Upravljanje poduzećem u uvjetima krize. Strategije malog gospodarstva u kriznim vremenima Tekst znanstvenog rada na temu “Financijska analiza malog gospodarstva. Problemi, rješenja"

Stalne promjene u tržišnoj strukturi i teška gospodarska situacija povećavaju rizik od nestabilnosti u poduzeću, što često dovodi do nje. Možete izbjeći negativne posljedice i produžiti život organizacije uz pomoć antikriznih mjera.

Bit i funkcije kriznog menadžmenta

Antikrizni menadžment je sveobuhvatan sustav upravljanja usmjeren na sprječavanje i otklanjanje financijske krize organizacije i otklanjanje njezinih negativnih posljedica.

Glavni cilj donošenja odluka o antikriznom upravljanju je obnavljanje aktivnosti poduzeća koje je pretrpjelo nepovoljne gospodarske okolnosti.

Na putu do ostvarenja ovog cilja krizni menadžment obavlja niz zadataka:

Pravovremeno dijagnostika i identificiranje slabosti u ekonomiji poduzeća;
Priprema na kriznu situaciju (akumulacija kapitala, štednja resursa, smanjenje kupnje i zamrzavanje rezervi);
Prevencija krizna situacija;
te rješavanje pitanja nesolventnosti zaposlenicima, dioničarima i vjerovnicima;
Obnavljanje ekonomske održivosti i uspostavljanje snažne pozicije na tržištu;
Poduzimanje preventivnih mjera za izbjegavanje objave ili ;
Otklanjanje posljedica i naknada prouzročene štete;
Organizacija aktivnosti nakon krize poduzeće, koje se mora prilagoditi uzimajući u obzir čimbenike i okolnosti koje su dovele do negativnih posljedica.

Objekti antikriznog upravljanja– tvrtke, organizacije i poduzeća pogođena financijskim problemima. Također, provođenje protukriznih mjera predviđeno je zakonodavstvom u odnosu na regionalne, općinske i regionalne strukture.

Subjekti antikriznog upravljanja– vlasnici i stručnjaci koji razvijaju i provode skup mjera.

Financijska kriza poduzeća– lokalna prijetnja ekonomskoj stabilnosti poduzeća, pri čemu raste unutarnji i vanjski dug, pada solventnost i raste opasnost od stečaja i likvidacije poduzeća.

Suština antikriznih mjera izražena je u sljedećim odredbama:

Krizne situacije mogu se spriječiti, ubrzati ili umjetno izazvati;
Kriza se može zaustaviti, odgoditi ili ubrzati;
Financijski utjecaj na poduzeće može se minimizirati;
Procese uništavanja poduzeća može kontrolirati menadžment:
Tvrtka mora biti spremna na sve nepredviđene nepovoljne situacije.

Osnovne tehnike

Izlaz iz krize može se postići sljedećim metodama:

Rezanje troškova – nužna mjera koja se sastoji u optimizaciji troškova poduzeća – otpuštanje osoblja; smanjenje plaće; optimizacija radnih resursa; smanjenje asortimana proizvoda; zamjena sirovina jeftinijim analozima itd.;
Prikupljanje sredstava – sva imovina kojom tvrtka raspolaže može se prodati ili iznajmiti za dodatnu zaradu. Prodaja vrijednosnih papira i nekretnina može donijeti novac u tvrtku; promjena kreditne politike i optimizacija prodaje;
Restrukturiranje duga – niz pregovora s vjerovnicima radi dobivanja ustupaka i odgoda smanjenja službenih obveza;
Izrada novog strateškog plana razvoja – tvrtka se mora prilagoditi novim uvjetima i maksimalno optimizirati svoju funkcionalnost;
Reorganizacija poduzeća – temeljne promjene ustroja i djelatnosti organizacije koje podrazumijevaju promjene u svim područjima: prodaji, upravljanju i vanjskoj politici.

Rezanje troškova nije najbolji izlaz iz situacije, jer smanjenje kvalitete robe i usluga dovodi do pada prodaje i daljnje propasti tvrtke.

Mnogo je učinkovitije tražiti nove izvore financiranja i provoditi aktivnosti strateškog poboljšanja.

Antikrizno upravljanje osobljem

U uvjetima financijskih poteškoća važno je stimulirati zaposlenike jer upravo napori koje ulažu mogu oživjeti i regenerirati narušeni sustav.

Upravljanje osobljem– skup organizacijskih i obrazovnih mjera usmjerenih na zapošljavanje, preraspodjelu, osposobljavanje i poticanje osoblja dodjelom stimulativnih nagrada i bonusa.

Tijekom krizne situacije, zadatak stručnjaka ili menadžera nije samo organizirati rad osoblja, već i pružiti im psihološku podršku. Važno je stvoriti povoljnu atmosferu za tim i prilagoditi zaposlenike novim uvjetima poslovanja poduzeća.

Kadrovska politika također treba biti usmjerena na privlačenje mladih kvalificiranih kadrova i prijevremeno otpuštanje zaposlenika koji se ne uklapaju u strateški plan razvoja tvrtke i mogu ga kočiti.

Unatoč činjenici da kadrovska politika treba biti jedinstvena i pravedna za sve zaposlenike, ona također treba biti višerazinska kako bi obuhvatila sve slojeve i skupine.

Višerazinski sustav sastoji se od sljedećih podsustava:

Zapošljavanje i računovodstvo osoblja;
Upravljanje radnim odnosima unutar tima – tvrtka mora biti usmjerena ka strateškim rezultatima i raditi u jednom smjeru. Neslaganje između strana dovodi do sukoba koji potkopavaju proces rada;
Optimizacija radnih resursa - u teškim uvjetima tvrtka si ne može priuštiti dodatne zaposlenike koji obavljaju beznačajan ili nepotreban posao;
Omogućavanje optimalnih radnih uvjeta;
Informacijska podrška i obuka osoblja – tim mora biti svjestan novih okolnosti i lako se prilagođavati stvarnosti;
Upravljanje društvenim razvojem – kontrola i poboljšanje unutarnje klime na poslu.

Radeći za budućnost i razvoj tvrtke, kompetentan menadžer dužan je razviti sustav kriterija i definirati kvalitete koje bi zaposlenik trebao imati.

Na temelju tih podataka stvaraju se nove pozicije koje podržavaju novi tok razvoja.

Antikrizni financijski menadžment

Mjere za otklanjanje financijskih problema ovise o stupnju razvoja krize.

U prvoj fazi dolazi do pada profitabilnosti i obujma prodaje, što za sobom povlači financijske gubitke.

Riješenje: poboljšanje kvalitete rada i smanjenje troškova proizvodnje i pratećih usluga.

U drugoj fazi proizvodnja prelazi kritičnu točku i postaje negativna.

Riješenje: reorganizacija i strateško odlučivanje.

U trećoj fazi poduzeće gubi vlastite resurse, a sredstva pričuve su na nuli, jer se sva zarada troši na vraćanje vanjskih dugova vjerovnicima.

Riješenje: restrukturiranje duga.

U četvrtoj fazi razvoj financijske krize, jedini izlaz je proglasiti bankrot.

Primjeri antikriznog upravljanja poduzećima

Pogledajmo primjer kako prevladati kriznu situaciju u Ford. U 2009. godini tvrtka se suočila s nizom poteškoća:

Sukobi unutar poduzeća;
Pad razine povjerenja od strane kupaca;
Rastuće cijene ulja i komponenti;
Visok rast konkurencije;
Ekonomska kriza;
Prodaja dijela udjela konkurenciji.

Teška situacija u poduzeću dovela je do vala štrajkova tražeći povećanje plaća za 30%. Tvrtka je ovom zahtjevu odlučila djelomično udovoljiti povećanjem stopa za 15 posto, no čak je i to povećanje troškova menadžmentu bilo nedopustivo te je sljedeće godine otpušteno 1200 radnika.

Kako bi se situacija stabilizirala, uprava je poduzela sljedeće mjere:

Smanjenje bonusa i stimulacija zaposlenicima, kao i značajno smanjenje kamata za dražbovnike;
Rješavanje problema sa sindikatima, što je pomoglo poboljšanju klime unutar poduzeća;
Smanjenje dobi za odlazak u mirovinu.

Kako bi se smanjili troškovi proizvodnje, odlučeno je smanjiti raspon modela, usredotočujući se na 4 najtraženija modela, smanjiti radno vrijeme i smanjiti proizvodnju. Kako ne bi izgubili na kvaliteti proizvoda, tvrtka je optimizirala proizvodni proces.

Ford nije samo pokušao ojačati svoju poziciju na domaćem tržištu, već je pronašao i nova tržišta - posebno u zemljama ZND-a, gdje je mreža distributera značajno proširena.

Posebnost ovog skupa antikriznih mjera bila je u tome što je uprava, unatoč teškom gospodarskom razdoblju, uspjela zadržati reputaciju odgovornog poslodavca koji brine o svojim podređenima. To je postignuto zahvaljujući kompetentnoj kadrovskoj politici i interakciji sa sindikatima, zahvaljujući kojima je bilo moguće izbjeći potkopavanje proizvodnje iznutra.

Upravo suprotan primjer je situacija s holding "Rusklimat", koja proizvodi inženjerske dijelove i opremu. Despotski i neučtivi odnos uprave prema podređenima doveo je do velikog odljeva vrijednih kadrova i pada interesa za slobodna radna mjesta na tržištu rada, unatoč činjenici da su plaće i uvjeti rada bili na visokoj razini.

To je dovelo do stvaranja negativne reputacije, što je utjecalo i na prodaju. Zahvaljujući učinkovitoj reklamnoj kampanji i novom konceptu tvrtka je uspjela djelomično vratiti dobro ime, sve dok nije isplivala informacija o kriminalnom dosjeu jednog od njezinih menadžera.

Rusklimat je uspio opstati i otkloniti neke od negativnih posljedica krize, no loša reputacija i dalje utječe na poslovanje holdinga.

Značajke kriznog menadžmenta na primjeru Eldorada doo

Popularni europski lanac kućanskih aparata Eldorado suočio se s gospodarskom krizom 2008. godine kada su se oglasile porezne vlasti dug od 15 milijardi rubalja. Zbog toga je poljuljan ugled organizacije, banke su izgubile 400 milijuna dolara, a stalni dobavljači prekinuli su suradnju.

Unatoč poteškoćama, Eldorado nije financijski posustao - tome je pridonio kredit od 500 milijuna dolara od međunarodne investicijske grupe koja je potom od vlasnika Eldorada otkupila kontrolni udio i postala 100% vlasnik, što je i danas.

Novi vlasnik PPF-a odmah je počeo provoditi antikrizne akcije, koje su bile veliki uspjeh – unatoč poteškoćama, organizacija je izgubila samo 1% prodaje.

Protukrizni plan sastojao se od sljedećih radnji:

Promjene u robnoj i transportnoj logistici– količine pošiljaka u skladištima značajno su smanjene, a isporuka robe počela se odvijati u malim serijama, zahvaljujući čemu je bilo moguće smanjiti troškove prijevoza;
Uvođenje sustava “prodaja po uzorku”.– roba dolazi do kupca od proizvođača, tvrtka djeluje kao posrednik, naplaćujući postotak za organiziranje transakcije - time se smanjuju troškovi skladištenja robe u skladištima, a tvrtka smanjuje rizik od neprodanih proizvoda;
Smanjeni troškovi osoblja- smanjene su razine upravljanja - udvostručen je broj podređenih za svakog rukovoditelja. Umjesto velikog broja menadžera, odlučeno je povećati broj konzultanata, što je povećalo prodaju na lokalnim prodajnim mjestima. Ukupno je otpušteno oko 12 tisuća zaposlenika.

Ove radnje pomogle su da se tvrtka održi i ostane konkurentna na tržištu, ali su također napravljene značajne greške u odlukama menadžmenta.

Na primjer, organizacija je odlučila pooštriti uvjete za radnike smanjujući im plaće nekoliko puta I dodijeliti im dodatne funkcije koji oduzimaju vrijeme za obavljanje izravnih dužnosti. bio sustav nagrađivanja je ukinut(sada visina zarade nije ovisila o razini prodaje svakog pojedinog zaposlenika, već se raspoređivala po regionalnim podružnicama).

Rezultat je veliki val dobrovoljnih otkaza. Otišli su čak i iskusni zaposlenici koji su radili više od tri godine.

Pad razine vještina utjecao je na uslugu tvrtke - prodaja je pala, a broj povrata i nezadovoljstva kupaca značajno se povećao. Razlog tome je nestručno savjetovanje, koje ni stalni treninzi i edukacijski programi, za koje Eldorado redovito izdvaja novac, ne mogu ispraviti.

Kao što se vidi iz ovog primjera, ušteda na osoblju dovodi do neželjenih posljedica: Eldorado ima ozbiljnog konkurenta na tržištu - M.video. Trenutno se govori o mogućem spajanju dviju organizacija ili otkupu Eldorada M.video.

Kao što se može vidjeti u ovom primjeru, sustav upravljanja kriznim situacijama je individualne prirode i mora uzeti u obzir karakteristike pojedinog poduzeća.

Antikrizni menadžment za mala i srednja poduzeća

Gornji primjeri dobri su za opće razumijevanje strategija izlaska iz krize, no što bi menadžeri manjih tvrtki trebali znati? Video u nastavku je seminar tijekom kojeg se objašnjavaju osnovni principi kriznog upravljanja.

Bit kriznog menadžmenta nedvojbeno se razlikuje od shvaćanja menadžmenta u njegovoj uobičajenoj općoj uporabi. Upravljanje kriznim situacijama je funkcionalno područje upravljanja koje se razlikuje po ciljevima, problemima, ciljevima, sredstvima, metodama i alatima upravljanja. Generalni menadžment uzima interno okruženje organizacije kao osnovu za svoje aktivnosti, prilagođavajući se vanjskim promjenama kroz interne transformacije. Za antikrizni menadžment, naprotiv, primarno je vanjsko okruženje, njegov razvoj i dinamika.

Kritično stanje poduzeća često je uzrokovano neskladom između njihovih financijskih i ekonomskih parametara i čimbenika okoline, što je posljedica pogrešno odabrane strategije, nepismene organizacije poslovanja, a posljedično i slabe prilagodljivosti promjenjivim zahtjevima tržišta.

U suvremenim uvjetima ruska poduzeća većinom imaju nestabilno financijsko stanje. Udio neprofitabilnih domaćih poduzeća u razdoblju siječanj-srpanj 2013. iznosio je 31,7%, a razlog tome je postojanje dospjelih potraživanja po obvezama, odnosno postojanje glavnog preduvjeta za financijsku nelikvidnost i stečaj.

Niska razina učinkovitosti ruskih poduzeća uvelike je određena niskom konkurentnošću njihovih proizvoda, što je uzrokovano sljedećim čimbenicima:

- povećanje izvoza proizvoda transnacionalnih tvrtki u Rusiju;
- pristupanje WTO-u;
- nedovoljna inovativna aktivnost poduzeća;
- visok stupanj fizičke i moralne istrošenosti glavne tehnološke opreme;
- rastući troškovi proizvodnje, niska kvaliteta proizvoda.

Troškovi troškova proizvodnje u ruskim poduzećima u prosjeku su veći nego u Japanu - 2,8 puta, u SAD-u - 2,7 puta; Francuska, Njemačka i Italija - 2,3 puta, a Velika Britanija - 2,0 puta. Razina amortizacije dugotrajne imovine u Rusiji trenutno doseže 60-65%, dok u drugim razvijenim zemljama ta brojka ne prelazi 35%.

Osnovni koncept kriznog menadžmenta je da on treba biti temelj kontinuiranog operativnog menadžmenta. Međutim, mnogi menadžeri krizni menadžment vide samo kroz instituciju stečaja. I dalje postoji zabluda među ruskim menadžerima da se antikrizne mjere trebaju poduzimati samo na početku krizne situacije.

Upravljanje krizom u suvremenim uvjetima mora biti preventivno, to jest ne samo otkrivanje znakova krize u ranoj fazi, već i njihovo predviđanje unaprijed, omogućavajući formiranje opcija ponašanja za poduzeće i sprječavanje jedne ili druge krizne situacije. Osim toga, krizni menadžment mora biti prilagodljiv i pravovremen. Potrebno je ne samo predvidjeti promjene u vanjskom okruženju i planirati odgovarajuće promjene u aktivnostima poduzeća, već i imati vremena za razvoj mjera protiv krize i njihovu provedbu.

Rusko iskustvo u upravljanju krizama pokazuje da poduzeća uglavnom biraju strategije oporavka, izlaska, likvidacije i obrane. Inozemno iskustvo nudi izbor drugih proizvodnih strategija:

- modernizacija,
- reinženjering,
- diversifikacija proizvodnje,
- vanjski suradnici.

Strano iskustvo diktira svoje uvjete. Ruska poduzeća moraju shvatiti da u kontekstu globalizacije poslovni svijet funkcionira prema jedinstvenim standardima. Snažna ekonomska integracija i težnja standardizacije upravljačkih postupaka i načela povlači za sobom potrebu razvoja novih sustava i modela upravljanja kriznim situacijama.

Inozemna tipologija kriznog menadžmenta nudi korporativni krizni menadžment čiji se sadržaj otkriva kroz sljedeće kategorije:

- Amaterski krizni menadžment;
- krizno savjetovanje;
- antikrizno upravljanje pod kontrolom vjerovnika;
- antikrizni menadžment pod vodstvom pozvanog antikriznog direktora;
- integrirani korporativni sustav upravljanja rizicima i krizama.

Amaterski krizni menadžment najtipičniji je za ruska poduzeća. Sljedeća definicija je najprikladnija za ovu vrstu kriznog menadžmenta: to je odgovor na nepredviđene okolnosti kada je prekasno bilo što planirati. Bit ovog menadžmenta je da menadžer nije obdaren posebnom obukom za krizni menadžment i da se s trenutnom krizom nosi vlastitim naporima. Zauzvrat, menadžer mora imati ne samo posebna znanja i određeni skup osobnih kvaliteta, već i metode ponašanja u ekstremnim situacijama. Obuka takvih stručnjaka za ruska poduzeća nedvojbeno zahtijeva nove pristupe tehnologiji i organizaciji obrazovnog procesa.

U antikriznom savjetovanju, antikrizno upravljanje provodi vanjski antikrizni menadžer pozvan na inicijativu poduzeća. On provodi niz mjera, uključujući ekspresnu analizu, razvoj prioritetnih mjera za stabilizaciju aktivnosti, dijagnostiku stanja poduzeća u krizi, razvoj programa mjera za izlazak poduzeća iz krize, što se u konačnici objedinjuje u opsežan plan antikriznih mjera. Na ruskom tržištu poslovnih usluga antikrizno savjetovanje se ne izdvaja kao zasebna vrsta usluge, a pozivanje antikriznog konzultanta iz inozemstva vrlo je skupa usluga i mogu je priuštiti samo određene domaće tvrtke.

Krizni menadžment pod kontrolom vjerovnika važna je komponenta inozemnog kriznog menadžmenta. Zajmodavci stranih tvrtki često su poslovne banke. Za banku je vrlo neisplativo imati dužnika u krizi s prijetnjom neplaćanja kredita. U tom pogledu većina stranih banaka ima posebne odjele koji stalno prate financijsko stanje poduzeća koja se zadužuju. Ako postoji prijetnja krize, ovi odjeli nude poduzeću skup mjera za uklanjanje zajmoprimca iz nestabilnog stanja, koje je zauzvrat obavezno. Ovim pristupom obje strane imaju koristi: banka dobiva punu naknadu za svoja potraživanja, poduzeće dobiva razvijen skup antikriznih mjera i, kao rezultat, financijski oporavak. Ovo strano iskustvo trebalo bi biti zanimljivo ruskim tvrtkama, jer je, prije svega, relativno jeftino, što igra važnu ulogu u uvjetima financijske nestabilnosti.

U situaciji kada vlasnik primjećuje prisutnost problema u poduzeću, a postojeća uprava ne može se nositi s njima, poziva se antikrizni menadžer. Stručnjak u ovom profilu ne mora imati znanje u određenoj industriji, on mora imati takve kvalitete kao što su brza procjena trenutne situacije, brzo i ispravno donošenje odluka i odlučnost u akcijama. U pravilu, oblik plaćanja za usluge takvog stručnjaka je naknada izračunata kao udio u povećanju prihoda tvrtke, koja se plaća u slučaju uspješnog upravljanja krizom. U ruskim uvjetima poslovanja ova vrsta kriznog menadžmenta je teško primjenjiva, jer su te usluge vrlo skupe, a ruskih predstavnika ove vrste djelatnosti nema.

Drugi inozemni pristup organiziranju kriznog menadžmenta je uvođenje integriranog sustava upravljanja rizicima u tvrtku. Njegove osnovne karakteristike su da je rizik kategorija neizvjesnosti povezana s nadolazećim događajima i njihovim neželjenim posljedicama. Kriza je poseban slučaj rizika koji prijeti održivosti poduzeća kao cjeline. Upravljanje rizicima temelji se na sustavnom pristupu i povezano je s identifikacijom rizika i kriza te, posljedično, utjecajem na njih. Integrirano upravljanje rizicima je proces preventivnog, sustavnog i kontinuiranog osvještavanja rizika i kriza, utjecaja na njih iz perspektive poduzeća.

Integrirani sustav upravljanja rizicima uključuje sljedeće komponente:

- identifikaciju i procjenu rizika skeniranjem vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća;
- stalno praćenje aktivnosti poduzeća;
- otkrivanje, svijest i primjena glavnih područja upravljanja rizicima;
- osposobljavanje osoblja za upravljanje rizicima i krizama;
- izrada plana i mjera za pripremu osoblja za rad u antikriznom režimu;
- integraciju rezultata praktičnog upravljanja rizicima u sustav prioriteta poduzeća.

Ovaj se pristup upravljanju u inozemstvu učinkovito koristi ne samo na korporativnoj, već i na državnoj i općinskoj razini. Za ruska poduzeća implementacija integriranog sustava upravljanja rizicima povezana je s nedostatkom sredstava, sporim razvojem i provedbom mjera te potrebom za njihovim stalnim ažuriranjem u vanjskom okruženju koje se brzo razvija.

U Rusiji postoji stajalište da antikrizni rad u poduzeću u obliku prevencije treba započeti od trenutka njegova osnutka. Ovakav pogled na situaciju trebao bi motivirati ruska poduzeća da moderniziraju mjere i načine prevladavanja krize. Potreba za obraćanjem stranim iskustvima opravdana je slabim upravljačkim aktivnostima poduzeća u području upravljanja kriznim situacijama.

2170 _m_tečaj
kolegij "Upravljanje poduzećem u vrijeme krize."
Ovu tvrtku u Khabarovsku predstavlja podružnica
Dakle, analiza za lokalno poduzeće

Uvod…………………………………………………………………….………..…….3
Poglavlje I. Teorijske osnove upravljanja poduzećem u kriznim vremenima…………………………………….5
1. Pojam krize i krizne situacije u poduzeću……………5
2. Značajke upravljanja poduzećem u krizi…………9
3. Koncept kriznog menadžmenta…………… …………………….12
Poglavlje II. Analiza učinkovitosti upravljanja poduzećem u vrijeme krize na primjeru CJSC „Tula RTI Plant“……………………………………………………….17
1. Kratak opis poduzeća………… ………………………17
2. Dijagnostika financijskog stanja poduzeća i procjena upravljanja u krizi…………………………………………………………..20
Poglavlje III. Preporuke za upravljanje poduzećem u kriznim vremenima…………………………………………………………………….30
Zaključak……………………………………………………………………………...39
Popis literature………………..…….41
Primjena

Uvod

Pojmovi "antikrizna politika" i "antikrizni menadžment" pojavili su se relativno nedavno. Vjeruje se da je razlog njihovog pojavljivanja reforma ruskog gospodarstva i pojava velikog broja poduzeća na rubu bankrota. Kriza pojedinih poduzeća normalna je pojava tržišne ekonomije u kojoj, analogno Darwinovoj teoriji, opstaju najjači. Posao koji se ne uklapa u svoje “okruženje” mora se ili prilagoditi i iskoristiti svoje prednosti ili nestati.
Suvremena gospodarska stvarnost tjera poslovne menadžere na stalno donošenje odluka u uvjetima neizvjesnosti. U uvjetima financijske i političke nestabilnosti, trgovačka djelatnost prožeta je raznim kriznim situacijama, koje mogu rezultirati nelikvidnošću ili bankrotom.
Pojam “krizni menadžment” postaje sve popularniji i relevantniji među menadžerima. Sve više menadžera različitih rangova shvaća potrebu i važnost znanja i vještina u području dijagnosticiranja kriznih pojava kako bi se pravovremeno razvile mjere za prevenciju negativnih pojava.
Teorija i praksa upravljanja kriznim situacijama u Rusiji dinamično se razvijaju, što dokazuje velika pozornost koju ovom pitanju posvećuju stručnjaci u području upravljanja krizama, odvjetnici, ekonomisti, znanstvenici i vlasti.
U sadašnjoj fazi društveno-ekonomskog razvoja zemlje još uvijek postoji potreba za osposobljavanjem stručnjaka koji posjeduju suvremenu metodologiju i znanje o mehanizmima antikriznog upravljanja poduzećem na temelju sustavnog i integriranog pristupa temeljenog na dijagnozi, identifikaciji , sprječavanje ili otklanjanje pojava nepovoljnih za poslovanje korištenjem punog potencijala suvremenog upravljanja, razvojem i provedbom posebnog programa strateške naravi u poduzeću. Razlog bankrota ruskih poduzeća tijekom opće krize su previše nepovoljni makroekonomski uvjeti: poremećaj tradicionalnih gospodarskih veza, pad potražnje, nagle i teško predvidljive promjene u vladinoj ekonomskoj politici, nestabilnost financijskog tržišta. Samo korištenje skupa metoda iz različitih područja gospodarstva danas može dati potreban ekonomski učinak i izvesti ruska poduzeća iz kriznog stanja u kojem se nalaze.
Radovi takvih ruskih i stranih znanstvenika kao što su Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. i mnogi drugi posvećeni su općim problemima menadžmenta.
Sve navedeno određuje relevantnost odabrane teme.
Svrha studije- razvoj teorijskih osnova i praktičnih preporuka za upravljanje industrijskim poduzećem u krizi. Za postizanje ovog cilja rješavaju se sljedeći zadaci:
1. Generalizacija postojećih teorijskih pristupa upravljanju poduzećem u kriznim vremenima.
2. Analiza učinkovitosti aktivnosti upravljanja poduzećem u kriznim vremenima.
3. Razvoj mjera za poboljšanje sustava upravljanja poduzećem za prevladavanje krize.
Predmet studije je antikrizno upravljanje poduzećima CJSC Tula RTI Plant, na temelju podataka koje je dostavilo njegovo predstavništvo u Khabarovsku. Predmet proučavanja- teorijska i praktična pitanja primjene antikriznog upravljanja poduzećem ZAO Tula RTI Plant.

Poglavlje I. Teorijske osnove upravljanja poduzećem u kriznim vremenima

Pojam krize i krizne situacije u poduzeću

U modernoj literaturi još uvijek nije uspostavljena općeprihvaćena ideja o krizama u razvoju društveno-ekonomskog sustava. Postojalo je stajalište da su krize karakteristična značajka kapitalističkog načina proizvodnje i da ih treba izostati u socijalističkom. U prošlosti su čak postojale teorijske postavke da u socijalizmu nema kriza, postoje samo “teškoće rasta”. Dugi niz godina upravo je taj koncept kod nas bio više ideološki nego stvarni čimbenik u razvoju ekonomske politike razvoja proizvodnje.
Pojam "krize" usko je povezan s pojmom "rizik", koji u jednom ili drugom stupnju utječe na metodologiju donošenja bilo koje upravljačke odluke. Iz njega eliminirajte očekivanje krize i nestat će oštrina percepcije rizika, ne samo krizne situacije, već i sasvim obične pogreške postat će neočekivane, a time i teže.
Kriza je krajnje zaoštravanje proturječja u društveno-ekonomskom sustavu (organizaciji), ugrožavajući njegovu održivost u okruženju.
Uzroci krize mogu biti različiti. Dijele se na objektivne, vezane uz cikličke potrebe modernizacije i restrukturiranja, subjektivne, koje odražavaju pogreške u upravljanju, kao i prirodne, koje karakteriziraju klimatske pojave, potrese i sl.
Uzroci krize mogu biti vanjski i unutarnji.
Prvi se povezuju s trendovima i strategijama makroekonomskog razvoja ili čak razvoja svjetskog gospodarstva, konkurencijom, političkom situacijom u zemlji, drugi s rizičnom marketinškom strategijom, unutarnjim sukobima, nedostacima u organizaciji proizvodnje, nesavršenim menadžmentom, nedostacima u organizaciji proizvodnje, nesavršenim upravljanjem, nesavršenošću i rizičnom marketinškom strategijom. politike inovacija i ulaganja.
Ako krizu shvatimo na ovaj način, možemo konstatirati činjenicu da opasnost od krize uvijek postoji i ona se mora predvidjeti i predvidjeti.
Posljedice krize mogu dovesti do naglih promjena ili mekog, dugoročnog i dosljednog izlaska, a postkrizne promjene u razvoju organizacije mogu biti dugoročne i kratkoročne, kvalitativne i kvantitativne, reverzibilne i ireverzibilne.
Različite posljedice krize određene su ne samo njezinom prirodom, već i upravljanjem krizom, koje može ili ublažiti krizu ili je pogoršati. Sposobnost upravljanja u tom pogledu ovisi o cilju, profesionalizmu, umijeću upravljanja, prirodi motivacije, razumijevanju uzroka i posljedica te odgovornosti.
Iz perspektive upravljanja krizom, kriza je prekid normalnog procesa, nepredviđeni događaj koji prijeti stabilnosti poduzeća i iznenadni ozbiljan incident koji ima potencijal naštetiti ili čak uništiti ugled kampanje.
M. Regester, jedan od vodećih stručnjaka u području kriznog menadžmenta, daje sljedeću definiciju: „Kriza je događaj zbog kojeg se poduzeće nađe u središtu ne uvijek prijateljske pozornosti medija i drugih eksternih ciljnih publika. , uključujući dioničare, sindikalne organizacije, pokrete za zaštitu okoliša, koji su iz ovog ili onog razloga sasvim legitimno zainteresirani za djelovanje organizacije." Ovdje su prikazani svi bitni aspekti krizne situacije: događaj se dogodio, ne može se promijeniti; trebali biste odmah početi "tretirati" informacijski prikaz događaja; informacijska reprezentacija događaja počinje se razvijati do snažnog stupnja u ravnini neovisnoj o nama.
Postoji sljedeća tipologija kriza i mogućih scenarija za njihov razvoj:

Iznenadne krize kada nema vremena za pripremu i planiranje. To uključuje pad zrakoplova, potres, požar ili smrt najvišeg rukovoditelja, što zahtijeva unaprijed dogovorene radnje između vodećih menadžera kako bi se spriječio razvoj nesporazuma, sukoba i kašnjenja u reakciji.

Nadolazeća kriza daje vrijeme za istraživanje i planiranje, gdje zadatak postaje izvršiti korekcije prije nego što kriza dosegne kritičnu fazu.

Trajne krize koje mogu trajati mjesecima ili godinama unatoč naporima da se zaustave. Ova definicija, na primjer, uključuje glasine.

Istraživači identificiraju drugu tipologiju kriza:

Krize su incidenti. To uključuje ekološke krize povezane s aktivnostima poduzeća koje uzrokuju štetu i prijetnju okolišu i ljudskom životu; krize uzrokovane greškama u procesu proizvodnje proizvoda; krize zbog izravnih prijetnji poduzeću u obliku ucjena.

Društvene krize. To su krizna stanja uzrokovana društvenom strukturom i društveno-proizvodnim vezama poduzeća u društvu. Na primjer, štrajkovi.

Ekonomske ili financijske krize. Riječ je o krizama vezanim uz aktivnosti tvrtki na financijskom tržištu. Posljedice takvih kriza mogu dovesti do potpunog nestanka poduzeća ili njihovog preuzimanja od strane drugih. No, smatra se da navedene tipologije trebaju značajne dopune, koje će izravno utjecati na proces upravljanja kriznom situacijom.

Koncept “krize u poduzeću” u suvremenoj ekonomskoj literaturi opisuje različite pojave u životu poduzeća, od jednostavnog uplitanja u funkcioniranje preko raznih sukoba do uništenja poduzeća.
Nadalje, krizu poduzeća možemo shvatiti kao neplanirani i neželjeni, vremenski ograničeni proces koji može značajno ometati ili čak onemogućiti funkcioniranje poduzeća. Vrsta temeljnih ciljeva poduzeća koji su ugroženi i veličina te prijetnje određuju ozbiljnost krize.
Kriza poduzeća predstavlja prekretnicu u slijedu događaja i radnji. Tipično za kriznu situaciju postoje dvije mogućnosti izlaska iz nje, ili likvidacija poduzeća kao ekstremni oblik, ili uspješno prevladavanje krize.
Razmaci između početka i kraja krize variraju u duljini. S jedne strane su dugotrajni, slabo ubrzavajući krizni procesi, s druge strane, neočekivano nastali krizni procesi, visokog intenziteta i kratkog razdoblja razvoja. Kriza se može pojaviti potpuno neočekivano tijekom skladnog razvoja poduzeća i imati karakter nepremostive katastrofe ili nastati u skladu s pretpostavkama i proračunima. Ali u rijetkim slučajevima kriza se pojavljuje neočekivano, tj. bez ikakvog upozorenja stručnjacima tvrtke.
Tijekom krize nedostaje vremena i rješenja. Procjena ograničenog vremena za donošenje odluka ovisi o stanju krize, a time i o nedostatku vremena ili hitnosti rješavanja problema.

Značajke upravljanja poduzećem u kriznim uvjetima

U krizi je važan problem upravljanja. Visoka složenost upravljanja u krizi omogućuje, s jedne strane, utjecaj na razvoj autonomnih procesa, a, s druge strane, pokriva specifična pitanja upravljanja: potrebu za njegovom visokom kvalitetom i prisutnost samo dvije mogućnosti za konačni rezultat upravljačkih radnji, tj. moguć je ili bankrot ili uspješan izlazak iz krize.
Smanjenje profitabilnosti poduzeća znači i smanjenje njegove cijene. Cijena poduzeća su trenutni tokovi plaćanja vjerovnicima i dioničarima. Cijena može pasti ispod iznosa duga vjerovnicima. To znači da temeljni kapital nestaje, što znači da dolazi do potpunog stečaja.
Dakle, proces, čiji je prvi znak relativno smanjenje profitabilnosti, može dovesti poduzeće do bankrota.
Pad profitabilnosti poduzeća na razinu ispod cijene njegova kapitala treba smatrati posljedicom niza čimbenika.
Bankrot poduzeća rezultat je istovremenog zajedničkog negativnog djelovanja vanjskih i unutarnjih čimbenika, čiji udio "doprinosa" može biti različit. Tako je, prema dostupnim procjenama, u razvijenim zemljama sa stabilnim političkim i ekonomskim sustavom u bankrot uključena 1/3 vanjskih čimbenika i 2/3 unutarnjih čimbenika. Vanjski čimbenici mogu biti međunarodne ili nacionalne prirode.
Najsnažniji vanjski čimbenik bankrota su tzv. tehnološki nedostaci - veliki znanstveni i tehnički pomaci, u kojima, prema stručnjacima, u sedam od deset slučajeva bivša poduzeća, lideri u svojoj djelatnosti na određenom tržištu, zaostaju. .
Ništa manje brojni su i unutarnji čimbenici koji određuju razvoj poduzeća i rezultat su njegovih aktivnosti. U najopćenitijem obliku mogu se grupirati u pet glavnih skupina:
- konkurentsko okruženje i položaj poduzeća;
- principi rada;
- resursi i njihovo korištenje;
- primijenjene marketinške strategije i politike;
- kvaliteta i razina financijskog upravljanja.
Drugi važan čimbenik mogućeg propadanja poduzeća su previsoki troškovi proizvodnje zbog značajnog udjela neproduktivnih troškova. Načini njihovog smanjenja dovoljno su detaljno proučeni u ekonomskoj literaturi i poznati su praktičarima: smanjenje zastarjelih i viška proizvodnih kapaciteta, smanjenje troškova tehnoloških procesa, njihova intenzifikacija, uklanjanje nedostataka, gubitaka od neracionalnog korištenja radnog vremena, smanjenje upravljanje troškovima kroz racionalizaciju organizacijskih i proizvodnih struktura, prodaju i likvidaciju neprofitabilne proizvodnje, ovladavanje proizvodnjom visokoprofitabilnih proizvoda.Te su mjere često povezane s povećanjem konkurentnosti proizvoda poduzeća. Međutim, također je potrebno uzeti u obzir tržišne procese koji se odvijaju na tržištu.
Literaturni izvori posljednjih godina zamjećuju da je vrlo učinkovito sudjelovanje poduzeća u racionalnoj podjeli rada, posebice podugovarački način proizvodnje koji se temelji na ugovornim odnosima za pojedine proizvode ili komponente u malim i srednjim poduzećima, kao i stvaranje tzv. rizičnih poduzeća koja su sposobna brzo implementirati i razvijati nove tehnologije i odgovoriti na promjenjive zahtjeve tržišta.
Čini se da je za ruska poduzeća vrlo teško odrediti prioritete svih navedenih čimbenika. Pa ipak, trenutno, čak i uzimajući u obzir nisku poslovnu aktivnost, na financijsko stanje poduzeća uvelike utječu vanjski čimbenici (za razliku od zapadnih tvrtki, gdje oni čine 1/3). Od toga je glavni čimbenik politička, gospodarska i financijska nestabilnost, koja kod poduzetnika izaziva nesigurnost u uspješnost (pa čak, čini se, i mogućnost) njihove djelatnosti, a odražava se na sve sastavnice organizacije proizvodnje, logistike i prodaja proizvoda.
U ovu prioritetnu skupinu čimbenika treba, naravno, uključiti visoke stope inflacije u Rusiji. Unatoč blagom usporavanju u posljednje vrijeme, stalna inflacijska očekivanja nikako ne pogoduju poduzećima da ostvare svoje strateške ciljeve. Povezane s nedovoljno fleksibilnim, a često i jednostavno pogubnim, posebno za diverzificirajuća poduzeća, državnim poreznim sustavom i kreditnom politikom, visoke cijene za krajnjeg potrošača potiču ne širenje proizvodnje, već njezino smanjenje. Visoke cijene koje poduzeća naplaćuju za svoje proizvode često nisu uzrokovane toliko nerazumnom cjenovnom politikom tih poduzeća koliko vanjskim čimbenicima određivanja cijena. A to zauzvrat dovodi do pada konkurentnosti robe i smanjenja potražnje potrošača.
Posljedice negativnog utjecaja pojedinih čimbenika mogu se predvidjeti, što znači da se mogu pravodobno poduzeti odgovarajuće mjere za njihovo otklanjanje ili ublažavanje, ako se stalno prate znakovi mogućeg pogoršanja financijskog stanja poduzeća. Ovi znakovi, naravno, nemaju apsolutnu snagu i moraju se razmatrati zajedno s drugim pokazateljima ekonomske aktivnosti. Oni su razlog za temeljito ispitivanje financijskog stanja kako menadžera i dioničara, tako i kupaca i vjerovnika. Izvor informacija za takvu dijagnostiku mogu biti službena financijska izvješća, posebice ako se uspoređuju s podacima za nekoliko izvještajnih razdoblja.
Kriza u Rusiji svakako postoji, a njezini su simptomi postali očiti već u ljeto 2008. Globalna financijska kriza samo je potaknula nepovratne procese u ruskom gospodarstvu. I prije nego što se počelo govoriti o financijskoj katastrofi koja prijeti sa Zapada, naše je gospodarstvo bilo suočeno s nizom problema koji su dugo zahtijevali rješenja, a posljednjih su mjeseci postali kritični. Troškovi energije i rada značajno su porasli u industriji. Razvoj velike većine poduzeća počeo se odvijati isključivo ulaganjem dodatnih sredstava, a ne optimizacijom proizvodnog procesa. Tragedija situacije leži u činjenici da ruska poduzeća, posjedujući unutarnje resurse i sposobnost privlačenja ulaganja, nisu dosegla kvalitativno novu razinu organizacije proizvodnje i upravljanja. Novi obećavajući projekt koji vodi tim talentiranih stručnjaka možda neće biti uspješan ako se provodi na temelju poduzeća u kojem je shema proizvodnog procesa neučinkovita, a tehnološka podrška ne zadovoljava moderne zahtjeve. To je upravo priča koju smo vidjeli i nastavljamo viđati na ruskom tržištu. Infrastruktura i proizvodna sredstva u poduzećima su zastarjeli, moderno upravljanje, informacijske i industrijske tehnologije tek se počinju uvoditi.

Koncept kriznog menadžmenta

Sustav upravljanja kriznim situacijama ima svojstva koja osiguravaju poseban mehanizam upravljanja: fleksibilnost i prilagodljivost, sposobnost diverzifikacije i pravodobnog situacijskog odgovora, kao i učinkovito korištenje potencijala poduzeća i neformalnih metoda upravljanja. Ove značajke mehanizma upravljanja krizama također su određene zadacima koje dijagnostika rješava: pravovremeno prepoznavanje simptoma, čimbenika i uzroka približavanja krize, njezina klasifikacija i razvoj mjera koje je potrebno poduzeti. Osim samog društveno-ekonomskog sustava, predmet dijagnoze mogu biti i njegovi elementi.
Ovisno o ciljevima, postoje različite strategije upravljanja krizom, no za svaku od njih važno je pravovremeno prepoznati kriznu situaciju, utvrditi uzroke, simptome i čimbenike krize.
Antikrizni menadžment aktualizira funkcionalne aspekte utvrđivanja i prevladavanja razloga koji koče oporavak poduzeća, te radikalizaciju mjera za vraćanje njegove solventnosti. Prema nekim autorima, za poduzeća koja su u svom životnom ciklusu došla u fazu razvoja i oporavka, ekonomska strana krize, a time i potreba za dijagnostikom, izražava se u nedostatku sredstava potrebnih za odvijanje proizvodnje i plaćanje povjerilaca. Ali ovaj pristup, prema autoru, pati od apstrakcije, jer ne uzima u obzir individualne karakteristike životnog ciklusa poduzeća, u kojem su moguće krize zbog procesa razvoja i rasta, starosti i veličine poduzeća. organizacija.
Restrukturiranje poduzeća i program stabilizacije financijskog i gospodarskog stanja zahtijevaju hitne mjere za prikupljanje sredstava za njihovu provedbu. Ako se takve promptne mjere ne poduzmu, dolazi do krize likvidnosti i bankrota (rezultat četvrtog stupnja regresije). Posebnost dijagnostike u ovoj fazi je izračun dijagnostičke vrijednosti znakova koji karakteriziraju krizu i razinu rizika pri donošenju upravljačkih odluka za hitnu opciju pronalaženja obrtnog kapitala. Na primjer, prodaja dijela zaliha, materijala i proizvodnje u tijeku ispod cijene u drugom razdoblju ne bi bila opravdana, ali u ovoj situaciji to je učinkovita, hitna mjera. Analiza uvjeta i čimbenika za povećanje učinkovitosti upravljanja kriznim situacijama poduzeća dovodi do potrebe za uvođenjem klasifikacije vrsta i vrsta dijagnostike u upravljanju kriznim situacijama (slika 1).

Slika 1. Klasifikacija vrsta i vrsta dijagnostike krize

Za više rukovodstvo i vlasnike poduzeća dijagnostika je sredstvo dobivanja pouzdanih visokokvalitetnih informacija o njegovim stvarnim mogućnostima u početnoj fazi gospodarske krize i osnova za uvođenje posebnih metoda i mehanizama upravljanja. Na temelju rezultata dijagnostičkih i preventivnih studija različitih aspekata aktivnosti poduzeća, menadžeri i vlasnici imaju priliku započeti s razvojem refleksivnog modela upravljanja krizom za svoje poduzeće.
U antikriznom upravljanju istaknuto mjesto treba zauzimati koncept refleksije, koji u ranim fazama razvoja kriznih situacija djeluje kao metodološka osnova modela povezivanja suvremenih alternativnih mikroekonomskih teorija i dinamične ekonomske stvarnosti. Potreba za izgradnjom novih “tamponskih”, tranzicijskih i simulacijskih modela proizlazi iz činjenice razlika u pristupima ekonomici poduzeća kao apstraktnom objektu ekonomske teorije ili stvarnom objektu kriznog upravljanja.
Među brojnim modelima sustava upravljanja, koji zajedno s različitim tumačenjima pojma menadžmenta zamagljuju mogućnost njihove dokazne klasifikacije, teško je pronaći značajnije opće ili specifične modele kriznog menadžmenta kao vrste menadžmenta. Nepostojanje takvih modela ukazuje na ispravnost metodološke postavke o radikalnoj razlici između apstraktnog objekta teorije ekonomske znanosti, uključujući i teoriju menadžmenta, i stvarnog objekta kriznog menadžmenta.
Ova razlika u predmetima, unatoč sličnosti problema koji se rješavaju (u upravljanju, ekonomskoj analizi i dijagnostici), otkriva se kao različita gledišta. Jedno je studirati npr. ekonomiju s ciljem produbljivanja znanstvenih spoznaja neovisno o stvarnim gospodarskim objektima i poslovnim subjektima, a drugo je ta znanja primijeniti u upravljačkoj praksi, davati stručne ocjene sadašnjih ili prošlih financijskih, ekonomskih , organizacijsko stanje, te predvidjeti moguću budućnost poduzeća. Drugim riječima, to znači provedbu cjelokupnog kompleksa tekućih i preventivnih znanstvenih istraživanja, koja su za menadžera, revizora ili poslovnog savjetnika strukturno neodvojiva od pojedine tvrtke ili poduzeća.
Situacija se teoretski komplicira uvođenjem ključnih figura vlasnika, osnivača, dioničara, vjerovnika i drugih subjekata odnosa u vezi s imovinom poduzeća. Slijedom toga, kako bi se ispravno procijenilo stanje predmeta istraživanja i postavila dijagnoza, potreban je sustav kriterija i klasifikacija mogućih odstupanja osnovnih parametara predmeta istraživanja od njihovih standardnih vrijednosti, određivanje prirode odstupanja i nužni su razlozi koji su ih uzrokovali.
Dijagnostičke studije u kriznom menadžmentu također trebaju utvrditi pripada li predmet proučavanja klasi, tipu, skupini ili identificirati nekonvencionalnu kombinaciju znakova, njihovu dijagnostičku vrijednost za određivanje rezultata - postavljanje dijagnoze u cilju slabljenja ili sprječavanja negativnih utjecaja.
Dakle, dolazimo do zaključka da je dijagnostika kategorija kriznog menadžmenta, koja ima određeni redoslijed veza, strukturu i funkcije. Svrha dijagnostike u kriznom menadžmentu je pravodobno prepoznavanje znakova i prirode krize, kao i lokalizacija njezinih neželjenih učinaka.
Općenito, upravljanje poduzećem koje je u kriznom stanju ili se predviđa da vanjski čimbenici pridonose razvoju kriznih pojava unutar organizacije mora se promijeniti, a do takve promjene mora doći u skladu s razvojem same krize. . Ako se kriza dijagnosticira već u fazi pogoršanja (ili kroničnog tijeka), tada je teško govoriti o stvaranju učinkovitog upravljanja poduzećem i najvjerojatnije će biti potrebne kategorične, a možda i agresivne mjere za uklanjanje problema povezanih s krizom. Ako se promjena menadžmenta provodi u prvoj fazi ili fazi nastanka krize, tada je već moguće predvidjeti dobre rezultate (ako postoji adekvatan program za takve promjene) iu tom slučaju promjene menadžmenta poduzeća omogućit će ne samo prolazak kroz krizu s najmanje gubitaka, već i izvlačenje stvarne koristi od nje i jačanje poduzeća.

poglavlje II. Analiza učinkovitosti upravljanja poduzećem u vrijeme krize na primjeru ZAO Tula RTI Plant

2.1. Kratak opis poduzeća

Tvornica Tula RTI jedno je od niza vodećih poduzeća u Ruskoj Federaciji koja proizvode proizvode od gume. U Khabarovsku tvrtku predstavlja podružnica koja se nalazi u ul. Industrijska, 22.
U svibnju 2007. tvornica je proslavila 60. obljetnicu. Tvrtka je svoje prve proizvode proizvela 1947. godine: gumene cipele, gumirana odijela i ventilacijske cijevi za rudnike. Suvremena oprema i kvalificirani kadrovi omogućili su značajno proširenje asortimana, poboljšanje kvalitete i konkurentnosti proizvedenih proizvoda, te postali jedini proizvođač niza proizvoda. Danas stručnjaci TZ RTI proizvode preko 10.000 vrsta proizvoda.
Strategija tvrtke izgrađena je na zadovoljavanju potreba za gumenotehničkim proizvodima u obrambenoj industriji, željezničkom voznom parku, strojogradnji i automobilskoj industriji. U tu svrhu provodi se niz mjera za modernizaciju tehnoloških procesa, nabavljena je suvremena kompjutorizirana oprema (brizganje, vakuumske preše, preformeri itd.), provodi se certificiranje proizvoda (gume za željeznička vozila, ventilacija rudnika). cijevi, ojačane manžete za osovine, gumeno-metalni elementi za izolaciju vibracija), te sustave upravljanja i kvalitete (br.: 6300.312171/ZL), centralni tvornički laboratorij je akreditiran, a lokacija za proizvodnju gume posebne namjene certificirana. To omogućuje proizvodimo visokokvalitetne i konkurentne proizvode.
U studenom 1995. tvornica je postala jedno od pet tisuća vodećih poduzeća sa statusom "Lideri ruskog gospodarstva".
Tvornica surađuje sa svim regijama Rusije i susjednim zemljama. Najveći potrošači su poduzeća CJSC MTZ Transmash, CJSC Lipetsk Metallurgical Plant Svobodny Sokol, FSUE Plant named after. Sergo", IETSP "VNIIST", CJSC "Minsk Plant of Heating Equipment", tvornica "Avtozapchast". CJSC Livgidromash, AP Rudnik nazvan po. A.F. Zasyadko", CJSC Vodopribor Plant, CJSC Arnest, CJSC Tverskoy Excavator, FSUE PO Avangard, FSUE Perm Plant Mashinostroitel, Voronezh Diesel Locomotive Repair Plant, podružnica CJSC Ruske željeznice, CJSC Tyazhpromarmatura, CJSC NPO Iskra, Ulyanovsk Automobile Plant i mnogi drugi.
Tvrtka neprestano radi na poboljšanju kvalitete proizvoda. To je uvijek bio jedan od prioriteta njegova djelovanja. Oprema poznatih inozemnih tvrtki "Pirelli", "Sayag", "Desma", "Rap", "Scholz", "Krup" itd. omogućuje nam osiguranje visoke kvalitete. korištenje suvremenih tehnologija, visoke kvalifikacije i dugogodišnje iskustvo stručnjaka tvrtke, rad kvalitetne usluge. Za kontrolu sirovina, gumenih smjesa i dijelova, tvrtka upravlja ispitnim centrom, koji je najveći u industriji i ima više od 2000 jedinica najnovije opreme i jedinstvenih instrumenata.
Glavni cilj poduzeća je ostvarivanje dobiti od svojih aktivnosti. Glavne aktivnosti su:

proizvodnja lijevanih i neoblikovanih proizvoda od gume, lepezastih i plosnatih nazubljenih remena, crijeva od gumene tkanine, gumenih ljepila, membrana i membranskih tkanina, trgovačke gume, zvučno izoliranih brtvila, krovnog materijala, auto tepiha, brtvila, crijeva za polijevanje, monoblokova, automobilskih paleta , kreda i brtvila;

građevinski, instalacijski, puštajući u pogon i završni radovi;

vađenje i prerada krede;

obavljanje tehničkih, tehničko-ekonomskih, financijskih, pravnih i drugih ispitivanja i savjetovanja;

proizvodnja robe široke potrošnje;

informativni servis;

trgovina, trgovina i posredovanje, nabava, prodajne djelatnosti, stvaranje veleprodajnih i maloprodajnih odjela i poduzeća, uključujući pravo prodaje za stranu valutu u skladu s važećim zakonodavstvom;

organiziranje i održavanje izložbi, prodajnih izložbi, sajmova, aukcija, obrta, kako u Ruskoj Federaciji tako iu inozemstvu, uključujući strane zemlje;

prijevoz robe svim vrstama prijevoza;

usluge prijevoza za tehnološke procese poduzeća JSC "Tula RTI Plant" i trećih strana;

pružanje prijevoznih i otpremničkih usluga organizacijama i stanovništvu grada Balakovo;

pružanje usluga skladištenja;

organizacija i rad turističkih, športskih, rekreacijskih i preventivnih sadržaja;

organizacija naplatnih parkirališta, garaža, servisa i benzinskih postaja, prodaja goriva i maziva;

izvozno-uvozni poslovi;

gospodarsko djelovanje s inozemstvom u svim oblicima predviđenim važećim zakonodavstvom.

Na konkurentnom tržištu poduzeće nastoji osigurati vodeću poziciju.
CJSC Tula RTI Plant je lider na tržištu RTI, a za mnoge vrste proizvoda je monopolist, stoga to postavlja dodatne zahtjeve CJSC Tula RTI Plant, budući da su konkurentska poduzeća orijentirana na njega.
U uvjetima krize koja je nastala u ruskoj automobilskoj industriji, upravo zbog monopolskih pozicija, Tula RTI Plant CJSC pretrpjela je značajne gubitke.

2.2.Dijagnostika financijskog stanja poduzeća i procjena upravljanja u kriznim vremenima

Analizirajmo financijske pokazatelje i procijenimo vjerojatnost financijske krize u poduzeću.
Prema Saveznom zakonu "O financijskoj nesolventnosti (stečaj)" od 27. rujna 2002., ako dužnik ne ispuni svoje obveze novčanih plaćanja i (ili) obveze obveznih plaćanja dulje od tri mjeseca, tada može biti proglašen bankrotirati. Drugim riječima, ako nad poduzećem nije pokrenut stečajni postupak, financijsku krizu ne možemo poistovjetiti s mogućim stečajem.
U ovom slučaju ne ispituje se mogućnost bankrota i likvidacije poduzeća, već stupanj izraženosti kriza, posebice evolucijskih.
Praksa financijskog upravljanja koristi tri temeljne karakteristike pri procjeni razmjera kriznog financijskog stanja poduzeća:

blaga financijska kriza;

duboka financijska kriza;

financijska katastrofa.

Razmotrimo kriterije tablice (Dodatak 3), na temelju kojih možemo preliminarno procijeniti razmjere kriznog financijskog stanja poduzeća. Ova tablica analizira samo 4 pokazatelja: neto novčani tok, tržišnu vrijednost poduzeća, sastav financijskih obveza poduzeća prema dospijeću, sastav tekućih troškova poduzeća. Ovo nije potpuni popis pokazatelja koji se mogu analizirati u fazi ekspresne dijagnostike, njihov broj se može povećati.
Neto novčani tok sastoji se od sljedećih elemenata:

Razmotrimo dinamiku neto novčanog toka tvrtke za 2008. i četiri kvartala 2009.
Napravimo tablicu za izračun (prilog 4)
Kao što vidite, neto novčani tok opada tijekom prošle godine i postaje negativan u 3. kvartalu 2009. Ako uzmemo u obzir da se radi o unutargodišnjoj dinamici, te da je u prvoj polovici 2009. godine neto novčani tijek, iako u padu, bio pozitivan, onda će se glavni rezultat dobiti na temelju rezultata 4. kvartala. Općenito, treba primijetiti pad neto novčanog toka.
Čini se da će neto novčani tok nastaviti padati u budućnosti, ako ne dođe do promjena.

Tablica 2.1 Parametri neto novčanog toka i vjerojatnost krize

Na temelju jednog pokazatelja treba zaključiti da u ZAO Tula RTI Plant, zbog problema s financijskim tokovima (prvenstveno zbog nedostatka vlastitog obrtnog kapitala), postoji vjerojatnost financijske krize. Međutim, u ovom trenutku financijsku krizu nije moguće jasno identificirati.
Razmotrimo dinamiku tržišne vrijednosti imovine CJSC Tula RTI Plant. Imovina uključena u izračun je vlasništvo dioničkog društva, što uključuje sljedeće stavke po knjigovodstvenoj vrijednosti.
Imovina prihvaćena za izračun uključuje:
- dugotrajna imovina iskazana u prvom dijelu bilance (nematerijalna imovina, dugotrajna imovina, izgradnja u tijeku, isplativa ulaganja u materijalnu imovinu, dugoročna financijska ulaganja, ostala dugotrajna imovina);
- kratkotrajna imovina iskazana u drugom dijelu bilance (zalihe, porez na dodanu vrijednost stečene imovine, potraživanja od kupaca, kratkoročna financijska ulaganja, novac, ostala kratkotrajna imovina), osim troška u visini stvarnih troškova za otkup vlastitih dionica koje je dioničko društvo kupilo od dioničara za njihovu kasniju ponovnu prodaju ili poništenje te dugove sudionika (osnivača) za doprinose temeljnom kapitalu.
Tržišna vrijednost imovine može se utvrditi usporednom, prihodovnom ili troškovnom metodom. U tom slučaju uskladit ćemo stavke aktive bilance uzimajući u obzir moguću tržišnu vrijednost nekretnine (troškovna metoda) i vjerojatnost dobivanja tržišne vrijednosti (usporedna metoda).
Dugotrajna imovina CJSC Tula RTI Plant uključuje dugotrajnu imovinu proizvodne i neproizvodne vrijednosti. Dugotrajna imovina poduzeća nije procijenjena po usporednim tržišnim cijenama, a veliki broj dugotrajne imovine ne dopušta vrednovanje u okviru ovog istraživanja. Stoga ćemo koristiti rezidualnu vrijednost dugotrajne imovine.
Dugotrajna imovina poduzeća uključuje nedovršenu izgradnju. Takva imovina nije bila predmet tržišnog vrednovanja, ali je razumno vjerovati da vrijednost izgradnje u tijeku ovisi kako o stupnju nedovršenosti tako i o stupnju međuovisnosti izgradnje s proizvodnim kapacitetom. Čini se da trošak takve imovine Tula RTI Plant CJSC može biti najmanje 50% troška.
Nematerijalna imovina prikazana je u obliku licenci i certifikata dostupnih u poduzeću, kao i trošak nabavljenih softverskih proizvoda. Budući da su gotovo sve licence registrirane, nije ih moguće prodati po svaku cijenu, baš kao ni certifikate. Trošak softverskih proizvoda također ne može biti uključen u tržišnu procjenu, budući da su proizvodi stvoreni posebno za ovo poduzeće.
Dakle, tržišna vrijednost dugotrajne imovine CJSC Tula RTI Plant može biti:

Tablica 2.2 Izračun tržišne vrijednosti dugotrajne imovine poduzeća

Tržišna vrijednost dugotrajne imovine za 2008.-2009. je u padu.
Tekuća imovina može se vrednovati po tržišnoj vrijednosti u sljedećem iznosu:
Sirovine, materijal – po punoj nabavnoj cijeni
Roh-bau – 0
PDV – na punu cijenu
Potraživanja do 3 mjeseca – u cijelosti
Potraživanja preko 3 mjeseca (minus nenaplativi dug na kraju godine) – pola troška.
Novac i kratkoročna financijska ulaganja - po punom trošku.
Na temelju toga tržišna vrijednost tekuće imovine bit će sljedeća:

Tablica 2.3 Izračun tržišne vrijednosti tekuće imovine poduzeća

Ukupna vrijednost imovine poduzeća, izračunata uzimajući u obzir tržišnu vrijednost, bit će:

Tablica 2.4 Izračun tržišne vrijednosti imovine poduzeća

Stavka imovine	2008	2009
Ostatak dugotrajne imovine	930605,4	981427,8
Mogući trošak nedovršene gradnje, tisuća rubalja.	116111,5	79340,16
Proizvodne rezerve	1042200	583632
PDV	31874	1784
Potraživanja (do 3 mjeseca)	511580	939372
Potraživanja (preko 3 mjeseca)	364500,75
Unovčiti	25432	19452
Ukupno	3022303,65	2989145,96

Kao što vidite, tržišna vrijednost imovine CJSC Tula RTI Plant za 2008.-2009. smanjena je za 1,1%. Razmotrimo kako dinamika tržišne vrijednosti imovine poduzeća karakterizira vjerojatnost krize:

Tablica 2.5 Parametri tržišne vrijednosti imovine poduzeća i vjerojatnost krize

Indeks	Razmjeri financijske krize
Indeks	2008	2009
Dinamika tržišne vrijednosti imovine	Rast tržišne vrijednosti imovine	Trend pada tržišne vrijednosti poduzeća
Razmjeri financijske krize	Nema vjerojatnosti financijske krize	Duboka financijska kriza

Ovaj pokazatelj ne može jasno okarakterizirati vjerojatnost krize, jer je u 2008. godini došlo do stabilizacije i potpunog izostanka vjerojatnosti financijske krize, au 2009. godini prema ovom parametru može se konstatirati duboka financijska kriza. Budući da se financijska kriza ne može razviti unutar jedne godine, čini se da postoje financijski problemi povezani s tržišnom situacijom poduzeća, ali ako se ova dinamika nastavi u budućnosti, vjerojatnost duboke financijske krize nije samo vjerojatna, već očita.
Razmotrimo sastav financijskih obveza poduzeća prema dospijeću.
Obveze prema dobavljačima u 2008. smanjene su za 61,2 milijuna rubalja. i od 1. siječnja 2009. iznosio je 440,4 milijuna rubalja. Dug po kratkoročnim bankovnim kreditima porastao je za 228,7 milijuna rubalja. i od 1. siječnja 2009. iznosio je 733,7 milijuna rubalja.
Prema prognozama za 2009. godinu, obveze prema dobavljačima porasle su za 89,06 milijuna rubalja. (+20,2%) i na kraju 2009. iznosit će 529,46 milijuna rubalja. Dug po bankovnim kreditima porastao je za još 247,6 milijuna rubalja. i na kraju 2009. iznosit će 981,3 milijuna rubalja. Tvrtka nije privlačila dugoročne kredite u posljednje tri godine.
Dugoročni izvori dužničkog kapitala predstavljaju odgođene porezne obveze. Ova vrsta kapitala je u 2009. porasla za 1,9%.
Razmotrimo dinamiku i strukturu posuđenog kapitala:

Tablica 2.6. Dinamika izvora posuđenog kapitala poduzeća

Izvor	2008		2009
Izvor	tisuća rubalja.	U % od ukupnog broja	tisuća rubalja.	U % od ukupnog broja
Računi za plaćanje	440400	36,7	529460	34,4
Bankovni krediti	733700	61,1	981300	63,8
Izračun dividendi, odgođenih prihoda	3554	0,3	3801	0,3
Dugoročni izvori	22611	1,9	23041	1,5
Ukupni posuđeni kapital	1200240	100	1537602	100

Općenito, posuđeni kapital je u razdoblju 2008.-2009. porastao za 28,1%, pri čemu je najizraženiji porast zabilježen kod bankovnih kredita (+33,7%). Zbog toga se struktura posuđenih izvora kapitala mijenja u korist bankarskih kredita. S obzirom da je ovaj izvor za poduzeće povezan sa stalnim povećanjem troškova (kazne, novčane kazne u slučaju kašnjenja), treba napomenuti da se struktura privučenog kapitala pogoršava u 2009. godini. Udio dugoročnih izvora smanjuje se s 1,9% na 1,5%. Poduzeće smanjuje udio najprofitabilnijih izvora privučenog kapitala.
Izračunat ćemo udio najhitnijih financijskih obveza (dužnice i kamate na kredite) u ukupnom kapitalu poduzeća

2008: 616488/4426552 = 13,9%
2009: 764972/ 4482190 = 17%

Uzimajući u obzir provedene izračune, razmotrimo kako ovaj parametar karakterizira vjerojatnost krize:

Tablica 2.7 Parametri strukture dužničkog kapitala poduzeća i vjerojatnost krize

Kao što vidite, ovaj parametar definira financijsku situaciju u Tula RTI Plant CJSC kao blagu financijsku krizu.
Razmotrimo sastav tekućih troškova poduzeća, za koje ćemo analizirati strukturu troškova proizvodnje CJSC "Tula RTI Plant" s pozicije "fiksnih - varijabilnih troškova" i dinamike njihovih elemenata.

Tablica 2.8 Struktura troškova poduzeća

Vrsta troškova	2008		2009
Vrsta troškova	Tisuću trljati.	U % od ukupnog broja	Tisuću trljati.	U % od ukupnog broja
Stalni uklj.	1736725,9	35	1180014,08	49
Opći pogon	1141277,02	23	650211,84	27
Opća trgovina	446586,66	9	264901,12	11
Komercijalni	148862,22	3	265080	11
Varijable uklj.	3225348,1	65	1228177,92	51
Dućan	2838306,328	57,2	1023481,6	42,5
Komercijalni	387041,772	7,8	204696,32	8,5
Puni trošak	4962074	100	2408192	100

Kao što vidite, u apsolutnom iznosu tekući troškovi proizvodnje su smanjeni (za 51,5%), međutim struktura troškova se mijenja u korist udjela fiksnih troškova (sa 35% u 2008. na 49% u 2009.), što je tipično za proizvodna poduzeća koja su oštro smanjila obujam proizvodnje. Negativan trend trebao bi biti porast fiksnih troškova zbog rasta komercijalnih troškova. Kao rezultat smanjenja prodaje proizvoda, poduzeće je izgubilo priliku iskoristiti učinak opsega proizvodnje i time smanjiti udio fiksnih troškova. Marža proizvedenih proizvoda se smanjuje, što smanjuje zonu financijske sigurnosti poduzeća. Sastav troškova proizvodnje i prodaje proizvoda CJSC Tula RTI Plant omogućuje nam da govorimo o negativnoj dinamici strukture troškova.
Tablica 2.9 - Parametri sastava troškova poduzeća i vjerojatnosti krize
Ovaj parametar pokazuje vjerojatnost blage financijske krize zbog smanjenja marže od proizvodnje i prodaje proizvoda. Objedinimo sve rezultate. Predstavimo neke konvencije:
+ - nema vjerojatnosti krize
- blaga financijska kriza
-! Duboka financijska kriza
!! - financijska katastrofa
Tablica 2.10 - Rezultati izračuna parametara za ocjenu vjerojatnosti financijske krize

Sažetak rezultata istraživanja pokazuje da je u 2009. godini mogla biti dijagnosticirana blaga financijska kriza u Tula RTI Plant CJSC. Međutim, ako je 2008. godine zabilježena dobra dinamika za četiri od pet objekata promatranja, tada je 2009. dinamika bila negativna, a parametar „tržišna vrijednost imovine poduzeća” mogao bi otkriti manifestacije duboke financijske krize. Budući da su glavni čimbenici koji su negativno utjecali i trenutno utječu na financijsku sferu poduzeća izvan zone utjecaja poduzeća i povezani su s uskim problemom (komponenta industrije zbog specijalizacije proizvodnih aktivnosti poduzeća i, kao posljedica, njegova suradnja s automobilskom industrijom), možemo govoriti o vjerojatnosti buduće financijske krize. Trenutno se krizne pojave uočavaju samo u pojedinim elementima financijskog sektora poduzeća i odgovarajućim mjerama mogu se spriječiti za daljnji razvoj.
poglavlje III. Preporuke za upravljanje poduzećem tijekom krize

Dakle, dijagnoza mogućih kriznih pojava provedena je u Tula RTI Plant CJSC. U svrhu daljnjeg rada, potrebno je istaknuti aspekt kao što je identificiranje višestrukih signala (različitog vremenskog intenziteta) o vjerojatnosti ili već približavanju krize u različitim područjima upravljanja poduzećem. Ovaj intenzitet ukazuje na to da ne postoji niti jedan trenutak (ili razdoblje) kada možemo reći da postoji opća organizacijska kriza u poduzeću. Istodobno, signali pokazuju da se mikrokrize pojavljuju u određenim funkcionalnim područjima u različitim vremenskim razdobljima. Tako već postoje krizne pojave u financijskom sektoru, a nastaje kriza u području prodaje i marketinga.
Budući da je sustav upravljanja mehanizam za koordinaciju i interakciju u cijelom poduzeću svih njegovih elemenata, onda se, naravno, funkcionalne krize odražavaju na cijeli sustav upravljanja i zbog jedinstvenog prostora projiciraju se na druga funkcionalna područja (još uvijek u zadovoljavajuće stanje s gledišta krize). Dakle, mikrokrize koje se javljaju u jednom sustavu u različito vrijeme kasnije dovode do opće organizacijske krize, a sustav upravljanja, ako se ne promijeni, neće moći učinkovito upravljati poduzećem u ovoj krizi.
Sve to zahtijeva razvoj ne samo mjera antikriznog upravljanja, već formiranje novog adaptivnog sustava upravljanja usmjerenog na otklanjanje posljedica kriza koje su već započele i minimiziranje gubitaka od kriza koje će započeti u bliskoj budućnosti, a na koje sustav neće imati vremena profilaktički reagirati. Osim toga, takav sustav mora imati jasno definiranu stratešku prirodu, koja će omogućiti da se ne postavljaju dugoročni ciljevi ovisno o trenutnom stanju, već da se upravlja trenutnim stanjem poduzeća ovisno o najatraktivnijim dugoročnim ciljevima.
itd.................

CILJEVI I ZADACI IZUČAVANJA DISCIPLINE

Glavni ciljevi discipline su dati studentima teorijska znanja iz područja kriznog menadžmenta u malim poduzećima, razviti praktične vještine u vezi s antikriznim mjerama kako bi se osigurala ravnoteža sposobnosti malog poduzeća pod utjecajem internih i vanjskom okruženju. Podučiti metode praktičnih rješenja za izlazak malog poduzeća iz krizne situacije.

Ciljevi discipline su naučiti studente:

Korištenje analitičkog pristupa rješavanju problema upravljanja u kriznom malom poduzetništvu temeljeno na sustavnom pristupu privatnim i socioekonomskim problemima;

Praktično rješavanje ekonomskih i organizacijskih problema u dijagnosticiranju insolventnih malih poduzeća i izvođenju istih iz krize.

ZAHTJEVI ZA RAZINU SAVLAĐENOSTI SADRŽAJA DISCIPLINE

Kao rezultat proučavanja discipline “Načela upravljanja krizom u malim poduzećima”, student mora:

Pravno uređenje gospodarske djelatnosti i antikrizno upravljanje malim poduzećima.

Odabir informacija za analizu problema malog poduzeća i njegovog financijskog stanja;

Pronaći načine za prijelaz iz kriznih situacija u stabilno poslovanje poduzeća, uzimajući u obzir vanjske i unutarnje čimbenike utjecaja;

Koristiti i primjenjivati pravni okvir, posebice građansko pravo, stečajno (stečajno) zakonodavstvo i arbitražno procesno zakonodavstvo.

· steći vještine:

Definicije kriznih pojava u djelovanju organizacije;

Analiza financijskog stanja poduzeća;

Reforma poslovnih subjekata u okviru stečajnog postupka u Rusiji;

Dijagnostika kao proces koji se odvija u vremenu i prostoru;

Primjena postupaka u slučaju insolventnosti poduzeća: praćenje, financijski oporavak, vanjsko upravljanje, stečajni postupak, nagodba, izrada antikriznog programa, procjena solventnosti poduzeća;

Primjena propisa koji su zakonska osnova za stečajni postupak.

VRSTE ODGOJNO-ODGOJNOG RADA. OBRAZOVNO-TEMATSKA MAPA DISCIPLINA

Ne.	Naziv teme	Količina sati u učionici (u satima)	Sam volumen. rob. studenti (po satu)
predavanja	laboratorija. rob.	pr. zan.	obitelj zan.	ukupno
1.	Predmet, ciljevi i sadržaj discipline.		-	-
2.	Krizne pojave u tržišnom gospodarstvu, povijesni izlet.		-	-
3.	Osnovni ekonomski pojmovi koji se koriste u kriznom menadžmentu i stečaju malih poduzeća.		-	-
4.	Ekonomski pokazatelji i analiza financijskog i gospodarskog poslovanja malog poduzeća.		-	-
5.	Stečajni postupci.		-	-
6.	Planiranje kao alat za antikrizno upravljanje malim poduzećem.		-	-
7.	Značajke gospodarske aktivnosti u antikriznom upravljanju malim poduzećima i odgovornost za nezakonite radnje.		-	-
8.	Ljudski potencijal odlučujući je preduvjet za prevladavanje krizne situacije.		-	-
9.	Praksa primjene stečajnog zakonodavstva		-	-
Ukupno:		-	-
	Oblici završne kontrole:	Dobro. rad (projekt)	Brojač. Posao	Test	Ispit
	Semestri:	-	-	-
	Za učenje na daljinu
Ukupno:		-	-
	Oblici završne kontrole:	Dobro. rad (projekt)	Brojač. Posao	Test	Ispit
	Semestri:	-		-

TEORIJSKA NASTAVA

Tema 1. Predmet, ciljevi i sadržaj discipline.

Predmet i glavni sadržaj discipline “Načela kriznog menadžmenta u malim poduzećima”, njeno mjesto i uloga u obrazovanju suvremenih ekonomista i menadžera. Ciljevi i struktura predmeta koji se proučava. Uvjeti i smjernice za izučavanje predmeta.

Seminarska lekcija:

Pitanja za raspravu:

1. Važnost kriznog menadžmenta u djelovanju suvremenog menadžera uslužnog sektora.

2. Profesionalne vještine i osobne kvalitete antikriznog menadžera.

3. Pregled stručne i periodične literature, internetskih izvora iz područja kriznog menadžmenta.

Književnost:

3. Popov, R. A. Antikrizni menadžment: udžbenik / R. A. Popov. – M.: Viša škola, 2003.

Tema 2. Krizne pojave u tržišnom gospodarstvu, povijesni izlet.

Pregled i komparativna analiza ruskih i stranih sustava za regulaciju insolventnosti u tržišnom gospodarstvu. Povijesni izlet. Ciljevi suvremenog ruskog stečajnog zakonodavstva. Stečaj kao sredstvo tržišne regulacije gospodarstva. Ustav Ruske Federacije o pravima i obvezama gospodarskih subjekata.

Seminarska lekcija:

Pitanja za raspravu:

1. Retrospektivna analiza razvoja kriznog menadžmenta.

2. Regulatorni okvir za stečaj poduzeća.

3. Korištenje stečaja za provođenje tržišnih zakona suvremenog gospodarstva.

Književnost:

3. Yun, G. B. Rječnik kriznog menadžmenta / G. B. Yun, G. K. Tal. – M.: Delo, 2004.

Tema 3. Osnovni ekonomski pojmovi koji se koriste u kriznom menadžmentu i stečaju malih poduzeća.

Koncept "malog poduzeća". Učinkovito upravljanje malim poduzećima. Upravljanje krizama. Nelikvidnost. Čimbenici nastanka kriznog stanja poduzeća. Znakovi bankrota. Dužnik. Vjerovnici. Ekonomski uvjeti. Predviđanje insolventnosti. Ekonomski rizici. Poslovni plan za financijski oporavak malog poduzeća.

Seminarska lekcija:

Pitanja za raspravu:

1. Razlozi nepovoljnog financijskog stanja poduzeća.

2. Pokazatelji likvidnosti i solventnosti poduzeća.

3. Unutarnje rezerve poduzeća.

Književnost:

1. Popov, R. A. Antikrizni menadžment: udžbenik / R. A. Popov. – M.: Viša škola, 2003.

Tema 4. Ekonomski pokazatelji i analiza financijskog i gospodarskog poslovanja malog poduzeća.

Sredstva poduzeća, stalni i obrtni kapital. Dobit, gubitak, profitabilnost. Kapital poduzeća. Indikatori nelikvidnosti. Nezadovoljavajuća struktura bilance. Analiza bilance i rezultata financijskog i gospodarskog poslovanja malog poduzeća. Pokazatelji rentabilnosti, likvidnosti, osiguranosti vlastitih sredstava. Stope oporavka i gubitka solventnosti. Pojednostavljeni računovodstveni sustav za mala poduzeća.

Seminarska lekcija:

Pitanja za raspravu:

1. Struktura kapitala poduzeća.

2. Glavni znakovi insolventnosti poduzeća.

3. Kriteriji za prepoznavanje bilančne strukture nezadovoljavajućom.

4. Metode analize bilance financijskih i gospodarskih aktivnosti poduzeća.

5. Glavni pokazatelji financijskih i ekonomskih aktivnosti poduzeća.

Književnost:

1. Antikrizni menadžment: udžbenik. priručnik / ur. G.K. Tal. – M.: INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Antikrizno reguliranje gospodarstva: udžbenik. priručnik / V. A. Bogomolov. – M.: UNITY-DANA, 2003.

Tema 5. Stečajni postupci.

Financijski oporavak. Stečajni postupci. Osobitosti stečaja određenih kategorija dužnika: kreditne, osiguravajuće organizacije, sudionici na tržištu vrijednosnih papira, gradotvorna poduzeća, strateška poduzeća, subjekti prirodnih monopola, građani, seljačka (poljoprivredna) poduzeća, likvidirani dužnik, odsutni dužnik.

Seminarska lekcija:

Pitanja za raspravu:

2. Promatranje.

3. Vanjska kontrola.

4. Stečajni postupak.

5. Pojam ugovora o nagodbi.

Književnost:

1. Malyavina, A. V. Leasing i krizni menadžment / A. V. Malyavina. – M.: Ispit, 2002.

2. Osnove antikriznog upravljanja poduzećem: udžbenik. priručnik / ur. N. N. Kozhevnikova. – M.: Akademija, 2005.

3. Fomin, Ya. A. Dijagnoza kriznog stanja poduzeća: udžbenik / Ya. A. Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.

Tema 6. Planiranje kao alat za antikrizno upravljanje malim poduzećem.

Strateški i taktički planovi u sustavu antikriznog upravljanja malim poduzećem. Antikrizni program. Antikrizna investicijska politika. Financijski oporavak poduzeća. Evaluacija poslovnih planova.

Seminarska lekcija:

Pitanja za raspravu:

1. Metodologija izrade antikriznog programa za malo poduzeće.

2. Aktiviranje investicijske aktivnosti malog poduzetništva.

3. Korištenje unutarnjih rezervi poduzeća.

4. Ekonomska učinkovitost poslovnih projekata.

Književnost:

1. Antikrizni menadžment: udžbenik. priručnik / ur. G.K. Tal. – M.: INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Antikrizno reguliranje gospodarstva: udžbenik. priručnik / V. A. Bogomolov. – M.: UNITY-DANA, 2003.

Tema 7. Značajke gospodarske aktivnosti u antikriznom upravljanju malim poduzećima i odgovornost za nezakonite radnje.

Građansko zakonodavstvo o ispunjenju obveza. Osiguranje ispunjenja obveza. Odgovornost za povredu obveza. Značajke sklapanja ugovora u antikriznom upravljanju. Postupak raskida ugovora i prestanak obveza. Kazneno i upravno zakonodavstvo o odgovornosti za protupravne radnje u stečaju. Fiktivni i namjerni stečaj.

Seminarska lekcija:

Pitanja za raspravu:

1. Provedba zahtjeva poduzeća za ispunjavanje obveza.

2. Pravne posljedice neispunjenja obveza.

3. Ugovorni odnosi tijekom kriznog menadžmenta.

4. Raskid ugovornih odnosa.

Književnost:

2. Tal, G. K. Arbitražno upravljanje poduzećem: praktični rad. dodatak / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.

3. Fomin, Ya. A. Dijagnoza kriznog stanja poduzeća: udžbenik / Ya. A. Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.

Tema 8. Ljudski potencijal odlučujući je preduvjet za prevladavanje krizne situacije.

Dijagnostika kadrovskog potencijala kriznog poduzeća. Antikrizni model razvoja i korištenja ljudskih resursa (fokus na visokokvalificiranu i proaktivnu radnu snagu, kontinuirano širenje znanja i usavršavanje, fleksibilna organizacija rada, delegiranje odgovornosti odozgo prema dolje, partnerski odnosi između sudionika u proizvodnji). Kadrovsko savjetovanje.

Seminarska lekcija:

Pitanja za raspravu:

1. Načini korištenja osoblja poduzeća za prevladavanje krize.

2. Razvoj i dugoročno korištenje ljudskih resursa.

3. Korištenje kadrovskog savjetovanja u antikriznom upravljanju malog poduzeća.

Književnost:

1. Antikrizni menadžment: udžbenik. priručnik / ur. G.K. Tal. – M.: INFRA-M, 2004.

3. Tal, G. K. Arbitražno upravljanje poduzećem: praktični rad. dodatak / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.

Tema 9. Praksa primjene stečajnog zakonodavstva.

Pregled primjera integrirane uporabe ruskog zakonodavstva u stečaju poduzeća. Sprječavanje stečaja poduzeća. Uzroci stečaja poduzeća. Ekspresna dijagnostika financijskog stanja. Mjere za financijski oporavak poduzeća. Restrukturiranje imovine i reorganizacija poduzeća. Likvidacija poduzeća.

Seminarska lekcija:

Pitanja za raspravu:

1. Korištenje pokazatelja likvidnosti i solventnosti za ekspresnu dijagnostiku financijskog stanja malog poduzeća.

2. Praksa primjene stečajnog postupka za poduzeća.

3. Praksa financijskog oporavka malog poduzeća.

4. Moguće posljedice stečaja poduzeća.

Književnost:

1. Osnove antikriznog upravljanja poduzećem: udžbenik. priručnik / ur. N. N. Kozhevnikova. – M.: Akademija, 2005.

2. Fomin, Ya. A. Dijagnoza kriznog stanja poduzeća: udžbenik / Ya. A. Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.

3. Yun, G. B. Rječnik kriznog menadžmenta / G. B. Yun, G. K. Tal. – M.: Delo, 2004.

ORGANIZACIJA SAMOSTALNOG RADA STUDENATA

Samostalni rad studenata u disciplini uključuje:

─ samostalno proučavanje teorijskih dijelova discipline prema uputama nastavnika;

─ ponavljanje i produbljeno proučavanje gradiva predavanja;

─ priprema za seminare;

─ izvođenje probnog rada;

─ priprema za ispit.

PREDMETI KONTROLNIH RADOVA

(za studente na daljinu)

1. Bit i sadržaj kriznog menadžmenta. Potreba i potreba za kriznim menadžmentom.

2. Pojam krize, krizne situacije.

3. Glavni čimbenici nastanka kriznih situacija u poduzećima. Glavni pravci i mjere za sprječavanje kriznih situacija.

4. Mehanizmi antikriznog upravljanja.

5. Kvantitativni i kvalitativni pokazatelji potencijalne propasti poduzeća.

6. Problemi likvidnosti i solventnosti i načini njihovog minimiziranja u poduzeću.

7. Stečajni sustav. Ciljevi su načela njegova funkcioniranja.

8. Reorganizacija poduzeća.

9. Provođenje strukturnog preustroja nacionalnog gospodarstva u skladu s tržišnom potražnjom stanovništva.

10. Financijsko tržište i fondovi poduzeća.

11. Trošak kapitala i upravljanje strukturom kapitala.

12. Politika privlačenja posuđenog kapitala.

13. Faktor vremena u financijskom menadžmentu.

14. Uzimanje u obzir faktora rizika.

15. Investicijska politika u antikriznom upravljanju.

16. Investicijske odluke.

17. Pojam i svrha upravljačkog računovodstva.

18. Uzimanje u obzir dinamike troškova i prihoda poduzeća kao osnova za formiranje upravljačke odluke u kriznoj proizvodnji. Interakcija sa sindikatima u procesima upravljanja krizom.

19. Klasifikacija sustava upravljačkog računovodstva.

20. Antikrizni program.

21. Glavni zadatak i glavni sadržaj antikriznog programa poduzeća.

22. Antikrizni program poduzeća kao osnova za izradu i provedbu poslovnog plana poduzeća.

23. Poslovni plan: pojam i sadržaj.

24. Dijagnostika kadrovskog potencijala kriznog poduzeća.

25. Novi model razvoja i korištenja ljudskih resursa.

26. Kadrovsko savjetovanje.

OBLICI I VRSTE KONTROLE ZNANJA

1. Trenutna kontrola:

─ anketa na seminarskoj nastavi;

─ ispunjavanje kontrolnih zadataka;

─ zaštita ispitnog rada;

─ granična kontrola.

2. Privremena svjedodžba – test i ispit:

─ ispit se polaže usmeno ili pismeno uz polaganje svih oblika kontinuirane kontrole iu skladu s nastavnim planom i programom.

3. Kontrola zaostalog znanja studenata (testovi).

POPIS PITANJA ZA PRIPREMU ZA ISPIT

1. Pojam “stečajne mase”.

2. Postupak prijave potraživanja vjerovnika u stečajnom postupku.

3. Ciljevi i zadaci predviđanja gospodarskih prilika.

4. Koncept kontrolinga u kriznom menadžmentu.

5. Čimbenici koji utječu na učinkovitost malog poduzeća.

6. Pojam nematerijalne imovine.

7. Redoslijed namirenja potraživanja vjerovnika u stečajnom postupku.

8. Razlozi financijske nelikvidnosti poduzeća.

9. Imovina poduzeća koja čini stečajnu masu.

10. Bit i sadržaj pojma “antikriznog menadžmenta”.

11. Bit i sadržaj pojma “antikrizne regulacije”

12. Glavni zadaci Federalne službe Rusije za financijski oporavak stečaja.

13. Osnovni podsustavi antikriznog upravljanja poduzećem.

14. Opišite stečaj kao neizbježnu pojavu suvremenog tržišta.

15. Povezanost rizika i dobiti za razumijevanje prirode poduzetništva.

16. Mogući razlozi financijske nelikvidnosti poduzeća.

17. Taktičke mjere za izlazak iz krize.

18. Strateške mjere za izlazak iz krize.

19. Vanjski (egzogeni) čimbenici financijske nelikvidnosti poduzeća.

20. Unutarnji (endogeni) čimbenici financijske nelikvidnosti poduzeća.

21. Čimbenici koji određuju potrebu za državnom antikriznom regulacijom.

22. Dva moguća tipa reakcije poduzeća na njegovo krizno ili predkrizno stanje.

23. Odnos između faza životnog ciklusa, kriznih situacija i stečajnih situacija.

24. Sustavi stečaja poduzeća.

25. Vrste stečaja.

26. Svjetska iskustva u stečajnim postupcima.

27. pokazatelji koji su osnova za prepoznavanje strukture bilance poduzeća kao nezadovoljavajuće.

28. Svrha pokretanja “postupka tržišnog natjecanja” u poduzeću.

29. Postupci usmjereni na obnovu solventnosti.

30. Značenje reorganizacije poduzeća.

31. Osnovni pojmovi i uvjeti stečaja.

32. Razlike između režima vanjskog upravljanja i normalnog režima poslovanja poduzeća.

33. Mjere prema insolventnim poduzećima.

34. Analiza financijskog stanja poduzeća i njegovih ciljeva.

35. Izlazi iz nezadovoljavajućeg financijskog stanja poduzeća.

36. Ciljevi imenovanja arbitražnih i stečajnih upravitelja.

37. Pojam reinženjeringa.

38. Razlike između poboljšanja i reinženjeringa.

39. Misija poduzeća.

40. Moguće motivacije poduzeća.

41. Strategije poduzeća.

42. Bit procesa strateškog planiranja.

43. Zadaci i svrha kontrolinga.

44. Alati za kontrolu.

45. Postupak prijema u radni odnos uz probni rad.

46. Vrste ugovora o radu.

47. Trajanje ugovora o radu na određeno vrijeme.

48. Pravila arbitražnog upravitelja pri otkazu ugovora o radu zbog smanjenja broja zaposlenih.

49. Značajke radnog zakonodavstva u organizacijama koje su predmet likvidacije.

50. Objasnite pojmove “hijerarhija”, “prioritet”.

51. Opišite ljestvice za procjenu prioriteta faktora.

52. Definirajte poslovni plan.

53. Navedite vrste poslovnih planova.

54. Struktura poslovnog plana.

55. Koncept poslovnog plana.

56. Razlozi koji zahtijevaju procjenu tržišne vrijednosti kapitala poduzeća.

57. Razlike između tržišne i investicijske vrijednosti.

58. Na kojim načelima se temelji tržišni pristup vrednovanju poduzeća?

59. Na kojim se načelima temelji dohodovni pristup vrednovanju poduzeća?

60. Kako se provodi analiza i segmentacija tržišta.

61. Vrste potencijalnih tržišta.

62. Obilježja dohodovne nekretnine.

63. Svrhe procjene vrijednosti nekretnina.

64. Značajke tržišta nekretnina.

65. Opseg i bit troškovnog, tržišnog i dohodovnog pristupa.

66. Predmet vrednovanja poslovanja.

67. Pojam poslovne linije.

68. Prednosti i nedostaci tržišnog pristupa vrednovanju poduzeća.

69. Metode vrednovanja primjenjive u slučaju restrukturiranja poduzeća.

OBRAZOVNO-METODIČKA PODRŠKA DISCIPLINI

Regulatorno:

1. Građanski zakonik Ruske Federacije: 3 sata - M.: Omega-L, 2005.

Glavni:

1. Antikrizni menadžment: udžbenik. priručnik / ur. G.K. Tal. – M.: INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Antikrizno reguliranje gospodarstva: udžbenik. priručnik / V. A. Bogomolov. – M.: UNITY-DANA, 2003.

3. Osnove antikriznog upravljanja poduzećem: udžbenik. priručnik / ur. N. N. Kozhevnikova. – M.: Akademija, 2005.

4. Fomin, Ya. A. Dijagnoza kriznog stanja poduzeća: udžbenik / Ya. A. Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.

Dodatno:

1. Malyavina, A. V. Leasing i krizni menadžment / A. V. Malyavina. – M.: Ispit, 2002.

2. Popov, R. A. Antikrizni menadžment: udžbenik / R. A. Popov. – M.: Viša škola, 2003.

3. Tal, G. K. Arbitražno upravljanje poduzećem: praktični rad. dodatak / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.

4. Yun, G. B. Rječnik kriznog menadžmenta / G. B. Yun, G. K. Tal. – M.: Delo, 2004.

Sastavio: dr. sc., izv. prof. Odjel za poduzetništvo i gospodarenje stambeno-komunalnim djelatnostima V.P. Krepjakov.

Recenzent: doktor ekonomskih znanosti, prof. Odjel za poduzetništvo i upravljanje stambeno-komunalnim djelatnostima G.A. Gordienko.

Ivanova E.A.

Kandidat ekonomskih znanosti, Državno tehničko sveučilište Don

STRATEGIJE ZA MALO PODUZEĆE U UVJETIMA KRIZE

anotacija

Krizne pojave u gospodarstvu diktiraju nove zahtjeve za strategije i standarde upravljanja malim poduzećima, što im omogućuje da „ostanu na površini“ i povećaju svoju konkurentnost i održivost. Malo poduzeće je "lokomotiva" gospodarstva, koja će nam omogućiti da se popnemo na novu fazu razvoja i osiguramo gospodarski rast zemlje. Poduzetnici moraju koristiti kvalitativno nove razvojne strategije, mijenjati svoje smjernice i poslovne postavke u poslovanju poduzeća.

Ključne riječi Ključne riječi: malo poduzetništvo, strategija, načela upravljanja, konkurentnost.

Ivanova E.A.

Doktorat ekonomije, Državno tehničko sveučilište Don

STRATEGIJA PODUZEĆA MALE PRIVREDE UUVJETI KRIZE

Sažetak

Kriza u gospodarstvu diktira nove zahtjeve politikama i standardima upravljanja malim poduzećima, omogućujući im da „ostanu na površini“ i povećaju svoju konkurentnost i održivost. Mala poduzeća su "motor" gospodarstva koji će se uzdići na novu fazu razvoja i gospodarskog rasta zemlje. Poduzetnici bi trebali koristiti kvalitativno novu strategiju razvoja, poboljšanja, promjene svoje orijentacije i poslovnih instalacija u poduzeću.

Ključne riječi: mala poduzeća, strategija, principi upravljanja, konkurentnost.

Složene sustavne transformacije koje se sada odvijaju u domaćem gospodarstvu tjeraju nas da ponovno pogledamo one sektore i područja koja nam omogućuju rast gospodarstva zemlje u uvjetima sankcija i ograničenja. Mala poduzeća igraju važnu ulogu u gospodarskom rastu i supstituciji uvoza.

Od ožujka 2014. na snazi je paket sankcija (financijskih, gospodarskih, znanstvenih, tehnoloških, trgovinskih itd.) koje su uvele vlade niza zemalja protiv Rusije. Kao rezultat toga, smanjen je obujam vanjske trgovine Ruske Federacije i smanjen priljev stranih ulaganja u zemlju, što za sobom povlači niz negativnih posljedica.

Suvremeni “rat sankcija” ograničava ponovno opremanje proizvodnih poduzeća uz pomoć sredstava i novih tehnologija stranih partnera i ulaganja. Većina europskih i američkih tvrtki potpuno je obustavila isporuke tehnologije i opreme Rusiji. To izravno utječe na mala poduzeća.

Malo poduzetništvo važna je sastavnica tržišnog gospodarskog sustava. Prodire u sve sustave gospodarskog i društvenog života društva: proizvodnju, trgovinu, financije, sivu ekonomiju, svijet umjetnosti i duhovnih vrijednosti.

Malo poduzeće osigurava potrebnu mobilnost u tržišnim uvjetima, osigurava specijalizaciju i suradnju te omogućuje povećanje fleksibilnosti i učinkovitosti svakog poslovanja.

Mala poduzeća obavljaju ozbiljne gospodarske i društvene zadatke.

Poznato je da se diferencijacija malih poduzeća u Rusiji objašnjava neusporedivim uvjetima za razvoj malih poduzeća u Moskvi i Sankt Peterburgu te u drugim regijama zemlje.

Potpora malom i srednjem poduzetništvu u stranim zemljama od velike je važnosti jer je to temelj stabilnog gospodarskog razvoja tih zemalja. Razvoj malih i srednjih poduzeća u stranim zemljama odvija se bržim tempom nego u Rusiji.

Sustav podrške malom i srednjem poduzetništvu (MSP) do danas je u našoj zemlji dosegao dosad neviđene razine. U 2008. – 2013. god u ruskom malom, a 2009. – 2010. god. au srednjem poduzetništvu došlo je do brzog rasta broja poduzeća, karakterističnog za razdoblja zelenila.

Brzi rast, koji se grubo može nazvati drugim valom modernog ruskog rasta u sektoru malih i srednjih poduzeća, započeo je tijekom krize 2008.–2009. Tijekom dvije godine broj malih poduzeća (uključujući mikro) povećao se za 17%, a do kraja 2013. za 53% (Tablica 1). Broj mikropoduzeća u ovom je razdoblju porastao za 65,2%. Napomenimo da upravo mala poduzeća (uključujući mikro) čine najveći broj zaposlenih i udio u prometu ruskih malih i srednjih poduzeća.

Tablica 1 – Karakteristike malih poduzeća u Rusiji 2008.-2013

Indeks	2008	2009	2010	2011	2012	2013
Broj poduzeća, tisuće	1348	1578	1644	1837	2003	2062
%	100	117,1	122,0	136,3	148,6	153,0

U 2008. – 2014. god Savezne vlasti provele su gotovo sve prijedloge javne organizacije “OPORA Rusija” i prijedloge drugih ruskih sindikata poduzetnika za uklanjanje prekomjernih administrativnih prepreka. Država je intenzivirala rad na stvaranju posebnih antikorupcijskih mehanizama u područjima djelovanja državnih tijela s povećanim rizikom od korupcije. Formiran je institut za zaštitu prava poduzetnika - federalni i regionalni pravobranitelj za poduzetništvo.

U isto vrijeme, mala poduzeća susreću se s nizom problema i poteškoća, koji uključuju:

– viši stupanj rizika koji uzrokuje nestabilnu poziciju na tržištu;

– ovisnost o velikim tvrtkama;

– slaba kompetentnost menadžera;

– povećana osjetljivost na promjene uvjeta poslovanja;

– poteškoće u privlačenju dodatnih sredstava i dobivanju kredita;

– nesigurnost i opreznost poslovnih partnera pri sklapanju sporazuma (ugovora).

Analiza statistike pokazuje da je u 2013. godini 932,8 tisuća individualnih poduzetnika (IP) prestalo s radom u Ruskoj Federaciji, od čega 98% vlastitom odlukom. Takve odluke su zbog jednostavnosti postupka likvidacije pojedinog poduzetnika, kao i osobne odgovornosti pojedinog poduzetnika za nepoštivanje zakonskih uvjeta.

U detaljnijem proučavanju učinkovitosti državne pomoći malom poduzetništvu u pojedinoj regiji, preporučljivo je razmotriti i druge mjere potpore poduzetnicima, kao što su: prisutnost poduzetničkih inkubatora i tehnoloških parkova, učinkovitost mjera popularizacije poduzetništva, razvoj poduzetničkih instrumenata i razvoj poduzetničkih aktivnosti. broj mikrokredita izdanih za razvoj i drugi.

Četiri su glavna načela za poboljšanje postojećeg mehanizma državne potpore malim poduzećima.

Subvencione kvote za proračune konstitutivnih entiteta Ruske Federacije za provedbu regionalnih programa za razvoj malih poduzeća određuju se na temelju stope rasta sektora, a ne njegove apsolutne veličine (dakle, potiču se pozitivne promjene koje se danas događaju , a ne davno postignuti rezultati).
Odbijanje više vrsta subvencija koje raspodjeljuju različiti odjeli prema kriterijima koji nisu transparentni za regije, u korist 4-5 subvencija široke namjene koje konstitutivni entitet Ruske Federacije može koristiti s većom neovisnošću.
Težište odgovornosti za smanjenje prostorne asimetrije prenosi se na regionalnu razinu.
Kako bi se povećala ekonomska učinkovitost državnog financiranja na regionalnoj razini, unutar svake općine utvrđuju se perspektivna područja za razvoj malog gospodarstva, a daljnja financijska potpora lokalnim poslovnim projektima pruža se samo u tim područjima.

Dakle, umjesto postojeće politike „konzervacije“ postignute razine razvoja malog i srednjeg poduzetništva u zemlji i njegovog ubrzanog „restorativnog rasta“ u uskom krugu već „razvijenih“ subjekata Ruske Federacije, federalni i regionalne vlasti pozvane su da razviju sposobnost predviđanja budućih zahtjeva gradskih okruga i ruralnih područja općinskih okruga u skladu s postojećim prioritetima i prirodnim, ljudskim, materijalnim, tehničkim i drugim potencijalima.

Jedan od pravaca povećanja konkurentnosti posebno malih poduzeća je korištenje razvijenih konkurentskih prednosti temeljenih na konkurentskim strategijama.

Strateško planiranje u malim tvrtkama ili je potpuno odsutno ili je fragmentirano.

Dakle, poduzetnički pogled na proces izgradnje strategije temelji se na sljedećim premisama:

1) menadžer mora imati strategiju u obliku perspektive razvoja;

2) vođa može oblikovati strategiju na razini svijesti i ona se temelji na intuiciji vođe.

3) kontrola nad provedbom strategije ostaje uprava;

4) potrebno je imati fleksibilno i promišljeno strateško razmišljanje;

5) malo poduzetništvo je fleksibilno, odgovara svim uputama uprave;

6) poduzetnike karakterizira potraga za strategijama i odsutnost utjecaja izravnih konkurenata u tržišnim nišama.

Strateško planiranje i upravljanje domaćim poduzećima karakterizira činjenica da menadžeri poduzeća provode vlastita istraživanja i prognoze utjecaja vanjskog okruženja, određuju asortiman proizvoda i usluga, postupak obračuna troškova i izdataka, oblikuju politiku cijena. , moraju samostalno birati dobavljače, razvijati vlastitu prodajnu politiku i utjecati na ponašanje potrošača. Sve navedene zadaće zahtijevaju jedinstvenu i učinkovitu strategiju funkcioniranja i razvoja poduzeća.

Dugoročni ciljevi usmjereni na postizanje ključnih rezultata i stvaranje konkurentske prednosti imaju važnu ulogu u strateškom planiranju malog gospodarstva. Pritom je važno istaknuti ključna područja koja određuju dugoročne ciljeve: tržište, inovacije i tehnologija, marketing, proizvodni proces, upravljanje financijama i osobljem, upravljanje poduzećem.

Svake godine možete vidjeti propast malih poduzeća, jer su rizici dosta visoki, a uspjeh djelatnosti ovisi o pravim strategijama.

Glavni razlozi propasti poduzeća su:

1) nedovoljna osposobljenost osnivača i zaposlenika,

2) nedostatak ili nedostatak menadžerskog iskustva menadžera;

3) nema perspektive i srednjoročnih i dugoročnih planova razvoja;

4) nema strateškog planiranja;

5) aktivnosti se šire bez znanja o stvarnim količinama resursa;

6) nedostatak informacija o potrošačima i dobavljačima;

7) neodgovarajuće računovodstvo i sustavi protoka dokumenata;

8) zastarjeli podaci marketinških istraživanja;

9) obiteljsko poduzeće;

10) pravni problemi sa zakonom;

11) neoptimalno delegiranje odgovornosti;

12) ne postoji uravnoteženo financijsko upravljanje.

Tijekom krize, najbolja strategija za realni sektor je zamisliti da su prihodi ili dobit poduzeća prepolovljeni. Svako poduzeće, kao i država, treba tri scenarija razvoja događaja i tri skupa akcija ovisno o svakom od njih:

Optimističan – za osoblje i vanjsku publiku;

Pesimističan - za unutarnje potrebe;

Realno.

Kratak popis menadžerskih odgovornosti, prema Alexanderu Vysotskom, osnivaču School of Business Owners i Vysotsky Consultinga:

Ostvariti proizvodnju proizvoda

Izdaj naredbe

Povećati odgovornost podređenih,

Razviti upute i politike,

Organizirati

Planirati

Koordinirajte aktivnosti

Pregledati

Učite i obučavajte podređene.

Krizne pojave u gospodarstvu tjeraju mala poduzeća da iznova sagledaju svoje ciljeve, ciljeve i strategiju razvoja. Važan cilj je zadržavanje vodećih pozicija, povećanje konkurentnosti i visoka financijska uspješnost. Najvažnije je zadržati fleksibilnost i mobilnost, prilagoditi se stvarnosti, uzeti u obzir utjecaje pojava u gospodarstvu, politici i vanjskom okruženju, što je karakteristično za moderne domaće poduzetnike.

Književnost

Kazantsev, S.V. Procjena utjecaja gospodarske recesije i antiruskih sankcija na regije Ruske Federacije // ECO. Sveruski ekonomski časopis. – 2016. – Broj 5.-Str.55.
Fedorova, E., Fedotova, M., Nikolaev, A. Procjena utjecaja sankcija na uspješnost ruskih poduzeća // Questions of Economics. – 2016. – Broj 3-P.34
Smirnov, D.V. Značajke institucionalne infrastrukture malih i srednjih poduzeća u regionalnom gospodarskom sustavu: monografija / D.V. Smirnov, V.V. Salii. – Rostov: Izdavačka kuća “Azov-Print”, 2015.- S.4-5
Knjazkina, E.V. Prilagodba kao čimbenik konkurentnosti malih građevinskih poduzeća u regiji u nestabilnoj gospodarskoj situaciji: monografija – Samara, Samarsk. država arh.-građ. sveuč., – 98 str.
Podshivalova, M. Kvaliteta socioekonomskih institucija koje oblikuju okruženje za razvoj malih poduzeća // Issues of Economics. -2014.-br.6.-str.97-111
Bagova, A. Iskustva potpore malom i srednjem poduzetništvu u inozemstvu (na primjeru Njemačke i Francuske) // Business Law. Dodatak "Poslovanje i pravo u Rusiji i inozemstvu." – 2013. -Broj 1. -S. 7 – 12
Rosstat (www.gks.ru).
Vilensky, A. Državna potpora malim i srednjim poduzećima u modernoj Rusiji u drugom valu rasta // Ekonomska pitanja. - 2014. - br. 11. – Str.95-106
Nizova, L.M., Malinkina, I.V. Poduzetništvo na regionalnoj razini: prioriteti i problemi // EKO. Sveruski ekonomski časopis. – 2016.- Broj 1.- Str. 70-76
Alexandrov, P. Neke institucionalne promjene u razvoju malog gospodarstva // Society and Economics. – 2015.- Broj 10.-C. 92-97 (prikaz, ostalo).
Aleščenko, V.V. Malo poduzetništvo: prostorni razvoj i prioriteti državne politike // ECO. Sveruski ekonomski časopis.- 2014.- br. 11.-C. 132
Knyazkina E.V. Prilagodba kao čimbenik konkurentnosti malih građevinskih poduzeća u regiji u nestabilnoj gospodarskoj situaciji: monografija. - Samara. Samarsk država arh.-građ. Sveučilište, – 98 c.
Mintzberg, G. Strateški safari: Izlet kroz divljine strateškog menadžmenta / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel; Po. s engleskog - 2. izd. - M.: Alpina Publisher, 2016. - 365 str.
Fomichev, A.N. Strateški menadžment: Udžbenik za sveučilišta / A. N. Fomichev. - M.: Izdavačka i trgovačka korporacija "Dashkov and Co", 2014. - 468 str.
Lozik, N.F. Strateški menadžment: udžbenik / N.F. Lozik, M.N. Kuzina, D.V. Caregorodcev; pod općim izd. Doktor ekonomskih znanosti znanosti, prof. A.A. Semenova. - M.: Izdavačka kuća "Ruseins", 2015. - 152 str.
Voronin, A.D. Strateški menadžment: udžbenik. dodatak / A.D. Voronin, A.V. Koroljov. – Minsk: Viša škola, 2014. – 175 str.: ilustr.
Tsvetkov, V. Prihodi tvrtke pali su za pola: devet ekspresnih savjeta pomoći će vam da preživite // Generalni direktor - 2016. - br. 6. – Str.33
Vysotsky, A. Kratki popis menadžerskih odgovornosti//Standardi poslovnog upravljanja.-2016.-Br. 12.-P.88-90

Reference

Kazantsev, SV Procjena utjecaja recesije i antiruskih sankcija na regije Ruske Federacije // ECO. Ruski ekonomski časopis. – 2016. – Broj 5.-Str.55.
Fedorov, E.A., Fedotov, Moskva, Nikolaev, A. Procjena utjecaja sankcija na rezultate ruskih poduzeća // Pitanja gospodarstva. – 2016. – Broj 3-P.34
Smirnov, D.V. Osobennosti institucionalne infrastrukture malih i srednjih poduzeća u regionalnom gospodarskom sustavu: Monografija / D.V. Smirnov V.V. Saly. – Rostov: Izdavač “Azov-print”, 2015.- S.4-5
Knyazkina, EV Prilagodba kao čimbenik konkurentnosti malih građevinskih poduzeća u regiji u nestabilnom gospodarskom okruženju: Monografija Samara, Samara. država. arh.-građ. Sveučilišna naklada, 2011. -. 98 c.
Podshivalova, M. Kvaliteta društvenih i gospodarskih institucija koje čine okruženje malog gospodarstva // Problemi ekonomije. -2014.-Br.6.-S.97-111
bugs A. Iskustvo potpore malom i srednjem poduzetništvu u stranim zemljama (primjerice, Njemačka i Francuska) // Business Law. Aplikacija "Poslovanje i pravo u Rusiji i inozemstvu." – 2013. -№ 1. Str. 7 – 12
Rosstat (www.gks.ru).
Vilna, A.Gosudarstvennaya Podrška za mala i srednja poduzeća u Rusiji danas za drugi val Gründerzeita // Questions ekonomiki.-2014.-No. 11. – S.95-106
Nizova, LM, Malinkin, IV Regionalni prioriteti i problemi poduzetništva // ECO. Ruski ekonomski časopis. – 2016.- Broj 1.- Str. 70-76
Aleksandrov, P. Neke institucionalne promjene u razvoju malog poduzetništva // Društvo i gospodarstvo. – 2015.- Broj 10.-C. 92-97 (prikaz, ostalo).
Aleshchenko, VV Mala poduzeća: prostorni razvoj i prioriteti javne politike // ECO. Narodni gospodarski časopis.- 2014.- br. 11.-C. 132
Knyazkina EV Prilagodba kao čimbenik konkurentnosti malih građevinskih poduzeća u regiji u nestabilnom gospodarskom okruženju: monografija. – Samara. KRILATI PLOD. država. arh.-građ. Sveučilišna naklada, 2011. – 98 str.
Mintzberg, G.Strategicheskoe safari obilazak divljina strateškog upravljanja / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampela; Trans. s engleskog. – 2. izd. – Moskva: Alpina Publisher, 2016. – 365 str.
Fomichev, AN Strateški menadžment: udžbenik za sveučilišta / AN Fomichev. – M.: Izdavačko-trgovačko društvo „Daškov i K °”, 2014. – 468 str.
Lozik, NF Strateški menadžment: udžbenik / NF Lozik, MN Cousin, DV Tsaregorodcev; pod ukupnim. ur. Dr. ehkon. znanosti, prof. A.A. Semenova. – M.: Izdavačka kuća “Rusayns”, 2015. – 152 str.
Voronin, AD Strateški menadžment: udžbenik. Benefit / AD Voronin, AV Korolev. – Minska viša škola, 2014. – 175 str.: tiho
Tsvetkov, V. Prihodi tvrtke pali su dva puta: pomoći preživjeti devet ekspresnih savjeta // Generalni direktor.- 2016.-№6. – Str.33
Vysotsky, A. Kratki popis dužnosti voditelja // Standardi upravljanja biznisom.-2016.-№12.-S.88-90