aleksandra Velikog koji je presjekao gordijski čvor: likvidirati sve postojeće organizacije i na temelju dobivene imovine stvoriti nove od nule. Međutim, u ovom ćemo članku uglavnom razmatrati pitanja koja se odnose na prvu fazu - fazu projektiranja.

Ciljevi i ciljevi

Prije nego počnete s razvojem struktura držanja, Apsolutno je potrebno apstrahirati se od trenutnih poslovnih problema, ma koliko ozbiljni bili, i sagledati problem iz ptičje perspektive. To znači da inicijatori reorganizacije moraju jasno formulirati, uključujući i za sebe, ciljeve i zadatke zbog kojih se reorganizacija poduzima. Cjelokupna velika struktura budućeg holdinga značajno ovisi o zadacima identificiranim u ovoj fazi. U pravilu, glavni zadaci za čije rješavanje se osniva gospodarstvo su sljedeći (svi ili neki od njih).

1. Stvaranje jedinstvenog sustava upravljanja i kontrole.
2. Racionalna organizacija financijskih tokova.
3. Formalizacija vlasničkih odnosa.
4. Osiguravanje transparentnosti ulaganja.
5. Osiguravanje zaštite imovine.
6. Porezna optimizacija.
7. Smanjenje troškova održavanja holding strukture.

Prirodni krajnji cilj je povećati učinkovitost cijelog sustava i, kao rezultat toga, povećati njegovu atraktivnost ulaganja, često s ciljem privlačenja strateških ulagača ili javne ponude (IPO) u Rusiji ili inozemstvu.

Prioriteti i ograničenja

Treba napomenuti da su navedeni ciljevi i ciljevi u određenoj mjeri međusobno proturječni. Stoga razmatranja zaštite imovine mogu predložiti stvaranje najnetransparentnije moguće vlasničke strukture. Međutim, mjere za osiguranje povjerljivosti vlasništva neizbježno dovode do erozije vlasničke kontrole nad holding strukturom, a osim toga, neprozirnost vlasničke strukture štetno utječe na investicijsku atraktivnost holdinga. Razmatranja optimizacije poreza mogu potaknuti akumulaciju dijela profita holdinga u niskoporeznim (offshore) jurisdikcijama. Međutim, prilikom plasiranja dionica holdinga na rusko tržište, investitore će, naravno, prvenstveno zanimati profit ruskog holdinga, što čini prijenos profitnih centara u inozemstvo nepoželjnim. Osim toga, pretjerani entuzijazam za poreznu optimizaciju prepun je sukoba s državnim agencijama, što, među ostalim problemima, također dovodi do smanjenja atraktivnosti ulaganja. Konačno, projekt holdinga koji u potpunosti zadovoljava svoje tvorce u smislu funkcionalnih parametara može se pokazati preskup da bi se smatrao isplativim.

Stoga nije dovoljno samo objaviti popis ciljeva i zadataka. Potrebno je odrediti njihov relativni prioritet kako bi bilo jasno u kojoj je mjeri dopušteno riješiti jedan od problema nauštrb djelomičnog odbijanja rješavanja drugog.

Osim toga, obično postoje neka ograničenja u rasponu mogućih rješenja. Ova ograničenja mogu biti objektivna i subjektivna. Na primjer, tvorci međunarodnog holdinga mogu preferirati jednu ili drugu jurisdikciju za stvaranje matičnog holdinga zbog čisto imidža (na primjer, ne Cipar, nego Nizozemska).

Tehnički zadatak

Obično, pri stvaranju bilo kakvih velikih razmjera holding struktura stvar se ne može ostvariti bez angažmana vanjskih konzultanata. Za dobivanje jasnih savjeta od konzultanata, potrebno je osigurati da oni razumiju što se točno od njih traži. To znači da kupci (obično zajedno sa samim konzultantima) moraju izraditi “tehničku specifikaciju” za konzultantske poslove, odnosno u ovom slučaju detaljan opis zahtjeva i želja za holding tvrtku koja se osniva. Međutim, čak i ako razvoj cjelokupne strukture provodi interni pravni odjel, još uvijek je izuzetno poželjno imati formaliziranu izjavu o problemu koji se rješava - makar samo da bismo bili sigurni da uprava i odvjetnici govore istim jezikom .

Takva tehnička specifikacija, osim gore spomenutog "pogleda iz ptičje perspektive", trebala bi sadržavati prilično detaljne informacije o trenutnom stanju poslovanja gospodarstva i izgledima za budućnost, kao i specifične zahtjeve za strukturu koja se stvara kao cjelinu i za njezine pojedinačne elemente. Dakle, da bi se planirala optimalna struktura financijskih tokova holdinga koji se stvara, potrebno je barem općenito znati kakvi su ti tokovi sada: u vezi s kojim vrstama djelatnosti i iz kojih skupina protivne strane prima prihod, za koje potrebe iu korist kojih dobavljača se ostvaruju troškovi, koji dio dobiti ide za reinvestiranje, koji dio se raspoređuje u korist vlasnika, koliki je obujam zaduživanja i dr. Da biste smanjili porezno opterećenje, također morate razumjeti bit posla koji se vodi kako biste razumjeli koji su mehanizmi zakonskog minimiziranja poreza primjenjivi u ovom slučaju. Za optimizaciju upravljanja i kontrole potrebno je razumjeti u kojoj mjeri središnja uprava namjerava pružiti slobodu djelovanja voditeljima pojedinih odjela holdinga (ili, obrnuto, ograničiti njihove ovlasti). Da biste razvili optimalnu vlasničku strukturu, morate znati koliko vlasnika holding trenutno ima, kakva je priroda odnosa između njih (i kakav bi mogao postati u budućnosti), planira li se privući dodatne ulagače i na čemu Pojmovi. Da biste razvili mehanizme za zaštitu imovine, prvo morate odlučiti od koga ili od čega se zaštititi: od makinacija konkurenata, destruktivnih postupaka manjinskih dioničara, neutemeljenih poreznih zahtjeva itd.

Tek nakon odgovora na ovakva pitanja nastaje zdrava osnova za početak rada na planiranju stvarne korporativne strukture budućeg holdinga, odnosno određivanju od kojih će se pravnih subjekata sastojati iu kakvim će međusobnim odnosima ti subjekti biti.

Zadatak mora odražavati i vremenski aspekt, odnosno očekivanu dinamiku razvoja poslovanja (kratkoročno, srednjoročno i dugoročno): očekivane promjene u financijskim tokovima, pomake u prioritetima i sl. To će nam omogućiti da sastavimo određeni vremenski raspored za reorganizaciju.

Komponente

Svako imanje sastoji se, općenito, od standardnih elemenata: raznih vrsta pravnih subjekata koji su međusobno u jednom ili drugom odnosu (odnosno vlasnički i ugovorni odnosi). Izbor organizacijsko-pravnih oblika takvih pravnih osoba uglavnom nije bogat. U Rusiji su to samo LLC, CJSC i OJSC; za strane elemente sheme raznolikost je nešto veća: ovisno o odredbama zakona određenih jurisdikcija, mogu se koristiti različiti oblici društava (trgovačka društva, korporacije) ili partnerstva . Međutim, glavne razlike nisu u organizacijskom i pravnom obliku, već u funkcionalnoj namjeni jednog ili drugog elementa sheme. Možda glavne funkcije odjela tipičnog holdinga uključuju sljedeće (radi definicije, pretpostavimo da govorimo o proizvodnom holdingu).

1. Proizvodnja.
2. Marketing.
3. Prodaja gotovih proizvoda.
4. Opskrba sirovinama i materijalom.
5. Financiranje holding divizija.
6. Vlasništvo nad dionicama (udjelima) u drugim holding organizacijama.
7. Vlasništvo nad intelektualnim vlasništvom (i akumulacija tantijema).
8. Upravljanje drugim holding organizacijama.
9. Pružanje usluga drugim holding organizacijama (pravne, računovodstvene, kadrovske, itd.).

Naravno, različite funkcije se u načelu mogu kombinirati u jednom elementu. Tako matični holding, koji posjeduje udjele u drugim dijelovima holdinga, može obavljati i funkcije društva za financiranje i upravljanje. Proizvodna tvrtka također može izvršiti obračune s dobavljačima i kupcima. Međutim, u mnogim je slučajevima poželjno razdvojiti ove funkcije, šireći ih na različite elemente gospodarstva. Poželjnost takvog odvajanja može biti zbog razmatranja upravljanja (raspodjela odgovornosti), kao i logistike, poreza itd.

Centri odgovornosti

Holding struktura u korporativnom smislu (od kojih se pravnih subjekata sastoji) treba razlikovati od njegove organizacijska struktura u menadžerskom smislu. U ovom potonjem smislu, osnovne ćelije gospodarstva nisu pravne osobe, već takozvani centri odgovornosti. Centar odgovornosti je organizacijska jedinica na čelu sa menadžerom (odgovornim za svoje aktivnosti). Često se ova organizacijska jedinica poklapa s pravnom osobom (tada je voditelj na čelu takve pravne osobe), ali ne uvijek. Dakle, jedan upravitelj može kontrolirati rad više pravnih osoba odjednom, koje su samo formalno neovisne; onda oni čine jedan centar odgovornosti. I obrnuto, nekoliko centara odgovornosti (na primjer, nekoliko podružnica ili odjela), na čelu s različitim menadžerima, mogu koegzistirati unutar jedne pravne osobe.

Centri odgovornosti Uobičajeno je klasificirati prema kriterijima koji se koriste za ocjenu učinkovitosti aktivnosti relevantnih odjela.

1. Prihodni centar (odjel specijaliziran posebno za stvaranje prihoda, na primjer, odjel prodaje; kriterij učinkovitosti je primljeni prihod).
2. Mjesto troška (jedinica čija djelatnost ne osigurava samostalno stvaranje prihoda, npr. proizvodna radionica; kriterij učinkovitosti je obujam i kvaliteta rada).
3. Profitni centar (samohrana jedinica koja je samostalno odgovorna za svoje prihode i rashode; kriterij uspješnosti je ostvarena dobit).
4. Investicijski centar (inače poznat kao venture centar; konkretno, matično holding društvo je investicijsko središte; kriterij uspješnosti je povrat ulaganja).

Trebali biste biti svjesni nekih konvencija ove klasifikacije: na kraju krajeva, jedinica može obavljati nekoliko funkcija odjednom; tada će se aktivnosti njegovog menadžera ocjenjivati ​​ne tako jednostavno, već prema jednom ili onom složenom kriteriju. Štoviše, u moderna teorija upravljanje poslovnim procesima često se promatra kao jedinstvena cjelina, bez podjele poduzeća na organizacijske jedinice; tada je kriterij učinkovitosti određena norma odstupanja poslovnog procesa od unaprijed izračunatog optimuma. No, radi jednostavnosti prikaza koristit ćemo se navedenom, iako pomalo staromodnom klasifikacijom.

Standardni projekt

Unatoč svim gore navedenim riječima o raznolikosti postojećih ciljeva i načina za njihovo postizanje, korporativna i organizacijska struktura svih holdinga uvelike je slična. Štoviše, može se čak zamisliti i nekakav idealni “standardni projekt” holdinga koji ima više-manje univerzalni karakter. To ne znači da je ovaj projekt prikladan za apsolutno svakoga, ali može postati polazište, osnova za njegovo “krojenje” prema konkretnoj situaciji. Naravno, takav projekt neizbježno ima „veliku“ prirodu, odnosno opisuje strukturu holdinga samo općenito. Detalji su određeni specifičnostima konkretnog posla.

Pokušajmo prikazati veliku strukturu takvog “idealnog posjeda” u obliku skupa grafičkih dijagrama. Razmotrit ćemo ne čisto ruski, već međunarodni holding, koji se sastoji ne samo od ruskih, već i stranih organizacija.

Idealno držanje: vlasnička struktura

Pune linije označavaju vlasničke odnose: nadređeni element posjeduje niži element (njegove dionice, dionice). Pretpostavit ćemo da nadređena tvrtka posjeduje 100% udjela (dionica) inferiorne (uz neke rezerve, vidi dolje).

Karakteristične značajke našeg idealno držanje su sljedeći. Prvo, funkcionalna specijalizacija elemente držanja. Za svaki zadatak (proizvodnja, trgovina, vlasništvo itd.) kreira se posebna tvrtka. Ovaj pristup je vođen oba razmatranja kontrole (logično, svaki glavni centar odgovornosti registrirati kao zasebnu pravnu osobu, čime se usklađuju korporativne i upravljačke sheme holdinga) i porezne (porezna optimizacija često uključuje odabir organizacijskog i pravnog oblika tvrtke, njezinog poreznog sustava, a ponekad čak i države osnivanja, ovisno o funkcionalnoj namjeni poduzeća), kao i zahtjevima zaštite imovine (u slučaju mogućeg stečaja jedne od holding organizacija, ostale neće trpjeti).

Drugo, stablo vlasničke strukture. To znači da dijagram vlasništva ima oblik "stabla" (naopačke, ako slijedite našu sliku): iz svakog čvora dijagrama može proizaći nekoliko "grana", završavajući čvorovima iz kojih, pak, "grane" može emanirati. Struktura stabla znači da nema vlasničkih ciklusa (kada tvrtke međusobno posjeduju udjele jedna u drugoj) i "samostojećih" podružnica (bez veze s ostatkom holdinga). Pritom su svi vlasnički interesi vlasnika holdinga koncentrirani na najvišoj razini, odnosno u matičnom holdingu (u našem primjeru stranom), ali ne iu pojedinim dijelovima holdinga. Riječ je o takozvanom principu „jedne dionice“.

Točno ovako struktura se čini optimalnom sa stajališta osiguranja end-to-end kontrole vlasnika nad svim strukturama holdinga (o pitanjima kontrole ćemo govoriti kasnije). Najbliže je u skladu s načelima transparentnosti vlasništva (koja je neophodna za investicijsku atraktivnost) i osigurava prirodno poravnanje interesa svih suvlasnika holdinga (na razini statutarnih dokumenata matičnog holdinga).

Treba napomenuti da posjedi u stvarnom životu gotovo nikad nemaju idealnu strukturu stabla. Naprotiv, društva kćeri pravog holdinga često su povezana složenom mrežom međusobnih vlasničkih odnosa, mnoga od njih imaju udjele manjinskih dioničara neovisnih o holdingu itd. Razlozi tome najčešće su različiti povijesni događaji i taktička promišljanja, ali ponekad i sebični interesi menadžera kojima nije u interesu transparentnost holdinga niti uspostava učinkovite kontrole vlasnika nad njihovim djelovanjem. Takva zbunjujuća vlasnička struktura skopčana je gubitkom kontrole i sukobima unutar holdinga. Holding također postaje ranjiviji na vanjske napade kroz tužbe manjinskih dioničara. S obzirom na to, drvnu strukturu gospodarstva treba smatrati doista idealnom i od nje se ne smije odstupati bez dovoljno ozbiljnih razloga. Istina, stablo strukture u apsolutnom smislu nije moguće osigurati: prema Ruskom građanskom zakoniku, tvrtka s jednim sudionikom ne može biti jedini sudionik u drugoj tvrtki. Stoga su korporativni lanci sa 100% vlasništvom općenito neizvedivi (barem unutar Ruske Federacije). Taj se problem, naravno, lako može riješiti uvođenjem u shemu “tehničkih” manjinskih dioničara koji posjeduju, primjerice, jednu dionicu tvrtke od tisuću. Važno je, međutim, da ovaj manjinski dioničar nije neovisan o upravi holdinga, jer unatoč malom udjelu u kapitalu dobiva sasvim opipljive mogućnosti za destruktivno djelovanje u odnosu na holding kao cjelinu (posebno, prema ruskom zakonodavstvu, takav neovisni manjinski dioničar obično ima pravo odobriti takozvane transakcije zainteresiranih strana.

Razmotrimo detaljnije pojedinačne elemente gornje sheme vlasništva. Imovinsku osnovu gospodarstva čine njegova proizvodna sredstva koja su u vlasništvu pojedinih proizvodnih organizacija. U slučaju višeprofilnog holdinga (na primjer, neka poduzeća su specijalizirana za građevinarstvo, a neka za strojarstvo), preporučljivo je grupirati vlasništvo poduzeća svakog profila u posebnu jedinicu - podgospodarstvo, a ne koncentriranje dionica svih organizacija u vlasništvu jednog holdinga. U posebno složenim slučajevima može se stvoriti struktura s više razina. Ovu „višeetažnu strukturu“ diktira, uz gore spomenuta razmatranja kontrole i transparentnosti, i činjenica da tako strukturirana holding struktura omogućuje bezbolno otuđenje dijela poslovanja jednostavnom prodajom udjela podholdinga, kao i privlačenje vanjskog ulagača u određeni sektor djelatnosti dodatnom emisijom dionica podholdinga (iako je potonje i nepoželjno, kao što je gore navedeno, iz perspektive integriteta kontrole).

Tipično za industrijska gospodarstva je stvaranje posebne trgovačke (prodajne) organizacije. Transakcije s vanjskim svijetom kroz specijaliziranu organizaciju određene su ne samo razmatranjima raspodjele odgovornosti i kontrole, već i potrebama upravljanja financijskim tokovima. Korištenje metode transfernih cijena u transakcijama između proizvodnih poduzeća i trgovačke organizacije moćno je sredstvo redistribucije financija unutar holdinga (o poreznim aspektima ove metode govorit ćemo kasnije)

Moguće je, iako nije potrebno, stvoriti zasebnu nabavnu (opskrbnu) organizaciju specijaliziranu za nabavu sirovina i materijala za poduzeća holdinga. Također se mogu primjenjivati ​​transferne cijene između ove organizacije i proizvodnih pogona. Nadalje, često se unutar holdinga stvara zasebno društvo za upravljanje koje preuzima funkcije izvršnog tijela svih ili nekih organizacija holdinga. Također se mogu osnovati uslužne organizacije za pružanje određenih usluga drugim poduzećima na gospodarstvu. Dakle, jedna računovodstvena tvrtka može voditi računovodstvo za sva ruska poduzeća holdinga. Time se osigurava ne samo ujednačenost računovodstva i povećava upravljivost gospodarstva u cjelini, već se mogu postići i ozbiljne uštede u računovodstvenim troškovima.

Glavni element ruskog dijela sheme je ruski praviti društvo. Teoretski, bilo bi moguće učiniti bez toga prijenosom dionica (udjela) svih ruskih odjela izravno stranom holdingu. Međutim, u pravilu je prisutnost ruskog holdinga u shemi iznimno poželjna i to iz nekoliko razloga. Prvo, porezno zakonodavstvo Ruske Federacije dopušta neoporezivi prijenos sredstava iz matične tvrtke u podružnicu i obrnuto (ako je udio u kapitalu veći od 50%). Međutim, kod prijenosa sredstava stranom matičnom društvu ovo pravilo ne vrijedi. Kao posljedica toga, struktura stabla holdinga dopušta prijenos financijskih sredstava na neoporezivi način s bilo kojeg ruskog elementa na bilo koji drugi ruski element, ali samo ako je matično rusko holding društvo prisutno u shemi. Drugo, prisutnost ruskog holdinga konsolidira rusku imovinu holdinga, što omogućuje, na primjer, privlačenje kredita od ruskih banaka pod povoljnijim uvjetima.

Što se tiče stranog dijela holdinga, u načelu, njegova struktura može biti vrlo raznolika, uključujući, na primjer, strane proizvodne tvrtke itd. Međutim, za gospodarstva s ruskim korijenima tipičnije je prenijeti samo određene pomoćne funkcije u inozemstvo. Konkretno, poduzeća se često osnivaju u inozemstvu kako bi se osigurala kupnja robe (sirovina) i prodaja proizvoda holdinga. Princip njihovog rada sličan je principu rada sličnih ruskih jedinica. Osim toga, tvrtke se često stvaraju u inozemstvu kako bi se osiguralo vlasništvo nad intelektualnim vlasništvom holdinga (zaštitnim znakovima, patentima, autorskim pravima), kao i financijske tvrtke čija je svrha financiranje ruskih poduzeća holdinga putem mehanizma zajma. Država osnivanja inozemnih odjela holdinga može se odabrati uz značajan stupanj proizvoljnosti i često je određena poreznim razmatranjima.

Glavni element inozemnog dijela holdinga je strano holding društvo koje posjeduje dionice (udjele) ruskog holdinga. Potreba za stvaranjem stranog holdinga može biti određena raznim čimbenicima. Ako holding ima ozbiljnu inozemnu imovinu ili se značajan dio poslovanja odvija u inozemstvu, tada je najvažnija funkcija inozemnog holdinga konsolidacija cjelokupne imovine holdinga, kako ruske tako i strane. Ako veliki strani ulagač sudjeluje u holdingu, možda bi bilo poželjno da se odnosi između suvlasnika poduzeća ne reguliraju ruskim korporativnim pravom, koje mu nije baš jasno, već korporativnim pravom njegove tvrtke. domovina ili druga država sa sličnim zakonodavstvom. Međutim, ruski suvlasnici također mogu preferirati strano korporativno pravo. Sjetimo se, na primjer, da je svojedobno (1997.) stvoren ciparski konzorcij uz sudjelovanje ruskih i zapadnih investitora za privatizaciju Svyazinvesta. Naposljetku, strano holding društvo može posredovanjem oko vlasništva nad dionicama u ruskim poduzećima riješiti probleme zaštite imovine ili jednostavno obavljati funkcije imidža.

Strani holding je završno čvorište cjelokupne holding strukture; elementi koji slijede (srednji instrumenti vlasništva) nisu više podjele samog holdinga, već samo posredno vlasništvo nad dionicama njegove matične tvrtke. Takvi instrumenti mogu biti razne vrste offshore i non-offshore tvrtki, trustova, zaklada itd., na koje se upisuju dionice matičnog holdinga, ako iz ovog ili onog razloga nisu uknjižene na vlastito ime krajnjeg korisnika - pojedinac. U ovom slučaju kontrolu nad matičnim holdingom ostvaruju korisnici putem mehanizama kontrole nad svojim pojedinačnim vlasničkim instrumentima.

Idealni holding: struktura financijskih tokova

Strelice označavaju glavne financijske tokove gospodarstva.

3 – nabava od vanjskih dobavljača

OU – plaćanje usluga (upravljanje i sl.)

P – prodaja proizvoda vanjskim potrošačima

R – naknade za korištenje intelektualnog vlasništva

RWP – obračuni za unutarnje opskrbe (unutar gospodarstva)

RP – raspodjela dobiti

F – financiranje

Dijagram prikazuje i tekuće financijske transakcije (kupnja sirovina, prodaja proizvoda, isplata tantijema itd.) i kretanja kapitala (davanje zajmova i doprinosi temeljnom kapitalu).

Temelj financijskog blagostanja holdinga su sredstva dobivena od kupaca njegovih proizvoda. Sredstva se prenose na račune trgovačke organizacije (ili trgovačkih organizacija) gospodarstva. Trgovačka organizacija kupuje proizvode prodane od proizvodnih organizacija gospodarstva; Štoviše, obračuni za takve interne isporuke mogu se izvršiti po transfernim cijenama, zbog čega se dobit holdinga akumulira u trgovačkoj organizaciji, odakle se prenosi na matično holding društvo za daljnju upotrebu. Ruske trgovačke organizacije prenose dobit ruskom holdingu, strane - stranom holdingu.

Slično tome, nabava sirovina i zaliha se u našoj shemi provodi preko zasebnih nabavnih tvrtki, koje također raspoređuju svoju dobit u korist matičnog holdinga. Uslužne i upravljačke tvrtke također raspoređuju svoju dobit (ako je ima) njoj. Proizvodne organizacije raspoređuju svoju dobit u korist svojih sudionika (core subholdings), od kojih idu matičnom ruskom holdingu. Ruska poduzeća plaćaju usluge specijaliziranih uslužnih tvrtki holdinga, a također plaćaju licence za korištenje intelektualnog vlasništva (tantijeme).

Tvrtka koja posjeduje intelektualno vlasništvo prenosi svoju dobit matičnom stranom holdingu.

Matični strani holding može dobivena sredstva koristiti za financiranje ruskog dijela holdinga. Zbog poreznih razloga, preporučljivo je izvršiti izravne doprinose kapitalu, kao i nadopunu fondova itd. iz samog holdinga, te financiranje u obliku zajmova kroz zasebno financiranje (ili složenu strukturu više društava).

Konačno, završni akord je raspodjela preostale dobiti kojom raspolaže (cijela ili djelomično) od strane matičnog holdinga u obliku dividende svojim dioničarima. Ako korisnik posjeduje dionice preko prolaznog vozila, on ima izbor preuzeti novac na svoje račune ili ga privremeno ostaviti na prolaznim računima, što bi moglo imati osobne porezne implikacije.

Idealno držanje: porezna struktura

Pitanja oporezivanja i porezne optimizacije poslovanja holdinga iznimno su složena i o njima se ovdje ne može detaljnije raspravljati. Dat ćemo samo shematski prikaz glavnih poreznih plaćanja međunarodnog holdinga. Ruske holding organizacije plaćaju sve ruske poreze na uobičajeni način: porez na dohodak, PDV, porez na imovinu, jedinstveni socijalni porez itd. Pitanje optimizacije oporezivanja ruskog dijela holdinga treba razmatrati u sklopu opće optimizacije financijskih tokova, pri čemu je potrebno uzeti u obzir neke specifične odredbe poreznog zakonodavstva Ruske Federacije i stajalište Porezna uprava. Dakle, metoda transfernih cijena može, u načelu, poslužiti ne samo za preraspodjelu financija unutar holdinga, kao što je gore navedeno, već i za potrebe porezne optimizacije. Međutim, treba imati u vidu odredbe čl. 40 Poreznog zakona Ruske Federacije, ograničavajući porezne olakšice transfernih cijena, kao i koncept „nepoštenog poreznog obveznika” i tužnu sudbinu YUKOS-a.

Kod prijenosa sredstava u inozemstvo zakon u određenim slučajevima predviđa oporezivanje dohotka stranih pravnih osoba na izvoru plaćanja. To znači da porez zadržava i prenosi u proračun ruska organizacija - isplatitelj dohotka. Stoga, prilikom raspodjele dividendi stranom matičnom društvu, ruska organizacija zadržava porez od iznosa isplate i prenosi u proračun porez po odbitku po stopi od 15%. Pri prijenosu kamata na kredite u inozemstvu obračunava se porez po odbitku po stopi od 20% (od iznosa prenesenih kamata). Kod prijenosa tantijema porez po odbitku također iznosi 20%. Osim toga, tantijeme prenesene u inozemstvo podliježu PDV-u. Iznos PDV-a također se zadržava od iznosa uplate od strane ruske organizacije, koja tada ima pravo na odgovarajući porezni odbitak. Stope poreza po odbitku mogu se smanjiti poreznim sporazumom, ako ga Rusija ima, sa zemljom osnivanja strane tvrtke koja prima prihod. (Odredbe poreznih sporazuma ne primjenjuju se na PDV.)

Rusija je s Ciprom sklopila jedan od najpovoljnijih poreznih sporazuma, što ne samo objašnjava činjenicu da je Cipar postao tradicionalna offshore baza ruskog poslovanja. To znači da se na Cipru često stvaraju strukture kao što su konačna holding tvrtka, tvrtka za financiranje i tvrtka za intelektualno vlasništvo. Međutim, koriste se i druge opcije: Nizozemska, Luksemburg, Danska itd.

Istodobno, trgovinske transakcije (uključujući obračune za interne isporuke unutar holdinga) ne podliježu porezu po odbitku u Rusiji. To znači da se tvrtke iz “klasičnih” offshore jurisdikcija (Britanski Djevičanski otoci, itd.) obično mogu koristiti kao trgovačke i nabavne tvrtke, budući da nema potrebe za sklapanjem poreznog sporazuma s Ruskom Federacijom. Istodobno, također treba imati na umu odredbe o "protiv prijenosa" Poreznog zakona Ruske Federacije (članak 40.).

Nadalje, same strane tvrtke podliježu oporezivanju prema zakonima zemlje u kojoj su registrirane. Za “klasične” offshore tvrtke ovo oporezivanje je nula, ali za druge strane elemente sheme porezno pitanje zaslužuje najpažljivije razmatranje. Imajte na umu da u mnogim europskim jurisdikcijama zakon daje holding društvima određene pogodnosti, naime oslobađanje od poreza za dividende i kapitalne dobitke koje primaju. Ovo objašnjava moguću upotrebu takvih tvrtki kao glavnog elementa holdinga.

Ali za tvrtke koje posjeduju intelektualno vlasništvo ili se bave financiranjem, obično se ne pružaju nikakve pogodnosti. U tom smislu, pitanje optimizacije njihovog oporezivanja je akutno, za što se kompozitne strukture široko koriste. To znači da pravokutnik u dijagramu može predstavljati ne jednu pravnu osobu, već jednu ili drugu složenu strukturu: na primjer, tvrtka na Nizozemskim Antilima može biti vlasnik intelektualnog vlasništva, ali licence za korištenje intelektualnog vlasništva bit će izdane kroz poseban stvorio nizozemsku tvrtku (takav je dijagram racionalniji s porezne točke gledišta).

Kada strane tvrtke dijele dividendu svojim dioničarima u zemlji registracije tvrtke, može im se, baš kao u Rusiji, naplatiti porez po odbitku na dividendu. Ako se, prilikom isplate dividendi iz jedne oporezive zemlje u drugu oporezivu zemlju, stopa poreza po odbitku obično smanjuje međunarodnim sporazumom između tih zemalja, tada se pri raspodjeli dividendi različitim vrstama offshore struktura (uključujući „srednje vlasničke instrumente”) izdaje minimiziranja poreza po odbitku postavlja se iznimno akutno i nema jasnog rješenja. Dakle, dividende koje švicarski holding dijeli svojim dioničarima - offshore tvrtkama - podliježu porezu po odbitku po stopi od 35%.

Konačno, korisnici gospodarstva koji primaju prihod od njegovih struktura podliježu oporezivanju svog dohotka prema zakonima zemlje čiji su rezidenti. Dakle, u Rusiji se porez na osobni dohodak naplaćuje, kao što je poznato, po stopi od 13%, a ako taj dohodak predstavlja dividendu - 9%. Napomenimo da zakonodavstvo mnogih razvijenih zemalja svijeta predviđa mogućnost oporezivanja u sklopu dohotka rezidenata čak i neraspoređenog (u obliku dividendi) dohotka stranih tvrtki, ako su potonje pod kontrolom tih rezidenata. U Rusiji, međutim, to još ne postoji. Stoga će se oporezivati ​​samo iznos koji je stvarno prenesen korisniku - ruskom državljaninu (bez obzira na ruske ili strane račune).

Kao što vidimo, postoji prilično široko polje djelovanja međunarodnog poreznog planiranja, odnosno zakonskog minimiziranja oporezivanja inozemnog dijela holdinga. Pravilnim odabirom jurisdikcija za registraciju stranih tvrtki, preraspodjelom financijskih tokova između njih, kao i korištenjem kompozitnih struktura, moguće je, u pravilu, značajno smanjiti nastale porezne gubitke.

Idealno držanje: organizacijska (upravljačka) struktura

Strelice označavaju kontrolne odnose. Krugovi označavaju vrstu centra odgovornosti.

CD – dohodovni centar.

CR je mjesto troška.

CPU je profitni centar.

CI je središte ulaganja.

Kao što vidite, struktura kontrole uvelike ponavlja vlasničku strukturu, iako ne u potpunosti. Načelno, ideologija izgradnje korporativne strukture holdinga bila je upravo ta da ona maksimalno odgovara upravljačkoj strukturi. Time je moguće prirodno regulirati odnose između uprave na različitim razinama na temelju korporativnog zakonodavstva. Na primjer, generalni direktor ruskog holdinga, kao zakonski zastupnik jedinog dioničara specijaliziranog podholdinga, ima pravo imenovati i razriješiti generalnog direktora potonjeg.

Međutim, kada se unutar holdinga formira društvo za upravljanje, korespondencija između korporativne i upravljačke strukture je donekle narušena. Društvu za upravljanje dana je kontrola nad svim ili dijelom odjela holdinga, što može biti poželjno iz razloga integriteta i učinkovitosti kontrole. Pritom nije (točnije, ne nužno) dioničar ili sudionik u dionicama holdinga kojima upravlja. Međutim, u biti, ruski holding i društvo za upravljanje čine jedno središte odgovornosti (njegova vrsta je investicijsko središte). Često je samo holding društvo društvo za upravljanje, odnosno ne stvara se posebna pravna osoba za obavljanje ove funkcije.

U konačnici, cjelokupnu stvorenu strukturu kontroliraju korisnici gospodarstva. Treba napomenuti da što je struktura holdinga "višekatnica", to kontrola postaje neizravnija, to više ovlasti zapravo ide menadžerima (ruskom dijelu) holdinga. Konkretno, ako su manjinski dioničari na “gornjem katu”, tada je njihova mogućnost utjecaja na sadržajni dio poslovanja manja što više “kata” ima holding.

Finalizacija projekta

Razmatrani standardni projekt držanja treba dodatno doraditi ovisno o zadacima postavljenim u pojedinom slučaju. Zapravo, to je upravo zadatak konzultanata za restrukturiranje.

Prije svega, trebali biste odlučiti o korporativnoj strukturi holdinga, odnosno izbaciti elemente koji su u ovom slučaju nepotrebni (na primjer, nije potrebna tvrtka za financiranje) ili dodati one koji nedostaju (na primjer, još jedan “ kat” podstambenih poduzeća potrebno je). Također je potrebno odabrati optimalne organizacijske i pravne oblike pravnih osoba koje se osnivaju, a za strane tvrtke i državu registracije. U ovoj fazi razmatranja transparentnosti ulaganja i zaštite imovine igraju važnu ulogu.

Zatim, potrebno je planirati apsolutnu vrijednost financijskih tokova, na temelju specifičnosti poslovanja, kao i poreznih razmatranja. Ovdje postoji prilično značajna manevarska sloboda: na primjer, dobit holdinga može se redistribuirati i kroz dividende i kroz mehanizam transfernih cijena. Općenito, ovaj problem je složen optimizacijski problem, ali u specifičnim situacijama često ima više ili manje očita rješenja.

Konačno, najvažniji dio finaliziranja projekta holdinga je izrada njegovog organizacijskog (upravljačkog) dijagrama. Ako je struktura velikih razmjera prikazana na našoj slici manje-više univerzalna, tada je razvoj "mikrostrukture" upravljanja čisto individualan zadatak, koji se rješava u svakom slučaju zasebno, na temelju specifičnih uvjeta i zahtjeva.

Zadaća osnivača holdinga (odnosno njihovih konzultanata) je variranjem slobodnih parametara (relativni iznosi financijskih tokova, oblici pravnih osoba, odredbe njihovih statutarnih akata i sl.) postići maksimalnu usklađenost cjelokupne strukture s zahtjevi navedeni za njega (integritet kontrole, porezna optimizacija itd.).

Ruski dio i strani dio

Primijetimo značajne razlike između zadataka koji se rješavaju prilikom "dizajniranja" ruskog i stranog dijela holdinga. Ako su za rusku stranu ključna razmatranja, u pravilu, integritet kontrole, optimizacija financija i transparentnost ulaganja, onda su za stranu stranu razmatranja formalizacije odnosa vlasništva i zaštite imovine, kao i porezna razmatranja, obično doći do izražaja.

Stoga je jedan od najvažnijih problema u razvoju ruskog dijela holdinga zadatak osiguravanja kontrole središnjeg menadžmenta nad postupcima menadžera niže razine (osobito voditelja proizvodnih organizacija). Njegovo rješenje koristi takve tehnike kao što su ograničavanje ovlasti upravitelja statutarnim dokumentima odjela, imenovanje društva za upravljanje kao jedinog izvršnog tijela odjela (uz izdavanje punomoći stvarnom upravitelju) itd.

U razvoju inozemnog dijela karakterističan problem je izbor optimalnih jurisdikcija za stvaranje matičnog holdinga i drugih inozemnih odjela holdinga. Često je ovaj izbor određen isključivo poreznim razlozima (na primjer, inozemna trgovačka tvrtka obično je stvorena u nekoj "klasičnoj" offshore zoni, a tvrtka za posjedovanje intelektualnog vlasništva je u zemlji koja ima povoljan porezni sporazum s Rusijom). Pri odabiru zemlje registracije matičnog holdinga nemali značaj imaju i posebnosti korporativnog zakonodavstva ove zemlje, budući da reguliraju odnose između vlasnika holdinga, prava manjinskih dioničara itd.

Zaključak

Zaključno, još jednom ističemo da razmatrani “projekt” holdinga nije potpuno idealan, već spaja različite “vrste idealnosti”. To jest, sadrži alate dizajnirane za rješavanje različitih problema. Ako u određenom slučaju određeni zadatak nije vrijedan truda, prisutnost alata za njegovo rješavanje može se pokazati beskorisnim ili čak štetnim za rješavanje drugih problema. Dakle, instrumenti koji akumuliraju dobit u stranim strukturama smanjuju investicijsku atraktivnost ruskog dijela holdinga. U skladu s tim, projekt koji se razmatra treba tretirati čisto kreativno, kao razlog za razmišljanje, a ne kao dogmu. Uz ovu rezervu, ipak se vraćamo na ideju da je razmatrani nacrt projekta višestruko univerzalan i predstavlja zdravu osnovu za početak rada na stvaranju međunarodnog holdinga. Preporuča se povjeriti razvoj projekta do faze tehničke dokumentacije (statutarni dokumenti odjela holdinga, predlošci ugovora itd.) Stručnjacima.

Strategija razvoja Ruske Federacije do 2010. godine identificira gospodarsku modernizaciju kao prioritetno pitanje. U proteklom desetljeću ruskih reformi različiti su ciljevi istaknuti kao prioriteti: denacionalizacija i privatizacija; financijska stabilizacija, restrukturiranje, tržišna transformacija; formiranje tržišne infrastrukture; ekonomski rast. Njihova bit, značaj i izvedivost su različiti, ali je odnos očigledan: denacionalizacija i privatizacija nužan su moment tržišnih preobrazbi; financijska stabilizacija zahtijeva učinkovitu tržišnu infrastrukturu; gospodarski rast mora se temeljiti na učinkovitom restrukturiranju poduzeća.

Promjene u društveno-ekonomskim sustavima, koji uključuju poduzeća različitih oblika vlasništva ili njihove pojedine blokove, događaju se kontinuirano. Te se promjene razlikuju po svojoj dubini (pomaci u kvantitativnim karakteristikama pojedinih parametara sustava u okviru njegove prijašnje kvalitete ili prijelaz u njegovo drugo kvalitativno stanje), po intenzitetu tijekom vremena i po prirodi (različite stope i brzine promjena, evolucijske ili revolucionarnog tipa), u obuhvatu elemenata sustava (promjene se tiču ​​njegovih pojedinih karika ili cijelog sustava u cjelini, tj. sustavne su), u odnosu i ulozi objektivnih i subjektivnih čimbenika. Te su promjene objektivan proces, ali ga potiču i osnažuju subjektivne aktivnosti koje određuje politika.

U ruskoj ekonomskoj praksi koncepti "reforma" i "restrukturiranje" nedavno su naširoko korišteni, iako mnogi istraživači ili praktičari pokušavaju tumačiti ove pojmove na svoj način. Zbog toga se često brkaju različiti pojmovi ili se koristi jednostrana interpretacija.

Formalno, reformom se može nazvati inovacija bilo kojeg sadržaja, najčešće progresivne prirode.

Reforma(reforma, reformska politika) - promjena načela poslovanja poduzeća, koja pridonosi poboljšanom upravljanju, povećanju učinkovitosti proizvodnje i konkurentnosti proizvoda, produktivnosti rada, smanjenju troškova proizvodnje, poboljšanju financijskih i gospodarskih rezultata. Glavni mehanizam reforme je usmjerenost aktivnosti poduzeća prema tržištu. U tom smislu mnoga poduzeća čine sve kako bi optimalno i fleksibilno odgovorila na potrebe tržišta i njihove promjene. Često to prije svega zahtijeva promjene u organizacijskoj strukturi, tj. reformiranje sustava upravljanja poduzećem.

Koncept "reformskih poduzeća" definiran je Uredbom Vlade Ruske Federacije od 30. listopada 1997. br. 1373, Nalogom Ministarstva gospodarstva Rusije od 1. listopada 1997. br. 188 i njihovim prilozima. Reforma se u njima definira kao promjena načela poslovanja poduzeća u cilju njihova restrukturiranja. “Model (približnog) programa reforme poduzeća” govori o postizanju cilja reforme kroz restrukturiranje poduzeća. Napominje se da su glavni pravci reforme poduzeća sljedeći:

– utvrđivanje i otklanjanje povrijeđenih prava dioničara (za dionička društva);

– popis imovine i restrukturiranje imovinskog kompleksa poduzeća;

– tržišnu procjenu imovine poduzeća;

– analiza položaja poduzeća na tržištu, njegovih financijskih i gospodarskih aktivnosti i učinkovitosti upravljanja poduzećem;

– izrada strategije razvoja poduzeća;

– obuka i prekvalifikacija osoblja.

Iz ovih dokumenata proizlazi da se proces restrukturiranja odnosi samo na imovinski kompleks poduzeća.

Predložio I.I. Mazur i V.D. Shapirov pristup transformacijama u poduzeću kako promjene postaju složenije je najrazumniji jer se temelji na logici procesa i aspektima objekata promjena. Suština njihova stajališta o pojmovima “reforma” i “restrukturiranje” poduzeća je razmatranje procesa promjena u poduzećima redoslijedom njihove složenosti: reorganizacija - reforma - restrukturiranje. Iz toga slijedi da restrukturiranje uključuje reformu i reorganizaciju.

Reorganizacija– restrukturiranje, reorganizacija pravne osobe (pravnih osoba), što znači prestanak djelatnosti određene pravne osobe (osoba) bez likvidacije poslova i imovine, nakon čega slijedi državna registracija nove pravne osobe.

Budući da struktura sustava osigurava očuvanje njegovih osnovnih svojstava tijekom raznih unutarnjih i vanjskih promjena, glavni način (metoda) reformiranja sustava je promjena njegovih struktura – restrukturiranje.

Restrukturiranje treba shvatiti kao sveobuhvatnu transformaciju poduzeća, koja je povezana s promjenom njegovih inherentnih strukturnih komponenti - proizvodne, informacijske i organizacijske strukture. Istovremeno, moguće su promjene niza značajnih struktura: imovine, poslovnih procesa, tehnološki procesi, imovina i obveze, osoblje itd. Drugim riječima, restrukturiranje može uključivati ​​poboljšanje strukture i funkcija upravljanja, prevladavanje zaostatka u tehničko-tehnološkim aspektima djelatnosti, poboljšanje financijske i ekonomske politike i na temelju toga povećanje učinkovitosti proizvodnje, konkurentnosti proizvoda, povećanje produktivnosti rada, smanjenje proizvodnje. troškova te poboljšanja financijskih i gospodarskih rezultata aktivnosti. Karakteristična značajka restrukturiranje je složenost transformacija koje su u tijeku. Kao rezultat restrukturiranja mijenja se stanje poduzeća i ono prelazi u nove uvjete poslovanja koji odgovaraju promijenjenim uvjetima vanjskog okruženja.

Restrukturiranje poduzeća uključuje sljedeće:

1) provođenje niza organizacijskih, tehničkih, financijskih mjera koje omogućuju poduzeću da vrati svoju konkurentnost;

2) složene i međusobno povezane promjene u strukturama koje osiguravaju funkcioniranje poduzeća kao cjeline;

3) sve promjene u proizvodnji, strukturi kapitala ili vlasništvu koje nisu dio dnevnog poslovnog ciklusa poduzeća, a često rezultiraju promjenom statusa poduzeća;

4) osiguranje učinkovitog korištenja proizvodnih resursa, što dovodi do povećanja poslovne vrijednosti.

Status poduzeća– pravni status poduzeća u prometu imovine, ako se smatra jednom od vrsta organizacijskog i pravnog oblika pravne osobe.

Restrukturiranje se odnosi na promjenu organizacijske i poslovne strukture poduzeća (imovina, imovina, financije, menadžment, osoblje itd.), kao i odgovarajućih mehanizama interakcije između odjela i njihovih sustava upravljanja.

Primjer bi bile privatne mjere za financijsko restrukturiranje (primjerice, restrukturiranje duga) ili organizacijsko restrukturiranje (promjene pravnih oblika, organizacijske strukture, smanjenje broja hijerarhijskih razina upravljanja, promjene u područjima subordinacije, koordinacije, razmjene informacija) , poboljšanje individualnih sustava upravljanja poduzećem. Često restrukturiranje uključuje promjenu strukture temeljnog kapitala i imovinskog kompleksa.

Značajne organizacijske promjene u sklopu procesa restrukturiranja uključuju transformacije proizvodnih elemenata, uvođenje novih odjela i jedinica, likvidaciju niskoproduktivnih strukturnih jedinica, odvajanje pojedinačnih proizvodnih pogona u samostalna poduzeća, spajanje odjela, preuzimanje drugih poduzeća itd.

Restrukturiranje vam omogućuje skladno kombiniranje svih aspekata aktivnosti poduzeća: sveobuhvatna optimizacija sustava funkcioniranja poduzeća u skladu sa zahtjevima vanjskog okruženja i razvijenom strategijom njegovog razvoja dovodi do temeljnog poboljšanja upravljanja, povećane učinkovitosti i konkurentnosti proizvodnje i proizvedenih proizvoda temeljenih na suvremenim pristupima upravljanju, uključujući metodologiju upravljanja kvalitetom, reinženjering poslovnih procesa, informacijske tehnologije i sustavi itd.

Restrukturiranje se odnosi na poduzeće kao poslovni (gospodarski subjekt), dok se reforma tradicionalnije povezuje s poduzećem kao gospodarskim subjektom. Reorganizacija se pak najčešće shvaća u užem smislu riječi - kao strukturna transformacija poduzeća ili grupe poduzeća.

Reforma sadrži uglavnom proizvodne i ekonomske aspekte: promjena načela poslovanja poduzeća pomaže u poboljšanju upravljanja, povećanju učinkovitosti proizvodnje i konkurentnosti proizvoda, kao i produktivnosti rada, smanjenju troškova proizvodnje i poboljšanju financijskih i ekonomskih rezultata.

Koncept “reforme poduzeća” kao kompleksa transformacija ilustriran je prijedlogom M.D. Stork-ova klasifikacija vrsta transformacija u poduzeću ovisno o kriterijima (tablica 2).

tablica 2

Klasifikacija transformacija u poduzeću

Kriteriji	Vrsta pretvorbe
	Kratkoročno (operativno) Dugoročno
Razlog inicijacije	Preventivno (proaktivno) Kriza (u uvjetima krize)
Razina transformacije	Transformacije u području: unutarnji faktori vanjski faktori
Funkcionalni sadržaj	Strukturalni Organizacijski Proizvodnja Menadžerski Osoblje Financijski Informacija
Vrsta strategije transformacije	Transformacije unutar: ofenzivna strategija obrambena strategija
Promjena modela	Evolucijski Revolucionarna

Koncept “reforme poduzeća” je sveobuhvatan i obuhvaća brojna područja gospodarske djelatnosti (komponente, opcije) i njezine transformacije, a to su: restrukturiranje, reorganizacija (spin-off, podjela, spajanje), promjena oblika vlasništva i proizvodne tehnologije, itd. U tom smislu, danas je potrebno razjasniti sve te koncepte i strukturirati ih u jedinstveni sustav, jer oni karakteriziraju cijeli proces reforme kako bi se prešlo na novu razinu razvoja ruskih poduzeća.

Dubina i opseg problema poduzeća može varirati i zahtijevati različite pristupe restrukturiranju: poduzeće može ili doživjeti akutni nedostatak gotovine i pritisak vjerovnika i biti na rubu bankrota, ili može biti neko vrijeme neprofitabilno ili jednostavno znatno manje učinkovit nego kod drugih tvrtki u određenoj industriji. Kako pristup procesu restrukturiranja, tako i raspon raspoloživih dizajnerskih rješenja uvelike ovise o stanju poduzeća. Kao rezultat toga, mogu se razlikovati tri glavne vrste restrukturiranja:

Sanitarno restrukturiranje – raditi na oživljavanju posrnulih tvrtki kako bi se povećala njihova vrijednost u interesu svih dionika.

Adaptivno restrukturiranje skup je radnji, tehnologija i alata koji poduzeću omogućuju da se u kratkom vremenu prilagodi zahtjevima tržišta.

Napredno restrukturiranje je sveobuhvatna transformacija poduzeća koja je povezana s promjenom njegovih inherentnih strukturnih komponenti – proizvodnih, informacijskih i organizacijskih struktura koje doprinose povećanju vrijednosti poslovanja u budućnosti.

• Zašto se truditi restrukturirati tvrtku?
• Koju metodu restrukturiranja odabrati
• Kako izbjeći uobičajene pogreške

Pod, ispod restrukturiranje poduzeća menadžeri razumiju različite stvari: od optimizacije organizacijske strukture do upravljanja neosnovnom imovinom. U ovom članku pokušat ću razjasniti ciljeve i metode restrukturiranja te govoriti o uobičajenim zabludama i pogreškama menadžera.

Kada pribjeći restrukturiranju poduzeća

Osnovni cilj restrukturiranja poduzeća je dovođenje poslovnog sustava u stanje koje odgovara zahtjevima vlasnika. Poteškoća je u tome što je vlasnicima često teško dati jasnu definiciju svojih težnji i u 99% slučajeva žele "veliki zeleni gumb - pritisnite i gotovo!"

Evgeniy Demin, generalni direktor i vlasnik SPLAT-a, podijelio je s nama tajne promicanja tvrtke, čak i ako je tržište zauzeto.

Također u članku ćete pronaći 4 ključne kompetencije tvrtke koje je potrebno usvojiti.

Budući da je svaki slučaj jedinstven, raspon ciljeva i zadataka koje programi restrukturiranja trebaju riješiti je stoga golem. Međutim, tu su i stalni izazovi. Na primjer, dobivanje financijskog i ekonomskog rezultata. To može biti i stečaj imovine radi otpisa dugova i poreznih opterećenja (najjednostavnije), te povećanje transparentnosti poduzeća radi povećanja investicijske atraktivnosti (najsofisticiranije). Vlasnici i menadžment dosta samouvjereno formuliraju takve financijske i ekonomske zadatke. Da bi ih postigli, konzultanti i interni stručnjaci gotovo uvijek nude jasna rješenja, koja obično uključuju samo djelomično restrukturiranje. Opsežnom restrukturiranju pribjegava se kada vlasniku ne odgovaraju jednostavne operativne odluke.

Sve metode restrukturiranja poduzeća mogu se podijeliti u dvije skupine:

• usmjerena na transformaciju poslovne infrastrukture (struktura imovine, vlasništvo i sustavi upravljanja imovinom);
• usmjerena na promjenu sustava upravljanja (struktura rada, podjela, odgovornosti, ovlasti, nadležnosti i dr.).

Podjela je uvjetna, jer se rezultati mogu presijecati, nadopunjavati, pa čak i proturječiti. Svaka metoda ima svoja ograničenja, o kojima predlažem detaljnije govoriti.

Promjena poslovne infrastrukture

Metode restrukturiranja usmjerene na promjenu poslovne infrastrukture su među najtežim za provedbu. Suprotno uvriježenom mišljenju, postizanje ciljanog stanja poslovne infrastrukture moguće je ne samo M&A transakcijama (spajanja i preuzimanja) ili promjenom vlasničke strukture. Isti cilj može se postići sklapanjem strateških saveza i pribjegavanjem outsourcingu (vidi. stol 1). Ove metode imaju značajna ograničenja zbog kojih ih je teško primijeniti u dinamičnom gospodarstvu Rusije. Evo glavnih:

1. Nedostatak kvalificiranih odvjetnika o korporativnom i poreznom pravu (ruskom i međunarodnom).
2. Nedostatak zakonske regulative: nedostatak dovoljnog zakonodavnog okvira, prakse provedbe zakona i javno priznatih mehanizama za provedbu postojećih zakona.
3. Kriminalizacija gospodarstva.
4. Nesposobnost i strah od suradnje. U Rusiji, kao iu svakoj zemlji s mladim tržišnim gospodarstvom, prevladava poduzetnički (poduzetnički) stil upravljanja, koji podrazumijeva koncentraciju ovlasti na jednom mjestu. Nema govora ni o kakvom delegiranju ovlasti (primjerice, odlučivanje, obavljanje nadzornih funkcija). "Povući novac sa cijelog kliringa" - ovako je jedan poduzetnik definirao svoju strategiju, a velika većina se pridržava istog gledišta. U Rusiji praktički ne postoji praksa sklapanja, poštivanja i savjesnog izvršavanja dugoročnih ugovora, bez kojih nisu mogući ni obostrano korisni strateški savezi ni učinkovit outsourcing.
5. Mali horizonti planiranja. Strateški savezi i outsourcing barem su kratkoročno neisplativi. Pravi ekonomski učinak od takvih metoda restrukturiranja može se dobiti za dvije do tri godine, a domaći se menadžment i dalje boji nepredvidivosti države, iako se objektivno makroekonomija Rusije stabilizirala. Osim toga, strateški savezi i outsourcing sporednih aktivnosti osiguravaju relativno nisku profitabilnost, što ih čini neprivlačnima na brzorastućem ruskom tržištu.

Promjena sustava upravljanja

Uz pomoć metoda ove skupine revidiraju se principi upravljanja unutar poduzeća, tehnologije i načini obavljanja aktivnosti. Na novi se način raspoređuju ovlasti i odgovornosti, revidiraju se fizička (mjerljiva) mjerila i sustav obračuna nagrađivanja. Konvencionalno se mogu razlikovati tri vrste metoda usmjerenih na promjenu sustava upravljanja (vidi. stol 2).

Za razliku od metoda upravljanja poslovnom infrastrukturom, metode restrukturiranja sustava upravljanja zahtijevaju angažman vanjskih konzultanata. Logično, da članovi osoblja imaju dovoljno kompetencija i vještina, tada reinženjering ne bi bio potreban, stručnjaci su već trebali sami obaviti potreban posao.

Nedostaci indikativnih metoda

Glavni nedostatak indikativnih metoda je opasnost od pretjerane formalizacije. Kada su kriteriji ocjenjivanja formalizirani, zaposlenici teže postizanju pokazatelja, zaboravljajući na bit svojih aktivnosti, čak i ako su pokazatelji u suprotnosti s poslovnim ciljevima. I nije stvar u tome da zaposlenici zbog drveća prestanu vidjeti šumu, nego da ih sustav na to tjera. Dat ću vam pravi primjer. Financijsko-ekonomske službe najveće rudarsko-metalurške tvrtke odbile su prihvatiti kontejnerski brod izgrađen u inozemstvu jer je njegov kapacitet premašio planirani. Ugovor je predviđao prolaz leda debljine 1,5 metara brzinom od dva čvora, a tijekom morskih ispitivanja brod je samouvjereno napravio tri čvora. Čini se, radujte se, brod ide brže, što znači da je dizajniran i izgrađen za poštedu. No, ekonomisti su, kako kažu, ukopali pete i odbili prihvatiti prihvaćanje broda samo zato što je njihov ekonomski model plutao zbog promijenjene brzine prolaska leda.

Zanemarivanje operativnog upravljanja. Ovo je drugi značajan nedostatak indikativnih modela, uzrokovan činjenicom da neki zaposlenici počinju slijepo vjerovati indikatorima. Nadzirao sam razvoj i implementaciju Balanced Scorecard-a (BSC) u vodećoj tvrtki za financijske usluge. Unatoč činjenici da je metoda alat strateškog upravljanja, menadžment tvrtke odlučio je proširiti njezin učinak na rad cijele tvrtke. Kao rezultat toga, na trećoj razini dekompozicije pokazatelja, dijagram veza (formalni i slabo formalizirajući) bio je nešto što je nejasno podsjećalo na poderane grude vate. Tih veza je bilo toliko da su se na ispisu formata A0 (120 sa 130 cm) neki od njih teško mogli identificirati. Pokušali su popraviti situaciju uz pomoć računalnog sustava izgrađenog na SAP rješenjima, ali to je samo pogoršalo situaciju. SAP nudi dobra rješenja, ali u ovom slučaju sustav se toliko zakomplicirao da ni sami programeri više ne razumiju gdje imaju što.

Postoji opasnost da se ode predaleko kada se uspostavi prihvatljiva razina kvalitete.Često se ekspertna metoda koristi za određivanje kriterija kvalitete (na kojima se temelji statistička obrada podataka za TQM i SixSigma). Drugim riječima, kriteriji kvalitete se ne određuju na temelju želja potrošača (skupo je saznati), već na temelju mišljenja autoritativnih djelatnika u proizvodnji (puno ih je jeftinije identificirati - stručnjaci su naši zaposlenici) . Često su to ljudi sovjetskog podrijetla koji postavljaju standarde kvalitete tako visoke da troškovi njihovog postizanja čine proizvodnju neučinkovitom.

Nedostaci organizacijskih i tehnoloških metoda

Reinženjering nije prikladan za sve tvrtke. Standardizacija, "izrezivanje viška masnoće" i naglasak samo na produktivnim operacijama dobri su tamo gdje postoje ponovljivi procesi koji se mogu formalizirati. Na primjer, u industrijama koje koriste standardne tehnologije i proizvode masovno proizvedene i dugovječne proizvode. Organizacijske i tehnološke metode dobro su se pokazale u velikim proizvodnim poduzećima s jasno oblikovanim tržištima i dobavljačima koji proizvode standardne proizvode. Kada izbacujete nepotrebno, imajte na umu da nakon klasičnog reinženjeringa više od 70% tvrtki ima poteškoće u rastu i razvoju u srednjoročnom (tri do pet godina) vremenskom horizontu. Klasični reinženjering isplati se provoditi ako težite kratkoročnom (jednu do dvije godine) ekonomskom učinku, primjerice, radi skuplje prodaje tvrtke. Za mala i srednja poduzeća koja preživljavaju na fleksibilnosti i mobilnosti, kruta formalizacija je štetna, 100% ih lišava sposobnosti preživljavanja.

Organizacijsko-tehnološko restrukturiranje izaziva fluktuaciju osoblja. Formalizirajući i standardizirajući svoje aktivnosti, tvrtka prestaje trebati specijalizirane stručnjake. Sa stajališta troškova i održivosti proizvodnog procesa, nisu traženiji profesionalci, već računala, roboti ili niskokvalificirani zaposlenici koji disciplinirano slijede propise. Zaposlenici poduzeća koja prolaze kroz procedure formalizacije to vrlo dobro razumiju. Kao rezultat toga, povećava se fluktuacija osoblja i smanjuje učinkovitost sustava u cjelini.

Nedostaci humanitarnih metoda

Glavni nedostatak je visok stupanj društvene odgovornosti poslodavca. Osoblje uključeno u pripremu i donošenje odluka, udubljivanje u ciljeve poslovanja i probleme tvrtke doživljavajući kao svoje probleme, poslodavcu neće oprostiti zanemarivanje njihovih potreba. To će se smatrati ni manje ni više nego izdajom. S druge strane, pretjerana društvena odgovornost poduzeća i blagoglagoljivost menadžmenta mogu dovesti do pasivnosti osoblja i socijalne ovisnosti.

Humanitarne metode zahtijevaju od onih koji ih primjenjuju visoke kvalifikacije i željeznu volju. Dat ću vam primjer. U jednoj od proizvodnih tvrtki pojavio se kadrovski problem, čak i ne problem, nego katastrofa. Ljude njihov rad apsolutno nije zanimao. U proljeće su radnici davali otkaze i odlazili saditi krumpir, au jesen su se, nakon berbe, vraćali u poduzeće. Vlasnik tvornice je kategorički odbijao povećanje fonda plaća i redovito mijenjao direktore tvornice zbog neispunjavanja ljetnih ciljeva. Pronađeno je jednostavno i vrlo lijepo rješenje: zaposlenici u sve četiri radionice tvornice dobili su novu uniformu, a svaka je radionica imala svoju boju. Na teritoriju je bilo strogo zabranjeno nositi drugu odjeću. Izuzetak su bili menadžment, gosti (obavezno s bijelim kacigama) i zaposlenici koji su se vraćali ili odlazili na posao. Mjesec dana kasnije došlo je do stroge razlike između “prijatelja i neprijatelja” prema boji uniformi, a radna disciplina je porasla. Vlasnik je bio iznimno zadovoljan: čak iu gradu ljudi su se počeli povezivati ​​s biljkom. Fond materijalnih poticaja jedva da je rastao, ali učinak je nevjerojatan. Sami radni kolektivi počeli su se rješavati parazita i pijanica, au tvornicu se vratilo nekoliko kvalificiranih stručnjaka. Do proljeća, kada je došlo vrijeme za izdavanje novog kompleta radne odjeće, vlasnik je odlučio ne bacati novac i ukinuo je razlikovanje boja tima. Kao odgovor, radnici su stvorili ujedinjen i čvrst tvornički sindikat, koji je do ljeta prisilio vlasnika da poveća cijene rada. Godinu dana kasnije tvornica se vratila u prijašnje jadno stanje: nemaran rad, opća aljkavost i socijalna ovisnost, ali sada su interesi radnika, pa i posljednjih pijanica, bili zaštićeni. Zbog toga je pogon prodan novom vlasniku, koji je sve rastjerao i u sve četiri radionice postavio skladišta.

Uvijek koristite zdrav razum

Na kraju, još jednom želim napomenuti da restrukturiranje nije cilj, već sredstvo. Menadžment mora jasno razumjeti što na kraju želi postići. Restrukturiranje nije tako lako: tvrtku možete dovesti do novih visina ili joj možete nanijeti nepopravljivu štetu. Ne biste trebali slijepo slijediti nijednu metodu, uskraćujući druge - to može dovesti do najgorih posljedica. Glavna stvar u procesu restrukturiranja je logika i zdrav razum, sve ostalo je samo pomoć u ovom teškom i mukotrpnom poslu.

Pod restrukturiranjem menadžeri podrazumijevaju različite stvari: od optimizacije organizacijske strukture do upravljanja neosnovnom imovinom. U ovom članku pokušat ću razjasniti ciljeve i metode restrukturiranja te govoriti o uobičajenim zabludama i pogreškama menadžera.

Kada pribjeći restrukturiranju

Glavna svrha restrukturiranja– dovođenje poslovnog sustava u stanje koje odgovara zahtjevima vlasnika . Poteškoća je u tome što je vlasnicima često teško dati jasnu definiciju svojih težnji i u 99% slučajeva žele „veliki zeleni gumb - pritisnite i gotovo! " Budući da je svaki slučaj jedinstven, raspon ciljeva i zadataka koje programi restrukturiranja trebaju riješiti je stoga golem.

Međutim, tu su i stalni izazovi. Na primjer, dobivanje financijskog i ekonomskog rezultata. To može biti i stečaj imovine radi otpisa dugova i poreznih opterećenja (najjednostavnije), te povećanje transparentnosti poduzeća radi povećanja investicijske atraktivnosti (najsofisticiranije). Vlasnici i menadžment dosta samouvjereno formuliraju takve financijske i ekonomske zadatke. Da bi ih postigli, konzultanti i interni stručnjaci gotovo uvijek nude jasna rješenja, koja obično uključuju samo djelomično restrukturiranje. Opsežnom restrukturiranju pribjegava se kada vlasniku ne odgovaraju jednostavne operativne odluke. Sve metode restrukturiranja mogu se podijeliti u dvije skupine:

• usmjerena na transformaciju poslovne infrastrukture (struktura imovine, vlasništvo i sustavi upravljanja imovinom);
• usmjerena na promjenu sustava upravljanja poduzećem (struktura rada, podjele, odgovornosti, ovlasti, nadležnosti i dr.).

Podjela je uvjetna, jer se rezultati mogu presijecati, nadopunjavati, pa čak i proturječiti. Svaka od ovih metoda ima svoja ograničenja, o kojima predlažem detaljnije govoriti.

Promjena poslovne infrastrukture

Metode restrukturiranja usmjerene na promjenu poslovne infrastrukture, jedni su od najtežih u smislu provedbe. Suprotno uvriježenom mišljenju, postizanje ciljanog stanja poslovne infrastrukture moguće je ne samo M&A transakcijama (spajanja i preuzimanja) ili promjenom vlasničke strukture. Isti cilj može se postići sklapanjem strateških saveza i pribjegavanjem (vidi. stol 1).

Tablica 1 - Metode promjene poslovne infrastrukture

	Mogući ciljevi
Spajanja i akvizicije	Rast osnovne djelatnosti, postizanje ekonomije razmjera
	Akvizicija strateških dobavljača i kupaca
	Preraspodjela troškova i rizika poslovanja između struktura smještenih u različitim državama ili poreznim zonama
Promjena vlasničke strukture	Racionalizacija vlasničke strukture, postizanje transparentnosti, strukturiranje imovine po principu pripadnosti grupi proizvoda, teritoriju, industriji i sl.
	Kompliciranje vlasničke strukture, postizanje neprozirnosti, npr. sakrivanje pravih vlasnika i kompliciranje neprijateljskih preuzimanja, prijenos poreznog tereta i sl.
	Stvaranje novih i likvidacija starih poslovnih objekata
Strateške saveze	Smanjenje rizika poslovanja, podjela i koordinacija rada
	Pristup novim tržištima, novim resursima i tehnologijama
Vanjski suradnici	Fokusiranje na core business i kompetencije, oslobađanje od non-core imovine
	Prijenos troškova na sporednog dobavljača
	Prijenos rizika sporednih djelatnosti na konkurentske dobavljače

Ove metode imaju značajna ograničenja zbog kojih ih je teško primijeniti u dinamičnom gospodarstvu Rusije. Evo glavnih:

1. Nedostatakkvalificiraniodvjetnici o korporativnom i poreznom pravu (ruskom i međunarodnom).
2. Neuspjehzakonodavnaregulacija: nedostatak zadovoljavajućeg zakonodavnog okvira, prakse provedbe zakona i javno priznatih mehanizama za provedbu postojećih zakona.
3. KriminalizacijaEkonomija.
4. NesposobnostIstrahsurađivati. U Rusiji, kao iu svakoj zemlji s mladim tržišnim gospodarstvom, prevladava poduzetnički (poduzetnički) stil upravljanja, koji podrazumijeva koncentraciju ovlasti na jednom mjestu. Nema govora ni o kakvom delegiranju ovlasti (primjerice, odlučivanje, izvršavanje nadzornih funkcija). "Povući novac sa cijelog kliringa" - ovako je jedan poduzetnik definirao svoju strategiju, a velika većina se pridržava istog gledišta. U Rusiji praktički ne postoji praksa sklapanja, poštivanja i savjesnog izvršavanja dugoročnih ugovora, bez kojih nisu mogući ni obostrano korisni strateški savezi ni učinkovit outsourcing.
5. Mali horizonti planiranja. Strateški savezi i outsourcing barem su kratkoročno neisplativi. Pravi ekonomski učinak od takvih metoda restrukturiranja može se dobiti za dvije do tri godine, a domaći se menadžment i dalje boji nepredvidivosti države, iako se objektivno makroekonomija Rusije stabilizirala. Osim toga, strateški savezi i outsourcing sporednih aktivnosti osiguravaju relativno nisku profitabilnost, što ih čini neprivlačnima na brzorastućem ruskom tržištu.

Restrukturiranje nije tako lako: tvrtku možete dovesti do novih visina ili joj možete nanijeti nepopravljivu štetu. Glavna stvar u procesu restrukturiranja je logika i zdrav razum, sve ostalo je samo pomoć u ovom teškom i mukotrpnom poslu.

Promjena sustava upravljanja

Uz pomoć metoda ove skupine revidiraju se principi upravljanja unutar poduzeća, tehnologije i načini obavljanja aktivnosti. Na novi se način raspoređuju ovlasti i odgovornosti, revidiraju se fizička (mjerljiva) mjerila i sustav obračuna nagrađivanja. Konvencionalno se mogu razlikovati tri vrste metoda usmjerenih na promjenu sustava upravljanja (vidi. stol 2).

Tablica 2 - Metodepromjenesustavaupravljanje

	Mogući ciljevi
Indikativno (kriteriji za postizanje rezultata - pokazatelji uspješnosti se revidiraju). Primjeri: MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma metode	Formalizacija kontrole, depersonalizacija sustava upravljanja
	Objektivna i brza procjena učinkovitosti izvedbe (na temelju stvarnih rezultata)
	Raspodjela odgovornosti, rasterećenje top menadžera
	Optimizacija troškova
Organizacijski i tehnološki (reinženjering poslovnih procesa, promjena principa i tehnologija raspodjele rada). Primjeri: CRM, ERP, ISO, TMS sustavi	Racionalizacija i standardizacija djelatnosti, povećanje produktivnosti rada
	Automatizacija rutinskih operacija
	Smanjenje neproizvodnog rada i troškova
	Minimiziranje broja srednjih menadžera i smanjenje birokracije
Humanitarno (maksimalno korištenje potencijala zaposlenika). Primjeri: TQM, SixSigma, TMS metode, McKinsey i Accenture pristupi	Unifikacija postavljanja ciljeva kroz hijerarhiju upravljanja
	Debirokratizacija upravljanja
	Razvoj socijalnog partnerstva u upravljanju (uključivanje zaposlenika u rješavanje temeljnih pitanja)

Za razliku od metoda upravljanja poslovnom infrastrukturom, metode restrukturiranja sustava upravljanja zahtijevaju angažman vanjskih konzultanata. Logično, da članovi osoblja imaju dovoljno kompetencija i vještina, tada reinženjering ne bi bio potreban, stručnjaci su već trebali sami obaviti potreban posao.

Nedostaci indikativnih metoda

Glavni nedostatak indikativnih metoda je opasnost od pretjeranogmalizacija Kada su kriteriji ocjenjivanja formalizirani, zaposlenici teže postizanju pokazatelja, zaboravljajući na bit svojih aktivnosti, čak i ako su pokazatelji u suprotnosti s poslovnim ciljevima. I nije stvar u tome da zaposlenici zbog drveća prestanu vidjeti šumu, nego da ih sustav na to tjera. Dat ću vam pravi primjer. Financijsko-ekonomske službe najveće rudarsko-metalurške tvrtke odbile su prihvatiti kontejnerski brod izgrađen u inozemstvu jer je njegov kapacitet premašio planirani. Ugovor je predviđao prolaz leda debljine 1,5 metara brzinom od dva čvora, a tijekom morskih ispitivanja brod je samouvjereno napravio tri čvora. Čini se, radujte se, brod ide brže, što znači da je dizajniran i izgrađen za poštedu. No, ekonomisti su, kako kažu, ostali pri svome i odbili prihvatiti prihvat broda, jer je promijenjena brzina prolaska leda zahtijevala prilagodbe njihovog ekonomskog modela.

Zanemaritioperativniupravljanje. Ovo je drugi značajan nedostatak indikativnih modela, uzrokovan činjenicom da neki zaposlenici počinju slijepo vjerovati indikatorima. Nadzirao sam razvoj i implementaciju Balanced Scorecard-a (BSC) u vodećoj tvrtki za financijske usluge. Unatoč činjenici da je metoda alat strateškog upravljanja, menadžment tvrtke odlučio je proširiti njezin učinak na rad cijele tvrtke. Kao rezultat toga, na trećoj razini dekompozicije pokazatelja, dijagram veza (formalni i slabo formalizirajući) bio je nešto što je nejasno podsjećalo na poderane grude vate. Tih veza je bilo toliko da su se na ispisu formata A 0 (120 sa 130 cm) neki od njih teško mogli identificirati. Pokušali su popraviti situaciju uz pomoć računalnog sustava izgrađenog na SAP rješenjima, ali to je samo pogoršalo situaciju. SAP nudi dobra rješenja, ali u ovom slučaju sustav se toliko zakomplicirao da ni sami programeri više ne razumiju gdje imaju što.

Postoji opasnost da odete predaleko prilikom uspostavljanja prijemapotrebna razina kvalitete.Često se ekspertna metoda koristi za određivanje kriterija kvalitete (na kojima se temelji statistička obrada podataka za TQM i SixSigma). Drugim riječima, kriteriji kvalitete se ne određuju na temelju želja potrošača (skupo je saznati), već na temelju mišljenja autoritativnih djelatnika u proizvodnji (puno ih je jeftinije identificirati - stručnjaci su naši zaposlenici) . Često su to ljudi sovjetskog podrijetla koji toliko prenapuhuju kriterije kvalitete da troškovi za njihovo postizanje čine proizvodnju neučinkovitom.

Nedostaci organizacijskih i tehnoloških metoda

ReinženjeringodgovaraNesvatkotvrtke. Standardizacija, "izrezivanje viška masnoće" i naglasak samo na produktivnim operacijama dobri su tamo gdje postoje ponovljivi procesi koji se mogu formalizirati. Na primjer, u industrijama koje koriste standardne tehnologije i proizvode masovno proizvedene i dugovječne proizvode. Organizacijske i tehnološke metode dobro su se pokazale u velikim proizvodnim poduzećima s jasno oblikovanim tržištima i dobavljačima koji proizvode standardne proizvode. Kada izbacujete nepotrebno, imajte na umu da nakon klasičnog reinženjeringa više od 70% tvrtki ima teškoće u rastu i razvoju u srednjoročnom (tri do pet godina) horizontu. Klasični reinženjering isplati se provoditi ako težite kratkoročnom (jednu do dvije godine) ekonomskom učinku, primjerice, radi skuplje prodaje tvrtke. Za mala i srednja poduzeća koja preživljavaju na fleksibilnosti i mobilnosti, kruta formalizacija je štetna, 100% ih lišava sposobnosti preživljavanja.

Organizacijsko-tehnološko restrukturiranje izazivafluktuacija osoblja. Formalizirajući i standardizirajući svoje aktivnosti, tvrtka prestaje trebati specijalizirane stručnjake. Sa stajališta troškova i održivosti proizvodnog procesa, nisu traženiji profesionalci, već računala, roboti ili niskokvalificirani zaposlenici koji disciplinirano slijede propise. Zaposlenici poduzeća koja prolaze kroz procedure formalizacije to vrlo dobro razumiju. Kao rezultat toga, povećava se fluktuacija osoblja i smanjuje učinkovitost sustava u cjelini.

Osnovni cilj restrukturiranja je dovođenje poslovnog sustava u stanje koje odgovara zahtjevima vlasnika. Poteškoća je u tome što je vlasnicima često teško dati jasnu definiciju svojih težnji i u 99% slučajeva žele "veliki zeleni gumb - pritisnite i gotovo!"

Nedostaci humanitarnih metoda

Glavni nedostatak je visok stupanj društvene odgovornostiposlodavac. Zaposlenici koji sudjeluju u pripremi i donošenju odluka, udubljuju se u ciljeve poslovanja i probleme tvrtke smatraju svojim problemima, poslodavcu neće oprostiti zanemarivanje njihovih potreba. To će se smatrati ni manje ni više nego izdajom. S druge strane, pretjerana društvena odgovornost poduzeća i blagoglagoljivost menadžmenta mogu dovesti do pasivnosti osoblja i socijalne ovisnosti.

Humanitarne metode zahtijevaju visoku razinu vještine od onih koji ih primjenjuju.lifikacije i željezne volje. Dat ću vam primjer. U jednoj od proizvodnih tvrtki pojavio se kadrovski problem, čak i ne problem, nego katastrofa. Ljude njihov rad apsolutno nije zanimao. U proljeće su radnici davali otkaze i odlazili saditi krumpir, au jesen su se, nakon berbe, vraćali u poduzeće. Vlasnik tvornice je kategorički odbijao povećanje fonda plaća i redovito mijenjao direktore tvornice zbog neispunjavanja ljetnih ciljeva. Pronađeno je jednostavno i vrlo lijepo rješenje: zaposlenici u sve četiri radionice tvornice dobili su novu uniformu, a svaka je radionica imala svoju boju. Na području tvornice bilo je strogo zabranjeno nositi drugu odjeću. Izuzetak su bili menadžment, gosti (obavezno s bijelim kacigama) i zaposlenici koji su se vraćali ili odlazili na posao. Mjesec dana kasnije došlo je do stroge razlike između “prijatelja i neprijatelja” prema boji uniformi, a radna disciplina je porasla. Vlasnik je bio iznimno zadovoljan: čak iu gradu ljudi su se počeli povezivati ​​s biljkom. Fond materijalnih poticaja jedva da je rastao, ali učinak je nevjerojatan. Sami radni kolektivi počeli su se rješavati parazita i pijanica, au tvornicu se vratilo nekoliko kvalificiranih stručnjaka. Do proljeća, kada je došlo vrijeme za izdavanje novog kompleta radne odjeće, vlasnik je odlučio ne bacati novac i ukinuo je razlikovanje boja tima. Kao odgovor, radnici su stvorili ujedinjen i čvrst tvornički sindikat, koji je do ljeta prisilio vlasnika da poveća cijene rada. Godinu dana kasnije tvornica se vratila u prijašnje jadno stanje: nemaran rad, opća aljkavost i socijalna ovisnost, ali sada su interesi radnika, pa i posljednjih pijanica, bili zaštićeni. Zbog toga je pogon prodan novom vlasniku, koji je sve rastjerao i u sve četiri radionice postavio skladišta.

Uvijek koristite zdrav razum

Na kraju, još jednom želim napomenuti da restrukturiranje nije cilj, već sredstvo. Menadžment mora jasno razumjeti što na kraju želi postići. Restrukturiranje nije tako lako: tvrtku možete dovesti do novih visina ili joj možete nanijeti nepopravljivu štetu. Ne biste trebali slijepo slijediti nijednu metodu, uskraćujući druge - to može dovesti do najgorih posljedica. Glavna stvar u procesu restrukturiranja je logika i zdrav razum, sve ostalo je samo pomoć u ovom teškom i mukotrpnom poslu.

Što vlasnici žele?

Financijska potraživanja. Povećanje profitabilnosti poslovanja, povrata ulaganja, povećanje osobnog bogatstva itd. Statusni zahtjevi. Održavanje moći i utjecaja kontrolom resursa i imovine. Usklađenost s vanjskim zahtjevima kada je poslovna struktura dio većeg sustava. Stjecanje statusa u referentnom okruženju, odnosi s utjecajnim grupama itd.
Kako izbjeći bijeg osoblja tijekom spajanja poduzeća?