Podnikový manažment v krízových podmienkach. Stratégie malého podnikania v čase krízy Text vedeckej práce na tému „Finančná analýza malých podnikov. Problémy, riešenia"
Neustále zmeny v štruktúre trhu a zložitá ekonomická situácia zvyšujú riziko nestability v podniku, čo k nej často vedie. Pomocou protikrízových opatrení sa môžete vyhnúť negatívnym dôsledkom a predĺžiť životnosť organizácie.
Podstata a funkcie krízového manažmentu
Protikrízový manažment je komplexný systém riadenia zameraný na predchádzanie a odstraňovanie finančnej krízy organizácie a odstraňovanie jej negatívnych dôsledkov.
Hlavným cieľom prijímania rozhodnutí protikrízového manažmentu je obnoviť činnosť podniku, ktorý trpel nepriaznivými ekonomickými okolnosťami.
Na ceste k dosiahnutiu tohto cieľa plní krízový manažment súbor úloh:
- Včasné diagnostika a identifikovanie slabých stránok v ekonomike podniku;
- Príprava do krízovej situácie (akumulácia kapitálu, šetrenie zdrojov, znižovanie nákupov a zmrazenie rezerv);
- Prevencia krízová situácia;
- a riešenie problémov s platobnou neschopnosťou zamestnancov, akcionárov a veriteľov;
- Obnovenie ekonomickej udržateľnosti a vytvorenie silnej pozície na trhu;
- Prijatie preventívnych opatrení na zamedzenie oznámenia alebo ;
- Odstraňovanie následkov a náhrada spôsobenej škody;
- Organizácia pokrízových aktivít spoločnosti, ktorá musí byť upravená s prihliadnutím na faktory a okolnosti, ktoré viedli k negatívnym dôsledkom.
Objekty protikrízového riadenia– spoločnosti, organizácie a podniky postihnuté finančnými problémami. Implementáciu protikrízových opatrení zabezpečuje aj legislatíva vo vzťahu ku krajským, mestským a krajským štruktúram.
Subjekty protikrízového manažmentu– vlastníkov a špecialistov, ktorí vyvíjajú a implementujú súbor opatrení.
Finančná kríza podniku– lokálne ohrozenie ekonomickej stability podniku, pri ktorom rastie vnútorný a vonkajší dlh, klesá solventnosť a zvyšuje sa hrozba bankrotu a likvidácie podniku.
Podstata protikrízových opatrení je vyjadrená v týchto ustanoveniach:
- Krízovým situáciám možno predchádzať, urýchliť ich alebo ich umelo vyvolať;
- Krízu možno pozastaviť, odložiť alebo urýchliť;
- Finančný dopad na podnik možno minimalizovať;
- Procesy deštrukcie spoločnosti môže riadiť manažment:
- Spoločnosť musí byť pripravená na všetky nepredvídané nepriaznivé situácie.
Základné techniky
Cesta z krízy sa dá dosiahnuť nasledujúcimi spôsobmi:
- Zmenšenie nákladov – nevyhnutné opatrenie, ktoré spočíva v optimalizácii nákladov spoločnosti – prepúšťanie zamestnancov; zníženie platu; optimalizácia pracovných zdrojov; redukcia sortimentu; nahradenie surovín lacnejšími analógmi atď.;
- Získavanie finančných prostriedkov – akýkoľvek majetok, ktorý má spoločnosť k dispozícii, je možné predať alebo prenajať za účelom dodatočného príjmu. Predaj cenných papierov a nehnuteľností môže spoločnosti priniesť peniaze; zmena úverovej politiky a optimalizácia predaja;
- Reštrukturalizácia dlhu – súbor rokovaní s veriteľmi s cieľom získať ústupky a odklady na zníženie úradných povinností;
- Vypracovanie nového strategického plánu rozvoja – podnik sa musí prispôsobiť novým podmienkam a čo najviac optimalizovať svoju funkčnosť;
- Reorganizácia spoločnosti – zásadné zmeny v štruktúre a činnosti organizácie, ktoré so sebou prinášajú zmeny vo všetkých oblastiach: odbyt, manažment a zahraničná politika.
Znižovanie nákladov nie je najlepším východiskom zo situácie, pretože pokles kvality tovaru a služieb vedie k poklesu tržieb a ďalšiemu krachu spoločnosti.
Oveľa efektívnejšie je hľadať nové zdroje financovania a realizovať strategické zlepšovacie aktivity.
Protikrízový personálny manažment
V podmienkach finančných ťažkostí je dôležité zamestnancov stimulovať, pretože práve ich úsilie môže oživiť a zregenerovať pokazený systém.
Personálny manažment– súbor organizačných a vzdelávacích opatrení zameraných na získavanie zamestnancov, ich prerozdeľovanie, zvyšovanie kvalifikácie a ich stimuláciu udeľovaním motivačných odmien a prémií.
Počas krízovej situácie je úlohou špecialistu alebo manažéra nielen organizovať prácu personálu, ale aj poskytovať mu psychickú podporu. Je dôležité vytvoriť priaznivú atmosféru pre tím a prispôsobiť zamestnancov novým prevádzkovým podmienkam podniku.
Personálna politika by mala byť zameraná aj na získavanie mladých kvalifikovaných pracovníkov a predčasné prepúšťanie zamestnancov, ktoré nezapadajú do strategického plánu rozvoja spoločnosti a môžu ju brzdiť.
Napriek tomu, že personálna politika by mala byť jednotná a spravodlivá pre všetkých zamestnancov, mala by byť aj viacúrovňová, aby pokrývala všetky vrstvy a skupiny.
Viacúrovňový systém pozostáva z nasledujúcich podsystémov:
- Nábor a účtovníctvo personálu;
- Riadenie pracovnoprávnych vzťahov v rámci tímu – spoločnosť musí smerovať k strategickým výsledkom a pracovať jedným smerom. Nezhoda medzi stranami vedie ku konfliktom, ktoré podkopávajú pracovný proces;
- Optimalizácia pracovných zdrojov - v ťažkých podmienkach si spoločnosť nemôže dovoliť ďalších zamestnancov vykonávajúcich bezvýznamnú alebo zbytočnú prácu;
- Poskytovanie optimálnych pracovných podmienok;
- Informačná podpora a školenie personálu – tím si musí byť vedomý nových okolností a ľahko sa prispôsobiť realite;
- Manažment sociálneho rozvoja – kontrola a zlepšovanie vnútornej klímy v práci.
Pri práci pre budúcnosť a rozvoj spoločnosti je kompetentný manažér povinný vypracovať systém kritérií a definovať vlastnosti, ktoré by mal zamestnanec mať.
Na základe týchto údajov sa vytvárajú nové pozície na podporu nového smeru vývoja.
Protikrízový finančný manažment
Opatrenia na odstránenie finančných problémov závisia od štádia vývoja krízy.
V prvej fáze dochádza k poklesu ziskovosti a objemu predaja, čo má za následok finančné straty.
Riešenie: zlepšenie kvality práce a zníženie výrobných nákladov a súvisiacich služieb.
V druhej fáze produkcia prekročí kritický bod a je negatívna.
Riešenie: reorganizácia a strategické rozhodovanie.
V tretej etape spoločnosť prichádza o vlastné zdroje a rezervné fondy sú na nule, pretože všetky príjmy sú vynaložené na splácanie externých dlhov veriteľom.
Riešenie: reštrukturalizácia dlhu.
Vo štvrtej fáze vývoja finančnej krízy, jediným východiskom je vyhlásenie bankrotu.
Príklady protikrízového riadenia podniku
Pozrime sa na príklad, ako prekonať krízovú situáciu v Ford. V roku 2009 spoločnosť čelila viacerým ťažkostiam:
- Konflikty vo vnútri spoločnosti;
- Klesajúca úroveň dôvery zo strany kupujúcich;
- Rastúce ceny ropy a komponentov;
- Vysoký rast konkurencie;
- Ekonomická kríza;
- Predaj časti akcií konkurentom.
Zložitá situácia v podniku viedla k vlne štrajkov požadujúcich zvýšenie miezd o 30 %. Spoločnosť sa rozhodla čiastočne uspokojiť tento dopyt zvýšením sadzieb o 15 %, no ani toto zvýšenie nákladov bolo pre manažment nedostupné a v nasledujúcom roku bolo prepustených 1200 pracovníkov.
Aby sa situácia stabilizovala, vedenie prijalo nasledujúce opatrenia:
- Zníženie bonusov a stimulačných platieb zamestnancom, ako aj výrazné zníženie úrokových sadzieb pre dražiteľov;
- Riešenie problémov s odbormi, čo pomohlo zlepšiť klímu v podniku;
- Zníženie veku odchodu do dôchodku.
Aby sa znížili výrobné náklady, bolo rozhodnuté zredukovať modelový rad so zameraním na 4 najžiadanejšie modely, skrátenie pracovného času a zníženie výroby. Aby firma nestrácala na kvalite produktov, optimalizovala výrobný proces.
Ford sa snažil nielen posilniť svoju pozíciu na domácom trhu, ale našiel aj nové trhy - najmä v krajinách SNŠ, kde sa výrazne rozšírila sieť predajcov.
Osobitosťou tohto súboru protikrízových opatrení bolo, že manažment si aj napriek ťažkému ekonomickému obdobiu dokázal udržať povesť zodpovedného zamestnávateľa, ktorý sa stará o svojich podriadených. Dosiahlo sa to vďaka kompetentnej personálnej politike a interakcii s odbormi, vďaka čomu sa dalo vyhnúť podkopávaniu výroby zvnútra.
Presne opačným príkladom je situácia s drží "Rusklimat", ktorá vyrába strojárske diely a zariadenia. Despotický a neúctivý prístup vedenia k podriadeným viedol k veľkému odlivu cenného personálu a poklesu záujmu o voľné miesta na trhu práce, napriek tomu, že platy a pracovné podmienky boli na vysokej úrovni.
To viedlo k vytvoreniu negatívnej povesti, čo ovplyvnilo aj predaj. Vďaka efektívnej reklamnej kampani a novému konceptu sa spoločnosti podarilo čiastočne získať späť dobré meno, až kým na povrch nevyplávali informácie o registri trestov jedného z jej manažérov.
Rusklimatu sa podarilo udržať nad vodou a eliminovať niektoré negatívne dôsledky krízy, no zlá povesť stále ovplyvňuje činnosť holdingu.
Funkcie krízového manažmentu na príklade Eldorado LLC
Populárny európsky reťazec spotrebičov Eldorado čelil hospodárskej kríze v roku 2008, keď to oznámili daňové úrady dlh 15 miliárd rubľov. V dôsledku toho bola povesť organizácie otrasená, banky prišli o 400 miliónov dolárov a pravidelní dodávatelia prerušili spoluprácu.
Napriek ťažkostiam Eldorado finančne nezaháľalo – pomohla mu k tomu pôžička 500 miliónov dolárov od medzinárodnej investičnej skupiny, ktorá následne odkúpila kontrolný balík akcií od majiteľa Eldoráda a stala sa 100% vlastníkom, ktorý zostal dodnes.
Nový vlastník PPF začal okamžite realizovať protikrízové akcie, ktoré mali veľký úspech – napriek ťažkostiam organizácia stratila len 1% z predaja.
Protikrízový plán pozostával z týchto akcií:
- Zmeny v komoditnej a dopravnej logistike– výrazne sa znížili objemy zásielok v skladoch a doručovanie tovaru začalo prebiehať v malých dávkach, vďaka čomu bolo možné znížiť prepravné náklady;
- Zavedenie systému „predaj podľa vzorky“.– tovar príde kupujúcemu od výrobcu, firma vystupuje ako sprostredkovateľ, účtuje si percentá za zorganizovanie transakcie – tým sa znižujú náklady na skladovanie tovaru a firma znižuje riziko nepredaných produktov;
- Znížené osobné náklady- boli znížené úrovne riadenia - počet podriadených pre každého manažéra sa zdvojnásobil. Namiesto veľkého štábu manažérov sa rozhodlo o zvýšení počtu konzultantov, čo zvýšilo predaj na miestnych predajných miestach. Celkovo bolo prepustených asi 12-tisíc zamestnancov.
Tieto kroky pomohli udržať spoločnosť nad vodou a udržať si konkurencieschopnosť na trhu, no v rozhodnutiach manažmentu došlo aj k významným chybám.
Jedna organizácia sa napríklad rozhodla sprísniť podmienky pre pracovníkov niekoľkonásobne znížiť svoje mzdy A priradiť im ďalšie funkcie ktoré si vyžadujú čas na vykonávanie priamych povinností. Bol systém odmeňovania bol zrušený(teraz výška zárobku nezávisela od úrovne predaja každého jednotlivého zamestnanca, ale bola rozdelená medzi regionálne pobočky).
Výsledkom je veľká vlna dobrovoľného prepúšťania. Odišli aj skúsení zamestnanci, ktorí odpracovali viac ako tri roky.
Pokles úrovne kvalifikácie ovplyvnil služby spoločnosti - tržby klesli, výrazne sa zvýšil počet vrátených výrobkov a nespokojnosť zo strany zákazníkov. Dôvodom sú neodborné konzultácie, ktoré nedokážu napraviť ani neustále školenia a vzdelávacie programy, na ktoré Eldorado pravidelne míňa peniaze.
Ako vidno na tomto príklade, šetrenie personálu vedie k nežiaducim následkom: Eldorado má na trhu vážneho konkurenta – M.video. Aktuálne sa hovorí o možnom spojení oboch organizácií či odkúpení Eldorada M.video.
Ako vidno na tomto príklade, systém krízového manažmentu má individuálny charakter a musí zohľadňovať charakteristiky konkrétneho podniku.
Protikrízový manažment pre malé a stredné podniky
Vyššie uvedené príklady sú dobré pre všeobecné pochopenie stratégií na prekonanie krízy, ale čo by mali vedieť manažéri menších spoločností? Video nižšie je seminár, počas ktorého sú vysvetlené základné princípy krízového manažmentu.
Podstata krízového manažmentu sa nepochybne líši od chápania manažmentu v jeho bežnom všeobecnom používaní. Krízový manažment je funkčná oblasť riadenia, ktorá sa vyznačuje cieľmi, problémami, zámermi, prostriedkami, metódami a nástrojmi riadenia. Generálny manažment berie ako základ svojej činnosti vnútorné prostredie organizácie, ktoré sa prispôsobuje vonkajším zmenám prostredníctvom vnútorných transformácií. Pre protikrízový manažment je naopak primárne vonkajšie prostredie, jeho vývoj a dynamika.
Kritická situácia podnikov je často spôsobená nesúladom medzi ich finančnými a ekonomickými parametrami a environmentálnymi faktormi, ktorý je spôsobený nesprávne zvolenou stratégiou, negramotnou organizáciou podnikania a následne slabou prispôsobivosťou meniacim sa požiadavkám trhu.
V moderných podmienkach majú ruské podniky z väčšej časti nestabilnú finančnú situáciu. Podiel nerentabilných domácich podnikov v období január až júl 2013 bol 31,7 %, dôvodom bola existencia dlhu po lehote splatnosti na záväzkoch, alebo inak povedané prítomnosť hlavného predpokladu finančnej platobnej neschopnosti a bankrotu.
Nízka úroveň efektívnosti ruských podnikov je do značnej miery určená nízkou konkurencieschopnosťou ich produktov, ktorá je spôsobená týmito faktormi:
- - zvýšenie vývozu produktov nadnárodných spoločností do Ruska;
- - pristúpenie k WTO;
- - nedostatočná inovačná aktivita podnikov;
- - vysoký stupeň fyzického a morálneho opotrebovania hlavného technologického zariadenia;
- - rastúce výrobné náklady, nízka kvalita výrobkov.
Náklady na výrobné náklady v ruských podnikoch sú v priemere vyššie ako v Japonsku - 2,8-krát, v USA - 2,7-krát; Francúzsko, Nemecko a Taliansko - 2,3-krát a Veľká Británia - 2,0-krát. Úroveň odpisov dlhodobého majetku v Rusku v súčasnosti dosahuje 60-65%, zatiaľ čo v iných rozvinutých krajinách toto číslo nepresahuje 35%.
Základnou koncepciou krízového manažmentu je, že by mal byť základom priebežného operačného manažmentu. Mnohí manažéri však vnímajú krízový manažment len cez inštitút konkurzu. Medzi ruskými manažérmi pretrváva mylná predstava, že protikrízové opatrenia by sa mali prijímať len pri bezprostrednom nástupe krízovej situácie.
Krízový manažment v moderných podmienkach musí byť preventívny, to znamená nielen včasné odhalenie príznakov krízy, ale aj ich predvídanie vopred, umožňujúce vytvorenie možností správania pre podnik a predchádzanie tej či onej krízovej situácii. Krízový manažment musí byť navyše adaptívny a včasný. Je potrebné nielen predvídať zmeny vo vonkajšom prostredí a plánovať zodpovedajúce zmeny v činnosti podniku, ale mať aj čas na vypracovanie protikrízových opatrení a ich realizáciu.
Ruské skúsenosti v oblasti krízového manažmentu ukazujú, že podniky volia najmä stratégie obnovy, odchodu, likvidácie a obrany. Zahraničné skúsenosti ponúkajú výber z ďalších výrobných stratégií:
- - modernizácia,
- - reinžiniering,
- - diverzifikácia výroby,
- - outsourcing.
Zahraničná skúsenosť diktuje jej podmienky. Ruské podniky si musia uvedomiť, že v kontexte globalizácie funguje svet podnikania podľa jednotných noriem. Silná ekonomická integrácia a tendencia štandardizovať postupy a princípy riadenia so sebou prinášajú potrebu vyvinúť nové systémy a modely krízového manažmentu.
Zahraničná typológia krízového manažmentu ponúka podnikový krízový manažment, ktorého obsah odhaľujú tieto kategórie:
- - Amatérsky krízový manažment;
- - krízové poradenstvo;
- - protikrízový manažment pod kontrolou veriteľov;
- - protikrízový manažment pod vedením prizvaného protikrízového riaditeľa;
- - integrovaný systém podnikového riadenia rizík a krízových situácií.
Amatérsky krízový manažment je najtypickejší pre ruské podniky. Pre tento typ krízového manažmentu je najvhodnejšia nasledujúca definícia: ide o reakciu na nepredvídané okolnosti, keď je už neskoro čokoľvek plánovať. Podstatou tohto manažmentu je, že manažér nie je obdarený špeciálnym výcvikom v krízovom manažmente a súčasnú krízu zvláda vlastným pričinením. Na druhej strane musí mať manažér nielen špeciálne znalosti a určitý súbor osobných vlastností, ale aj metódy správania v extrémnych situáciách. Školenie takýchto špecialistov pre ruské podniky si nepochybne vyžaduje nové prístupy k technológii a organizácii vzdelávacieho procesu.
V protikrízovom poradenstve vykonáva protikrízový manažment externý protikrízový manažér prizvaný z iniciatívy podniku. Vykonáva súbor opatrení vrátane expresnej analýzy, vypracovania prioritných opatrení na stabilizáciu činnosti, diagnostiky stavu krízového podniku, vypracovania programu opatrení na vyvedenie podniku z krízy, ktorý je v konečnom dôsledku spojený do komplexný plán protikrízových opatrení. Na ruskom trhu obchodných služieb sa protikrízové poradenstvo nerozlišuje ako samostatný typ služby a pozvanie protikrízového konzultanta zo zahraničia je veľmi drahá služba a môžu si ju dovoliť len niektoré domáce spoločnosti.
Krízový manažment pod kontrolou veriteľov je dôležitou súčasťou zahraničného krízového manažmentu. Veriteľmi zahraničných spoločností sú často komerčné banky. Pre banku je veľmi nerentabilné mať dlžníka v kríze s hrozbou nesplatenia úveru. V tomto ohľade má väčšina zahraničných bánk špeciálne divízie, ktoré neustále monitorujú finančnú situáciu požičiavajúcich si podnikov. Ak hrozí kríza, tieto divízie ponúkajú podniku súbor opatrení na odstránenie dlžníka z nestabilného stavu, čo je zase povinné. Z tohto prístupu profitujú obe strany: banka dostane plnú kompenzáciu za svoje pohľadávky, podnik dostane vypracovaný súbor protikrízových opatrení a v dôsledku toho finančnú obnovu. Táto zahraničná skúsenosť by mala byť pre ruské spoločnosti zaujímavá, pretože ide predovšetkým o relatívne nízke náklady, ktoré zohrávajú dôležitú úlohu v podmienkach finančnej nestability.
V situácii, keď majiteľ zistí prítomnosť problémov v podniku a existujúci manažment sa s nimi nedokáže vyrovnať, je pozvaný protikrízový manažér. Od špecialistu v tomto profile sa nevyžaduje znalosť konkrétneho odvetvia, musí mať také vlastnosti, ako je rýchle posúdenie aktuálnej situácie, rýchle a správne rozhodovanie a rozhodnosť v konaní. Formou platby za služby takéhoto špecialistu je spravidla odmena vypočítaná ako podiel na zvýšení príjmu spoločnosti, vyplatená v prípade úspešného protikrízového riadenia. V ruských obchodných podmienkach je tento typ krízového manažmentu ťažko aplikovateľný, keďže tieto služby sú veľmi drahé a ruskí predstavitelia tohto druhu činnosti neexistujú.
Ďalším zahraničným prístupom k organizovaniu krízového manažmentu je zavedenie integrovaného systému riadenia rizík do spoločnosti. Jeho základnou charakteristikou je, že riziko je kategória neistoty spojená s blížiacimi sa udalosťami a ich nežiaducimi dôsledkami. Kríza je osobitným prípadom rizika, ktoré ohrozuje životaschopnosť podniku ako celku. Riadenie rizík je založené na systémovom prístupe a je spojené s identifikáciou rizík a kríz a v dôsledku toho aj dopadov na ne. Integrované riadenie rizík je proces preventívneho, systematického a neustáleho uvedomovania si rizík a kríz, dopadov na ne z pohľadu podniku.
Integrovaný systém riadenia rizík obsahuje nasledujúce komponenty:
- - identifikácia a hodnotenie rizík skenovaním vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku;
- - neustále monitorovanie činností podniku;
- - objavovanie, uvedomovanie si a uplatňovanie hlavných oblastí riadenia rizík;
- - školenie personálu v oblasti rizikového a krízového manažmentu;
- - vypracovanie plánu a opatrení na prípravu personálu na prácu v protikrízovom režime;
- - integrácia výsledkov praktického riadenia rizík do podnikového systému priorít.
Tento manažérsky prístup sa v zahraničí efektívne využíva nielen na podnikovej, ale aj na štátnej a komunálnej úrovni. Pre ruské podniky je implementácia integrovaného systému riadenia rizík spojená s nedostatkom finančných prostriedkov, pomalým vývojom a implementáciou opatrení a potrebou ich neustálej aktualizácie v rýchlo sa rozvíjajúcom externom prostredí.
V Rusku existuje názor, že protikrízová práca v podniku vo forme prevencie by sa mala začať od okamihu jeho založenia. Tento pohľad na situáciu by mal motivovať ruské podniky k modernizácii opatrení a spôsobov na prekonanie krízy. Potreba obrátiť sa na zahraničné skúsenosti je odôvodnená slabými manažérskymi aktivitami podnikov v oblasti krízového manažmentu.
2170 _m_ihr
kurz "Podnikový manažment v čase krízy."
Túto spoločnosť v Chabarovsku zastupuje pobočka
Takže analýza pre miestny podnik
Úvod……………………………………………………………………… …….………..…….3
Kapitola I Teoretické základy podnikového manažmentu v čase krízy……………………………………….5
1. Pojem kríza a krízová situácia v podniku…………………5
2. Charakteristiky podnikového manažmentu v kríze…………9
3. Koncepcia krízového manažmentu……………………………………………….12
Kapitola II Analýza efektívnosti riadenia podniku v čase krízy na príklade CJSC „Tula RTI Plant“………………………………………………………………….17
1. Stručný popis podniku………………………………………17
2. Diagnostika finančnej situácie podniku a hodnotenie hospodárenia v kríze…………………………………………………………………..20
Kapitola III Odporúčania pre riadenie podniku v čase krízy…………………………………………………………………...….30
Záver………………………………………………………………………………...39
Zoznam referencií………………..…….41
Aplikácia
Úvod
Pojmy „protikrízová politika“ a „protikrízový manažment“ vznikli relatívne nedávno. Predpokladá sa, že dôvodom ich vzhľadu je reforma ruskej ekonomiky a vznik veľkého počtu podnikov na pokraji bankrotu. Kríza niektorých podnikov je normálnym javom trhovej ekonomiky, v ktorej, analogicky s Darwinovou teóriou, prežijú tí najsilnejší. Podnik, ktorý nezapadá do svojho „prostredia“, sa musí buď prispôsobiť a využiť svoje silné stránky, alebo zaniknúť.
Moderná ekonomická realita núti obchodných manažérov neustále sa rozhodovať v podmienkach neistoty. V podmienkach finančnej a politickej nestability je obchodná činnosť plná rôznych krízových situácií, ktoré môžu vyústiť do platobnej neschopnosti alebo bankrotu.
Pojem „krízový manažment“ sa medzi manažérmi stáva čoraz populárnejším a aktuálnejším. Čoraz viac manažérov rôzneho postavenia chápe potrebu a dôležitosť vedomostí a zručností v oblasti diagnostiky krízových javov pre včasné vypracovanie opatrení na predchádzanie negatívnym javom.
Teória a prax krízového manažmentu v Rusku sa dynamicky rozvíja, o čom svedčí aj veľká pozornosť odborníkov v oblasti krízového manažmentu, právnikov, ekonómov, vedcov a úradov.
V súčasnej fáze sociálno-ekonomického rozvoja krajiny je stále potrebné vychovať odborníkov, ktorí disponujú modernou metodikou a znalosťami mechanizmov protikrízového riadenia podniku na základe systematického a integrovaného prístupu založeného na diagnostike, identifikácii , prevencia alebo eliminácia javov nepriaznivých pre podnikanie využitím plného potenciálu moderného riadenia, rozvoja a implementácie špeciálneho programu strategického charakteru v podniku. Dôvodom bankrotu ruských podnikov počas všeobecnej krízy sú príliš nepriaznivé makroekonomické podmienky: narušenie tradičných ekonomických väzieb, pokles dopytu, náhle a ťažko predvídateľné zmeny v hospodárskej politike vlády, nestabilita finančného trhu. Iba použitie súboru metód z rôznych oblastí ekonomiky dnes môže poskytnúť potrebný ekonomický efekt a vyviesť ruské podniky z krízového stavu, v ktorom sa nachádzajú.
Všeobecným problémom manažmentu sa venujú práce takých ruských a zahraničných vedcov ako Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. a mnoho ďalších.
Všetko vyššie uvedené určuje relevantnosť zvolenej témy.
Účel štúdie-
vypracovanie teoretických základov a praktických odporúčaní pre riadenie priemyselného podniku v kríze. Na dosiahnutie tohto cieľa sa riešia tieto úlohy:
1. Zovšeobecnenie existujúcich teoretických prístupov k riadeniu podniku v čase krízy.
2. Analýza efektívnosti činností riadenia podniku v čase krízy.
3.Vypracovanie opatrení na zlepšenie systému riadenia podniku na prekonanie krízy.
Predmetom štúdie je protikrízový manažment podnikov závodu CJSC Tula RTI na základe údajov poskytnutých jeho zastúpením v Chabarovsku. Predmet štúdia-
teoretické a praktické otázky aplikácie protikrízového manažmentu podniku ZAO Tula RTI Plant.
Kapitola I. Teoretické základy podnikového manažmentu v čase krízy
- Pojem kríza a krízová situácia v podniku
Pojem „kríza“ je úzko spätý s pojmom „riziko“, ktoré do tej či onej miery ovplyvňuje metodiku vývoja akéhokoľvek manažérskeho rozhodnutia. Odstráňte z nej očakávanie krízy a vytratí sa akútnosť vnímania rizika, neočakávané a teda ešte tvrdšie sa stanú nielen krízové situácie, ale aj celkom obyčajné chyby.
Kríza je extrémne prehĺbenie rozporov v sociálno-ekonomickom systéme (organizácii), ktoré ohrozuje jej životaschopnosť v prostredí.
Príčiny krízy môžu byť rôzne. Delia sa na objektívne, súvisiace s cyklickými potrebami modernizácie a reštrukturalizácie, a subjektívne, odzrkadľujúce chyby v hospodárení, ako aj prirodzené, charakterizujúce klimatické javy, zemetrasenia a pod.
Príčiny krízy môžu byť vonkajšie a vnútorné.
Tie prvé sa spájajú s trendmi a stratégiami makroekonomického vývoja či dokonca vývoja svetovej ekonomiky, konkurencie, politickej situácie v krajine, tie druhé s riskantnou marketingovou stratégiou, vnútornými konfliktmi, nedostatkami v organizácii výroby, nedokonalým riadením, s tými prvými súvisiacimi s rizikovou marketingovou stratégiou, vnútornými konfliktmi, nedostatkami v organizácii výroby, nedokonalým riadením, inovačné a investičné politiky.
Ak krízu chápeme takto, môžeme konštatovať, že nebezpečenstvo krízy vždy existuje a treba ho predvídať a predvídať.
Dôsledky krízy môžu viesť k náhlym zmenám alebo mäkkému, dlhodobému a konzistentnému exitu a pokrízové zmeny vo vývoji organizácie môžu byť dlhodobé a krátkodobé, kvalitatívne a kvantitatívne, vratné a nezvratné.
Rôzne dôsledky krízy určuje nielen jej charakter, ale aj krízový manažment, ktorý môže krízu buď zmierniť, alebo prehĺbiť. Manažérske schopnosti v tomto smere závisia od cieľa, profesionality, umenia riadenia, povahy motivácie, chápania príčin a následkov a zodpovednosti.
Z pohľadu krízového manažmentu je kríza prerušenie bežného procesu, nepredvídaná udalosť, ktorá ohrozuje stabilitu podniku a náhly vážny incident, ktorý môže poškodiť alebo dokonca zničiť dobré meno kampane.
M. Regester, jeden z popredných odborníkov v oblasti krízového manažmentu, uvádza nasledujúcu definíciu: „Kríza je udalosť, v dôsledku ktorej sa firma ocitne v centre nie vždy priateľskej pozornosti médií a iných externých cieľových skupín. , vrátane akcionárov, odborových organizácií, hnutí na obranu životného prostredia, ktoré sa z toho či onoho dôvodu celkom legitímne zaujíma o konanie organizácie.“ Sú tu uvedené všetky podstatné aspekty krízovej situácie: došlo k udalosti, nedá sa to zmeniť; mali by ste okamžite začať „liečiť“ informačnú reprezentáciu udalosti; informačná reprezentácia udalosti sa začína v silnej miere rozvíjať v rovine nezávislej od nás.
Existuje nasledujúca typológia kríz a možné scenáre ich vývoja:
- Náhle krízy, keď nie je čas na prípravu a plánovanie. To zahŕňa pád lietadla, zemetrasenie, požiar alebo smrť vrcholového manažéra, čo si vyžaduje vopred dohodnuté kroky medzi vedúcimi manažérmi, aby sa predišlo nedorozumeniam, konfliktom a oneskoreniam v reakcii.
Vznikajúca kríza poskytuje čas na výskum a plánovanie, pričom úlohou je vykonať nápravu skôr, ako kríza dosiahne kritickú fázu.
Pretrvávajúce krízy, ktoré môžu trvať mesiace alebo roky napriek snahe zastaviť ich. Táto definícia napríklad zahŕňa fámy.
- Krízy sú incidenty. Patria sem environmentálne krízy spojené s činnosťou podnikov, ktoré spôsobujú škody a ohrozujú životné prostredie a ľudské životy; krízy spôsobené chybami vo výrobnom procese produktu; krízy v dôsledku priameho ohrozenia podniku vo forme vydierania.
Sociálne krízy. Ide o krízové situácie spôsobené sociálnou štruktúrou a sociálno-produkčnými väzbami podnikov v spoločnosti. Napríklad štrajky.
Ekonomické alebo finančné krízy. Ide o krízy súvisiace s činnosťou firiem na finančnom trhu. Dôsledky takýchto kríz môžu viesť k úplnému zániku firiem alebo ich pohlteniu inými. Predpokladá sa však, že vyššie uvedené typológie potrebujú významné doplnenia, ktoré priamo ovplyvnia proces zvládania krízovej situácie.
Krízu podniku možno ďalej chápať ako neplánovaný a nechcený, časovo obmedzený proces, ktorý môže výrazne narušiť alebo dokonca znemožniť fungovanie podniku. Typ základných cieľov podniku, ktoré sú ohrozené, a veľkosť tohto ohrozenia určujú závažnosť krízy.
Podniková kríza predstavuje bod obratu v slede udalostí a akcií. Pre krízovú situáciu sú typické dve možnosti, ako sa z nej dostať, buď likvidácia podniku ako extrémna forma, alebo úspešné prekonanie krízy.
Intervaly medzi začiatkom a koncom krízy sú rôzne dlhé. Na jednej strane sú to dlhodobé, slabo akcelerujúce krízové procesy, na druhej strane nečakane vznikajúce krízové procesy vysokej intenzity a s krátkym obdobím vývoja. Kríza sa môže objaviť úplne nečakane pri harmonickom rozvoji podniku a mať charakter neprekonateľnej katastrofy alebo môže vzniknúť v súlade s predpokladmi a výpočtami. No v ojedinelých prípadoch sa nečakane objaví kríza, t.j. bez akéhokoľvek upozornenia špecialistov spoločnosti.
Počas krízy je nedostatok času a riešení. Posúdenie obmedzeného času na rozhodovanie závisí od stavu krízy a tým určuje nedostatok času alebo naliehavosť riešenia problémov.
- Vlastnosti podnikového manažmentu v čase krízy
Pokles ziskovosti podniku znamená aj pokles jeho ceny. Cena podniku sú bežné toky platieb veriteľom a akcionárom. Cena môže klesnúť pod sumu dlžnú veriteľom. To znamená, že základné imanie zmizne, čo znamená úplný bankrot.
Proces, ktorého prvým znakom je relatívny pokles ziskovosti, teda môže viesť k úpadku podniku.
Pokles ziskovosti podniku pod úroveň nákladov na jeho kapitál by sa mal považovať za dôsledok viacerých faktorov.
Úpadok podniku je výsledkom súčasného spoločného negatívneho pôsobenia vonkajších a vnútorných faktorov, ktorých podiel „príspevku“ môže byť rôzny. Podľa dostupných odhadov sa teda vo vyspelých krajinách so stabilným politickým a ekonomickým systémom na bankrote podieľa 1/3 vonkajších faktorov a 2/3 vnútorných faktorov. Vonkajšie faktory môžu mať medzinárodný alebo národný charakter.
Najsilnejším externým faktorom bankrotu sú takzvané technologické medzery - veľké vedecké a technické posuny, v ktorých podľa odborníkov v siedmich prípadoch z desiatich zaostávajú bývalé podniky, lídri vo svojom odbore na určitom trhu. .
Nemenej početné sú vnútorné faktory, ktoré určujú rozvoj podniku a sú výsledkom jeho činnosti. Vo všeobecnosti ich možno rozdeliť do piatich hlavných skupín:
- konkurenčné prostredie a postavenie podniku;
- princípy fungovania;
- zdroje a ich využitie;
- aplikované marketingové stratégie a politiky;
- kvalita a úroveň finančného riadenia.
Ďalším dôležitým faktorom pri možnom neúspechu podniku sú nadmerné výrobné náklady v dôsledku značného podielu neproduktívnych nákladov. Spôsoby ich znižovania sú dostatočne podrobne preštudované v ekonomickej literatúre a sú známe z praxe: znižovanie zastaraných a prebytočných výrobných kapacít, zlacňovanie technologických procesov, ich zintenzívnenie, odstraňovanie defektov, strát z iracionálneho využívania pracovného času, znižovanie riadenie nákladov cez racionalizáciu organizačných a výrobných štruktúr, odbyt a likvidáciu nerentabilnej výroby, zvládnutie výroby vysoko ziskových produktov.Tieto opatrenia sú často spojené so zvyšovaním konkurencieschopnosti produktov podniku. Je však potrebné brať do úvahy aj trhové procesy prebiehajúce na trhu.
Literárne pramene posledných rokov uvádzajú, že účasť podniku na racionálnej deľbe práce je veľmi efektívna, najmä subdodávateľský spôsob výroby založený na zmluvných vzťahoch pre jednotlivé výrobky alebo komponenty v malých a stredných podnikoch, ako aj tzv. vytváranie takzvaných rizikových podnikov, ktoré sú schopné rýchlo implementovať a vyvíjať nové technológie a reagovať na meniace sa požiadavky trhu.
Pre ruské podniky sa zdá byť veľmi ťažké uprednostniť všetky uvedené faktory. A predsa, v súčasnosti, aj s prihliadnutím na nízku podnikateľskú aktivitu, je finančná situácia podnikov do značnej miery ovplyvnená vonkajšími faktormi (na rozdiel od západných firiem, kde tvoria 1/3). Z nich je hlavným faktorom politická, ekonomická a finančná nestabilita, ktorá spôsobuje medzi podnikateľmi neistotu o úspešnosti (a dokonca zrejme aj možnosti) ich aktivít a prejavuje sa vo všetkých zložkách organizácie výroby, logistiky, resp. predaj produktov.
Táto prioritná skupina faktorov by mala samozrejme zahŕňať vysokú mieru inflácie v Rusku. Napriek miernemu spomaleniu jej tempa v poslednom čase konštantné inflačné očakávania v žiadnom prípade nevedú k tomu, aby podniky realizovali svoje strategické ciele. Vysoké ceny pre konečného spotrebiteľa, spojené s nedostatočne flexibilným a často jednoducho zruinujúcim, najmä pre diverzifikáciu podnikov, štátnym daňovým systémom a úverovou politikou, nestimulujú rozširovanie výroby, ale jej znižovanie. Vysoké ceny, ktoré si podniky účtujú za svoje produkty, často nie sú spôsobené ani tak neprimeranou cenovou politikou týchto podnikov, ako skôr vonkajšími cenovými faktormi. A to zase vedie k poklesu konkurencieschopnosti tovaru a poklesu spotrebiteľského dopytu.
Dôsledky negatívneho vplyvu určitých faktorov možno predvídať, čo znamená, že je možné včas prijať vhodné opatrenia na ich odstránenie alebo zmiernenie, ak neustále monitorujete známky možného zhoršenia finančnej situácie podniku. Tieto znaky, samozrejme, nemajú absolútnu silu a treba ich posudzovať v spojení s inými ukazovateľmi ekonomickej aktivity. Sú dôvodom na dôkladné preskúmanie finančnej situácie manažérov a akcionárov, ako aj zákazníkov a veriteľov. Zdrojom informácií pre takúto diagnostiku môžu byť oficiálne účtovné závierky, najmä ak sa porovnávajú s údajmi za viacero účtovných období.
Kríza v Rusku určite je, jej príznaky sa prejavili už v lete 2008. Globálna finančná kríza len podnietila nezvratné procesy v ruskej ekonomike. Ešte predtým, ako sa hovorilo o finančnej katastrofe hroziacej zo Západu, naša ekonomika čelila množstvu problémov, ktoré si dlho vyžadovali riešenia, no v posledných mesiacoch sa stali kritickými. V priemysle výrazne vzrástli náklady na energiu a prácu. Rozvoj veľkej väčšiny podnikov sa začal uskutočňovať výlučne investovaním dodatočných finančných prostriedkov a nie optimalizáciou výrobného procesu. Tragédia situácie spočíva v tom, že ruské podniky, ktoré majú vnútorné zdroje a schopnosť prilákať investície, nedosiahli kvalitatívne novú úroveň organizácie výroby a riadenia. Nový perspektívny projekt pod vedením tímu talentovaných odborníkov nemusí byť úspešný, ak je realizovaný na báze podniku, kde je schéma výrobného procesu neefektívna a technologická podpora nezodpovedá moderným požiadavkám. Presne takýto príbeh sme videli a vidíme na ruskom trhu. Infraštruktúra a výrobné prostriedky v podnikoch sú zastarané, moderné manažérske, informačné a priemyselné technológie sa len začínajú zavádzať.
- Koncepcia krízového manažmentu
V závislosti od cieľov existujú rôzne stratégie krízového manažmentu, no pre každú z nich je dôležité včas rozpoznať krízovú situáciu, určiť príčiny, symptómy a faktory krízy.
Protikrízový manažment aktualizuje funkčné aspekty identifikácie a prekonávania dôvodov, ktoré bránia ozdraveniu podniku, a radikalizácie opatrení, ktoré obnovujú jeho solventnosť. Podľa niektorých autorov sa ekonomická stránka krízy a následne potreba diagnostiky u podnikov, ktoré sa dostali do štádia rozvoja a oživenia svojho životného cyklu, prejavuje v nedostatku finančných prostriedkov potrebných na realizáciu výroby a vyplácanie veriteľov. Tento prístup však podľa autora trpí abstrakciou, pretože nezohľadňuje individuálne charakteristiky životného cyklu podniku, v ktorom sú možné krízy v dôsledku procesu rozvoja a rastu, veku a veľkosti podniku. organizácia.
Reštrukturalizácia podniku a program stabilizácie finančného a ekonomického stavu si vyžadujú mimoriadne opatrenia na získanie prostriedkov na ich realizáciu. Ak sa takéto rýchle opatrenia neprijmú, nastáva kríza likvidity a bankrot (výsledok štvrtého štádia regresie). Zvláštnosťou diagnostiky v tejto fáze je výpočet diagnostickej hodnoty znakov charakterizujúcich krízu a mieru rizika pri rozhodovaní manažmentu o núdzovej možnosti hľadania pracovného kapitálu. Napríklad predaj časti zásob, materiálu a nedokončenej výroby pod cenu v inom období by nebol opodstatnený, ale v tejto situácii je to účinné núdzové opatrenie. Analýza podmienok a faktorov zvyšovania efektívnosti krízového manažmentu podniku vedie k potrebe zavedenia klasifikácie typov a typov diagnostiky v krízovom manažmente (obr. 1).
Obrázok 1. Klasifikácia typov a typov krízovej diagnostiky
Pre vrcholový manažment a majiteľov podniku je diagnostika prostriedkom na získanie spoľahlivých kvalitných informácií o jeho skutočných schopnostiach v počiatočnom štádiu hospodárskej krízy a základom pre zavádzanie špeciálnych metód a mechanizmov riadenia. Na základe výsledkov diagnostických a preventívnych štúdií rôznych aspektov činnosti podniku majú manažéri a majitelia možnosť začať rozvíjať reflexívny model krízového manažmentu pre svoj podnik.
V protikrízovom manažmente by mal zaujať popredné miesto koncept reflexie, ktorý v raných fázach vývoja krízových situácií pôsobí ako metodický základ modelu spájajúceho moderné alternatívne mikroekonomické teórie a dynamickú ekonomickú realitu. Potreba budovania nových „nárazníkov“, prechodových a simulačných modelov vyplýva z rozdielov v prístupoch k ekonomike podniku ako abstraktného objektu ekonomickej teórie alebo reálneho objektu krízového manažmentu.
Medzi mnohými modelmi manažérskych systémov, ktoré spolu s rôznymi interpretáciami pojmu manažment zahmlievajú možnosť ich evidenčnej klasifikácie, je ťažké nájsť nejaké významné všeobecné alebo špecifické modely krízového manažmentu ako typu manažmentu. Absencia takýchto modelov poukazuje na správnosť metodologického predpokladu o radikálnom rozdiele medzi abstraktným objektom teórie ekonomickej vedy vrátane teórie manažmentu a skutočným objektom krízového manažmentu.
Tento rozdiel v objektoch, napriek podobnosti riešených úloh (v manažmente, ekonomickej analýze a diagnostike), sa prejavuje ako rozdielne uhly pohľadu. Jedna vec je študovať napríklad ekonómiu s cieľom prehlbovania vedeckých poznatkov bez ohľadu na reálne ekonomické objekty a podnikateľské subjekty a druhá vec je tieto poznatky aplikovať v manažérskej praxi, dávať odborné posudky na súčasné či minulé finančné, ekonomické , organizačný stav a predpovedať možnú budúcnosť podniku. Inými slovami, ide o realizáciu celého komplexu aktuálneho a preventívneho vedeckého výskumu, ktorý je pre manažéra, audítora či manažérskeho konzultanta štrukturálne neoddeliteľný od jednotlivého podniku alebo podniku.
Situácia sa teoreticky komplikuje uvedením kľúčových postáv vlastníkov, zakladateľov, akcionárov, veriteľov a ďalších subjektov majetkových vzťahov podniku. Aby bolo možné správne posúdiť stav skúmaného objektu a vykonať diagnózu, systém kritérií a klasifikácie možných odchýlok základných parametrov skúmaných objektov od ich štandardných hodnôt, určenie povahy odchýlok a dôvody, ktoré ich vyvolali, sú nevyhnutné.
Diagnostické štúdie v krízovom manažmente by tiež mali určiť, či sledovaný objekt patrí do triedy, typu, skupiny, prípadne identifikovať nekonvenčnú kombináciu znakov, ich diagnostickú hodnotu pre určenie výsledku – stanovenie diagnózy s cieľom oslabiť alebo zabrániť negatívnym vplyvom.
Dostávame sa teda k záveru, že diagnostika je kategória krízového manažmentu, ktorá má špecifické poradie väzieb, štruktúru a funkcie. Účelom diagnostiky v krízovom manažmente je včasné rozpoznanie znakov a charakteru krízy, ako aj lokalizácia jej nežiaducich účinkov.
Vo všeobecnosti platí, že manažment podniku, ktorý sa nachádza v krízovom stave alebo sa predpokladá, že vonkajšie faktory prispievajú k rozvoju krízových javov v rámci organizácie, musí byť zmenený a takáto zmena musí nastať v súlade s vývojom samotnej krízy. . Ak je kríza diagnostikovaná už v štádiu exacerbácie (alebo chronického priebehu), potom je ťažké hovoriť o vytvorení efektívneho riadenia spoločnosti a s najväčšou pravdepodobnosťou budú potrebné kategorické a možno agresívne opatrenia na odstránenie problémov spojených s krízou. Ak dôjde k zmene manažmentu v prvej fáze alebo vo fáze vzniku krízy, potom je už možné predvídať dobré výsledky (ak existuje adekvátny program na takéto zmeny) a v tomto prípade zmeny v manažmente podniku umožní nielen preklenúť krízu s najmenšími stratami, ale aj získať z nej skutočný úžitok a posilniť podnik.
Kapitola II. Analýza efektívnosti riadenia podniku v čase krízy na príklade závodu ZAO Tula RTI
2.1 Stručný opis podniku
Závod Tula RTI je jedným z mnohých popredných podnikov v Ruskej federácii, ktoré vyrábajú gumové výrobky. V Chabarovsku spoločnosť zastupuje pobočka so sídlom na ul. Priemyselná, 22.
V máji 2007 závod oslávil 60. výročie svojho vzniku. Spoločnosť vyrobila svoje prvé produkty v roku 1947: gumené topánky, pogumované obleky a vetracie potrubia pre bane. Moderné vybavenie a kvalifikovaný personál umožnili výrazne rozšíriť sortiment, zlepšiť kvalitu a konkurencieschopnosť vyrábaných produktov a stať sa jediným výrobcom množstva produktov. Dnes špecialisti TZ RTI vyrábajú viac ako 10 000 druhov produktov.
Stratégia spoločnosti je postavená na uspokojovaní potrieb gumárenských technických produktov v obrannom priemysle, železničných koľajových vozidlách, strojárstve a automobilovom priemysle. Za týmto účelom sa vykonáva súbor opatrení na modernizáciu technologických procesov, nakúpila sa moderná počítačová technika (vstrekovacie lisy, vákuové lisy, preformy a pod., prebieha certifikácia výrobkov (gumová guma pre koľajové vozidlá, vetranie baní). potrubia, zosilnené manžety pre hriadele, gumokovové prvky izolátorov vibrácií, ako aj systémy riadenia a kvality (č.: 6300.312171/ZL), je akreditované centrálne závodné laboratórium a certifikované miesto výroby špeciálnej gumy. aby sme vyrábali vysoko kvalitné a konkurencieschopné produkty.
V novembri 1995 sa závod stal jedným z 5000 popredných podnikov so štatútom „Lídri ruskej ekonomiky“.
Závod spolupracuje so všetkými regiónmi Ruska a susedných krajín. Najväčšími spotrebiteľmi sú podniky CJSC MTZ Transmash, hutnícky závod CJSC Lipetsk Svobodny Sokol, závod FSUE pomenovaný po. Sergo“, IETSP „VNIIST“, CJSC „Závod vykurovacích zariadení v Minsku“, závod „Avtozapchast“. CJSC Livgidromash, baňa AP pomenovaná po. A.F. Zasyadko", závod CJSC Vodopribor, CJSC Arnest, CJSC Tverskoy bagr, FSUE PO Avangard, FSUE Perm Plant Mashinostroitel, Voronežský závod na opravu dieselových lokomotív, pobočka ruských železníc CJSC, CJSC Tyazhpromarmatura, závod CJSC NPO Iskkra, mnohé ďalšie.
Spoločnosť neustále pracuje na zlepšovaní kvality produktov. To bolo vždy jednou z priorít jeho aktivít. Zariadenia od známych zahraničných firiem "Pirelli", "Sayag", "Desma", "Rap", "Scholz", "Krup" atď nám umožňujú zabezpečiť vysokú kvalitu. využívanie moderných technológií, vysoká kvalifikácia a dlhoročné skúsenosti špecialistov spoločnosti, práca kvalitného servisu. Na kontrolu surovín, gumárenských zmesí a dielov spoločnosť prevádzkuje testovacie centrum, ktoré je najväčšie v odvetví a má viac ako 2 000 jednotiek najnovších zariadení a unikátnych prístrojov.
Hlavným cieľom podniku je dosahovať zisk zo svojej činnosti. Hlavné činnosti sú:
- výroba lisovaných a netvarovaných gumových výrobkov, vejárovitých a plochých ozubených remeňov, hadíc z gumových tkanín, gumových lepidiel, membrán a membránových tkanín, komerčnej gumy, zvukotesných tesnení, strešných krytín, autokobercov, tmelov, zavlažovacích hadíc, monoblokov, automobilových paliet , krieda a tmely;
stavebné, inštalačné, uvedenie do prevádzky a dokončovacie práce;
ťažba a spracovanie kriedy;
vykonávanie technických, technicko-ekonomických, finančných, právnych a iných skúšok a konzultácií;
výroba spotrebného tovaru;
informačná služba;
obchodná, obchodná a sprostredkovateľská, nákupná, predajná činnosť, zakladanie veľkoobchodných a maloobchodných divízií a podnikov vrátane práva predaja za cudziu menu v súlade s platnou legislatívou;
organizovanie a usporiadanie výstav, predajných výstav, veľtrhov, aukcií, obchodov v Ruskej federácii aj v zahraničí, a to aj v zahraničí;
preprava tovaru všetkými druhmi dopravy;
dopravné služby pre technologické procesy podnikov JSC "Tula RTI Plant" a zákazníkov tretích strán;
poskytovanie dopravných a špedičných služieb organizáciám a obyvateľstvu mesta Balakovo;
poskytovanie skladovacích služieb;
organizácia a prevádzka turistických, športových, rekreačných a preventívnych zariadení;
organizovanie platených parkovísk, garáží, čerpacích staníc a čerpacích staníc, predaj pohonných hmôt a mazív;
vývozno-dovozné operácie;
zahraničnú ekonomickú činnosť vo všetkých formách, ktoré stanovuje platná legislatíva.
CJSC Tula RTI Plant je lídrom na trhu RTI a pre mnohé typy produktov je monopolným, preto to kladie na CJSC Tula RTI Plant ďalšie požiadavky, keďže konkurenčné podniky sú na ňu orientované.
V podmienkach krízy, ktorá vznikla v ruskom automobilovom priemysle, práve vďaka monopolným pozíciám utrpel závod Tula RTI CJSC značné straty.
2.2.Diagnostika finančnej situácie podniku a hodnotenie hospodárenia v čase krízy
Poďme analyzovať finančné ukazovatele a posúdiť pravdepodobnosť finančnej krízy v podniku.
Podľa federálneho zákona „o finančnej platobnej neschopnosti (bankrotu)“ z 27. septembra 2002, ak dlžník neplní svoje záväzky týkajúce sa peňažných platieb a (alebo) povinnosti vykonávať povinné platby dlhšie ako tri mesiace, môže byť vyhlásený za bankrot. Inými slovami, ak sa proti podniku nezačalo konkurzné konanie, finančnú krízu nemožno stotožňovať s možným bankrotom.
V tomto prípade sa neskúma možnosť bankrotu a likvidácie podniku, ale miera prejavu kríz, najmä evolučných.
Prax finančného riadenia využíva pri posudzovaní rozsahu krízovej finančnej situácie podniku tri základné charakteristiky:
- mierna finančná kríza;
hlboká finančná kríza;
finančná katastrofa.
Čistý peňažný tok pozostáva z nasledujúcich prvkov:
Pozrime sa na dynamiku čistého cash flow spoločnosti za rok 2008 a štyri štvrťroky 2009
Urobme si tabuľku pre výpočet (príloha 4)
Ako vidíte, čistý peňažný tok za posledný rok klesal a v 3. štvrťroku 2009 sa stal záporným. Ak zoberieme do úvahy, že ide o medziročnú dynamiku a v prvom polroku 2009 bol čistý peňažný tok síce klesajúci, ale pozitívny, potom hlavný výsledok získame na základe výsledkov 4. štvrťroka. Celkovo treba poznamenať pokles čistého peňažného toku.
Zdá sa, že ak nenastanú žiadne zmeny, čistý peňažný tok bude v budúcnosti naďalej klesať.
Tabuľka 2.1 Parametre čistého peňažného toku a pravdepodobnosť krízy
Na základe jedného ukazovateľa je potrebné konštatovať, že v závode ZAO Tula RTI existuje v dôsledku problémov s finančnými tokmi (predovšetkým v dôsledku nedostatku vlastného prevádzkového kapitálu) pravdepodobnosť finančnej krízy. Finančnú krízu však v súčasnosti nemožno jednoznačne identifikovať.
Zoberme si dynamiku trhovej hodnoty aktív CJSC Tula RTI Plant. Majetok zahrnutý do výpočtu je majetkom akciovej spoločnosti, ktorý zahŕňa nasledovné položky v účtovnej hodnote.
Aktíva akceptované na výpočet zahŕňajú:
- dlhodobý majetok uvedený v prvej časti súvahy (nehmotný majetok, dlhodobý majetok, nedokončená výroba, rentabilné investície do hmotného majetku, dlhodobé finančné investície, ostatný dlhodobý majetok);
- obežný majetok premietnutý do druhej časti súvahy (zásoby, daň z pridanej hodnoty z nadobudnutého majetku, pohľadávky, krátkodobé finančné investície, hotovosť, ostatný obežný majetok), s výnimkou obstarávacej ceny vo výške skutočných nákladov za odkúpenie vlastných akcií odkúpených akciovou spoločnosťou od akcionárov za ich následný predaj alebo zrušenie a dlhy účastníkov (zakladateľov) za vklady do základného imania.
Trhovú hodnotu majetku možno určiť pomocou porovnávacej, výnosovej alebo nákladovej metódy. V tomto prípade upravíme položky aktív súvahy s prihliadnutím na možnú trhovú hodnotu nehnuteľnosti (nákladová metóda) a pravdepodobnosť získania trhovej hodnoty (porovnávacia metóda).
Dlhodobé aktíva CJSC Tula RTI Plant zahŕňajú fixné aktíva výrobnej a nevýrobnej hodnoty. Dlhodobý majetok podniku nebol ocenený porovnateľnými trhovými cenami a veľké množstvo dlhodobého majetku neumožňuje ocenenie v rámci tohto výskumu. Preto použijeme zostatkovú cenu dlhodobého majetku.
Dlhodobým majetkom podniku je nedokončená stavba. Takéto aktíva neboli predmetom trhového ocenenia, ale je opodstatnené sa domnievať, že hodnota nedokončenej výstavby závisí tak od stupňa nedokončenia, ako aj od stupňa vzájomnej závislosti výstavby s výrobnou kapacitou. Zdá sa, že náklady na takéto aktíva Tula RTI Plant CJSC môžu predstavovať aspoň 50 % nákladov.
Nehmotný majetok je prezentovaný vo forme licencií a certifikátov dostupných v podniku, ako aj náklady na zakúpené softvérové produkty. Keďže takmer všetky licencie sú registrované, nie je možné ich predávať za každú cenu, rovnako ako certifikáty. Náklady na softvérové produkty tiež nemožno zahrnúť do trhového ocenenia, pretože produkty boli vytvorené špeciálne pre tento podnik.
Trhová hodnota neobežných aktív CJSC Tula RTI Plant teda môže byť:
Tabuľka 2.2 Výpočet trhovej hodnoty dlhodobého majetku podniku
Trhová hodnota dlhodobého majetku za roky 2008-2009 klesá.
Obežný majetok možno oceniť trhovou hodnotou v tejto výške:
Suroviny, zásoby – za plnú nákupnú cenu
Nedokončená stavba – 0
DPH – v plnej výške
Pohľadávky do 3 mesiacov – v plnej výške
Pohľadávky nad 3 mesiace (mínus nedobytné pohľadávky na konci roka) – polovičné náklady.
Hotovosť a krátkodobé finančné investície - za plnú cenu.
Na základe toho bude trhová hodnota obežných aktív nasledovná:
Tabuľka 2.3 Výpočet trhovej hodnoty obežných aktív podniku
Celková hodnota majetku podniku vypočítaná s prihliadnutím na trhovú hodnotu bude:
Tabuľka 2.4 Výpočet trhovej hodnoty majetku podniku
| Položka majetku | 2008 | 2009 |
| Zostatková hodnota fixných aktív | 930605,4 | 981427,8 |
| Možné náklady na nedokončenú stavbu, tisíc rubľov. | 116111,5 | 79340,16 |
| Produktívne rezervy | 1042200 | 583632 |
| DPH | 31874 | 1784 |
| pohľadávky (do 3 mesiacov) | 511580 | 939372 |
| pohľadávky (viac ako 3 mesiace) | 364500,75 | |
| Hotovosť | 25432 | 19452 |
| Celkom | 3022303,65 | 2989145,96 |
Ako vidíte, trhová hodnota aktív CJSC Tula RTI Plant za roky 2008-2009 klesla o 1,1%. Pozrime sa, ako dynamika trhovej hodnoty aktív podniku charakterizuje pravdepodobnosť krízy:
Tabuľka 2.5 Parametre trhovej hodnoty majetku podniku a pravdepodobnosti krízy
| Index | Rozsah finančnej krízy | |
| 2008 | 2009 | |
| Dynamika trhovej hodnoty aktív | Rast trhovej hodnoty aktív | Klesajúci trend trhovej hodnoty podniku |
| Rozsah finančnej krízy | Nepravdepodobnosť finančnej krízy | Hlboká finančná kríza |
Tento ukazovateľ nemôže jednoznačne charakterizovať pravdepodobnosť krízy, keďže v roku 2008 došlo k stabilizácii a úplnej absencii pravdepodobnosti finančnej krízy a v roku 2009 možno podľa tohto parametra konštatovať hlbokú finančnú krízu. Keďže finančná kríza nemôže vzniknúť v priebehu jedného roka, zdá sa, že s trhovou situáciou podniku sú spojené finančné problémy, ale ak bude táto dynamika pokračovať aj v budúcnosti, pravdepodobnosť hlbokej finančnej krízy je nielen pravdepodobná, ale zrejmá.
Zoberme si zloženie finančných záväzkov podniku podľa splatnosti.
Záväzky v roku 2008 klesli o 61,2 milióna rubľov. a k 1. januáru 2009 predstavoval 440,4 milióna rubľov. Dlh z krátkodobých bankových úverov sa zvýšil o 228,7 milióna rubľov. a k 1. januáru 2009 predstavoval 733,7 milióna rubľov.
Podľa prognózovaných údajov za rok 2009 sa záväzky zvýšili o 89,06 milióna rubľov. (+20,2 %) a na konci roka 2009 bude predstavovať 529,46 milióna rubľov. Dlh z bankových úverov vzrástol o ďalších 247,6 milióna rubľov. a na konci roku 2009 bude predstavovať 981,3 milióna rubľov. Spoločnosť v posledných troch rokoch nezískala dlhodobé úvery.
Dlhodobé zdroje dlhového kapitálu predstavujú odložené daňové záväzky. Tento typ kapitálu vzrástol v roku 2009 o 1,9 %.
Zoberme si dynamiku a štruktúru vypožičaného kapitálu:
Tabuľka 2.6 Dynamika zdrojov cudzieho kapitálu podniku
| Zdroj | 2008 | 2009 | ||
| tisíc rubľov. | V % z celkového počtu | tisíc rubľov. | V % z celkového počtu | |
| Splatné účty | 440400 | 36,7 | 529460 | 34,4 |
| bankové úvery | 733700 | 61,1 | 981300 | 63,8 |
| Výpočty dividend, výnosy budúcich období | 3554 | 0,3 | 3801 | 0,3 |
| Dlhodobé zdroje | 22611 | 1,9 | 23041 | 1,5 |
| Celkový vypožičaný kapitál | 1200240 | 100 | 1537602 | 100 |
Vo všeobecnosti sa cudzí kapitál v rokoch 2008 – 2009 zvýšil o 28,1 %, pričom najvýraznejší nárast bol zaznamenaný pri bankových úveroch (+33,7 %). V dôsledku toho sa mení štruktúra cudzích zdrojov kapitálu v prospech bankových úverov. Vzhľadom na to, že tento zdroj pre podnik je spojený s neustálym zvyšovaním nákladov (pokuty, pokuty v prípade omeškania), treba poznamenať, že štruktúra prilákaného kapitálu sa v roku 2009 zhoršuje. Podiel dlhodobých zdrojov klesá z 1,9 % na 1,5 %. Podnik znižuje podiel najziskovejších zdrojov prilákaného kapitálu.
Vypočítame podiel najnaliehavejších finančných záväzkov (záväzky a úroky z úverov) na celkovom kapitále podniku
2008:
616488/4426552 = 13,9%
2009:
764972/ 4482190 = 17%
Berúc do úvahy vykonané výpočty, zvážme, ako tento parameter charakterizuje pravdepodobnosť krízy:
Tabuľka 2.7 Parametre kapitálovej štruktúry dlhu podniku a pravdepodobnosť krízy
Ako vidíte, tento parameter definuje finančnú situáciu v Tula RTI Plant CJSC ako miernu finančnú krízu.
Zoberme si zloženie bežných nákladov podniku, pre ktoré budeme analyzovať štruktúru výrobných nákladov CJSC "Tula RTI Plant" z pozície "fixných - variabilných nákladov" a dynamiku ich prvkov.
Tabuľka 2.8 Štruktúra nákladov podniku
| Druh nákladov | 2008 | 2009 | ||
| Tisíc trieť. | V % z celkového počtu | Tisíc trieť. | V % z celkového počtu | |
| Trvalé vrát. |
1736725,9 | 35 | 1180014,08 | 49 |
| Všeobecný závod | 1141277,02 | 23 | 650211,84 | 27 |
| Obchod so zmiešaným tovarom | 446586,66 | 9 | 264901,12 | 11 |
| Komerčný | 148862,22 | 3 | 265080 | 11 |
| Premenné vrát. |
3225348,1 | 65 | 1228177,92 | 51 |
| Obchod | 2838306,328 | 57,2 | 1023481,6 | 42,5 |
| Komerčný | 387041,772 | 7,8 | 204696,32 | 8,5 |
| Úplné náklady | 4962074 | 100 | 2408192 | 100 |
Ako vidíte, v absolútnom vyjadrení sa bežné výrobné náklady znižujú (o 51,5 %), mení sa však štruktúra nákladov v prospech podielu fixných nákladov (z 35 % v roku 2008 na 49 % v roku 2009), čo je typické pre výrobné podniky, ktoré výrazne znížili objem výroby. Negatívnym trendom by mal byť nárast fixných nákladov v dôsledku rastu komerčných nákladov. V dôsledku zníženia predaja produktov podnik stratil možnosť využiť efekt rozsahu výroby a tým znížiť podiel fixných nákladov. Marža vyrábaných produktov klesá, čo znižuje zónu finančného zabezpečenia podniku. Zloženie nákladov na výrobu a predaj produktov závodu CJSC Tula RTI umožňuje hovoriť o negatívnej dynamike štruktúry nákladov.
Tabuľka 2.9 - Parametre zloženia nákladov podniku a pravdepodobnosti krízy
Tento parameter ukazuje pravdepodobnosť miernej finančnej krízy v dôsledku zníženia marže z výroby a predaja produktov. Poďme spojiť všetky výsledky. Uveďme niektoré konvencie:
+ - žiadna pravdepodobnosť krízy
- mierna finančná kríza
-! Hlboká finančná kríza
!! - finančná katastrofa
Tabuľka 2.10 - Výsledky výpočtu parametrov na posúdenie pravdepodobnosti finančnej krízy
Zhrnutie výsledkov výskumu ukazuje, že v roku 2009 mohla byť v závode Tula RTI Plant CJSC diagnostikovaná mierna finančná kríza. Ak sa však v roku 2008 pozorovala dobrá dynamika pre štyri z piatich objektov pozorovania, tak v roku 2009 bola dynamika negatívna a parameter „trhová hodnota aktív podniku“ mohol odhaliť hlboké prejavy finančnej krízy. Keďže hlavné faktory, ktoré negatívne ovplyvňovali a v súčasnosti ovplyvňujú finančnú sféru podniku, sú mimo zónu vplyvu podniku a sú spojené s úzkym problémom (zložka odvetvia v dôsledku špecializácie výrobných činností podniku a ako v dôsledku jeho spolupráce s automobilovým priemyslom), môžeme hovoriť o pravdepodobnosti budúcej finančnej krízy. Krízové javy sú v súčasnosti pozorované len v niektorých prvkoch finančného sektora podniku a vhodnými opatreniami sa im dá zabrániť ďalšiemu rozvoju.
Kapitola III. Odporúčania pre riadenie podniku počas krízy
V závode Tula RTI Plant CJSC bola teda vykonaná diagnostika možných krízových javov. Pre potreby ďalšej práce je potrebné upozorniť na taký aspekt, ako je identifikácia viacerých signálov (rôznej časovej intenzity) o pravdepodobnosti alebo už blížiacej sa kríze v rôznych oblastiach podnikového manažmentu. Táto intenzita naznačuje, že neexistuje jediný bod (alebo obdobie), kedy by sme mohli povedať, že v podniku je všeobecná organizačná kríza. Signály zároveň ukazujú, že mikrokrízy sa objavujú v určitých funkčných oblastiach v rôznych časových obdobiach. Vo finančnom sektore teda už existujú krízové javy a nastupuje kríza v oblasti predaja a marketingu.
Keďže systém riadenia je mechanizmom na koordináciu a interakciu v celom podniku všetkých jeho prvkov, potom sa, samozrejme, funkčné krízy premietajú do celého systému riadenia a vďaka jedinému priestoru sa premietajú do ďalších funkčných oblastí (ešte v r. z hľadiska krízy uspokojivý stav). Mikrokrízy, ktoré vzniknú v jednom systéme v rôznych časoch, teda následne vedú k všeobecnej organizačnej kríze a ak sa nezmení systém riadenia, nebude v tejto kríze schopný efektívne riadiť podnik.
To všetko si vyžaduje vývoj nielen opatrení protikrízového manažmentu, ale aj vytvorenie nového adaptívneho manažérskeho systému zameraného na elimináciu dôsledkov kríz, ktoré sa už začali a minimalizáciu strát z kríz, ktoré sa začnú v blízkej budúcnosti a ku ktorým systém nestihne profylakticky reagovať. Okrem toho musí mať takýto systém jasne definovaný strategický charakter, ktorý umožní nestanoviť si dlhodobé ciele v závislosti od aktuálneho stavu, ale riadiť aktuálny stav podniku v závislosti od najatraktívnejších dlhodobých cieľov.
atď.................
CIELE A CIELE ŠTÚDIA DISCIPLÍNY
Hlavnými cieľmi disciplíny je poskytnúť študentom teoretické poznatky z oblasti krízového manažmentu v malých podnikoch, rozvíjať praktické zručnosti vo vzťahu k protikrízovým opatreniam na zabezpečenie rovnováhy schopností malého podniku pod vplyvom interných a vonkajšie prostredie. Naučiť metódy praktických riešení, ako dostať malý podnik z krízovej situácie.
Cieľom disciplíny je naučiť študentov:
Využitie analytického prístupu k riešeniu problémov riadenia v krízovom malom podniku založenom na systematickom prístupe k súkromným a sociálno-ekonomickým problémom;
Praktické riešenie ekonomických a organizačných problémov pri diagnostike insolventných malých podnikov a ich vyvedení z krízy.
POŽIADAVKY NA ÚROVEŇ Zvládnutia OBSAHU DISCIPLÍNY
V dôsledku štúdia odboru „Princípy krízového manažmentu v malých podnikoch“ musí študent:
Právna úprava hospodárskej činnosti a protikrízového riadenia malých podnikov.
Výber informácií na analýzu problémov malého podniku a jeho finančnej situácie;
Nájsť spôsoby prechodu z krízových situácií k stabilnej prevádzke spoločnosti s prihliadnutím na vonkajšie a vnútorné faktory vplyvu;
Využívať a uplatňovať právny rámec, najmä občianske právo, právne predpisy o platobnej neschopnosti (úpadku) a rozhodcovské procesné predpisy.
· získať zručnosti:
Definície krízových javov v činnosti organizácie;
Analýza finančnej situácie podniku;
Reforma podnikateľských subjektov v rámci konkurzných konaní v Rusku;
Diagnostika ako proces, ktorý prebieha v čase a priestore;
Aplikácia postupov týkajúcich sa platobnej neschopnosti podniku: monitorovanie, finančné ozdravenie, externé riadenie, konkurzné konanie, dohoda o vyrovnaní, zostavenie protikrízového programu, hodnotenie platobnej schopnosti podniku;
Aplikácia predpisov, ktoré sú legislatívnym základom konkurzného konania.
TYPY VÝCHOVNEJ PRÁCE. VZDELÁVACIA TEMATICKÁ MAPA DISCIPLÍNY
| Nie | Názov témy | Objem sedení v triede (v hodinách) | Samotný objem. otrok. študenti (za hodinu) | ||||
| prednášky | laboratórium. otrok. | pr.zan. | rodina zan. | Celkom | |||
| 1. | Predmet, ciele a obsah disciplíny. | - | - | ||||
| 2. | Krízové javy v trhovej ekonomike, historický exkurz. | - | - | ||||
| 3. | Základné ekonomické pojmy používané v krízovom manažmente a úpadku malých podnikov. | - | - | ||||
| 4. | Ekonomické ukazovatele a analýza finančnej a ekonomickej činnosti malého podniku. | - | - | ||||
| 5. | Konkurzné konania. | - | - | ||||
| 6. | Plánovanie ako nástroj protikrízového manažmentu malého podniku. | - | - | ||||
| 7. | Vlastnosti hospodárskej činnosti v protikrízovom riadení malého podniku a zodpovednosť za nezákonné činy. | - | - | ||||
| 8. | Ľudský potenciál je rozhodujúcim predpokladom prekonania krízovej situácie. | - | - | ||||
| 9. | Prax aplikácie konkurznej legislatívy | - | - | ||||
| Celkom: | - | - | |||||
| Formy konečnej kontroly: | Dobre. práca (projekt) | Počítadlo. Job | Test | Skúška | |||
| Semestre: | - | - | - | ||||
| Pre diaľkové štúdium | |||||||
| Celkom: | - | - | |||||
| Formy konečnej kontroly: | Dobre. práca (projekt) | Počítadlo. Job | Test | Skúška | |||
| Semestre: | - | - |
TEORETICKÉ POUČENIA
Téma 1. Predmet, ciele a obsah disciplíny.
Predmet a hlavný obsah disciplíny „Princípy krízového manažmentu v malých podnikoch“, jej miesto a úloha vo vzdelávaní moderných ekonómov a manažérov. Ciele a štruktúra študovaného predmetu. Požiadavky a pokyny na štúdium predmetu.
lekcia seminára:
Otázky na diskusiu:
1. Význam krízového manažmentu v činnosti moderného manažéra sektora služieb.
2. Odborné schopnosti a osobnostné kvality protikrízového manažéra.
3. Prehľad odbornej a periodickej literatúry, internetové zdroje z oblasti krízového manažmentu.
Literatúra:
3. Popov, R. A. Protikrízový manažment: učebnica / R. A. Popov. – M.: Vyššia škola, 2003.
Téma 2. Krízové javy v trhovej ekonomike, historický exkurz.
Prehľad a komparatívna analýza ruských a zahraničných systémov na reguláciu platobnej neschopnosti v trhovej ekonomike. Historická exkurzia. Ciele modernej ruskej bankrotovej legislatívy. Bankrot ako nástroj trhovej regulácie ekonomiky. Ústava Ruskej federácie o právach a povinnostiach hospodárskych subjektov.
lekcia seminára:
Otázky na diskusiu:
1. Retrospektívna analýza vývoja krízového manažmentu.
2. Regulačný rámec pre bankrot podniku.
3. Využitie bankrotu na implementáciu trhových zákonov modernej ekonomiky.
Literatúra:
3. Yun, G. B. Slovník krízového manažmentu / G. B. Yun, G. K. Tal. – M.: Delo, 2004.
Téma 3. Základné ekonomické pojmy používané v krízovom manažmente a úpadku malých podnikov.
Pojem „malý podnik“. Efektívne riadenie malých podnikov. Krízový manažment. Platobná neschopnosť. Faktory vzniku krízového stavu podniku. Známky bankrotu. Dlžník. Veritelia. Ekonomické podmienky. Predpovedanie platobnej neschopnosti. Ekonomické riziká. Podnikateľský plán na finančné ozdravenie malého podniku.
lekcia seminára:
Otázky na diskusiu:
1. Príčiny nepriaznivej finančnej situácie podnikov.
2. Ukazovatele likvidity a solventnosti podniku.
3. Vnútorné rezervy podniku.
Literatúra:
1. Popov, R. A. Protikrízový manažment: učebnica / R. A. Popov. – M.: Vyššia škola, 2003.
Téma 4. Ekonomické ukazovatele a analýza finančnej a ekonomickej činnosti malého podniku.
Podnikové aktíva, fixný a prevádzkový kapitál. Zisk, strata, ziskovosť. Podnikový kapitál. Ukazovatele platobnej neschopnosti. Neuspokojivá štruktúra súvahy. Analýza súvahy a výsledkov finančnej a hospodárskej činnosti malého podniku. Ukazovatele rentability, likvidity, zabezpečenia vlastných zdrojov. Obnova a strata miery solventnosti. Zjednodušený účtovný systém pre malé podniky.
lekcia seminára:
Otázky na diskusiu:
1. Kapitálová štruktúra podniku.
2. Hlavné znaky platobnej neschopnosti podniku.
3. Kritériá pre uznanie štruktúry súvahy za neuspokojivú.
4. Metódy analýzy bilancie finančnej a ekonomickej činnosti podniku.
5. Hlavné ukazovatele finančnej a ekonomickej činnosti podniku.
Literatúra:
1. Protikrízový manažment: učebnica. manuál / vyd. G. K. Tal. – M.: INFRA-M, 2004.
2. Bogomolov, V. A. Protikrízová regulácia ekonomiky: učebnica. manuál / V. A. Bogomolov. – M.: UNITY-DANA, 2003.
Téma 5. Konkurzné konania.
Finančné zotavenie. Konkurzné konania. Osobitosti úpadku určitých kategórií dlžníkov: úverové, poisťovacie organizácie, účastníci trhu s cennými papiermi, mestotvorné podniky, strategické podniky, subjekty prirodzených monopolov, občania, roľnícke (farmárske) podniky, likvidovaný dlžník, neprítomný dlžník.
lekcia seminára:
Otázky na diskusiu:
2. Pozorovanie.
3. Vonkajšia kontrola.
4. Konkurzné konanie.
5. Pojem dohody o urovnaní.
Literatúra:
1. Malyavina, A. V. Leasing a krízový manažment / A. V. Malyavina. – M.: Skúška, 2002.
2. Základy protikrízového riadenia podniku: učebnica. manuál / vyd. N. N. Koževnikovová. – M.: Akadémia, 2005.
3. Fomin, Ya.A. Diagnostika krízového stavu podniku: učebnica / Ya.A. Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.
Téma 6. Plánovanie ako nástroj protikrízového manažmentu malého podniku.
Strategické a taktické plány v systéme protikrízového riadenia malého podniku. Protikrízový program. Protikrízová investičná politika. Finančné ozdravenie podniku. Hodnotenie podnikateľských plánov.
lekcia seminára:
Otázky na diskusiu:
1. Metodika vypracovania protikrízového programu pre malý podnik.
2. Aktivácia investičnej činnosti malých podnikov.
3. Použitie vnútorných rezerv podniku.
4. Ekonomická efektívnosť podnikateľských projektov.
Literatúra:
1. Protikrízový manažment: učebnica. manuál / vyd. G. K. Tal. – M.: INFRA-M, 2004.
2. Bogomolov, V. A. Protikrízová regulácia ekonomiky: učebnica. manuál / V. A. Bogomolov. – M.: UNITY-DANA, 2003.
Téma 7. Vlastnosti hospodárskej činnosti v protikrízovom riadení malého podniku a zodpovednosť za nezákonné činy.
Civilná legislatíva o plnení záväzkov. Zabezpečenie plnenia záväzkov. Zodpovednosť za porušenie povinností. Vlastnosti uzatvárania zmlúv v protikrízovom manažmente. Postup pri vypovedaní zmlúv a vypovedaní záväzkov. Trestná a správna legislatíva o zodpovednosti za nezákonné konanie v konkurze. Fiktívny a úmyselný bankrot.
lekcia seminára:
Otázky na diskusiu:
1. Implementácia požiadaviek podniku na plnenie záväzkov.
2. Právne následky nesplnenia povinnosti.
3. Zmluvné vzťahy počas krízového manažmentu.
4. Ukončenie zmluvných vzťahov.
Literatúra:
2. Tal, G. K. Arbitrážny manažment podniku: praktická práca. príspevok / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.
3. Fomin, Ya.A. Diagnostika krízového stavu podniku: učebnica / Ya.A. Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.
Téma 8.Ľudský potenciál je rozhodujúcim predpokladom prekonania krízovej situácie.
Diagnostika personálneho potenciálu krízového podniku. Protikrízový model rozvoja a využívania ľudských zdrojov (zameranie na vysokokvalifikovanú a proaktívnu pracovnú silu, neustále rozširovanie vedomostí a pokročilé vzdelávanie, flexibilná organizácia práce, delegovanie zodpovednosti zhora nadol, partnerstvá medzi účastníkmi výroby). Personálne poradenstvo.
lekcia seminára:
Otázky na diskusiu:
1. Spôsoby, ako využiť podnikový personál na prekonanie krízy.
2. Rozvoj a využitie ľudských zdrojov v dlhodobom horizonte.
3. Využitie personálneho poradenstva v protikrízovom riadení malého podniku.
Literatúra:
1. Protikrízový manažment: učebnica. manuál / vyd. G. K. Tal. – M.: INFRA-M, 2004.
3. Tal, G. K. Arbitrážny manažment podniku: praktická práca. príspevok / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.
Téma 9. Prax aplikácie konkurznej legislatívy.
Prehľad príkladov integrovaného využívania ruskej legislatívy pri bankrote podnikov. Predchádzanie bankrotu podnikov. Príčiny bankrotu podnikov. Expresná diagnostika finančnej situácie. Opatrenia na finančné ozdravenie podnikov. Reštrukturalizácia majetku a reorganizácia podnikov. Likvidácia podniku.
lekcia seminára:
Otázky na diskusiu:
1. Využitie ukazovateľov likvidity a solventnosti na expresnú diagnostiku finančnej situácie malého podniku.
2. Prax uplatňovania konkurzných konaní na podniky.
3. Prax finančného ozdravenia malého podniku.
4. Možné dôsledky bankrotu podnikov.
Literatúra:
1. Základy protikrízového riadenia podniku: učebnica. manuál / vyd. N. N. Koževnikovová. – M.: Akadémia, 2005.
2. Fomin, Ya.A. Diagnostika krízového stavu podniku: učebnica / Ya.A. Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.
3. Yun, G. B. Slovník krízového manažmentu / G. B. Yun, G. K. Tal. – M.: Delo, 2004.
ORGANIZÁCIA SAMOSTATNEJ PRÁCE ŠTUDENTOV
Samostatná práca študentov v odbore zahŕňa:
─ samostatné štúdium teoretických častí odboru podľa pokynov vyučujúceho;
─ opakovanie a hĺbkové štúdium učiva prednášok;
─ príprava na semináre;
─ vykonávanie skúšobných prác;
─ príprava na skúšku.
PREDMETY KONTROLNÝCH PRÁC
(pre študentov diaľkového štúdia)
1. Podstata a obsah krízového manažmentu. Potreba a potreba krízového manažmentu.
2. Pojem kríza, krízová situácia.
3. Hlavné faktory vzniku krízových situácií v podnikoch. Hlavné smery a opatrenia na predchádzanie krízovým situáciám.
4. Mechanizmy protikrízového manažmentu.
5. Kvantitatívne a kvalitatívne ukazovatele potenciálneho kolapsu podniku.
6. Problémy likvidity a solventnosti a spôsoby ich minimalizácie v podniku.
7. Bankrotový systém. Cieľmi sú princípy jej fungovania.
8. Reorganizácia podnikov.
9. Uskutočňovať štrukturálnu reštrukturalizáciu národného hospodárstva v súlade s trhovým dopytom obyvateľstva.
10. Finančný trh a podnikové fondy.
11. Náklady kapitálu a riadenie kapitálovej štruktúry.
12. Politika získavania požičaného kapitálu.
13. Časový faktor vo finančnom manažmente.
14. Zohľadnenie rizikových faktorov.
15. Investičná politika v protikrízovom manažmente.
16. Investičné rozhodnutia.
17. Pojem a účel manažérskeho účtovníctva.
18. Zohľadnenie dynamiky nákladov a výnosov podniku ako základ pre formovanie manažérskeho rozhodnutia v krízovej výrobe. Interakcia s odbormi v procesoch protikrízového manažmentu.
19. Klasifikácia systémov manažérskeho účtovníctva.
20. Protikrízový program.
21. Hlavná úloha a hlavný obsah protikrízového programu podniku.
22. Protikrízový program podniku ako základ pre vypracovanie a realizáciu jeho podnikateľského plánu.
23. Podnikateľský plán: koncepcia a obsah.
24. Diagnostika personálneho potenciálu krízového podniku.
25. Nový model rozvoja a využívania ľudských zdrojov.
26. Personálne poradenstvo.
FORMY A TYPY KONTROLY ZNALOSTÍ
1. Ovládanie prúdu:
─ prieskum na seminárnych hodinách;
─ plnenie kontrolných úloh;
─ ochrana skúšobnej práce;
─ hraničná kontrola.
2. Dočasná certifikácia – test a skúška:
─ skúška sa vykonáva ústne alebo písomne za predpokladu absolvovania všetkých foriem priebežnej kontroly a v súlade s učebnými osnovami.
3. Kontrola zvyškových vedomostí študentov (testy).
ZOZNAM OTÁZOK NA PRÍPRAVU NA SKÚŠKU
1. Pojem „konkurzná podstata“.
2. Postup pri prihlasovaní pohľadávky veriteľa počas konkurzného konania.
3. Ciele a ciele prognózovania ekonomických podmienok.
4. Koncepcia controllingu v krízovom manažmente.
5. Faktory ovplyvňujúce efektivitu malého podniku.
6. Pojem nehmotný majetok.
7. Poradie uspokojenia pohľadávok veriteľov počas konkurzného konania.
8. Dôvody finančnej platobnej neschopnosti podniku.
9. Majetok podniku, ktorý tvorí konkurznú podstatu.
10. Podstata a obsah pojmu „protikrízový manažment“.
11. Podstata a obsah pojmu „protikrízová regulácia“
12. Hlavné úlohy Federálnej služby Ruska pre finančné ozdravenie bankrotu.
13. Základné subsystémy protikrízového riadenia podniku.
14. Charakterizujte bankrot ako nevyhnutný fenomén moderného trhu.
15. Súvislosť medzi rizikom a ziskom pre pochopenie podstaty podnikania.
16. Možné dôvody finančnej platobnej neschopnosti podniku.
17. Taktické opatrenia na prekonanie krízy.
18. Strategické opatrenia na prekonanie krízy.
19. Vonkajšie (exogénne) faktory finančnej platobnej neschopnosti podniku.
20. Vnútorné (endogénne) faktory finančnej platobnej neschopnosti podniku.
21. Faktory určujúce potrebu štátnej protikrízovej regulácie.
22. Dva možné typy reakcie podniku na svoj krízový alebo predkrízový stav.
23. Vzťah medzi fázami životného cyklu, krízovými situáciami a situáciami bankrotu.
24. Systémy bankrotu podnikov.
25. Druhy konkurzov.
26. Svetové skúsenosti s konkurznými konaniami.
27. ukazovatele, ktoré sú základom pre uznanie štruktúry súvahy podniku ako neuspokojivé.
28. Účel začatia „súťažného konania“ v podniku.
29. Postupy zamerané na obnovenie platobnej schopnosti.
30. Význam reorganizácie podniku.
31. Základné pojmy a podmienky konkurzu.
32. Rozdiely medzi režimom externého riadenia a bežným prevádzkovým režimom podniku.
33. Opatrenia uplatňované na podniky v platobnej neschopnosti.
34. Analýza finančnej situácie podniku a jeho cieľov.
35. Východiská z nevyhovujúcej finančnej situácie podniku.
36. Ciele menovania rozhodcovských a konkurzných správcov.
37. Koncept reengineeringu.
38. Rozdiely medzi zlepšovaním a reinžinieringom.
39. Poslanie podniku.
40. Možné motivácie podniku.
41. Podnikové stratégie.
42. Podstata procesu strategického plánovania.
43. Úlohy a účel controllingu.
44. Nástroje ovládania.
45. Postup pri prijímaní do zamestnania so skúšobnou dobou.
46. Druhy pracovných zmlúv.
47. Trvanie pracovnej zmluvy na dobu určitú.
48. Pravidlá uplatňované manažérom arbitráže pri ukončení pracovnej zmluvy z dôvodu zníženia počtu zamestnancov.
49. Charakteristiky pracovnej regulácie v organizáciách podliehajúcich likvidačnému konaniu.
50. Vysvetlite pojmy „hierarchia“, „priorita“.
51. Opíšte stupnice na hodnotenie priority faktorov.
52. Definujte podnikateľský plán.
53. Vymenujte typy podnikateľských plánov.
54. Štruktúra podnikateľského plánu.
55. Koncepcia podnikateľského plánu.
56. Dôvody, ktoré si vyžadujú posúdenie trhovej hodnoty kapitálu podniku.
57. Rozdiely medzi trhovými a investičnými hodnotami.
58. Na akých princípoch je založený trhový prístup k oceňovaniu podnikov?
59. Na akých princípoch je založený výnosový prístup k oceňovaniu podniku?
60. Ako sa vykonáva analýza a segmentácia trhu.
61. Typy potenciálnych trhov.
62. Charakteristika príjmových nehnuteľností.
63. Účely oceňovania nehnuteľností.
64. Charakteristiky trhu s nehnuteľnosťami.
65. Rozsah a podstata nákladových, trhových a príjmových prístupov.
66. Predmet oceňovania podniku.
67. Pojem obchodnej línie.
68. Výhody a nevýhody trhového prístupu k oceňovaniu podnikov.
69. Metódy oceňovania uplatniteľné v prípade reštrukturalizácie podniku.
VÝCHOVNÁ A METODICKÁ PODPORA DISCIPLÍNY
Regulačné:
1. Občiansky zákonník Ruskej federácie: 3 hodiny - M.: Omega-L, 2005.
Hlavná:
1. Protikrízový manažment: učebnica. manuál / vyd. G. K. Tal. – M.: INFRA-M, 2004.
2. Bogomolov, V. A. Protikrízová regulácia ekonomiky: učebnica. manuál / V. A. Bogomolov. – M.: UNITY-DANA, 2003.
3. Základy protikrízového riadenia podniku: učebnica. manuál / vyd. N. N. Koževnikovová. – M.: Akadémia, 2005.
4. Fomin, Ya.A. Diagnostika krízového stavu podniku: učebnica / Ya.A. Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.
Ďalšie:
1. Malyavina, A. V. Leasing a krízový manažment / A. V. Malyavina. – M.: Skúška, 2002.
2. Popov, R. A. Protikrízový manažment: učebnica / R. A. Popov. – M.: Vyššia škola, 2003.
3. Tal, G. K. Arbitrážny manažment podniku: praktická práca. príspevok / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.
4. Yun, G. B. Slovník krízového manažmentu / G. B. Yun, G. K. Tal. – M.: Delo, 2004.
Zostavil: Ph.D., docent. Katedra podnikania a manažmentu bývania a komunálnych služieb V.P. Krepjakov.
Recenzent: doktor ekonómie, prof. Katedra podnikania a manažmentu bývania a komunálnych služieb G.A. Gordienko.
Ivanova E.A.
Kandidát ekonomických vied, Štátna technická univerzita v Donu
STRATÉGIE PRE MALÉ PODNIKANIE V KRÍZOVÝCH PODMIENKACH
anotácia
Krízové javy v ekonomike diktujú nové požiadavky na stratégie a štandardy riadenia malých podnikov, čo im umožňuje „udržať sa nad vodou“ a zvýšiť svoju konkurencieschopnosť a udržateľnosť. Malé podnikanie je „lokomotívou“ ekonomiky, ktorá nám umožní postúpiť na novú etapu rozvoja a zabezpečiť ekonomický rast krajiny. Podnikatelia musia v činnostiach podniku využívať kvalitatívne nové stratégie rozvoja, meniť svoje usmernenia a obchodné nastavenia.
Kľúčové slová Kľúčové slová: malý podnik, stratégia, princípy riadenia, konkurencieschopnosť.
Ivanova E.A.
PhD v odbore ekonómia, Štátna technická univerzita v Donu
STRATÉGIA PODNIKOV MALÉHO PODNIKANIA VKRÍZOVÉ PODMIENKY
Abstraktné
Kríza v ekonomike diktuje nové požiadavky na politiky a štandardy riadenia malých podnikov, čo im umožňuje „udržať sa nad vodou“ a zvýšiť svoju konkurencieschopnosť a udržateľnosť. Malé podnikanie je „motorom“ ekonomiky, ktorá postúpi do novej etapy rozvoja a ekonomického rastu krajiny. Podnikatelia by mali využívať kvalitatívne novú stratégiu rozvoja, zlepšovania, zmeny orientácie a obchodných zariadení v podniku.
Kľúčové slová: malý podnik, stratégia, princípy riadenia, konkurencieschopnosť.
Komplexné systémové transformácie, ktoré v súčasnosti prebiehajú v domácej ekonomike, nás nútia pozrieť sa nanovo na tie sektory a oblasti, ktoré nám umožňujú rast ekonomiky krajiny v podmienkach sankcií a obmedzení. A malé podniky zohrávajú dôležitú úlohu v hospodárskom raste a nahradzovaní dovozu.
Od marca 2014 existuje balík sankcií (finančných, ekonomických, vedeckých, technologických, obchodných atď.), ktoré vlády viacerých krajín uvalili proti Rusku. V dôsledku toho sa znižuje objem zahraničného obchodu Ruskej federácie a znižuje sa prílev zahraničných investícií do krajiny, čo so sebou nesie množstvo negatívnych dôsledkov.
Moderná „sankčná vojna“ obmedzuje dovybavovanie výrobných podnikov pomocou prostriedkov a nových technológií od zahraničných partnerov a investícií. Väčšina európskych a amerických spoločností úplne pozastavila dodávky technológií a zariadení do Ruska. To priamo ovplyvňuje malé podniky.
Malé podnikanie je dôležitou súčasťou trhového ekonomického systému. Preniká do všetkých systémov ekonomického a sociálneho života spoločnosti: výroby, obchodu, financií, tieňovej ekonomiky, sveta umenia a duchovných hodnôt.
Malé podnikanie poskytuje potrebnú mobilitu v trhových podmienkach, zabezpečuje špecializáciu a spoluprácu a umožňuje zvýšiť flexibilitu a efektivitu akéhokoľvek podnikania.
Malé podniky plnia vážne ekonomické a sociálne úlohy.
Je dobre známe, že diferenciácia malých podnikov v Rusku sa vysvetľuje neporovnateľnosťou podmienok pre rozvoj malých podnikov v Moskve a Petrohrade a v iných regiónoch krajiny.
Podpora malého a stredného podnikania v zahraničí má veľký význam, pretože je základom stabilného ekonomického rozvoja v týchto krajinách. Rozvoj malého a stredného podnikania v zahraničí napreduje rýchlejšie ako v Rusku.
Systém podpory malého a stredného podnikania (MSP) dosiahol u nás doteraz nebývalú úroveň. V rokoch 2008-2013 v ruštine malé a v rokoch 2009 – 2010. av stredných podnikoch došlo k prudkému nárastu počtu podnikov, charakteristickým pre obdobia zelene.
Rýchly rast, ktorý možno zhruba nazvať druhou vlnou moderného ruského rastu v sektore MSP, sa začal počas krízy v rokoch 2008–2009. Za dva roky sa počet malých podnikov (vrátane mikropodnikov) zvýšil o 17 % a do konca roka 2013 o 53 % (tabuľka 1). Počet mikropodnikov sa za toto obdobie zvýšil o 65,2 %. Pripomeňme, že práve malé podniky (vrátane mikropodnikov) majú najväčší počet zamestnancov a podiel na obrate ruských MSP.
Tabuľka 1 – Charakteristika malých podnikov v Rusku v rokoch 2008-2013
| Index | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| Počet podnikov, tis | 1348 | 1578 | 1644 | 1837 | 2003 | 2062 |
| % | 100 | 117,1 | 122,0 | 136,3 | 148,6 | 153,0 |
V rokoch 2008-2014 Federálne orgány implementovali takmer všetky návrhy verejnej organizácie „OPORA Russia“ a návrhy iných ruských zväzov podnikateľov na odstránenie nadmerných administratívnych prekážok. Krajina zintenzívnila prácu na vytvorení špeciálnych protikorupčných mechanizmov v oblastiach činnosti vládnych orgánov so zvýšeným rizikom korupcie. Bol vytvorený inštitút ochrany práv podnikateľov - federálneho a regionálneho ombudsmana pre podnikanie.
Malé podniky zároveň čelia mnohým problémom a ťažkostiam, medzi ktoré patria:
– vyššia miera rizika spôsobujúca nestabilnú pozíciu na trhu;
– závislosť od veľkých spoločností;
– slabá kompetencia manažérov;
– zvýšená citlivosť na zmeny obchodných podmienok;
– ťažkosti pri získavaní dodatočných finančných prostriedkov a získavaní pôžičiek;
– neistota a opatrnosť obchodných partnerov pri uzatváraní dohôd (zmlúv).
Z analýzy štatistík vyplýva, že v roku 2013 ukončilo svoju činnosť v Ruskej federácii 932,8 tisíc individuálnych podnikateľov (IP), z toho 98 % z vlastného rozhodnutia. Takéto rozhodnutia sú spôsobené jednoduchosťou postupu pri likvidácii jednotlivého podnikateľa, ako aj osobnou zodpovednosťou jednotlivého podnikateľa za nedodržanie zákonných požiadaviek.
Pri podrobnejšom skúmaní efektívnosti štátnej pomoci malým podnikateľom v konkrétnom regióne je vhodné zvážiť aj ďalšie opatrenia na podporu podnikateľov, ako sú: prítomnosť podnikateľských inkubátorov a technologických parkov, efektívnosť opatrení na popularizáciu podnikania, podpora podnikateľských subjektov, podnikateľské subjekty, podnikateľské subjekty, napr. počet mikropôžičiek poskytnutých na rozvoj a iné.
Existujú štyri hlavné princípy na zlepšenie súčasného mechanizmu štátnej podpory malých podnikov.
- Dotačné kvóty pre rozpočty zakladajúcich subjektov Ruskej federácie na implementáciu regionálnych programov rozvoja malých podnikov sa určujú na základe tempa rastu sektora, a nie jeho absolútnej veľkosti (preto sa podporujú pozitívne zmeny, ku ktorým dnes dochádza a nie výsledky dosiahnuté dávno).
- Odmietnutie viacerých druhov dotácií distribuovaných rôznymi rezortmi podľa kritérií, ktoré nie sú pre regióny transparentné, v prospech 4 – 5 širokoúčelových dotácií, ktoré môže subjekt Ruskej federácie využívať s väčšou nezávislosťou.
- Ťažisko zodpovednosti za znižovanie priestorovej asymetrie sa prenáša na regionálnu úroveň.
- Pre zvýšenie ekonomickej efektívnosti vládneho financovania na regionálnej úrovni sú v rámci každej obce určené perspektívne oblasti pre rozvoj malého podnikania a ďalšia finančná podpora miestnych podnikateľských projektov je poskytovaná len v týchto oblastiach.
Namiesto doterajšej politiky „zachovania“ úrovne rozvoja malého a stredného podnikania dosiahnutého v krajine a jeho zrýchleného „obnovujúceho rastu“ v úzkom okruhu už „rozvinutých“ subjektov Ruskej federácie, a regionálne orgány sa vyzývajú, aby rozvíjali schopnosť predvídať budúce požiadavky mestských častí a mestských častí vidieckych oblastí v súlade s existujúcimi prioritami a prírodným, ľudským, materiálnym, technickým a iným potenciálom.
Jedným zo smerov zvyšovania konkurencieschopnosti najmä malých podnikov je využívanie rozvinutých konkurenčných výhod založených na konkurenčných stratégiách.
Strategické plánovanie v malých firmách buď úplne chýba, alebo je roztrieštené.
Podnikateľský pohľad na proces budovania stratégie je teda založený na nasledujúcich predpokladoch:
1) manažér musí mať stratégiu vo forme perspektív rozvoja;
2) líder môže vytvoriť stratégiu na úrovni vedomia a je založená na vodcovej intuícii.
3) kontrola nad implementáciou stratégie zostáva na manažmente;
4) je potrebné mať flexibilné a premyslené strategické myslenie;
5) malý podnik je flexibilný, reaguje na všetky pokyny manažmentu;
6) podnikatelia sa vyznačujú hľadaním stratégií a absenciou vplyvu priamych konkurentov v medzerách na trhu.
Strategické plánovanie a riadenie domácich podnikov je charakteristické tým, že manažéri podnikov si robia vlastný prieskum a prognózy vplyvov vonkajšieho prostredia, stanovujú sortimentný zoznam tovarov a služieb, postup pri kalkulácii nákladov a výdavkov, tvoria cenovú politiku , musí nezávisle vyberať dodávateľov, vypracovať vlastnú politiku predaja a ovplyvňovať správanie spotrebiteľov. Všetky uvedené úlohy si vyžadujú jednotnú a efektívnu stratégiu fungovania a rozvoja podnikov.
V strategickom plánovaní malých podnikov zohrávajú významnú úlohu dlhodobé ciele zamerané na dosahovanie kľúčových výsledkov a vytváranie konkurenčných výhod. Zároveň je dôležité vyzdvihnúť kľúčové oblasti, ktoré určujú dlhodobé ciele: miesto na trhu, inovácie a technológie, marketing, výrobný proces, finančný a personálny manažment, riadenie podniku.
Každý rok môžete vidieť krach malých podnikov, pretože riziká sú dosť vysoké a úspech činnosti závisí od správnych stratégií.
Medzi hlavné dôvody krachu podnikov patria:
1) nedostatočná úroveň spôsobilosti zriaďovateľa a zamestnancov,
2) nedostatok alebo absencia manažérskych skúseností manažéra;
3) neexistujú žiadne perspektívy a plány rozvoja zo strednodobého a dlhodobého hľadiska;
4) neexistuje strategické plánovanie;
5) aktivity sa rozširujú bez znalosti skutočných objemov zdrojov;
6) nedostatok informácií o spotrebiteľoch a dodávateľoch;
7) nevhodné systémy účtovníctva a toku dokumentov;
8) zastarané údaje z marketingového výskumu;
9) rodinný podnik;
10) právne problémy so zákonom;
11) suboptimálne delegovanie zodpovedností;
12) neexistuje vyrovnané finančné hospodárenie.
Počas krízy je najlepšou stratégiou pre skutočný sektor predstaviť si, že tržby alebo zisk spoločnosti sa znížili na polovicu. Každý podnik, rovnako ako štát, potrebuje tri scenáre vývoja udalostí a tri súbory akcií v závislosti od každého z nich:
Optimistický – pre zamestnancov a externé publikum;
Pesimistický - pre vnútorné potreby;
Realistické.
Krátky zoznam manažérskych zodpovedností podľa Alexandra Vysockého, zakladateľa Školy podnikateľov a Vysotského poradenstva:
Dosiahnuť výrobu produktov
Dávajte rozkazy
Zvýšiť zodpovednosť podriadených,
Vypracujte pokyny a zásady,
Organizovať
Plánovať
Koordinovať činnosti
Skontrolujte
Učte sa a trénujte podriadených.
Krízové javy v ekonomike nútia malé podniky, aby sa znovu pozreli na svoje ciele, zámery a stratégiu rozvoja. Dôležitým cieľom je udržať si vedúce pozície, zvýšiť konkurencieschopnosť a vysokú finančnú výkonnosť. Najdôležitejšie je zachovať si flexibilitu a mobilitu, prispôsobovať sa realite, brať do úvahy vplyv javov v ekonomike, politike, vonkajšom prostredí, čo je typické pre moderných domácich podnikateľov.
Literatúra
- Kazantsev, S.V. Posúdenie vplyvu hospodárskej recesie a protiruských sankcií na regióny Ruskej federácie // EKO. All-Russian Economic Journal. – 2016. – Číslo 5.-P.55.
- Fedorova, E., Fedotova, M., Nikolaev, A. Hodnotenie vplyvu sankcií na výkonnosť ruských spoločností // Otázky ekonomiky. – 2016. – Číslo 3-S.34
- Smirnov, D.V. Vlastnosti inštitucionálnej infraštruktúry malých a stredných podnikov v regionálnom ekonomickom systéme: monografia / D.V. Smirnov, V.V. Salii. – Rostov: Vydavateľstvo „Azov-Print“, 2015.- S.4-5
- Knyazkina, E.V. Adaptácia ako faktor konkurencieschopnosti malých stavebných podnikov v regióne v nestabilnej ekonomickej situácii: monografia – Samara, Samarsk. štát arch.-stav. univ., – 98 hod.
- Podshivalova, M. Kvalita sociálno-ekonomických inštitúcií, ktoré formujú prostredie pre rozvoj malého podnikania // Problematika ekonomiky. -2014.-č.6.-S.97-111
- Bagova, A. Skúsenosti s podporou malého a stredného podnikania v zahraničí (na príklade Nemecka a Francúzska) // Podnikateľské právo. Príloha „Obchod a právo v Rusku a v zahraničí“. – 2013. -Č.1. -S. 7 – 12
- Rosstat (www.gks.ru).
- Vilenský, A. Štátna podpora pre malé a stredné podnikanie v modernom Rusku v druhej vlne ekologizácie//Economy Issues.-2014.-No.11. – S.95-106
- Nizova, L.M., Malinkina, I.V. Podnikanie na regionálnej úrovni: priority a problémy // EKO. All-Russian Economic Journal. – 2016.- Číslo 1.- S. 70-76
- Alexandrov, P. Niektoré inštitucionálne zmeny vo vývoji malého podnikania // Spoločnosť a ekonomika. – 2015.- č.10.-C. 92-97
- Aleščenko, V.V. Malé podnikanie: územný rozvoj a priority štátnej politiky // EKO. All-Russian Economic Journal.- 2014.- Číslo 11.-C. 132
- Knyazkina E.V. Adaptácia ako faktor konkurencieschopnosti malých stavebných podnikov v regióne v nestabilnej ekonomickej situácii: monografia. - Samara. Samarsk štát arch.-stav. Univerzita, – 98 c.
- Mintzberg, G. Strategic Safari: An Excursion through the Wilds of Strategic Management / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel; Za. z angličtiny - 2. vyd. - M.: Vydavateľstvo Alpina, 2016. - 365 s.
- Fomichev, A.N. Strategický manažment: Učebnica pre vysoké školy / A. N. Fomichev. - M.: Vydavateľská a obchodná spoločnosť "Dashkov and Co", 2014. - 468 s.
- Lozik, N.F. Strategický manažment: učebnica / N.F. Lozik, M.N. Kuzina, D.V. Tsaregorodtsev; pod všeobecným vyd. Doktor ekonómie vedy, prof. A.A. Semenová. - M.: Vydavateľstvo "Ruseins", 2015. - 152 s.
- Voronin, A.D. Strategický manažment: učebnica. príspevok / A.D. Voronin, A.V. Korolev. – Minsk: Higher School, 2014. – 175 s.: chor.
- Tsvetkov, V. Tržby spoločnosti klesli o polovicu: deväť expresných tipov vám pomôže prežiť // generálny riaditeľ. - 2016. - č. 6. – S.33
- Vysockij, A. Krátky zoznam manažérskych zodpovedností//Štandardy riadenia podniku.-2016.-Č.12.-S.88-90
Referencie
- Kazantsev, SV Hodnotenie dopadu recesie a protiruských sankcií na regióny Ruskej federácie // ECO. Ruský ekonomický časopis. – 2016. – Číslo 5.-P.55.
- Fedorov, E.A., Fedotov, Moskva Nikolaev, A. Hodnotenie vplyvu sankcií na výsledky ruských spoločností // Otázky ekonomiky. – 2016. – Číslo 3-S.34
- Smirnov, D.V.Osobennosti inštitucionálna infraštruktúra malých a stredných podnikov v regionálnom ekonomickom systéme: Monografia / D.V. Smirnov V.V. Saly. – Rostov: Vydavateľstvo „Azov-print“, 2015.- S.4-5
- Knyazkina, EV Adaptácia ako faktor konkurencieschopnosti malých stavebných firiem v regióne v nestabilnom ekonomickom prostredí: Monografia Samara, Samara. štát. arch.-stavba. University Press, 2011. -. 98 c.
- Podshivalova, M. Kvalita sociálnych a ekonomických inštitúcií, ktoré tvoria prostredie malého podnikania // Problémy ekonomiky. -2014.-č.6.-S.97-111
- chyby A. Skúsenosti s podporou malých a stredných podnikov v zahraničí (napríklad Nemecko a Francúzsko) // Obchodné právo. Aplikácia „Obchod a právo v Rusku av zahraničí“. – 2013. -№ 1. P. 7 – 12
- Rosstat (www.gks.ru).
- Vilna, A.Gosudarstvennaya podpora pre malé a stredné podniky v Rusku dnes pre druhú vlnu Gründerzeit // Otázky ekonomiky.-2014.-№11. – S.95-106
- Nizova, LM, Malinkin, IV Podnikanie regionálne priority a problémy // ECO. Ruský ekonomický časopis. – 2016.- Číslo 1.- S. 70-76
- Aleksandrov, P. Niektoré inštitucionálne zmeny vo vývoji malého podnikania // Spoločnosť a ekonomika. – 2015.- č.10.-C. 92-97
- Aleshchenko, VV Small Business: územný rozvoj a priority verejnej politiky // ECO. Národohospodársky vestník.- 2014.- Číslo 11.-C. 132
- Knyazkina EV Adaptation ako faktor konkurencieschopnosti malých stavebných firiem v regióne v nestabilnom ekonomickom prostredí: monografia. – Samara. SAMARA. štát. arch.-stavba. University Press, 2011. – 98 s.
- Mintzberg, G.Strategicheskoe safari prehliadka divočiny strategického manažmentu / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampela; Trans. z angličtiny. – 2. vyd. – Moskva: Alpina Publisher, 2016. – 365 s.
- Fomichev, AN Strategický manažment: Učebnica pre univerzity / AN Fomichev. – M.: Publishing and Trading Corporation „Dashkov and K °“, 2014. – 468 s.
- Lozik, Strategický manažment NF: učebnica / NF Lozik, MN Bratranec, DV Tsaregorodcev; pod súčet. Ed. DR. ehkon. vedy, prof. A.A. Semenová. – M.: Vydavateľstvo „Rusayns“, 2015. – 152 s.
- Voronin, AD Strategický manažment: učebnica. Benefit / AD Voronin, AV Korolev. – Vyššia škola v Minsku, 2014. – 175 s.: ticho
- Tsvetkov, V. Príjmy spoločnosti klesli dvojnásobne: pomôcť prežiť deväť expresných tipov // Generálny riaditeľ.- 2016.-№6. – S.33
- Vysockij, A. Krátky zoznam povinností vedúceho // Management Standards biznesom.-2016.-№12.-S.88-90