Manajemen perusahaan dalam kondisi krisis. Strategi usaha kecil di masa krisis Teks karya ilmiah dengan topik “Analisis keuangan usaha kecil. Masalah, solusi"
Perubahan struktur pasar yang terus-menerus dan situasi ekonomi yang sulit meningkatkan risiko ketidakstabilan dalam perusahaan, yang sering kali menyebabkan hal ini. Anda dapat menghindari konsekuensi negatif dan memperpanjang umur organisasi dengan bantuan tindakan anti-krisis.
Esensi dan fungsi manajemen krisis
Manajemen anti-krisis adalah sistem manajemen komprehensif yang bertujuan untuk mencegah dan menghilangkan krisis keuangan suatu organisasi dan menghilangkan konsekuensi negatifnya.
Tujuan utama pengambilan keputusan manajemen anti-krisis adalah untuk memulihkan aktivitas perusahaan yang terkena dampak keadaan ekonomi yang tidak menguntungkan.
Dalam perjalanan untuk mencapai tujuan ini, manajemen krisis melakukan serangkaian tugas:
- Tepat waktu diagnostik dan mengidentifikasi kelemahan dalam perekonomian perusahaan;
- Persiapan ke situasi krisis (akumulasi modal, penghematan sumber daya, pengurangan pembelian dan pembekuan cadangan);
- Pencegahan situasi krisis;
- dan menyelesaikan masalah kebangkrutan karyawan, pemegang saham, dan kreditor;
- Memulihkan keberlanjutan ekonomi dan membangun posisi yang kuat di pasar;
- Mengambil tindakan preventif untuk menghindari pengumuman atau ;
- Penghapusan akibat dan kompensasi atas kerusakan yang ditimbulkan;
- Organisasi kegiatan pasca krisis perusahaan, yang harus disesuaikan dengan mempertimbangkan faktor dan keadaan yang menimbulkan akibat negatif.
Objek manajemen anti-krisis– perusahaan, organisasi dan perusahaan yang terkena dampak masalah keuangan. Selain itu, penerapan langkah-langkah anti-krisis diatur oleh undang-undang yang berkaitan dengan struktur regional, kota, dan regional.
Subyek manajemen anti krisis– pemilik dan spesialis yang mengembangkan dan menerapkan serangkaian tindakan.
Krisis keuangan perusahaan– ancaman lokal terhadap stabilitas ekonomi suatu perusahaan, di mana utang internal dan eksternal meningkat, solvabilitas menurun dan ancaman kebangkrutan dan likuidasi perusahaan meningkat.
Inti dari tindakan anti krisis diungkapkan dalam ketentuan sebagai berikut:
- Situasi krisis dapat dicegah, dipercepat, atau disebabkan secara artifisial;
- Krisis ini dapat dihentikan sementara, ditunda atau dipercepat;
- Dampak finansial terhadap perusahaan dapat diminimalkan;
- Proses kehancuran perusahaan dapat dikendalikan oleh manajemen:
- Perusahaan harus siap menghadapi situasi buruk yang tidak terduga.
Teknik dasar
Jalan keluar dari krisis dapat dicapai dengan cara-cara berikut:
- Potongan biaya – tindakan yang diperlukan untuk mengoptimalkan pengeluaran perusahaan – pemecatan personel; pengurangan gaji; optimalisasi sumber daya tenaga kerja; pengurangan jangkauan produk; penggantian bahan baku dengan bahan baku yang lebih murah, dll;
- Mengumpulkan dana – properti apa pun yang dimiliki perusahaan dapat dijual atau disewakan untuk mendapatkan penghasilan tambahan. Penjualan sekuritas dan real estat dapat mendatangkan uang bagi perusahaan; mengubah kebijakan kredit dan mengoptimalkan penjualan;
- Restrukturisasi utang – serangkaian negosiasi dengan kreditor untuk mendapatkan konsesi dan penundaan untuk mengurangi kewajiban resmi;
- Menyusun rencana pengembangan strategis baru – perusahaan harus beradaptasi dengan kondisi baru dan mengoptimalkan fungsinya semaksimal mungkin;
- Reorganisasi perusahaan – perubahan mendasar dalam struktur dan kegiatan organisasi, yang memerlukan perubahan di semua bidang: penjualan, manajemen dan kebijakan luar negeri.
Memangkas biaya bukanlah jalan keluar terbaik dari situasi ini, karena penurunan kualitas barang dan jasa menyebabkan penurunan penjualan dan kehancuran lebih lanjut bagi perusahaan.
Jauh lebih efektif jika mencari sumber pendanaan baru dan melakukan kegiatan perbaikan strategis.
Manajemen personel anti-krisis
Dalam kondisi kesulitan finansial, penting untuk memberikan stimulus kepada karyawan, karena upaya yang mereka lakukanlah yang dapat menghidupkan dan meregenerasi sistem yang rusak.
Manajemen Personalia– serangkaian tindakan organisasi dan pendidikan yang bertujuan untuk merekrut personel, mendistribusikan kembali mereka, meningkatkan kualifikasi mereka dan merangsang mereka dengan memberikan bonus dan bonus insentif.
Dalam situasi krisis, tugas seorang spesialis atau manajer tidak hanya mengatur pekerjaan staf, tetapi juga memberi mereka dukungan psikologis. Penting untuk menciptakan suasana yang menyenangkan bagi tim dan menyesuaikan karyawan dengan kondisi operasi perusahaan yang baru.
Kebijakan personalia juga harus difokuskan pada penarikan personel muda yang berkualitas dan pemberhentian dini karyawan, yang tidak sesuai dengan rencana pengembangan strategis perusahaan dan dapat menghambatnya.
Meskipun kebijakan personalia harus seragam dan adil bagi seluruh karyawan, kebijakan tersebut juga harus bersifat multi-level yang mencakup semua lapisan dan kelompok.
Sistem bertingkat terdiri dari subsistem berikut:
- Rekrutmen dan akuntansi personel;
- Manajemen hubungan kerja dalam tim - perusahaan harus ditujukan pada hasil strategis dan bekerja dalam satu arah. Perbedaan pendapat antar pihak menimbulkan konflik yang menghambat proses kerja;
- Optimalisasi sumber daya tenaga kerja - dalam kondisi sulit, perusahaan tidak mampu membayar karyawan tambahan yang melakukan pekerjaan tidak penting atau tidak perlu;
- Menyediakan kondisi kerja yang optimal;
- Dukungan informasi dan pelatihan staf - tim harus menyadari keadaan baru dan mudah beradaptasi dengan kenyataan;
- Manajemen pembangunan sosial – pengendalian dan perbaikan iklim internal di tempat kerja.
Demi masa depan dan perkembangan perusahaan, seorang manajer yang berkompeten berkewajiban mengembangkan sistem kriteria dan menentukan kualitas-kualitas yang harus dimiliki seorang karyawan.
Berdasarkan data ini, posisi-posisi baru diciptakan untuk mendukung arah perkembangan baru.
Manajemen keuangan anti krisis
Langkah-langkah untuk menghilangkan masalah keuangan bergantung pada tahap perkembangan krisis.
Pada tahap pertama ada penurunan profitabilitas dan volume penjualan, yang menyebabkan kerugian finansial.
Larutan: meningkatkan kualitas tenaga kerja dan mengurangi biaya produksi, dan layanan terkait.
Pada tahap kedua produksi melewati titik kritis dan menjadi negatif.
Larutan: reorganisasi dan pengambilan keputusan strategis.
Pada tahap ketiga perusahaan kehilangan sumber dayanya sendiri, dan dana cadangan nol, karena semua pendapatan dihabiskan untuk membayar utang luar negeri kepada kreditor.
Larutan: restrukturisasi hutang.
Pada tahap keempat perkembangan krisis keuangan, satu-satunya jalan keluar adalah dengan menyatakan kebangkrutan.
Contoh manajemen perusahaan anti krisis
Mari kita lihat contoh cara mengatasi situasi krisis Mengarungi. Pada tahun 2009, perusahaan menghadapi beberapa kesulitan:
- Konflik dalam perusahaan;
- Turunnya tingkat kepercayaan pembeli;
- Kenaikan harga minyak dan komponennya;
- Pertumbuhan persaingan yang tinggi;
- Krisis ekonomi;
- Menjual sebagian sahamnya kepada pesaing.
Situasi sulit di perusahaan menyebabkan gelombang pemogokan yang menuntut kenaikan upah sebesar 30%. Perusahaan memutuskan untuk memenuhi sebagian permintaan ini dengan menaikkan tarif sebesar 15%, namun kenaikan biaya ini pun tidak terjangkau oleh manajemen, dan pada tahun berikutnya 1.200 pekerja diberhentikan.
Untuk menstabilkan situasi, manajemen mengambil langkah-langkah berikut:
- Mengurangi bonus dan pembayaran insentif kepada karyawan, serta penurunan suku bunga yang signifikan bagi juru lelang;
- Memecahkan masalah dengan serikat pekerja, yang membantu memperbaiki iklim di dalam perusahaan;
- Mengurangi usia pensiun.
Untuk mengurangi biaya produksi, diputuskan untuk mengurangi rentang model, dengan fokus pada 4 model yang paling banyak diminta, kurangi jam kerja dan potong produksi. Agar tidak kalah dalam kualitas produk, perusahaan mengoptimalkan proses produksi.
Ford tidak hanya mencoba memperkuat posisinya di pasar dalam negeri, tetapi juga menemukan pasar baru - khususnya, di negara-negara CIS, di mana jaringan dealer diperluas secara signifikan.
Ciri khusus dari serangkaian tindakan anti-krisis ini adalah bahwa manajemen, meskipun berada dalam masa ekonomi sulit, berhasil mempertahankan reputasi sebagai pemberi kerja yang bertanggung jawab dan peduli terhadap bawahannya. Hal ini dicapai berkat kebijakan personalia yang kompeten dan interaksi dengan serikat pekerja, yang memungkinkan untuk menghindari pelemahan produksi dari dalam.
Contoh sebaliknya adalah situasi dengan mengadakan "Rusklimat", yang memproduksi suku cadang dan peralatan teknik. Sikap manajemen yang lalim dan tidak hormat terhadap bawahan menyebabkan terkurasnya banyak personel yang berharga dan penurunan minat terhadap lowongan di pasar tenaga kerja, meskipun gaji dan kondisi kerja berada pada tingkat yang tinggi.
Hal ini menyebabkan terciptanya reputasi negatif, yang juga mempengaruhi penjualan. Berkat kampanye periklanan yang efektif dan konsep baru, perusahaan berhasil mendapatkan kembali sebagian nama baiknya, hingga muncul informasi tentang catatan kriminal salah satu manajernya.
Rusklimat berhasil bertahan dan menghilangkan beberapa dampak negatif krisis, namun reputasi buruk masih mempengaruhi aktivitas holding.
Fitur manajemen krisis pada contoh Eldorado LLC
Jaringan peralatan rumah tangga populer di Eropa, Eldorado, menghadapi krisis ekonomi pada tahun 2008 ketika otoritas pajak mengumumkannya hutang 15 miliar rubel. Akibatnya, reputasi organisasi terguncang, bank kehilangan $400 juta, dan pemasok tetap mengganggu kerja sama.
Meskipun mengalami kesulitan, Eldorado tidak goyah secara finansial - hal ini terbantu oleh pinjaman sebesar $500 juta dari grup investasi internasional, yang kemudian membeli saham pengendali dari pemilik Eldorado dan menjadi pemilik 100%, yang masih ada hingga hari ini.
Pemilik baru PPF segera mulai menerapkan tindakan anti-krisis, yang sukses besar - meskipun mengalami kesulitan, organisasi tersebut kalah hanya 1% dari penjualan.
Rencana anti-krisis terdiri dari tindakan berikut:
- Perubahan logistik komoditas dan transportasi– volume pengiriman di gudang berkurang secara signifikan, dan pengiriman barang mulai dilakukan dalam jumlah kecil, sehingga biaya transportasi dapat dikurangi;
- Pengenalan sistem “penjualan berdasarkan sampel”.– barang sampai ke pembeli dari produsen, perusahaan bertindak sebagai perantara, membebankan persentase untuk mengatur transaksi - ini mengurangi biaya penyimpanan barang di gudang, dan perusahaan mengurangi risiko produk yang tidak terjual;
- Mengurangi biaya personel- tingkat manajemen dipotong - jumlah bawahan untuk setiap manajer berlipat ganda. Alih-alih menambah staf manajer dalam jumlah besar, diputuskan untuk menambah jumlah konsultan, yang meningkatkan penjualan di titik penjualan lokal. Total ada sekitar 12 ribu karyawan yang di-PHK.
Tindakan ini membantu perusahaan tetap bertahan dan tetap kompetitif di pasar, namun kesalahan signifikan juga terjadi dalam keputusan manajemen.
Misalnya, sebuah organisasi memutuskan untuk memperketat kondisi bagi pekerja mengurangi gaji mereka beberapa kali Dan menetapkan fungsi tambahan kepada mereka yang memakan waktu untuk melakukan tugas langsung. Dulu sistem penghargaan dihilangkan(sekarang besarnya pendapatan tidak bergantung pada tingkat penjualan masing-masing karyawan, tetapi didistribusikan ke cabang-cabang daerah).
Dampaknya adalah gelombang besar pemecatan secara sukarela. Bahkan karyawan berpengalaman yang telah bekerja lebih dari tiga tahun pun meninggalkannya.
Penurunan tingkat keterampilan mempengaruhi layanan perusahaan - penjualan turun, dan jumlah pengembalian dan ketidakpuasan pelanggan meningkat secara signifikan. Alasannya adalah konsultasi yang tidak profesional, yang bahkan tidak dapat diperbaiki bahkan melalui pelatihan dan program pendidikan yang terus-menerus, yang mana Eldorado selalu mengeluarkan uang.
Seperti dapat dilihat dalam contoh ini, penghematan personel menyebabkan konsekuensi yang tidak diinginkan: Eldorado memiliki pesaing serius di pasar - M.video. Saat ini, ada pembicaraan tentang kemungkinan merger kedua organisasi atau pembelian Eldorado M.video.
Seperti dapat dilihat pada contoh ini, sistem manajemen krisis bersifat individual dan harus mempertimbangkan karakteristik perusahaan tertentu.
Manajemen anti krisis untuk usaha kecil dan menengah
Contoh di atas bagus untuk pemahaman umum tentang strategi mengatasi krisis, namun apa yang harus diketahui oleh manajer perusahaan kecil? Video di bawah ini adalah seminar yang menjelaskan prinsip-prinsip dasar manajemen krisis.
Hakikat manajemen krisis tentu berbeda dengan pengertian manajemen dalam penggunaan umum pada umumnya. Manajemen krisis adalah bidang fungsional manajemen, yang dibedakan berdasarkan sasaran, isu, sasaran, sarana, metode, dan alat manajemennya. Manajemen umum mengambil lingkungan internal organisasi sebagai dasar kegiatannya, beradaptasi dengan perubahan eksternal melalui transformasi internal. Sebaliknya, dalam manajemen anti krisis, lingkungan eksternal, perkembangan dan dinamikanya adalah yang utama.
Situasi kritis perusahaan sering kali disebabkan oleh ketidaksesuaian antara parameter keuangan dan ekonomi dengan faktor lingkungan, yang disebabkan oleh strategi yang dipilih secara salah, organisasi bisnis yang buta huruf, dan kemudian buruknya kemampuan beradaptasi terhadap perubahan kebutuhan pasar.
Dalam kondisi modern, sebagian besar perusahaan Rusia memiliki kondisi keuangan yang tidak stabil. Pangsa badan usaha dalam negeri yang merugi pada periode Januari-Juli 2013 adalah sebesar 31,7% yang disebabkan oleh adanya tunggakan utang atas kewajibannya, atau dengan kata lain adanya prasyarat utama terjadinya kebangkrutan dan kebangkrutan keuangan.
Rendahnya tingkat efisiensi perusahaan Rusia sangat ditentukan oleh rendahnya daya saing produk mereka, yang disebabkan oleh faktor-faktor berikut:
- - peningkatan ekspor produk perusahaan transnasional ke Rusia;
- - aksesi ke WTO;
- - aktivitas inovatif perusahaan yang tidak mencukupi;
- - tingkat kerusakan fisik dan moral yang tinggi pada peralatan teknologi utama;
- - kenaikan biaya produksi, kualitas produk rendah.
Biaya produksi di perusahaan Rusia rata-rata lebih tinggi daripada di Jepang - 2,8 kali, di AS - 2,7 kali; Prancis, Jerman dan Italia - 2,3 kali, dan Inggris Raya - 2,0 kali. Tingkat penyusutan aset tetap di Rusia saat ini mencapai 60-65%, sedangkan di negara maju lainnya angka tersebut tidak melebihi 35%.
Konsep dasar manajemen krisis adalah bahwa hal itu harus menjadi dasar manajemen operasional yang berkelanjutan. Namun, banyak manajer melihat manajemen krisis hanya melalui institusi kebangkrutan. Masih ada kesalahpahaman di kalangan manajer Rusia bahwa tindakan anti-krisis harus diambil hanya ketika situasi krisis terjadi.
Pengelolaan krisis dalam kondisi modern harus bersifat preventif, yaitu tidak hanya mendeteksi tanda-tanda krisis pada tahap awal, tetapi juga memprediksinya terlebih dahulu, memungkinkan terbentuknya pilihan perilaku bagi perusahaan dan mencegah situasi krisis tertentu. Selain itu, manajemen krisis harus adaptif dan tepat waktu. Penting tidak hanya untuk memprediksi perubahan lingkungan eksternal dan merencanakan perubahan yang sesuai dalam aktivitas perusahaan, tetapi juga memiliki waktu untuk mengembangkan langkah-langkah anti-krisis dan menerapkannya.
Pengalaman Rusia dalam manajemen krisis menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan pada umumnya memilih strategi pemulihan, keluar, likuidasi, dan pertahanan. Pengalaman asing menawarkan pilihan strategi produksi lainnya:
- - modernisasi,
- - rekayasa ulang,
- - diversifikasi produksi,
- - outsourcing.
Pengalaman asing menentukan kondisinya. Perusahaan-perusahaan Rusia perlu menyadari bahwa dalam konteks globalisasi, dunia bisnis beroperasi berdasarkan standar yang seragam. Integrasi ekonomi yang kuat dan kecenderungan untuk melakukan standarisasi prosedur dan prinsip manajemen memerlukan pengembangan sistem dan model manajemen krisis yang baru.
Tipologi manajemen krisis asing menawarkan manajemen krisis korporasi, yang isinya terungkap melalui kategori berikut:
- - Manajemen krisis amatir;
- - konsultasi krisis;
- - manajemen anti krisis di bawah kendali kreditur;
- - manajemen anti-krisis di bawah kepemimpinan direktur anti-krisis yang diundang;
- - sistem manajemen risiko dan krisis korporasi yang terintegrasi.
Manajemen krisis amatir adalah yang paling umum terjadi pada perusahaan Rusia. Definisi berikut ini paling cocok untuk jenis manajemen krisis ini: ini adalah respons terhadap keadaan yang tidak terduga ketika sudah terlambat untuk merencanakan sesuatu. Inti dari manajemen ini adalah bahwa manajer tidak diberkahi dengan pelatihan khusus dalam manajemen krisis dan mengatasi krisis yang ada melalui usahanya sendiri. Pada gilirannya, manajer tidak hanya harus memiliki pengetahuan khusus dan serangkaian kualitas pribadi tertentu, tetapi juga metode perilaku dalam situasi ekstrem. Pelatihan spesialis semacam itu untuk perusahaan Rusia tidak diragukan lagi membutuhkan pendekatan baru terhadap teknologi dan pengorganisasian proses pendidikan.
Dalam konsultasi anti-krisis, manajemen anti-krisis dilakukan oleh manajer anti-krisis eksternal yang diundang atas inisiatif perusahaan. Dia melakukan serangkaian tindakan, termasuk analisis cepat, pengembangan langkah-langkah prioritas untuk menstabilkan kegiatan, diagnosis keadaan perusahaan krisis, pengembangan program tindakan untuk membawa perusahaan keluar dari krisis, yang pada akhirnya digabungkan menjadi sebuah rencana komprehensif tindakan anti-krisis. Di pasar layanan bisnis Rusia, konsultasi anti-krisis tidak dibedakan sebagai jenis layanan terpisah, dan mengundang konsultan anti-krisis dari luar negeri adalah layanan yang sangat mahal dan hanya perusahaan dalam negeri tertentu yang mampu membelinya.
Manajemen krisis di bawah kendali kreditor merupakan komponen penting dalam manajemen krisis luar negeri. Pemberi pinjaman kepada perusahaan asing seringkali merupakan bank komersial. Sangat tidak menguntungkan bagi bank jika peminjam berada dalam krisis dengan ancaman tidak terbayarnya pinjamannya. Dalam hal ini, sebagian besar bank asing memiliki divisi khusus yang terus memantau kondisi keuangan perusahaan peminjam. Jika ada ancaman krisis, divisi-divisi ini menawarkan kepada perusahaan serangkaian tindakan untuk mengeluarkan peminjam dari keadaan tidak stabil, yang pada gilirannya bersifat wajib. Dengan pendekatan ini, kedua belah pihak mendapatkan keuntungan: bank menerima kompensasi penuh atas klaimnya, perusahaan menerima serangkaian tindakan anti-krisis yang dikembangkan, dan, sebagai hasilnya, pemulihan keuangan. Pengalaman asing ini seharusnya menarik bagi perusahaan-perusahaan Rusia, karena biayanya relatif rendah, yang memainkan peran penting dalam kondisi ketidakstabilan keuangan.
Dalam situasi di mana pemilik mencatat adanya masalah di perusahaan, dan manajemen yang ada tidak dapat mengatasinya, seorang manajer anti-krisis diundang. Seorang spesialis dalam profil ini tidak diharuskan memiliki pengetahuan di industri tertentu, ia harus memiliki kualitas seperti penilaian yang cepat terhadap situasi saat ini, pengambilan keputusan yang cepat dan tepat serta tekad dalam tindakan. Sebagai aturan, bentuk pembayaran untuk layanan spesialis tersebut adalah remunerasi yang dihitung sebagai bagian dari peningkatan pendapatan perusahaan, dibayarkan jika manajemen anti-krisis berhasil. Dalam kondisi bisnis Rusia, manajemen krisis jenis ini sulit diterapkan, karena layanan ini sangat mahal, dan tidak ada perwakilan Rusia untuk jenis kegiatan ini.
Pendekatan asing lainnya dalam mengatur manajemen krisis adalah pengenalan sistem manajemen risiko terintegrasi ke dalam perusahaan. Karakteristik dasarnya adalah bahwa risiko adalah kategori ketidakpastian yang terkait dengan peristiwa yang akan datang dan konsekuensi yang tidak diinginkan. Krisis adalah kasus risiko khusus yang mengancam kelangsungan hidup perusahaan secara keseluruhan. Manajemen risiko didasarkan pada pendekatan sistem dan dikaitkan dengan identifikasi risiko dan krisis, dan sebagai akibatnya, dampaknya. Manajemen risiko terintegrasi adalah proses kesadaran preventif, sistematis dan berkelanjutan terhadap risiko dan krisis, dampaknya dari sudut pandang perusahaan.
Sistem manajemen risiko terintegrasi mencakup komponen-komponen berikut:
- - identifikasi dan penilaian risiko dengan memindai lingkungan eksternal dan internal perusahaan;
- - pemantauan terus-menerus terhadap kegiatan perusahaan;
- - penemuan, kesadaran dan penerapan bidang utama manajemen risiko;
- - pelatihan personel dalam manajemen risiko dan krisis;
- - pengembangan rencana dan langkah-langkah untuk mempersiapkan personel untuk bekerja dalam mode anti-krisis;
- - integrasi hasil manajemen risiko praktis ke dalam sistem prioritas perusahaan.
Pendekatan manajemen ini efektif digunakan di luar negeri tidak hanya di tingkat korporasi, namun juga di tingkat negara bagian dan kota. Bagi perusahaan Rusia, penerapan sistem manajemen risiko terintegrasi dikaitkan dengan kurangnya dana, lambatnya pengembangan dan penerapan tindakan, dan perlunya pembaruan terus-menerus dalam lingkungan eksternal yang berkembang pesat.
Di Rusia, ada pandangan bahwa pekerjaan anti-krisis di suatu perusahaan dalam bentuk pencegahan harus dimulai sejak didirikan. Pandangan terhadap situasi ini seharusnya memotivasi perusahaan-perusahaan Rusia untuk memodernisasi langkah-langkah dan cara-cara untuk mengatasi krisis. Kebutuhan untuk beralih ke pengalaman asing dibenarkan oleh lemahnya aktivitas manajemen perusahaan di bidang manajemen krisis.
2170 _m_kursus
tugas kursus "Manajemen perusahaan di saat krisis."
Perusahaan ini diwakili di Khabarovsk oleh sebuah cabang
Jadi analisis untuk perusahaan lokal
Pendahuluan…………………………………………………………… …….………..…….3
Bab I Landasan Teoritis Pengelolaan Perusahaan pada Masa Krisis…………………………….5
1. Konsep krisis dan situasi krisis dalam suatu perusahaan……………5
2. Ciri-ciri manajemen perusahaan dalam krisis…………9
3. Konsep manajemen krisis……… ……………………….12
Bab II Analisis Efisiensi Manajemen Perusahaan di Saat Krisis Menggunakan Contoh CJSC “Pabrik Tula RTI”……………………………………………….17
1. Uraian singkat tentang perusahaan…… ………………………17
2.Diagnostik kondisi keuangan perusahaan dan penilaian manajemen dalam krisis…………………………………………………………..20
Bab III Rekomendasi bagi pengelolaan perusahaan pada saat krisis……………………………………………………………...….30
Kesimpulan………………………………………………… ……………………...39
Daftar referensi………..…….41
Aplikasi
Perkenalan
Istilah “kebijakan anti-krisis” dan “manajemen anti-krisis” muncul relatif baru. Diyakini bahwa alasan kemunculan mereka adalah reformasi ekonomi Rusia dan munculnya sejumlah besar perusahaan di ambang kebangkrutan. Krisis yang terjadi di beberapa perusahaan merupakan fenomena normal dalam ekonomi pasar, di mana, dengan analogi teori Darwin, perusahaan yang terkuat akan bertahan. Sebuah bisnis yang tidak cocok dengan “lingkungannya” harus beradaptasi dan menggunakan kekuatannya atau menghilang.
Realitas ekonomi modern memaksa para manajer bisnis untuk terus-menerus mengambil keputusan dalam kondisi ketidakpastian. Dalam kondisi ketidakstabilan keuangan dan politik, aktivitas komersial penuh dengan berbagai situasi krisis, yang dapat mengakibatkan kebangkrutan atau kebangkrutan.
Istilah “manajemen krisis” menjadi semakin populer dan relevan di kalangan manajer. Semakin banyak manajer dari berbagai tingkatan memahami kebutuhan dan pentingnya pengetahuan dan keterampilan di bidang mendiagnosis fenomena krisis agar dapat mengembangkan langkah-langkah untuk mencegah fenomena negatif secara tepat waktu.
Teori dan praktik manajemen krisis di Rusia berkembang secara dinamis, terbukti dengan perhatian yang cermat dari para ahli di bidang manajemen krisis, pengacara, ekonom, ilmuwan, dan otoritas.
Pada tahap perkembangan sosial-ekonomi negara saat ini, masih terdapat kebutuhan untuk melatih spesialis yang memiliki metodologi modern dan pengetahuan tentang mekanisme manajemen anti-krisis suatu perusahaan berdasarkan pendekatan sistematis dan terpadu berdasarkan diagnosis, identifikasi. , pencegahan atau penghapusan fenomena yang tidak menguntungkan bagi bisnis melalui penggunaan potensi penuh manajemen modern, pengembangan dan implementasi program khusus yang bersifat strategis di perusahaan. Alasan kebangkrutan perusahaan-perusahaan Rusia selama krisis umum adalah kondisi makroekonomi yang terlalu tidak menguntungkan: terganggunya ikatan ekonomi tradisional, penurunan permintaan, perubahan kebijakan ekonomi pemerintah yang tiba-tiba dan sulit diprediksi, dan ketidakstabilan pasar keuangan. Hanya penggunaan serangkaian metode dari berbagai sektor perekonomian saat ini yang dapat memberikan efek ekonomi yang diperlukan dan membawa perusahaan-perusahaan Rusia keluar dari kondisi krisis yang mereka alami.
Karya-karya ilmuwan Rusia dan asing seperti Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. dan banyak lainnya dikhususkan untuk masalah umum manajemen.
Semua hal di atas menentukan relevansi topik yang dipilih.
Tujuan penelitian-
pengembangan landasan teori dan rekomendasi praktis untuk mengelola perusahaan industri dalam kondisi krisis. Untuk mencapai tujuan ini, tugas-tugas berikut diselesaikan:
1. Generalisasi pendekatan teoretis yang ada terhadap manajemen perusahaan di saat krisis.
2. Analisis efektivitas kegiatan manajemen perusahaan pada saat krisis.
3.Pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan sistem manajemen perusahaan untuk mengatasi krisis.
Objek penelitiannya adalah manajemen anti-krisis pada perusahaan Pabrik CJSC Tula RTI, berdasarkan data yang disediakan oleh kantor perwakilan Khabarovsk. Subyek studi-
masalah teoritis dan praktis penerapan manajemen anti-krisis di perusahaan ZAO Tula RTI Plant.
Bab I. Landasan teori manajemen perusahaan pada saat krisis
- Konsep krisis dan situasi krisis dalam suatu perusahaan
Konsep “krisis” erat kaitannya dengan konsep “risiko”, yang pada tingkat tertentu mempengaruhi metodologi untuk mengembangkan setiap keputusan manajemen. Hilangkan ekspektasi akan adanya krisis, dan ketajaman persepsi risiko akan hilang; tidak hanya situasi krisis, tetapi juga kesalahan biasa akan menjadi tidak terduga dan bahkan lebih parah.
Krisis adalah kontradiksi yang sangat parah dalam sistem sosial-ekonomi (organisasi), yang mengancam kelangsungan hidupnya di lingkungan.
Penyebab krisis mungkin berbeda-beda. Mereka dibagi menjadi yang objektif, terkait dengan kebutuhan siklus modernisasi dan restrukturisasi, dan yang subjektif, yang mencerminkan kesalahan dalam pengelolaan, serta yang alami, yang menjadi ciri fenomena iklim, gempa bumi, dll.
Penyebab krisis dapat bersifat eksternal dan internal.
Yang pertama dikaitkan dengan tren dan strategi pembangunan makroekonomi atau bahkan perkembangan ekonomi dunia, persaingan, situasi politik di negara tersebut, yang terakhir dengan strategi pemasaran yang berisiko, konflik internal, kekurangan dalam organisasi produksi, manajemen yang tidak sempurna, kebijakan inovasi dan investasi.
Jika kita memahami krisis seperti ini, kita dapat menyatakan fakta bahwa bahaya krisis selalu ada dan harus diramalkan serta diprediksi.
Konsekuensi dari suatu krisis dapat menyebabkan perubahan yang tiba-tiba atau jalan keluar yang lunak, berjangka panjang dan konsisten, dan perubahan pasca-krisis dalam perkembangan suatu organisasi dapat bersifat jangka panjang dan pendek, kualitatif dan kuantitatif, dapat dibalik dan tidak dapat diubah.
Berbagai konsekuensi krisis tidak hanya ditentukan oleh sifatnya, namun juga oleh manajemen krisis, yang dapat memitigasi krisis atau memperburuknya. Kemampuan manajemen dalam hal ini tergantung pada tujuan, profesionalisme, seni manajemen, sifat motivasi, pemahaman sebab dan akibat, serta tanggung jawab.
Dari perspektif manajemen krisis, krisis adalah gangguan terhadap proses normal, kejadian tak terduga yang mengancam stabilitas perusahaan, dan kejadian serius yang tiba-tiba yang berpotensi merusak atau bahkan menghancurkan reputasi kampanye.
M. Regester, salah satu pakar terkemuka di bidang manajemen krisis, memberikan definisi sebagai berikut: “Krisis adalah suatu peristiwa yang menyebabkan suatu perusahaan tidak selalu menjadi pusat perhatian media dan khalayak sasaran eksternal lainnya. , termasuk para pemegang saham, organisasi serikat pekerja, gerakan-gerakan pertahanan lingkungan hidup, yang karena satu dan lain hal secara sah berkepentingan dengan tindakan-tindakan organisasi tersebut." Semua aspek penting dari situasi krisis disajikan di sini: peristiwa telah terjadi, itu tidak dapat diubah; Anda harus segera mulai “memperlakukan” representasi informasi dari peristiwa tersebut; representasi informasi dari peristiwa tersebut mulai berkembang ke tingkat yang kuat di bidang yang tidak bergantung pada kita.
Berikut tipologi krisis dan kemungkinan skenario perkembangannya:
- Krisis yang tiba-tiba ketika tidak ada waktu untuk mempersiapkan dan membuat rencana. Hal ini termasuk kecelakaan pesawat terbang, gempa bumi, kebakaran, atau kematian seorang eksekutif puncak, yang memerlukan tindakan yang telah disepakati sebelumnya antara para manajer terkemuka untuk mencegah berkembangnya kesalahpahaman, konflik, dan keterlambatan reaksi.
Krisis yang muncul memberikan waktu untuk penelitian dan perencanaan, yang tugasnya adalah melakukan koreksi sebelum krisis mencapai fase kritis.
Krisis yang terus-menerus dan dapat berlangsung selama berbulan-bulan atau bertahun-tahun meskipun ada upaya untuk menghentikannya. Definisi ini, misalnya, mencakup rumor.
- Krisis adalah insiden. Hal ini mencakup krisis lingkungan hidup yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan yang menimbulkan kerusakan dan ancaman terhadap lingkungan hidup dan kehidupan manusia; krisis yang disebabkan oleh kesalahan dalam proses produksi suatu produk; krisis akibat ancaman langsung terhadap perusahaan berupa pemerasan.
Krisis sosial. Ini adalah situasi krisis yang disebabkan oleh struktur sosial dan ikatan produksi sosial perusahaan-perusahaan di masyarakat. Misalnya saja pemogokan.
Krisis ekonomi atau keuangan. Ini adalah krisis yang berkaitan dengan aktivitas perusahaan di pasar keuangan. Konsekuensi dari krisis tersebut dapat mengakibatkan hilangnya perusahaan atau diambil alih oleh perusahaan lain. Namun tipologi-tipologi di atas diyakini memerlukan penambahan yang signifikan, yang secara langsung akan mempengaruhi proses penanganan situasi krisis.
Lebih lanjut, krisis perusahaan dapat dipahami sebagai suatu proses yang terbatas waktu dan tidak direncanakan dan tidak diinginkan, yang dapat mengganggu atau bahkan membuat perusahaan tidak dapat berfungsi secara signifikan. Jenis tujuan mendasar perusahaan yang terancam dan besarnya ancaman ini menentukan tingkat keparahan krisis.
Krisis perusahaan merupakan titik balik dalam rangkaian peristiwa dan tindakan. Biasanya dalam situasi krisis terdapat dua pilihan untuk keluar dari situasi tersebut, yaitu likuidasi perusahaan sebagai bentuk ekstrim, atau berhasil mengatasi krisis tersebut.
Interval antara awal dan akhir suatu krisis bervariasi panjangnya. Di satu sisi terdapat proses krisis yang bersifat jangka panjang dan akselerasinya lemah, di sisi lain terdapat proses krisis yang muncul secara tidak terduga, dengan intensitas tinggi dan periode perkembangan yang singkat. Krisis dapat muncul secara tidak terduga selama perkembangan perusahaan yang harmonis dan bersifat bencana yang tidak dapat diatasi atau timbul sesuai dengan asumsi dan perhitungan. Namun dalam kasus yang jarang terjadi, krisis muncul secara tidak terduga, yaitu. tanpa peringatan apa pun kepada spesialis perusahaan.
Selama krisis, kita kekurangan waktu dan solusi. Penilaian terhadap terbatasnya waktu untuk mengambil keputusan bergantung pada keadaan krisis dan dengan demikian menentukan kurangnya waktu atau urgensi penyelesaian masalah.
- Fitur manajemen perusahaan di saat krisis
Penurunan profitabilitas suatu perusahaan juga berarti penurunan harga. Harga suatu perusahaan adalah aliran pembayaran saat ini kepada kreditor dan pemegang saham. Harganya mungkin turun di bawah jumlah utangnya kepada kreditor. Artinya modal saham hilang, yang berarti terjadi kebangkrutan total.
Dengan demikian, suatu proses, yang tanda pertamanya adalah penurunan profitabilitas secara relatif, dapat menyebabkan suatu perusahaan mengalami kebangkrutan.
Penurunan profitabilitas suatu perusahaan ke tingkat di bawah biaya modalnya harus dianggap sebagai konsekuensi dari sejumlah faktor.
Kebangkrutan suatu perusahaan adalah akibat dari tindakan negatif bersama secara simultan dari faktor-faktor eksternal dan internal, yang bagian “kontribusinya” mungkin berbeda. Jadi, menurut perkiraan yang ada, di negara maju dengan sistem politik dan ekonomi yang stabil, 1/3 faktor eksternal dan 2/3 faktor internal terlibat dalam kebangkrutan. Faktor eksternal dapat bersifat internasional atau nasional.
Faktor eksternal yang paling kuat dari kebangkrutan adalah apa yang disebut kesenjangan teknologi - perubahan ilmiah dan teknis yang besar, di mana, menurut para ahli, dalam tujuh dari sepuluh kasus, perusahaan sebelumnya, pemimpin di bidangnya di pasar tertentu, menjadi tertinggal. .
Yang tidak kalah banyaknya adalah faktor internal yang menentukan perkembangan suatu perusahaan dan merupakan hasil dari kegiatannya. Dalam bentuknya yang paling umum, mereka dapat dikelompokkan menjadi lima kelompok utama:
- lingkungan kompetitif dan posisi perusahaan;
- prinsip pengoperasian;
- sumber daya dan penggunaannya;
- strategi dan kebijakan pemasaran yang diterapkan;
- kualitas dan tingkat pengelolaan keuangan.
Faktor penting lainnya dalam kemungkinan kegagalan suatu perusahaan adalah biaya produksi yang berlebihan karena sebagian besar biaya tidak produktif. Cara-cara untuk menguranginya telah dipelajari secara cukup rinci dalam literatur ekonomi dan diketahui oleh para praktisi: mengurangi kapasitas produksi yang ketinggalan jaman dan berlebih, mengurangi biaya proses teknologi, intensifikasinya, menghilangkan cacat, kerugian akibat penggunaan waktu kerja yang tidak rasional, mengurangi pengelolaan biaya melalui rasionalisasi struktur organisasi dan produksi, penjualan dan likuidasi produksi yang tidak menguntungkan, penguasaan produksi produk yang sangat menguntungkan.Langkah-langkah ini sering dikaitkan dengan peningkatan daya saing produk perusahaan. Namun, perlu juga memperhitungkan proses pasar yang terjadi di pasar.
Sumber-sumber literatur beberapa tahun terakhir mencatat bahwa partisipasi suatu perusahaan dalam pembagian kerja yang rasional sangat efektif, khususnya metode produksi subkontrak berdasarkan hubungan kontraktual untuk masing-masing produk atau komponen di perusahaan kecil dan menengah, serta penciptaan apa yang disebut perusahaan berisiko yang mampu dengan cepat menerapkan dan mengembangkan teknologi baru dan merespons perubahan kebutuhan pasar.
Bagi perusahaan Rusia, tampaknya sangat sulit untuk memprioritaskan semua faktor yang disebutkan. Namun, saat ini, meskipun aktivitas bisnis rendah, kondisi keuangan perusahaan sangat dipengaruhi oleh faktor eksternal (tidak seperti perusahaan Barat, yang jumlahnya mencapai 1/3). Dari jumlah tersebut, faktor utamanya adalah ketidakstabilan politik, ekonomi dan keuangan, yang menyebabkan ketidakpastian di kalangan pengusaha tentang keberhasilan (dan bahkan kemungkinan) kegiatan mereka, dan tercermin dalam seluruh komponen organisasi produksi, logistik, dan penjualan produk.
Kelompok faktor prioritas ini tentu saja mencakup tingkat inflasi yang tinggi di Rusia. Meskipun laju inflasi mengalami sedikit perlambatan akhir-akhir ini, ekspektasi inflasi yang konstan sama sekali tidak kondusif bagi perusahaan untuk mewujudkan tujuan strategis mereka. Terkait dengan kurangnya fleksibilitas, dan seringkali hanya merusak, terutama bagi perusahaan yang melakukan diversifikasi, sistem perpajakan negara dan kebijakan kredit, harga yang tinggi bagi konsumen akhir tidak merangsang perluasan produksi, namun pengurangannya. Tingginya harga yang dikenakan oleh perusahaan atas produk mereka sering kali bukan disebabkan oleh kebijakan penetapan harga yang tidak masuk akal dari perusahaan tersebut, melainkan oleh faktor penetapan harga eksternal. Hal ini pada gilirannya menyebabkan penurunan daya saing barang dan penurunan permintaan konsumen.
Konsekuensi dari dampak negatif faktor-faktor tertentu dapat diramalkan, yang berarti bahwa tindakan yang tepat dapat diambil pada waktu yang tepat untuk menghilangkan atau menguranginya, jika tanda-tanda kemungkinan penurunan kondisi keuangan perusahaan terus dipantau. Tanda-tanda tersebut tentu saja tidak mempunyai kekuatan mutlak dan harus dipertimbangkan bersama dengan indikator kegiatan ekonomi lainnya. Hal ini menjadi alasan dilakukannya pemeriksaan menyeluruh terhadap kondisi keuangan baik manajer maupun pemegang saham, serta pelanggan dan kreditor. Sumber informasi untuk diagnosa tersebut dapat berupa laporan keuangan resmi, terutama jika dibandingkan dengan data beberapa periode pelaporan.
Memang ada krisis di Rusia; gejalanya sudah terlihat jelas pada musim panas 2008. Krisis keuangan global hanya memicu proses yang tidak dapat diubah lagi dalam perekonomian Rusia. Bahkan sebelum ada pembicaraan tentang bencana keuangan yang akan terjadi di negara-negara Barat, perekonomian kita telah dihadapkan pada sejumlah masalah yang sudah lama memerlukan solusi, namun menjadi kritis dalam beberapa bulan terakhir. Biaya energi dan tenaga kerja telah meningkat secara signifikan di industri. Perkembangan sebagian besar perusahaan mulai terjadi semata-mata melalui investasi dana tambahan, dan bukan melalui optimalisasi proses produksi. Tragedi dari situasi ini terletak pada kenyataan bahwa, dengan memiliki sumber daya internal dan kemampuan untuk menarik investasi, perusahaan-perusahaan Rusia belum mencapai tingkat organisasi produksi dan manajemen yang secara kualitatif baru. Sebuah proyek baru yang menjanjikan yang dipimpin oleh tim profesional berbakat mungkin tidak berhasil jika dilaksanakan berdasarkan perusahaan yang skema proses produksinya tidak efektif dan dukungan teknologinya tidak memenuhi persyaratan modern. Inilah kisah yang telah kita lihat dan terus kita lihat di pasar Rusia. Infrastruktur dan sarana produksi di perusahaan sudah ketinggalan zaman, manajemen modern, informasi dan teknologi industri baru mulai diperkenalkan.
- Konsep manajemen krisis
Tergantung pada tujuannya, terdapat strategi manajemen krisis yang berbeda, namun untuk masing-masing strategi tersebut, penting untuk mengenali situasi krisis secara tepat waktu, menentukan penyebab, gejala dan faktor krisis.
Manajemen anti-krisis memperbarui aspek fungsional dalam mengidentifikasi dan mengatasi alasan yang menghambat pemulihan perusahaan, dan radikalisasi tindakan yang memulihkan solvabilitasnya. Menurut beberapa penulis, bagi perusahaan yang telah mencapai tahap perkembangan dan pemulihan dalam siklus hidupnya, sisi ekonomi dari krisis dan, akibatnya, kebutuhan akan diagnostik dinyatakan dalam kekurangan dana yang diperlukan untuk melakukan produksi dan membayar kreditor. Namun pendekatan ini, menurut penulis, bersifat abstrak, karena tidak memperhitungkan karakteristik individu dari siklus hidup suatu perusahaan, di mana krisis mungkin terjadi karena proses perkembangan dan pertumbuhan, usia dan ukuran perusahaan. organisasi.
Restrukturisasi perusahaan dan program stabilisasi kondisi keuangan dan ekonomi memerlukan tindakan darurat untuk mengumpulkan dana bagi pelaksanaannya. Jika tindakan segera tidak diambil, maka akan terjadi krisis likuiditas dan kebangkrutan (akibat regresi tahap empat). Keunikan diagnostik pada tahap ini adalah perhitungan nilai diagnostik dari tanda-tanda yang mencirikan krisis dan tingkat risiko ketika membuat keputusan manajemen untuk opsi darurat untuk mencari modal kerja. Misalnya, menjual sebagian persediaan, bahan baku, dan barang dalam proses di bawah biaya perolehan pada periode lain tidak dapat dibenarkan, namun dalam situasi ini hal ini merupakan tindakan darurat yang efektif. Analisis kondisi dan faktor-faktor untuk meningkatkan efisiensi manajemen krisis suatu perusahaan mengarah pada kebutuhan untuk memperkenalkan klasifikasi jenis dan jenis diagnostik dalam manajemen krisis (Gbr. 1)
Gambar 1. Klasifikasi jenis dan tipe diagnostik krisis
Bagi manajemen senior dan pemilik suatu perusahaan, diagnostik adalah sarana untuk memperoleh informasi berkualitas tinggi yang dapat diandalkan tentang kemampuan sebenarnya pada tahap awal krisis ekonomi dan dasar untuk memperkenalkan metode dan mekanisme manajemen khusus. Berdasarkan hasil studi diagnostik dan preventif terhadap berbagai aspek kegiatan perusahaan, manajer dan pemilik mempunyai kesempatan untuk mulai mengembangkan model refleksif manajemen krisis untuk perusahaan mereka.
Dalam manajemen anti-krisis, tempat yang menonjol harus ditempati oleh konsep refleksi, yang pada tahap awal perkembangan situasi krisis bertindak sebagai dasar metodologis model yang menghubungkan teori mikroekonomi alternatif modern dan realitas ekonomi yang dinamis. Kebutuhan untuk membangun model “penyangga”, transisi dan simulasi baru muncul dari fakta perbedaan pendekatan terhadap perekonomian suatu perusahaan sebagai objek abstrak teori ekonomi atau objek nyata manajemen krisis.
Di antara sekian banyak model sistem manajemen, yang, bersama dengan interpretasi yang berbeda terhadap konsep manajemen, mengaburkan kemungkinan klasifikasi pembuktiannya, sulit untuk menemukan model manajemen krisis umum atau khusus yang signifikan sebagai suatu jenis manajemen. Ketiadaan model tersebut menunjukkan kebenaran asumsi metodologis tentang perbedaan radikal antara objek abstrak teori ilmu ekonomi, termasuk teori manajemen, dan objek nyata manajemen krisis.
Perbedaan objek ini, meskipun terdapat kesamaan tugas yang diselesaikan (dalam manajemen, analisis ekonomi dan diagnostik), terungkap dalam sudut pandang yang berbeda. Mempelajari, misalnya ilmu ekonomi dengan tujuan memperdalam ilmu pengetahuan, terlepas dari objek ekonomi riil dan badan usaha, adalah satu hal, dan hal lain adalah menerapkan ilmu tersebut dalam praktik manajemen, memberikan penilaian ahli terhadap kondisi keuangan, ekonomi saat ini atau di masa lalu. , keadaan organisasi, dan memprediksi kemungkinan masa depan perusahaan. Dengan kata lain, ini berarti pelaksanaan seluruh kompleks penelitian ilmiah terkini dan preventif, yang bagi seorang manajer, auditor atau konsultan manajemen secara struktural tidak dapat dipisahkan dari suatu perusahaan atau perusahaan.
Situasi secara teoritis menjadi lebih rumit dengan diperkenalkannya tokoh-tokoh kunci pemilik, pendiri, pemegang saham, kreditor dan subyek hubungan lainnya mengenai properti perusahaan. Oleh karena itu, untuk menilai dengan benar kondisi objek yang diteliti dan membuat diagnosis, diperlukan sistem kriteria dan klasifikasi kemungkinan penyimpangan parameter dasar objek yang diteliti dari nilai standarnya, penentuan sifat penyimpangan dan alasan yang menyebabkannya diperlukan.
Kajian diagnostik dalam manajemen krisis juga harus menentukan apakah objek yang diteliti termasuk dalam suatu kelas, jenis, kelompok, atau mengidentifikasi kombinasi tanda-tanda yang tidak konvensional, nilai diagnostiknya untuk menentukan hasil - membuat diagnosis untuk melemahkan atau mencegah dampak negatif.
Dengan demikian, kami sampai pada kesimpulan bahwa diagnostik adalah kategori manajemen krisis, yang memiliki urutan koneksi, struktur, dan fungsi tertentu. Tujuan diagnostik dalam manajemen krisis adalah pengenalan tepat waktu terhadap tanda dan sifat krisis, serta lokalisasi dampak yang tidak diinginkan.
Secara umum pengelolaan suatu perusahaan yang berada dalam keadaan krisis atau diperkirakan terdapat faktor eksternal yang berkontribusi terhadap berkembangnya fenomena krisis dalam organisasi harus diubah, dan perubahan tersebut harus terjadi sesuai dengan perkembangan krisis itu sendiri. . Jika krisis didiagnosis sudah pada tahap eksaserbasi (atau perjalanan kronis), maka sulit untuk berbicara tentang menciptakan manajemen perusahaan yang efektif dan kemungkinan besar, tindakan kategoris dan mungkin agresif akan diperlukan untuk menghilangkan masalah yang terkait dengan krisis tersebut. Apabila perubahan kepengurusan dilakukan pada tahap pertama atau tahap timbulnya krisis, maka hasil yang baik sudah dapat diprediksi (jika ada program yang memadai untuk perubahan tersebut) dan dalam hal ini perubahan kepengurusan. perusahaan akan memungkinkan tidak hanya untuk melewati krisis dengan kerugian yang paling sedikit, tetapi juga untuk memperoleh manfaat nyata dari krisis tersebut dan memperkuat perusahaan.
Bab II. Analisis efisiensi manajemen perusahaan pada saat krisis menggunakan contoh Pabrik ZAO Tula RTI
2.1 Uraian singkat tentang perusahaan
Pabrik Tula RTI adalah salah satu dari sejumlah perusahaan terkemuka di Federasi Rusia yang memproduksi produk karet. Di Khabarovsk, perusahaan diwakili oleh cabang yang berlokasi di st. Industri, 22.
Pada bulan Mei 2007, pabrik tersebut merayakan hari jadinya yang ke-60. Perusahaan ini memproduksi produk pertamanya pada tahun 1947: sepatu karet, pakaian karet, dan pipa ventilasi untuk tambang. Peralatan modern dan personel yang berkualifikasi telah memungkinkan perluasan jangkauan produk secara signifikan, meningkatkan kualitas dan daya saing produk manufaktur, dan menjadi satu-satunya produsen sejumlah produk. Saat ini, spesialis TZ RTI memproduksi lebih dari 10.000 jenis produk.
Strategi perusahaan dibangun untuk memenuhi kebutuhan produk teknis karet di industri pertahanan, rolling stock kereta api, teknik mesin, dan industri otomotif. Untuk tujuan ini, serangkaian tindakan sedang dilakukan untuk memodernisasi proses teknologi, peralatan komputerisasi modern telah dibeli (cetakan injeksi, pengepres vakum, preformer, dll., sertifikasi produk sedang dilakukan (karet karet untuk rolling stock, ventilasi tambang pipa, manset yang diperkuat untuk poros, elemen isolator getaran karet-logam), serta sistem manajemen dan mutu (No.: 6300.312171/ZL), laboratorium pabrik pusat terakreditasi, dan tempat produksi karet tujuan khusus disertifikasi.Hal ini memungkinkan kami untuk menghasilkan produk berkualitas tinggi dan kompetitif.
Pada bulan November 1995, pabrik tersebut menjadi salah satu dari lima ribu perusahaan terkemuka dengan status "Pemimpin Ekonomi Rusia".
Pabrik ini bekerja sama dengan seluruh wilayah Rusia dan negara-negara tetangga. Konsumen terbesar adalah perusahaan CJSC MTZ Transmash, Pabrik Metalurgi CJSC Lipetsk Svobodny Sokol, Pabrik FSUE yang dinamai demikian. Sergo", IETSP "VNIIST", CJSC "Pabrik Peralatan Pemanas Minsk", pabrik "Avtozapchast". CJSC Livgidromash, AP Tambang dinamai. A.F. Zasyadko", Pabrik CJSC Vodopribor, CJSC Arnest, Ekskavator CJSC Tverskoy, FSUE PO Avangard, Pabrik Perm FSUE Mashinostroitel, Pabrik Perbaikan Lokomotif Diesel Voronezh, cabang dari Kereta Api Rusia CJSC, CJSC Tyazhpromarmatura, CJSC NPO Iskra, Pabrik Otomotif Ulyanovsk dan banyak lainnya.
Perusahaan terus berupaya meningkatkan kualitas produk. Ini selalu menjadi salah satu prioritas kegiatannya. Peralatan dari perusahaan asing terkenal "Pirelli", "Sayag", "Desma", "Rap", "Scholz", "Krup", dll. memungkinkan kami memastikan kualitas tinggi. penggunaan teknologi modern, kualifikasi tinggi dan pengalaman bertahun-tahun dari spesialis perusahaan, pekerjaan layanan berkualitas. Untuk mengontrol bahan baku, kompon karet, dan suku cadangnya, perusahaan mengoperasikan pusat pengujian yang terbesar di industri dan memiliki lebih dari 2.000 unit peralatan terkini dan instrumen unik.
Tujuan utama perusahaan adalah memperoleh keuntungan dari kegiatannya. Kegiatan utamanya adalah:
- produksi produk karet cetakan dan tidak berbentuk, ikat pinggang kipas dan bergigi rata, selang kain karet, perekat karet, kain membran dan membran, karet komersial, gasket kedap suara, bahan atap, karpet mobil, sealant, selang penyiraman, monoblok, palet mobil , kapur dan bahan penutup;
pekerjaan konstruksi, instalasi, commissioning dan finishing;
ekstraksi dan pengolahan kapur;
melaksanakan pemeriksaan dan konsultasi teknis, teknis-ekonomi, keuangan, hukum dan lainnya;
produksi barang konsumsi;
layanan informasi;
perdagangan, perdagangan dan perantara, pembelian, kegiatan penjualan, pendirian divisi dan perusahaan grosir dan eceran, termasuk hak untuk menjual dalam mata uang asing sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku;
pengorganisasian dan penyelenggaraan pameran, pameran penjualan, pekan raya, lelang, perdagangan, baik di Federasi Rusia maupun di luar negeri, termasuk di luar negeri;
pengangkutan barang dengan segala jenis angkutan;
layanan transportasi untuk proses teknologi perusahaan JSC "Tula RTI Plant" dan pelanggan pihak ketiga;
penyediaan layanan transportasi dan penerusan untuk organisasi dan penduduk kota Balakovo;
penyediaan jasa pergudangan;
organisasi dan pengoperasian fasilitas wisata, olahraga, rekreasi dan pencegahan;
penyelenggaraan tempat parkir berbayar, garasi, SPBU dan SPBU, penjualan bahan bakar dan pelumas;
operasi ekspor-impor;
kegiatan ekonomi asing dalam segala bentuk yang diatur oleh undang-undang yang berlaku.
Pabrik CJSC Tula RTI adalah pemimpin di pasar RTI, dan untuk banyak jenis produk merupakan perusahaan monopoli, oleh karena itu, hal ini memberikan tuntutan tambahan pada Pabrik CJSC Tula RTI, karena perusahaan pesaing berorientasi padanya.
Dalam kondisi krisis yang muncul pada industri otomotif Rusia, justru akibat posisi monopoli CJSC Pabrik Tula RTI yang mengalami kerugian cukup besar.
2.2.Diagnostik kondisi keuangan perusahaan dan penilaian manajemen pada saat krisis
Mari kita menganalisis indikator keuangan dan menilai kemungkinan terjadinya krisis keuangan di perusahaan.
Menurut Undang-Undang Federal “Tentang Kepailitan Keuangan (Kebangkrutan)” tanggal 27 September 2002, jika debitur gagal memenuhi kewajibannya atas pembayaran moneter dan (atau) kewajiban untuk melakukan pembayaran wajib selama lebih dari tiga bulan, maka ia dapat dinyatakan bangkrut. Dengan kata lain, jika proses kebangkrutan belum dimulai terhadap suatu perusahaan, maka krisis keuangan tidak dapat disamakan dengan kemungkinan kebangkrutan.
Dalam hal ini yang diperiksa bukanlah kemungkinan kebangkrutan dan likuidasi perusahaan, melainkan tingkat manifestasi krisis, terutama krisis evolusioner.
Praktik manajemen keuangan menggunakan tiga karakteristik mendasar ketika menilai skala krisis kondisi keuangan suatu perusahaan:
- krisis keuangan ringan;
krisis keuangan yang parah;
bencana keuangan.
Arus kas bersih terdiri dari unsur-unsur berikut:
Mari kita simak dinamika arus kas bersih perusahaan tahun 2008 dan empat kuartal tahun 2009
Mari kita buat tabel untuk perhitungannya (Lampiran 4)
Seperti yang Anda lihat, arus kas bersih telah menurun selama setahun terakhir dan menjadi negatif pada kuartal ke-3 tahun 2009. Jika kita memperhitungkan bahwa ini adalah dinamika intra-tahunan, dan pada semester pertama tahun 2009 arus kas bersih, meskipun menurun, namun positif, maka hasil utama akan diperoleh berdasarkan hasil kuartal ke-4. Secara keseluruhan, penurunan arus kas bersih harus diperhatikan.
Tampaknya jika tidak terjadi perubahan, arus kas bersih akan terus menurun di masa depan.
Tabel 2.1 Parameter arus kas bersih dan probabilitas krisis
Berdasarkan salah satu indikator, dapat disimpulkan bahwa di Pabrik ZAO Tula RTI, karena adanya permasalahan arus keuangan (terutama karena kekurangan modal kerja sendiri), terdapat kemungkinan terjadinya krisis keuangan. Namun, saat ini krisis keuangan belum dapat diidentifikasi secara jelas.
Mari kita perhatikan dinamika nilai pasar aset Pabrik CJSC Tula RTI. Aset yang terlibat dalam perhitungan adalah milik perusahaan saham gabungan, yang meliputi item-item berikut pada nilai buku.
Harta yang diterima untuk perhitungan antara lain:
- aset tidak lancar yang tercermin pada bagian pertama neraca (aset tidak berwujud, aset tetap, aset dalam penyelesaian, investasi menguntungkan dalam aset berwujud, investasi keuangan jangka panjang, aset tidak lancar lainnya);
- aset lancar yang tercermin pada bagian kedua neraca (persediaan, pajak pertambahan nilai atas aset yang diperoleh, piutang, investasi keuangan jangka pendek, uang tunai, aset lancar lainnya), dengan pengecualian biaya sebesar biaya sebenarnya untuk pembelian kembali saham sendiri yang dibeli oleh perusahaan saham gabungan dari pemegang saham untuk selanjutnya dijual kembali atau dibatalkan, dan hutang peserta (pendiri) untuk kontribusi pada modal dasar.
Nilai pasar suatu aset dapat ditentukan dengan menggunakan metode komparatif, pendapatan atau biaya. Dalam hal ini, kami akan menyesuaikan item aset neraca dengan mempertimbangkan kemungkinan nilai pasar properti (metode biaya) dan kemungkinan memperoleh nilai pasar (metode komparatif).
Aset tidak lancar Pabrik CJSC Tula RTI meliputi aset tetap produksi dan nilai non produksi. Aset tetap perusahaan tidak dinilai dengan harga pasar komparatif, dan banyaknya jumlah aset tetap tidak memungkinkan untuk dilakukan penilaian dalam kerangka penelitian tesis ini. Oleh karena itu, kami akan menggunakan nilai sisa aset tetap.
Aset tidak lancar perusahaan termasuk konstruksi yang belum selesai. Aset tersebut belum tunduk pada penilaian pasar, namun masuk akal untuk meyakini bahwa nilai aset dalam penyelesaian bergantung pada tingkat ketidaklengkapan dan tingkat saling ketergantungan konstruksi dengan kapasitas produksi. Tampaknya nilai aset CJSC Pabrik RTI Tula tersebut mungkin setidaknya 50% dari biaya.
Aset tidak berwujud disajikan dalam bentuk lisensi dan sertifikat yang tersedia di perusahaan, serta biaya pembelian produk perangkat lunak. Karena hampir semua lisensi terdaftar, tidak mungkin menjualnya dengan harga berapa pun, seperti halnya sertifikat. Biaya produk perangkat lunak juga tidak dapat dimasukkan dalam penilaian pasar, karena produk tersebut dibuat khusus untuk perusahaan ini.
Dengan demikian, nilai pasar aset tidak lancar Pabrik CJSC Tula RTI dapat berupa:
Tabel 2.2 Perhitungan nilai pasar aset tidak lancar suatu perusahaan
Nilai pasar aset tidak lancar tahun 2008-2009 mengalami penurunan.
Aset lancar dapat dinilai berdasarkan nilai pasar dengan jumlah sebagai berikut:
Bahan mentah, persediaan – dengan harga pembelian penuh
Konstruksi yang belum selesai – 0
PPN – dengan biaya penuh
Piutang usaha sampai dengan 3 bulan – penuh
Piutang usaha selama 3 bulan (dikurangi piutang tak tertagih di akhir tahun) – setengah biayanya.
Investasi keuangan tunai dan jangka pendek - dengan biaya penuh.
Berdasarkan hal tersebut, nilai pasar aset lancar adalah sebagai berikut:
Tabel 2.3 Perhitungan nilai pasar aktiva lancar suatu perusahaan
Nilai total kekayaan perusahaan, dihitung dengan mempertimbangkan nilai pasar, adalah:
Tabel 2.4 Perhitungan nilai pasar aset perusahaan
| Barang aset | 2008 | 2009 |
| Nilai sisa aset tetap | 930605,4 | 981427,8 |
| Kemungkinan biaya konstruksi yang belum selesai, ribuan rubel. | 116111,5 | 79340,16 |
| Cadangan produktif | 1042200 | 583632 |
| TONG | 31874 | 1784 |
| Piutang (sampai 3 bulan) | 511580 | 939372 |
| Piutang usaha (lebih dari 3 bulan) | 364500,75 | |
| Uang tunai | 25432 | 19452 |
| Total | 3022303,65 | 2989145,96 |
Seperti yang Anda lihat, nilai pasar aset Pabrik CJSC Tula RTI tahun 2008-2009 mengalami penurunan sebesar 1,1%. Mari kita pertimbangkan bagaimana dinamika nilai pasar aset suatu perusahaan mencirikan kemungkinan terjadinya krisis:
Tabel 2.5 Parameter nilai pasar aset perusahaan dan kemungkinan terjadinya krisis
| Indeks | Skala krisis keuangan | |
| 2008 | 2009 | |
| Dinamika nilai pasar aset | Pertumbuhan nilai pasar aset | Tren penurunan nilai pasar suatu perusahaan |
| Tingkat krisis keuangan | Tidak ada kemungkinan krisis keuangan | Krisis keuangan yang mendalam |
Indikator ini tidak dapat secara jelas menggambarkan kemungkinan terjadinya krisis, karena pada tahun 2008 terjadi stabilisasi dan sama sekali tidak ada kemungkinan terjadinya krisis keuangan, dan pada tahun 2009, menurut parameter ini, krisis keuangan yang parah dapat dinyatakan. Karena krisis keuangan tidak dapat terjadi dalam waktu satu tahun, tampaknya terdapat masalah keuangan yang terkait dengan situasi pasar perusahaan, namun jika dinamika ini terus berlanjut di masa depan, kemungkinan terjadinya krisis keuangan yang parah bukan hanya mungkin terjadi, tetapi juga jelas.
Mari kita pertimbangkan komposisi kewajiban keuangan perusahaan berdasarkan jatuh temponya.
Hutang usaha pada tahun 2008 mengalami penurunan sebesar 61,2 juta rubel. dan pada 1 Januari 2009 berjumlah 440,4 juta rubel. Utang pinjaman bank jangka pendek meningkat sebesar 228,7 juta rubel. dan pada 1 Januari 2009 berjumlah 733,7 juta rubel.
Menurut data perkiraan untuk tahun 2009, hutang usaha meningkat sebesar 89,06 juta rubel. (+20,2%) dan pada akhir tahun 2009 akan berjumlah 529,46 juta rubel. Utang pinjaman bank meningkat 247,6 juta rubel lagi. dan pada akhir tahun 2009 akan berjumlah 981,3 juta rubel. Perusahaan belum menarik pinjaman jangka panjang dalam tiga tahun terakhir.
Sumber modal hutang jangka panjang diwakili oleh kewajiban pajak tangguhan. Jenis modal ini tumbuh sebesar 1,9% pada tahun 2009
Mari kita perhatikan dinamika dan struktur modal pinjaman:
Tabel 2.6 Dinamika sumber modal pinjaman suatu perusahaan
| Sumber | 2008 | 2009 | ||
| ribu rubel. | Dalam % dari total | ribu rubel. | Dalam % dari total | |
| Akun hutang | 440400 | 36,7 | 529460 | 34,4 |
| pinjaman bank | 733700 | 61,1 | 981300 | 63,8 |
| Perhitungan dividen, pendapatan ditangguhkan | 3554 | 0,3 | 3801 | 0,3 |
| Sumber jangka panjang | 22611 | 1,9 | 23041 | 1,5 |
| Total modal pinjaman | 1200240 | 100 | 1537602 | 100 |
Secara umum, modal pinjaman meningkat sebesar 28,1% pada tahun 2008-2009, dengan peningkatan paling nyata terlihat pada pinjaman bank (+33,7%). Oleh karena itu, struktur sumber modal pinjaman berubah menjadi pinjaman bank. Mengingat bahwa sumber bagi perusahaan ini dikaitkan dengan peningkatan biaya yang konstan (denda, denda jika terjadi keterlambatan), perlu dicatat bahwa struktur modal yang ditarik semakin memburuk pada tahun 2009. Porsi sumber jangka panjang menurun dari 1,9% menjadi 1,5%. Perusahaan mengurangi bagian dari sumber modal yang ditarik yang paling menguntungkan.
Kami akan menghitung bagian dari kewajiban keuangan yang paling mendesak (hutang usaha dan bunga pinjaman) dalam total modal perusahaan
2008:
616488/4426552 = 13,9%
2009:
764972/ 4482190 = 17%
Dengan mempertimbangkan perhitungan yang dilakukan, mari kita pertimbangkan bagaimana parameter ini mencirikan kemungkinan terjadinya krisis:
Tabel 2.7 Parameter struktur modal hutang suatu perusahaan dan kemungkinan terjadinya krisis
Seperti yang Anda lihat, parameter ini mendefinisikan situasi keuangan di Pabrik Tula RTI CJSC sebagai krisis keuangan ringan.
Mari kita pertimbangkan komposisi biaya perusahaan saat ini, di mana kita akan menganalisis struktur biaya produksi CJSC "Tula RTI Plant" dari sudut pandang "biaya tetap - variabel" dan dinamika elemennya.
Tabel 2.8 Struktur biaya perusahaan
| Jenis biaya | 2008 | 2009 | ||
| Ribu menggosok. | Dalam % dari total | Ribu menggosok. | Dalam % dari total | |
| Termasuk Permanen. |
1736725,9 | 35 | 1180014,08 | 49 |
| Tanaman umum | 1141277,02 | 23 | 650211,84 | 27 |
| Toko umum | 446586,66 | 9 | 264901,12 | 11 |
| Komersial | 148862,22 | 3 | 265080 | 11 |
| Variabel termasuk. |
3225348,1 | 65 | 1228177,92 | 51 |
| Toko | 2838306,328 | 57,2 | 1023481,6 | 42,5 |
| Komersial | 387041,772 | 7,8 | 204696,32 | 8,5 |
| Biaya penuh | 4962074 | 100 | 2408192 | 100 |
Seperti yang Anda lihat, secara absolut, biaya produksi saat ini berkurang (sebesar 51,5%), namun struktur biaya berubah mendukung porsi biaya tetap (dari 35% pada tahun 2008 menjadi 49% pada tahun 2009), yang merupakan hal yang umum. untuk perusahaan manufaktur yang telah mengurangi volume produksi secara tajam. Tren negatifnya adalah peningkatan biaya tetap karena pertumbuhan biaya komersial. Sebagai akibat dari penurunan penjualan produk, perusahaan kehilangan kesempatan untuk memanfaatkan pengaruh skala produksi dan dengan demikian mengurangi bagian biaya tetap. Margin produk manufaktur menurun, yang mengurangi zona keamanan finansial perusahaan. Komposisi biaya produksi dan penjualan produk Pabrik CJSC Tula RTI memungkinkan kita untuk berbicara tentang dinamika negatif struktur biaya.
Tabel 2.9 - Parameter komposisi biaya perusahaan dan kemungkinan krisis
Parameter ini menunjukkan kemungkinan terjadinya krisis keuangan ringan akibat penurunan margin produksi dan penjualan produk. Mari kita satukan semua hasilnya. Mari kita perkenalkan beberapa konvensi:
+ - tidak ada kemungkinan krisis
- krisis keuangan ringan
-! Krisis keuangan yang mendalam
!! - bencana keuangan
Tabel 2.10 - Hasil perhitungan parameter untuk menilai kemungkinan terjadinya krisis keuangan
Ringkasan hasil penelitian menunjukkan bahwa pada tahun 2009 krisis keuangan ringan dapat didiagnosis di Pabrik CJSC Tula RTI. Namun jika pada tahun 2008 terdapat dinamika yang baik pada empat dari lima objek pengamatan, maka pada tahun 2009 dinamikanya negatif, dan parameter “nilai pasar aset perusahaan” dapat mengungkapkan manifestasi krisis keuangan yang mendalam. Karena faktor-faktor utama yang berdampak negatif dan saat ini mempengaruhi lingkungan keuangan perusahaan berada di luar zona pengaruh perusahaan dan berhubungan dengan masalah yang sempit (komponen industri karena spesialisasi kegiatan produksi perusahaan dan, sebagai a konsekuensinya, kerjasamanya dengan industri otomotif), kita dapat berbicara tentang kemungkinan terjadinya krisis keuangan di masa depan. Saat ini, fenomena krisis hanya terjadi pada elemen-elemen tertentu dari sektor keuangan suatu perusahaan dan, dengan tindakan yang tepat, dapat dicegah untuk berkembang lebih lanjut.
Bab III. Rekomendasi untuk mengelola perusahaan selama krisis
Jadi, diagnosis kemungkinan fenomena krisis dilakukan di CJSC Pabrik RTI Tula. Untuk keperluan penelitian lebih lanjut, perlu diperhatikan aspek seperti mengidentifikasi beberapa sinyal (dengan intensitas temporal yang bervariasi) tentang kemungkinan atau sudah mendekati krisis di berbagai bidang manajemen perusahaan. Intensitas ini menunjukkan bahwa tidak ada satu titik (atau periode) waktu dimana kita dapat mengatakan bahwa terdapat krisis organisasi secara umum di perusahaan. Pada saat yang sama, sinyal menunjukkan bahwa krisis mikro muncul di area fungsional tertentu pada periode waktu yang berbeda. Dengan demikian, sudah terjadi fenomena krisis di bidang keuangan, dan sedang muncul krisis di bidang penjualan dan pemasaran.
Karena sistem manajemen merupakan mekanisme koordinasi dan interaksi seluruh elemen perusahaan, maka tentu saja krisis fungsional tercermin dalam keseluruhan sistem manajemen dan, karena satu ruang, diproyeksikan ke area fungsional lainnya (masih dalam keadaan yang memuaskan dari sudut pandang krisis). Dengan demikian, krisis mikro yang terjadi dalam satu sistem pada waktu yang berbeda kemudian menyebabkan krisis organisasi secara umum, dan sistem manajemen, jika tidak diubah, tidak akan mampu mengelola perusahaan secara efektif dalam krisis ini.
Semua ini memerlukan pengembangan tidak hanya langkah-langkah manajemen anti-krisis, tetapi juga pembentukan sistem manajemen adaptif baru yang bertujuan untuk menghilangkan konsekuensi dari krisis yang telah dimulai dan meminimalkan kerugian dari krisis yang akan dimulai dalam waktu dekat, dan yang mana sistem tidak akan punya waktu untuk merespons secara profilaksis. Selain itu, sistem seperti itu harus memiliki sifat strategis yang jelas, yang memungkinkan seseorang untuk tidak menetapkan tujuan jangka panjang tergantung pada keadaan saat ini, namun untuk mengelola keadaan perusahaan saat ini tergantung pada tujuan jangka panjang yang paling menarik.
dll.................
MAKSUD DAN TUJUAN MEMPELAJARI DISIPLIN
Tujuan utama dari disiplin ini adalah untuk memberikan siswa pengetahuan teoritis di bidang manajemen krisis di perusahaan kecil, untuk mengembangkan keterampilan praktis mengenai langkah-langkah anti-krisis untuk memastikan keseimbangan kemampuan perusahaan kecil di bawah pengaruh internal. dan lingkungan eksternal. Untuk mengajarkan metode solusi praktis untuk membawa usaha kecil keluar dari situasi krisis.
Tujuan dari disiplin ini adalah untuk mengajar siswa:
Menggunakan pendekatan analitis untuk memecahkan masalah manajemen dalam krisis usaha kecil berdasarkan pendekatan sistematis terhadap masalah swasta dan sosial-ekonomi;
Solusi praktis masalah ekonomi dan organisasi dalam mendiagnosis usaha kecil yang bangkrut dan mengeluarkan mereka dari krisis.
PERSYARATAN TINGKAT PENGUASAAN ISI DISIPLIN
Sebagai hasil dari mempelajari disiplin “Prinsip-prinsip manajemen krisis di usaha kecil”, siswa harus:
Peraturan hukum kegiatan ekonomi dan manajemen anti-krisis usaha kecil.
Pemilihan informasi untuk menganalisis permasalahan usaha kecil dan kondisi keuangannya;
Menemukan cara untuk beralih dari situasi krisis ke operasi perusahaan yang stabil, dengan mempertimbangkan faktor pengaruh eksternal dan internal;
Menggunakan dan menerapkan kerangka hukum, khususnya hukum perdata, peraturan perundang-undangan tentang kepailitan (kebangkrutan), dan peraturan perundang-undangan prosedur arbitrase.
· mendapatkan keterampilan:
Definisi fenomena krisis dalam kegiatan organisasi;
Analisis kondisi keuangan perusahaan;
Mereformasi badan usaha dalam rangka prosedur kebangkrutan di Rusia;
Diagnostik sebagai suatu proses yang berlangsung dalam ruang dan waktu;
Penerapan prosedur mengenai kebangkrutan suatu perusahaan: pemantauan, pemulihan keuangan, manajemen eksternal, proses kebangkrutan, perjanjian penyelesaian, pembentukan program anti-krisis, penilaian solvabilitas perusahaan;
Penerapan peraturan yang menjadi dasar peraturan perundang-undangan tentang tata cara kepailitan.
JENIS PEKERJAAN PENDIDIKAN. PETA DISIPLIN TEMATIK PENDIDIKAN
| TIDAK. | Nama topik | Volume sesi kelas (dalam jam) | Volumenya sendiri. budak. siswa (per jam) | ||||
| kuliah | laboratorium. budak. | pr.zan. | keluarga zan. | total | |||
| 1. | Subjek, tujuan dan isi disiplin. | - | - | ||||
| 2. | Fenomena krisis dalam ekonomi pasar, penyimpangan sejarah. | - | - | ||||
| 3. | Konsep dasar ekonomi yang digunakan dalam manajemen krisis dan kebangkrutan usaha kecil. | - | - | ||||
| 4. | Indikator ekonomi dan analisis kegiatan keuangan dan ekonomi suatu usaha kecil. | - | - | ||||
| 5. | Prosedur kebangkrutan. | - | - | ||||
| 6. | Perencanaan sebagai alat manajemen anti-krisis pada usaha kecil. | - | - | ||||
| 7. | Fitur kegiatan ekonomi dalam manajemen anti-krisis perusahaan kecil dan tanggung jawab atas tindakan yang melanggar hukum. | - | - | ||||
| 8. | Potensi manusia merupakan prasyarat yang menentukan untuk mengatasi situasi krisis. | - | - | ||||
| 9. | Praktek penerapan peraturan perundang-undangan kepailitan | - | - | ||||
| Total: | - | - | |||||
| Bentuk pengendalian akhir: | Dengan baik. pekerjaan (proyek) | Menangkal. Pekerjaan | Tes | Ujian | |||
| Semester: | - | - | - | ||||
| Untuk pembelajaran jarak jauh | |||||||
| Total: | - | - | |||||
| Bentuk pengendalian akhir: | Dengan baik. pekerjaan (proyek) | Menangkal. Pekerjaan | Tes | Ujian | |||
| Semester: | - | - |
PELAJARAN TEORITIS
Topik 1. Subjek, tujuan dan isi disiplin.
Subjek dan isi utama dari disiplin “Prinsip-prinsip manajemen krisis di perusahaan kecil”, tempat dan perannya dalam pelatihan para ekonom dan manajer modern. Tujuan dan struktur mata kuliah yang sedang dipelajari. Persyaratan dan pedoman untuk mempelajari kursus.
Pelajaran seminar:
Masalah untuk diskusi:
1. Pentingnya manajemen krisis dalam aktivitas manajer sektor jasa modern.
2. Keterampilan profesional dan kualitas pribadi seorang manajer anti-krisis.
3. Tinjauan literatur khusus dan berkala, sumber daya Internet di bidang manajemen krisis.
Literatur:
3. Popov, R. A. Manajemen anti-krisis: buku teks / R. A. Popov. – M.: Sekolah Tinggi, 2003.
Topik 2. Fenomena krisis dalam ekonomi pasar, penyimpangan sejarah.
Tinjauan dan analisis komparatif sistem Rusia dan asing untuk mengatur kebangkrutan dalam ekonomi pasar. Tamasya sejarah. Tujuan undang-undang kebangkrutan Rusia modern. Kebangkrutan sebagai alat regulasi pasar perekonomian. Konstitusi Federasi Rusia tentang hak dan kewajiban entitas ekonomi.
Pelajaran seminar:
Masalah untuk diskusi:
1. Analisis retrospektif terhadap perkembangan manajemen krisis.
2. Kerangka peraturan kebangkrutan suatu perusahaan.
3. Penggunaan kebangkrutan untuk menerapkan hukum pasar perekonomian modern.
Literatur:
3. Yun, G. B. Kamus manajemen krisis / G. B. Yun, G. K. Tal. – M.: Delo, 2004.
Topik 3. Konsep dasar ekonomi yang digunakan dalam manajemen krisis dan kebangkrutan usaha kecil.
Konsep "usaha kecil". Manajemen usaha kecil yang efektif. Manajemen krisis. Keadaan bangkrut. Faktor munculnya keadaan krisis suatu perusahaan. Tanda-tanda kebangkrutan. Pengutang. Kreditor. Kondisi perekonomian. Perkiraan kebangkrutan. Risiko ekonomi. Rencana bisnis untuk pemulihan keuangan usaha kecil.
Pelajaran seminar:
Masalah untuk diskusi:
1. Alasan kondisi keuangan perusahaan yang kurang baik.
2. Indikator likuiditas dan solvabilitas perusahaan.
3. Cadangan internal perusahaan.
Literatur:
1. Popov, R. A. Manajemen anti-krisis: buku teks / R. A. Popov. – M.: Sekolah Tinggi, 2003.
Topik 4. Indikator ekonomi dan analisis kegiatan keuangan dan ekonomi suatu usaha kecil.
Aset perusahaan, modal tetap dan modal kerja. Untung, rugi, profitabilitas. Modal perusahaan. Indikator kebangkrutan. Struktur neraca yang tidak memuaskan. Analisis neraca dan hasil kegiatan keuangan dan ekonomi suatu usaha kecil. Indikator profitabilitas, likuiditas, penyediaan dana sendiri. Pemulihan dan hilangnya tingkat solvabilitas. Sistem akuntansi yang disederhanakan untuk usaha kecil.
Pelajaran seminar:
Masalah untuk diskusi:
1. Struktur modal perusahaan.
2. Tanda-tanda utama kebangkrutan suatu perusahaan.
3. Kriteria untuk mengakui struktur neraca tidak memuaskan.
4. Metode analisis neraca kegiatan keuangan dan ekonomi suatu perusahaan.
5. Indikator utama kegiatan keuangan dan ekonomi perusahaan.
Literatur:
1. Manajemen anti-krisis: buku teks. manual / edisi. GK Tal. – M.: INFRA-M, 2004.
2. Bogomolov, V. A. Regulasi ekonomi anti-krisis: buku teks. panduan / V.A.Bogomolov. – M.: UNITY-DANA, 2003.
Topik 5. Prosedur kebangkrutan.
Pemulihan finansial. Prosedur kebangkrutan. Ciri-ciri kebangkrutan kategori debitur tertentu: kredit, organisasi asuransi, pelaku pasar sekuritas, perusahaan pembentuk kota, perusahaan strategis, subjek monopoli alami, warga negara, perusahaan petani (pertanian), debitur yang dilikuidasi, debitur yang tidak hadir.
Pelajaran seminar:
Masalah untuk diskusi:
2. Observasi.
3. Pengendalian eksternal.
4. Proses kebangkrutan.
5. Konsep perjanjian penyelesaian.
Literatur:
1. Malyavina, A.V. Sewa dan manajemen krisis / A.V. Malyavina. – M.: Ujian, 2002.
2. Dasar-dasar manajemen perusahaan anti-krisis: buku teks. manual / edisi. N.N.Kozhevnikova. – M.: Akademi, 2005.
3. Fomin, Ya.A.Diagnosis keadaan krisis suatu perusahaan: buku teks / Ya.A.Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.
Topik 6. Perencanaan sebagai alat manajemen anti-krisis pada usaha kecil.
Rencana strategis dan taktis dalam sistem manajemen anti krisis perusahaan kecil. Program anti-krisis. Kebijakan investasi anti-krisis. Pemulihan keuangan perusahaan. Evaluasi rencana bisnis.
Pelajaran seminar:
Masalah untuk diskusi:
1. Metodologi pengembangan program anti krisis untuk usaha kecil.
2. Pengaktifan kegiatan penanaman modal usaha kecil.
3. Penggunaan cadangan internal perusahaan.
4. Efisiensi ekonomi proyek bisnis.
Literatur:
1. Manajemen anti-krisis: buku teks. manual / edisi. GK Tal. – M.: INFRA-M, 2004.
2. Bogomolov, V. A. Regulasi ekonomi anti-krisis: buku teks. panduan / V.A.Bogomolov. – M.: UNITY-DANA, 2003.
Topik 7. Fitur kegiatan ekonomi dalam manajemen anti-krisis perusahaan kecil dan tanggung jawab atas tindakan yang melanggar hukum.
Peraturan perundang-undangan perdata tentang pemenuhan kewajiban. Memastikan pemenuhan kewajiban. Tanggung jawab atas pelanggaran kewajiban. Fitur penyelesaian kontrak dalam manajemen anti-krisis. Prosedur untuk mengakhiri kontrak dan mengakhiri kewajiban. Peraturan perundang-undangan pidana dan administratif tentang pertanggungjawaban atas perbuatan melawan hukum dalam hal kepailitan. Kebangkrutan fiktif dan disengaja.
Pelajaran seminar:
Masalah untuk diskusi:
1. Pemenuhan persyaratan perusahaan untuk memenuhi kewajiban.
2. Akibat hukum jika tidak memenuhi kewajiban.
3. Hubungan kontraktual dalam manajemen krisis.
4. Pemutusan hubungan kontraktual.
Literatur:
2. Tal, G. K. Manajemen arbitrase perusahaan: kerja praktek. tunjangan / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.
3. Fomin, Ya.A.Diagnosis keadaan krisis suatu perusahaan: buku teks / Ya.A.Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.
Topik 8. Potensi manusia merupakan prasyarat yang menentukan untuk mengatasi situasi krisis.
Diagnostik potensi personel suatu perusahaan krisis. Model anti-krisis untuk pengembangan dan penggunaan sumber daya manusia (fokus pada tenaga kerja yang berkualifikasi tinggi dan proaktif, perluasan pengetahuan dan pelatihan lanjutan yang berkelanjutan, organisasi buruh yang fleksibel, pendelegasian tanggung jawab dari atas ke bawah, kemitraan antar peserta produksi). Konsultasi personalia.
Pelajaran seminar:
Masalah untuk diskusi:
1. Cara menggunakan personel perusahaan untuk mengatasi krisis.
2. Pengembangan dan pemanfaatan sumber daya manusia dalam jangka panjang.
3. Penggunaan konsultasi personalia dalam manajemen anti-krisis di perusahaan kecil.
Literatur:
1. Manajemen anti-krisis: buku teks. manual / edisi. GK Tal. – M.: INFRA-M, 2004.
3. Tal, G. K. Manajemen arbitrase perusahaan: kerja praktek. tunjangan / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.
Topik 9. Praktek penerapan peraturan perundang-undangan kepailitan.
Tinjauan contoh penggunaan terpadu undang-undang Rusia dalam kasus kebangkrutan perusahaan. Pencegahan kebangkrutan perusahaan. Penyebab kebangkrutan perusahaan. Diagnostik ekspres kondisi keuangan. Langkah-langkah pemulihan keuangan perusahaan. Restrukturisasi aset dan reorganisasi perusahaan. Likuidasi perusahaan.
Pelajaran seminar:
Masalah untuk diskusi:
1. Penggunaan indikator likuiditas dan solvabilitas untuk diagnosa cepat kondisi keuangan usaha kecil.
2. Praktek penerapan prosedur kebangkrutan bagi perusahaan.
3. Praktek pemulihan keuangan usaha kecil.
4. Kemungkinan akibat kebangkrutan suatu perusahaan.
Literatur:
1. Dasar-dasar manajemen perusahaan anti-krisis: buku teks. manual / edisi. N.N.Kozhevnikova. – M.: Akademi, 2005.
2. Fomin, Ya.A.Diagnosis keadaan krisis suatu perusahaan: buku teks / Ya.A.Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.
3. Yun, G. B. Kamus manajemen krisis / G. B. Yun, G. K. Tal. – M.: Delo, 2004.
ORGANISASI KERJA MANDIRI SISWA
Karya mandiri siswa pada disiplin ilmu meliputi:
─ studi mandiri bagian teoritis dari disiplin ilmu seperti yang diinstruksikan oleh dosen;
─ pengulangan dan kajian mendalam terhadap materi perkuliahan;
─ persiapan seminar;
─ melakukan pekerjaan uji;
─ persiapan ujian.
SUBJEK PEKERJAAN PENGENDALIAN
(untuk siswa pembelajaran jarak jauh)
1. Hakikat dan isi manajemen krisis. Kebutuhan dan perlunya manajemen krisis.
2. Konsep krisis, situasi krisis.
3. Faktor utama terjadinya situasi krisis di perusahaan. Arahan utama dan langkah-langkah untuk mencegah situasi krisis.
4. Mekanisme manajemen anti krisis.
5. Indikator kuantitatif dan kualitatif potensi keruntuhan suatu perusahaan.
6. Masalah likuiditas dan solvabilitas serta cara meminimalkannya dalam perusahaan.
7. Sistem kebangkrutan. Tujuan adalah prinsip-prinsip fungsinya.
8. Reorganisasi perusahaan.
9. Melaksanakan restrukturisasi struktural perekonomian nasional sesuai dengan kebutuhan pasar masyarakat.
10. Pasar keuangan dan dana perusahaan.
11. Biaya pengelolaan modal dan struktur modal.
12. Kebijakan penarikan modal pinjaman.
13. Faktor waktu dalam pengelolaan keuangan.
14. Memperhatikan faktor risiko.
15. Kebijakan investasi dalam manajemen anti krisis.
16. Keputusan investasi.
17. Konsep dan tujuan akuntansi manajemen.
18. Mempertimbangkan dinamika biaya dan pendapatan suatu perusahaan sebagai dasar pengambilan keputusan manajemen dalam krisis produksi. Interaksi dengan serikat pekerja dalam proses manajemen anti-krisis.
19. Klasifikasi sistem akuntansi manajemen.
20. Program anti krisis.
21. Tugas utama dan isi utama program anti-krisis perusahaan.
22. Program anti-krisis suatu perusahaan sebagai dasar pengembangan dan implementasi rencana bisnisnya.
23. Rencana bisnis: konsep dan isi.
24. Diagnostik potensi personel suatu perusahaan krisis.
25. Model baru pengembangan dan pemanfaatan sumber daya manusia.
26. Konsultasi personalia.
BENTUK DAN JENIS PENGENDALIAN PENGETAHUAN
1. Kontrol saat ini:
─ survei di kelas seminar;
─ pemenuhan tugas pengendalian;
─ perlindungan pekerjaan uji;
─ kendali batas.
2. Sertifikasi sementara – sesi ujian dan ujian:
─ ujian dilakukan secara lisan atau tertulis, dengan syarat selesainya segala bentuk pengendalian yang berkelanjutan dan sesuai dengan kurikulum.
3. Pengendalian sisa pengetahuan siswa (tes).
DAFTAR PERTANYAAN UNTUK PERSIAPAN UJIAN
1. Konsep “harta kebangkrutan”.
2. Tata cara pengajuan tuntutan kreditur dalam proses kepailitan.
3. Maksud dan tujuan peramalan kondisi perekonomian.
4. Konsep pengendalian dalam manajemen krisis.
5. Faktor-faktor yang mempengaruhi efisiensi usaha kecil.
6. Konsep aset tidak berwujud.
7. Tata cara pemenuhan tuntutan kreditur dalam proses kepailitan.
8. Alasan kebangkrutan keuangan perusahaan.
9. Harta kekayaan perusahaan yang termasuk dalam harta pailit.
10. Hakikat dan isi konsep “manajemen anti krisis”.
11. Hakikat dan isi konsep “regulasi anti krisis”
12. Tugas utama Layanan Federal Rusia untuk pemulihan keuangan dari kebangkrutan.
13. Subsistem dasar manajemen perusahaan anti krisis.
14. Mendeskripsikan kebangkrutan sebagai fenomena pasar modern yang tak terelakkan.
15. Hubungan antara risiko dan keuntungan untuk memahami hakikat kewirausahaan.
16. Kemungkinan penyebab kebangkrutan keuangan suatu perusahaan.
17. Langkah-langkah taktis untuk mengatasi krisis.
18. Langkah-langkah strategis untuk mengatasi krisis.
19. Faktor eksternal (eksogen) dari kebangkrutan keuangan suatu perusahaan.
20. Faktor internal (endogen) kebangkrutan keuangan suatu perusahaan.
21. Faktor-faktor yang menentukan perlunya regulasi negara anti krisis.
22. Dua kemungkinan jenis reaksi suatu perusahaan terhadap kondisi krisis atau sebelum krisis.
23. Hubungan tahapan siklus hidup, situasi krisis dan situasi kebangkrutan.
24. Sistem kebangkrutan perusahaan.
25. Jenis-jenis kebangkrutan.
26. Pengalaman dunia dalam prosedur kebangkrutan.
27. indikator-indikator yang menjadi dasar untuk mengakui struktur neraca suatu perusahaan tidak memuaskan.
28. Tujuan pembukaan “proses persaingan” di perusahaan.
29. Prosedur yang bertujuan memulihkan solvabilitas.
30. Pengertian reorganisasi perusahaan.
31. Konsep dasar dan syarat-syarat kebangkrutan.
32. Perbedaan antara rezim manajemen eksternal dan rezim operasi normal perusahaan.
33. Tindakan yang diterapkan terhadap perusahaan yang bangkrut.
34. Analisis kondisi keuangan perusahaan dan tujuannya.
35. Jalan keluar dari kondisi keuangan perusahaan yang tidak memuaskan.
36. Tujuan penunjukan wali arbitrase dan kepailitan.
37. Konsep rekayasa ulang.
38. Perbedaan antara perbaikan dan rekayasa ulang.
39. Misi perusahaan.
40. Kemungkinan motivasi kegiatan perusahaan.
41. Strategi perusahaan.
42. Inti dari proses perencanaan strategis.
43. Tugas dan tujuan pengendalian.
44. Alat pengontrol.
45. Tata cara perekrutan dengan masa percobaan.
46. Jenis kontrak kerja.
47. Durasi kontrak kerja waktu tetap.
48. Aturan yang diterapkan oleh manajer arbitrase pada saat pemutusan kontrak kerja karena pengurangan staf.
49. Ciri-ciri peraturan ketenagakerjaan dalam organisasi yang tunduk pada prosedur likuidasi.
50. Jelaskan istilah “hierarki”, “prioritas”.
51. Jelaskan skala untuk menilai prioritas faktor.
52. Tentukan rencana bisnis.
53. Sebutkan jenis-jenis rencana bisnis.
54. Struktur rencana bisnis.
55. Konsep rencana bisnis.
56. Alasan-alasan yang memerlukan penilaian nilai pasar modal suatu perusahaan.
57. Perbedaan nilai pasar dan nilai investasi.
58. Prinsip apa yang mendasari pendekatan pasar terhadap penilaian perusahaan?
59. Prinsip apa yang mendasari pendekatan pendapatan terhadap penilaian perusahaan?
60. Bagaimana analisis dan segmentasi pasar dilakukan.
61. Jenis pasar potensial.
62. Karakteristik real estat yang menghasilkan pendapatan.
63. Tujuan penilaian real estat.
64. Fitur pasar real estat.
65. Ruang lingkup dan esensi pendekatan biaya, pasar dan pendapatan.
66. Subyek penilaian usaha.
67. Konsep lini bisnis.
68. Keuntungan dan kerugian pendekatan pasar terhadap penilaian perusahaan.
69. Metode penilaian yang berlaku dalam hal restrukturisasi perusahaan.
DUKUNGAN PENDIDIKAN DAN METODOLOGI DISIPLIN
Peraturan:
1. KUH Perdata Federasi Rusia: 3 jam - M.: Omega-L, 2005.
Utama:
1. Manajemen anti-krisis: buku teks. manual / edisi. GK Tal. – M.: INFRA-M, 2004.
2. Bogomolov, V. A. Regulasi ekonomi anti-krisis: buku teks. panduan / V.A.Bogomolov. – M.: UNITY-DANA, 2003.
3. Dasar-dasar manajemen perusahaan anti-krisis: buku teks. manual / edisi. N.N.Kozhevnikova. – M.: Akademi, 2005.
4. Fomin, Ya.A.Diagnosis keadaan krisis suatu perusahaan: buku teks / Ya.A.Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.
Tambahan:
1. Malyavina, A.V. Sewa dan manajemen krisis / A.V. Malyavina. – M.: Ujian, 2002.
2. Popov, R. A. Manajemen anti-krisis: buku teks / R. A. Popov. – M.: Sekolah Tinggi, 2003.
3. Tal, G. K. Manajemen arbitrase perusahaan: kerja praktek. tunjangan / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.
4. Yun, G. B. Kamus manajemen krisis / G. B. Yun, G. K. Tal. – M.: Delo, 2004.
Disusun oleh: Ph.D., Associate Professor. Departemen Kewirausahaan dan Manajemen Perumahan dan Pelayanan Komunal V.P. Krepyakov.
Reviewer: Doktor Ilmu Ekonomi, Prof. Departemen Kewirausahaan dan Pengelolaan Perumahan dan Pelayanan Komunal G.A. Gordienko.
Ivanova E.A.
Kandidat Ilmu Ekonomi, Universitas Teknik Negeri Don
STRATEGI USAHA KECIL DALAM KONDISI KRISIS
anotasi
Fenomena krisis dalam perekonomian menentukan persyaratan baru bagi strategi dan standar manajemen usaha kecil, yang memungkinkan mereka untuk “tetap bertahan” dan meningkatkan daya saing dan keberlanjutannya. Usaha kecil adalah “lokomotif” perekonomian, yang akan memungkinkan kita untuk naik ke tahap pembangunan baru dan menjamin pertumbuhan ekonomi negara. Pengusaha harus menggunakan strategi pengembangan yang baru secara kualitatif, mengubah pedoman dan pengaturan bisnis mereka dalam kegiatan perusahaan.
Kata kunci Kata Kunci: usaha kecil, strategi, prinsip manajemen, daya saing.
Ivanova E.A.
PhD di bidang Ekonomi, Universitas Teknik Negeri Don
STRATEGI USAHA KECIL PADA PTKONDISI KRISIS
Abstrak
Krisis perekonomian mengharuskan adanya persyaratan baru terhadap kebijakan dan standar pengelolaan usaha kecil, yang memungkinkan mereka untuk “tetap bertahan” dan meningkatkan daya saing dan keberlanjutannya. Usaha kecil adalah “mesin” perekonomian yang akan naik ke tahap baru pembangunan dan pertumbuhan ekonomi negara. Pengusaha harus menggunakan strategi kualitatif baru untuk pengembangan, peningkatan, perubahan orientasi, dan instalasi bisnis di perusahaan.
Kata kunci: usaha kecil, strategi, prinsip manajemen, daya saing.
Transformasi sistemik kompleks yang kini terjadi dalam perekonomian domestik memaksa kita untuk melihat kembali sektor-sektor dan bidang-bidang yang memungkinkan kita untuk menumbuhkan perekonomian negara dalam kondisi sanksi dan pembatasan. Dan usaha kecil memainkan peran penting dalam pertumbuhan ekonomi dan substitusi impor.
Sejak Maret 2014, telah ada paket sanksi (keuangan, ekonomi, ilmu pengetahuan, teknologi, perdagangan, dll) yang dijatuhkan oleh pemerintah sejumlah negara terhadap Rusia. Akibatnya, volume perdagangan luar negeri Federasi Rusia menurun dan masuknya investasi asing ke negara tersebut berkurang, yang menimbulkan sejumlah konsekuensi negatif.
“Perang sanksi” modern membatasi perlengkapan ulang perusahaan manufaktur dengan bantuan dana dan teknologi baru dari mitra dan investasi asing. Sebagian besar perusahaan Eropa dan Amerika telah sepenuhnya menghentikan pasokan teknologi dan peralatan ke Rusia. Hal ini secara langsung berdampak pada usaha kecil.
Usaha kecil merupakan komponen penting dari sistem ekonomi pasar. Ia menembus ke dalam semua sistem kehidupan ekonomi dan sosial masyarakat: produksi, perdagangan, keuangan, ekonomi bayangan, dunia seni dan nilai-nilai spiritual.
Usaha kecil memberikan mobilitas yang diperlukan dalam kondisi pasar, memastikan spesialisasi dan kerja sama, dan memungkinkan Anda meningkatkan fleksibilitas dan efisiensi bisnis apa pun.
Usaha kecil melakukan tugas ekonomi dan sosial yang serius.
Diketahui bahwa diferensiasi usaha kecil di Rusia dijelaskan oleh kondisi pengembangan usaha kecil yang tidak sebanding di Moskow dan St. Petersburg dan di wilayah lain di negara itu.
Mendukung usaha kecil dan menengah di luar negeri sangatlah penting, karena ini adalah dasar bagi pembangunan ekonomi yang stabil di negara-negara tersebut. Perkembangan usaha kecil dan menengah di luar negeri berjalan lebih cepat dibandingkan di Rusia.
Hingga saat ini, sistem dukungan bagi usaha kecil dan menengah (UKM) telah mencapai tingkat yang belum pernah terjadi sebelumnya di negara kita. Pada tahun 2008 – 2013 dalam bahasa Rusia kecil, dan pada tahun 2009 – 2010. dan pada usaha menengah terjadi pertumbuhan pesat dalam jumlah usaha, yang merupakan ciri khas periode penghijauan.
Pertumbuhan pesat, yang secara kasar dapat disebut sebagai gelombang kedua pertumbuhan modern Rusia di sektor UKM, dimulai pada krisis tahun 2008–2009. Selama dua tahun, jumlah usaha kecil (termasuk usaha mikro) meningkat sebesar 17%, dan pada akhir tahun 2013 - sebesar 53% (Tabel 1). Jumlah usaha mikro pada periode ini meningkat sebesar 65,2%. Perlu dicatat bahwa perusahaan kecil (termasuk mikro) memiliki jumlah karyawan terbesar dan pangsa omzet UKM Rusia.
Tabel 1 – Karakteristik usaha kecil di Rusia pada tahun 2008-2013
| Indeks | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| Jumlah perusahaan, ribuan | 1348 | 1578 | 1644 | 1837 | 2003 | 2062 |
| % | 100 | 117,1 | 122,0 | 136,3 | 148,6 | 153,0 |
Pada tahun 2008 – 2014 Otoritas federal telah melaksanakan hampir semua usulan organisasi publik “OPORA Russia” dan usulan serikat pengusaha Rusia lainnya untuk menghilangkan hambatan administratif yang berlebihan. Negara ini telah mengintensifkan upaya untuk menciptakan mekanisme anti-korupsi khusus di bidang kegiatan badan-badan pemerintah yang memiliki risiko korupsi yang meningkat. Sebuah lembaga untuk perlindungan hak-hak pengusaha telah dibentuk - ombudsman federal dan regional untuk kewirausahaan.
Pada saat yang sama, usaha kecil mengalami sejumlah permasalahan dan kesulitan, antara lain:
– tingkat risiko yang lebih tinggi, menyebabkan posisi pasar tidak stabil;
– ketergantungan pada perusahaan besar;
– kompetensi manajer yang buruk;
– peningkatan kepekaan terhadap perubahan kondisi bisnis;
– kesulitan dalam menarik dana tambahan dan memperoleh pinjaman;
– ketidakpastian dan kehati-hatian mitra usaha saat membuat perjanjian (kontrak).
Analisis statistik menunjukkan bahwa pada tahun 2013, 932,8 ribu pengusaha perorangan (IE) menghentikan aktivitasnya di Federasi Rusia, 98% di antaranya karena keputusan mereka sendiri. Keputusan tersebut disebabkan oleh kesederhanaan prosedur likuidasi pengusaha perorangan, serta tanggung jawab pribadi pengusaha perorangan atas kegagalan memenuhi persyaratan hukum.
Dalam kajian yang lebih rinci tentang efektivitas bantuan negara terhadap usaha kecil di suatu wilayah tertentu, disarankan untuk mempertimbangkan langkah-langkah lain untuk mendukung wirausaha, seperti: kehadiran inkubator bisnis dan taman teknologi, efektivitas langkah-langkah untuk mempopulerkan kewirausahaan, jumlah pinjaman mikro yang dikeluarkan untuk pembangunan, dan lain-lain.
Ada empat prinsip utama untuk memperbaiki mekanisme dukungan negara terhadap usaha kecil saat ini.
- Kuota subsidi anggaran entitas konstituen Federasi Rusia untuk pelaksanaan program regional untuk pengembangan usaha kecil ditentukan berdasarkan tingkat pertumbuhan sektor ini, dan bukan ukuran absolutnya (dengan demikian, perubahan positif yang terjadi saat ini didorong , dan bukan hasil yang dicapai sejak lama).
- Penolakan berbagai jenis subsidi yang didistribusikan oleh berbagai departemen sesuai dengan kriteria yang tidak transparan bagi daerah, demi 4–5 subsidi dengan tujuan luas yang dapat digunakan oleh entitas konstituen Federasi Rusia dengan kemandirian yang lebih besar.
- Fokus tanggung jawab untuk mengurangi asimetri spasial dialihkan ke tingkat daerah.
- Untuk meningkatkan efisiensi ekonomi pendanaan pemerintah di tingkat daerah, area yang menjanjikan untuk pengembangan usaha kecil di setiap kota ditentukan, dan dukungan keuangan lebih lanjut untuk proyek bisnis lokal hanya diberikan di area ini.
Jadi, alih-alih kebijakan “konservasi” yang ada terhadap tingkat perkembangan usaha kecil dan menengah yang dicapai di negara tersebut dan percepatan “pertumbuhan restoratif” dalam lingkaran sempit entitas konstituen Federasi Rusia yang sudah “maju”, federal dan otoritas daerah diundang untuk mengembangkan kemampuan memprediksi kebutuhan masa depan kabupaten perkotaan dan daerah pedesaan kabupaten kota sesuai dengan prioritas yang ada serta potensi alam, manusia, material, teknis dan lainnya.
Salah satu arah peningkatan daya saing usaha kecil khususnya adalah pemanfaatan keunggulan kompetitif yang dikembangkan berdasarkan strategi bersaing.
Perencanaan strategis di perusahaan kecil sama sekali tidak ada atau terfragmentasi.
Jadi, pandangan kewirausahaan tentang proses pembangunan strategi didasarkan pada premis-premis berikut:
1) pengelola harus mempunyai strategi berupa prospek pengembangan;
2) seorang pemimpin dapat membentuk strategi pada tingkat kesadaran dan didasarkan pada intuisi pemimpin.
3) kendali atas implementasi strategi tetap berada pada manajemen;
4) perlu adanya pemikiran strategis yang fleksibel dan bijaksana;
5) usaha kecil bersifat fleksibel, tanggap terhadap semua instruksi manajemen;
6) wirausahawan dicirikan oleh pencarian strategi dan tidak adanya pengaruh pesaing langsung di ceruk pasar.
Perencanaan strategis dan manajemen perusahaan domestik dicirikan oleh fakta bahwa manajer perusahaan melakukan penelitian mereka sendiri dan memperkirakan pengaruh lingkungan eksternal, menentukan daftar bermacam-macam barang dan jasa, prosedur untuk menghitung biaya dan pengeluaran, dan membentuk kebijakan harga. , harus memilih pemasok secara mandiri, mengembangkan kebijakan penjualan mereka sendiri, dan mempengaruhi perilaku konsumen. Semua tugas di atas memerlukan strategi terpadu dan efektif untuk berfungsinya dan pengembangan perusahaan.
Tujuan jangka panjang yang ditujukan untuk mencapai hasil utama dan menciptakan keunggulan kompetitif memainkan peran penting dalam perencanaan strategis usaha kecil. Pada saat yang sama, penting untuk menyoroti bidang-bidang utama yang menentukan tujuan jangka panjang: pasar, inovasi dan teknologi, pemasaran, proses produksi, manajemen keuangan dan personalia, dan manajemen perusahaan.
Setiap tahun Anda dapat melihat kehancuran usaha kecil, karena risikonya cukup tinggi, dan keberhasilan usaha bergantung pada strategi yang tepat.
Alasan utama kehancuran perusahaan meliputi:
1) kurangnya kompetensi pendiri dan pegawai,
2) kurangnya atau tidak adanya pengalaman manajerial manajer;
3) belum adanya prospek dan rencana pengembangan jangka menengah dan panjang;
4) tidak adanya perencanaan strategis;
5) kegiatan berkembang tanpa mengetahui jumlah sumber daya yang sebenarnya;
6) kurangnya informasi mengenai konsumen dan pemasok;
7) sistem akuntansi dan alur dokumen yang tidak tepat;
8) data riset pemasaran yang ketinggalan jaman;
9) bisnis keluarga;
10) permasalahan hukum dengan hukum;
11) pendelegasian tanggung jawab yang kurang optimal;
12) tidak adanya pengelolaan keuangan yang seimbang.
Saat krisis, strategi terbaik bagi sektor riil adalah membayangkan pendapatan atau laba perusahaan berkurang setengahnya. Setiap perusahaan, seperti halnya negara, memerlukan tiga skenario untuk pengembangan peristiwa dan tiga rangkaian tindakan tergantung pada masing-masing skenario:
Optimis – untuk staf dan audiens eksternal;
Pesimis - untuk kebutuhan internal;
Realistis.
Daftar singkat tanggung jawab manajerial, menurut Alexander Vysotsky, pendiri School of Business Owners dan Vysotsky Consulting:
Mencapai produksi produk
Memberi perintah
Meningkatkan tanggung jawab bawahan,
Mengembangkan instruksi dan kebijakan,
Mengatur
Untuk merencanakan
Mengkoordinasikan kegiatan
Memeriksa
Pelajari dan latih bawahan.
Fenomena krisis dalam perekonomian memaksa usaha kecil untuk melihat kembali tujuan, sasaran dan strategi pembangunan mereka. Tujuan pentingnya adalah mempertahankan posisi kepemimpinan, meningkatkan daya saing, dan kinerja keuangan yang tinggi. Yang terpenting adalah menjaga fleksibilitas dan mobilitas, beradaptasi dengan kenyataan, memperhatikan pengaruh fenomena ekonomi, politik, dan lingkungan eksternal yang menjadi ciri khas pengusaha dalam negeri modern.
literatur
- Kazantsev, S.V. Penilaian dampak resesi ekonomi dan sanksi anti-Rusia di wilayah Federasi Rusia // EKO. Jurnal Ekonomi Seluruh Rusia. – 2016. – No.5.-P.55.
- Fedorova, E., Fedotova, M., Nikolaev, A. Menilai dampak sanksi terhadap kinerja perusahaan Rusia // Pertanyaan Ekonomi. – 2016. – No.3-P.34
- Smirnov, D.V. Fitur infrastruktur kelembagaan usaha kecil dan menengah dalam sistem ekonomi regional: monografi / D.V. Smirnov, V.V. Salii. – Rostov: Rumah Penerbitan “Azov-Print”, 2015.- Hal.4-5
- Knyazkina, E.V. Adaptasi sebagai faktor daya saing usaha konstruksi kecil di wilayah dalam situasi ekonomi yang tidak stabil: monografi – Samara, Samarsk. negara arch.-build. universitas, – 98 malam.
- Podshivalova, M. Kualitas institusi sosial ekonomi yang membentuk lingkungan untuk pengembangan usaha kecil // Issues of Economics. -2014.-No.6.-P.97-111
- Bagova, A. Pengalaman mendukung usaha kecil dan menengah di luar negeri (menggunakan contoh Jerman dan Perancis) // Hukum Kewirausahaan. Lampiran “Bisnis dan Hukum di Rusia dan Luar Negeri.” – 2013. -No.1.-S. 7 – 12
- Rosstat (www.gks.ru).
- Vilensky, A. Dukungan negara untuk usaha kecil dan menengah di Rusia modern dalam gelombang kedua penghijauan//Economy Issues.-2014.-No.11. – Hlm.95-106
- Nizova, L.M., Malinkina, I.V. Kewirausahaan di tingkat daerah: prioritas dan permasalahan // EKO. Jurnal Ekonomi Seluruh Rusia. – 2016.- No.1.- Hal.70-76
- Alexandrov, P. Beberapa perubahan kelembagaan dalam pengembangan usaha kecil // Masyarakat dan Ekonomi. – 2015.- No.10.-C. 92-97
- Aleshchenko, V.V. Usaha kecil: pembangunan tata ruang dan prioritas kebijakan negara // ECO. Jurnal Ekonomi Seluruh Rusia.- 2014.- No.11.-C. 132
- Knyazkina E.V. Adaptasi sebagai faktor daya saing usaha konstruksi kecil di kawasan dalam situasi perekonomian yang tidak stabil: monografi. - Samara. Samarsk negara arch.-build. Universitas, – 98c.
- Mintzberg, G. Safari Strategis: Perjalanan Melalui Alam Liar Manajemen Strategis / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel; Per. dari bahasa Inggris - edisi ke-2. - M.: Penerbit Alpina, 2016. - 365 hal.
- Fomichev, A.N. Manajemen strategis: Buku teks untuk universitas / A. N. Fomichev. - M.: Perusahaan penerbitan dan perdagangan "Dashkov and Co", 2014. - 468 hal.
- Lozik, N.F. Manajemen strategis: buku teks / N.F. Lozik, M.N. Kuzina, D.V. Tsaregorodites; di bawah umum ed. Doktor Ekonomi sains, prof. A A. semenova. - M.: Penerbitan "Ruseins", 2015. - 152 hal.
- Voronin, A.D. Manajemen strategis: buku teks. tunjangan / A.D. Voronin, A.V. Korolev. – Minsk: Sekolah Tinggi, 2014. – 175 hal.: sakit.
- Tsvetkov, V. Pendapatan perusahaan turun setengahnya: sembilan tip cepat akan membantu Anda bertahan // Direktur Umum - 2016. - No.6. – Hal.33
- Vysotsky, A. Daftar singkat tanggung jawab manajerial//Standar manajemen bisnis.-2016.-No.12.-P.88-90
Referensi
- Kazantsev, SV Menilai dampak resesi dan sanksi anti-Rusia di wilayah Federasi Rusia // ECO. Jurnal Ekonomi Rusia. – 2016. – No.5.-P.55.
- Fedorov, E.A., Fedotov, Moscow Nikolaev, A. Penilaian dampak sanksi terhadap hasil perusahaan Rusia // Pertanyaan ekonomi. – 2016. – No.3-P.34
- Smirnov, D.V.Osobennosti infrastruktur kelembagaan usaha kecil dan menengah dalam sistem ekonomi regional: Monograf / D.V. Smirnov V.V. Saly. – Rostov: Penerbit “Azov-print”, 2015.- S.4-5
- Knyazkina, EV Adaptasi sebagai faktor daya saing perusahaan konstruksi kecil di kawasan dalam lingkungan ekonomi yang tidak stabil: Monograf Samara, Samara. negara. lengkungan.-bangunan. Pers Universitas, 2011. -. 98 c.
- Podshivalova, M. Kualitas institusi sosial dan ekonomi yang membentuk lingkungan usaha kecil // Masalah Ekonomi. -2014.-No.6.-S.97-111
- bug A. Pengalaman mendukung usaha kecil dan menengah di luar negeri (misalnya Jerman dan Perancis) // Hukum Bisnis. Aplikasi “Bisnis dan Hukum di Rusia dan luar negeri.” – 2013. -№ 1. Hal.7 – 12
- Rosstat (www.gks.ru).
- Vilna, A.Gosudarstvennaya dukungan untuk usaha kecil dan menengah di Rusia hari ini untuk gelombang kedua Gründerzeit // Pertanyaan ekonomiki.-2014.-№11. – S.95-106
- Nizova, LM, Malinkin, IV Prioritas dan Masalah Kewirausahaan Daerah // ECO. Jurnal Ekonomi Rusia. – 2016.- No.1.- Hal.70-76
- Aleksandrov, P. Beberapa perubahan kelembagaan dalam pengembangan usaha kecil // Masyarakat dan perekonomian. – 2015.- No.10.-C. 92-97
- Aleshchenko, VV Usaha kecil: pembangunan tata ruang dan prioritas kebijakan publik // ECO. Jurnal Ekonomi Nasional.- 2014.- No.11.-C. 132
- Adaptasi Knyazkina EV sebagai faktor daya saing perusahaan konstruksi kecil di kawasan dalam lingkungan ekonomi yang tidak stabil: monografi. – Samara. SAMARA. negara. lengkungan.-bangunan. University Press, 2011. – 98 hal.
- Mintzberg, tur safari G.Strategicheskoe di belantara manajemen strategis / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampela; Trans. dari bahasa Inggris. – edisi ke-2. – Moskow: Alpina Publisher, 2016. – 365 hal.
- Fomichev, AN Manajemen Strategis: Buku Teks untuk Universitas / AN Fomichev. – M.: Perusahaan Penerbitan dan Perdagangan “Dashkov and K°”, 2014. – 468 hal.
- Lozik, NF Manajemen Strategis: buku teks / NF Lozik, MN Cousin, DV Tsaregorodcev; di bawah total. Ed. Dr. ehkon. Sains, Prof. A.A.Semenova. – M.: Rumah Penerbitan “Rusains”, 2015. – 152 hal.
- Voronin, AD Manajemen Strategis: Buku Ajar. Manfaat / AD Voronin, AV Korolev. – Sekolah Tinggi Minsk, 2014. – 175 hal.: diam
- Tsvetkov, V. Pendapatan perusahaan turun dua kali lipat: untuk membantu bertahan hidup sembilan tip cepat // Direktur umum.- 2016.-№6. – Hal.33
- Vysotsky, A. Daftar singkat tugas kepala // Standar Manajemen biznesom.-2016.-№12.-S.88-90