Ettevõtte organisatsiooniline struktuur: liigid ja skeemid. Planeerimisgrupi organisatsiooniline struktuur Eksperdisüsteemi koostamine Turbo-Prolo keeles

Kontrolli- ja planeerimisfunktsioonide rakendamise aluseks igas ettevõttes on nende selge struktureerimine, see tähendab organisatsioonilise ja finantsstruktuuri väljatöötamine.

Ettevõtte organisatsiooniline struktuur on juhtimistööriist, mille abil juht saab kohandada oma organisatsiooni tööd strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Organisatsiooni- ja finantsstruktuuri optimaalne planeerimine on aluseks ettevõtte dünaamilisele arengule aluse loomiseks, suurendades selle juhitavuse taset. Organisatsiooni struktuuri planeerimine aitab kaasa kiiremale reageerimisele turutingimuste muutustele.

Planeerimise mõiste

Laiemas plaanis on planeerimine eesmärkide saavutamiseks vajalike eesmärkide ja otsuste valimise protsess. Kitsamas tähenduses võib organisatsiooni struktuuri planeerimist kujutada juhtimistegevusena, majandusüksuste tegevuse optimeerimise viisina.

Igas ettevõttes hõlmab planeerimisprotsess kahte peamist etappi: strateegia ja taktika. Strateegiline planeerimine on planeeritud töö, sealhulgas prognoosi, programmi või plaani koostamine. See sätestab organisatsiooniliste kontrolliobjektide käitumise eesmärgid ja strateegiad tuleviku jaoks, mis võimaldab neil objektidel tõhusalt töötada, kohanedes kiiresti väliskeskkonna muutustega.

Taktikaline planeerimine on strateegilise eesmärgi saavutamise käigus organisatsiooni tegevust ja ressursside eraldamist (kasutust) puudutavate otsuste tegemise protsess.

Organisatsiooni planeerimine

Organisatsioonistruktuuri planeerimine tähendab ettevõtte (ettevõtte) struktuuri kindlaksmääramist, mille eesmärk on luua selged ja tõhusad suhted selle üksikute allüksuste vahel.

Organisatsioonistruktuuri planeerimine seisneb töökodade arvu ja suuruse planeerimises, tootmispõhimõtte järgi rühmitamises, organisatsioonilise seotuses; teenistuse suuruse ja organisatsioonilise struktuuri planeerimisel; vajalike teenuste loetelu määramine (turundus, materjalijaotus).

Tööstuslikud organisatsioonilised struktuurid võivad sõltuda ettevõtete suurusest, nende tootmis- ja turundustegevuse mahust, toodetud toodetest ja tehnoloogiatest, ekspordi- või imporditegevuse mahust.

Organisatsiooni struktuuri planeerimine

Iga ettevõtte organisatsiooniline struktuur on tihedalt seotud aktsepteeritud organisatsioonilise ja juriidilise vormiga, filiaalide, tütarettevõtete olemasolu, ühistegevusega partneritega jne.

Organisatsiooni struktuuri planeerimine toimub mitmes suunas:

  1. Juhtivate töötajate arvu planeerimine vastavalt juhtkonna funktsioonidele,
  2. juhtkonna personali arvu planeerimine,
  3. Ettevõtte juhtimissüsteemi hierarhia tasandite arv,
  4. iga taseme struktuursete linkide arv,
  5. Juhtimise tsentraliseerituse aste.

Peamine tegur, mis nende omaduste näitajat mõjutab, on organisatsiooni juhtimise protsessis tehtava töö maht. See sõltub juhtimisfunktsioonide koosseisust ja sisust, sealhulgas juhtimisprobleemide lahendamise keerukusest ja sagedusest.

Juhtimisstruktuuri arendamine

Organisatsioonistruktuuri planeerimine algab juhtimissüsteemi, sealhulgas selle organisatsioonilise struktuuri ülesehitamisest. Selleks on olemasolevate (sarnaste) juhtimissüsteemide uuring.

Sel juhul kasutavad spetsialistid arhiivilist lähenemist (mis põhineb sarnase juhtimissüsteemi dokumentide analüüsil) või küsitlusmeetodit (juhtimisaparaadi töötajate küsimustikud või intervjuud). Mõlemal juhul või kahe lähenemisviisi kombinatsioonis saab teave kajastada ainult selle struktuuri säilitamisest huvitatud haldusaparaadi töötajate arvamusi (kirjalikus või suulises vormis) nende kohta. See näitab meetodi ebapiisavat efektiivsust.

Näited probleemide lahendamisest

NÄIDE 1

Harjutus Määrake, kust alustada organisatsioonistruktuuri ülesehitamist ja kavandamist:

1) juhi ülesannete kindlaksmääramine teatud strateegilises juhtimisvaldkonnas,

Planeerimisgrupi organisatsiooniline struktuur


UPTOK-i aparaadi selline organisatsiooniline struktuur on tingitud asjaolust, et UPTOK-i on koondatud rahaliste vahendite planeerimise ja rakendamise, laohoonete hooldamise ja remondi, peale- ja mahalaadimistoimingute mehhaniseerimise, järkjärguliste tootmisteenuste vormide ja meetodite korraldamise ja rakendamise küsimused, ja baasid (mitteiseseisvas bilansis) tegelevad UPTOK väljatöötatud meetmete ja tellimuste alusel oma tsooni tarbijatele tootmisteenuste praktilise teostamisega. Piirkondlike baaside struktuuris peaksid olenevalt teatud tüüpi materjalide ja seadmete tarbimise mahust olema osakonnad (rühmad), ladu, tootmisteenuste korraldamine (operatiivne dispetšerteenus), laadimis- ja mahalaadimisoperatsioonide töökojad (kohad). ja teenindatavatele üksustele teenuste osutamiseks.

Esiteks alustage väikesest. Nagu praktika näitab, lõpevad katsed juurutada täieliku juhtimisplaneerimise süsteem tavaliselt kurvalt, tuginedes uue ettevõtte juhtimisskeemi esialgsele teoreetilisele leiutamisele ja selle hilisemale rakendamisele. Edu selles vallas ei saavutata mitte juhtkonna algatatud kampaaniaga, vaid ainult planeerimis- ja analüüsiteenistuste ning kesk- ja tippjuhtide süstemaatilise, rutiinse tööga – igaüks omal kohal. Selle eelduseks on väikese spetsiaalse üksuse (osakond, grupp) loomine ettevõtte organisatsioonilises struktuuris, mis allub vahetult ettevõtte tippjuhile ja vastutab vana juhtimissüsteemi ümberkorraldamise protsessi metoodilise toetamise eest. omamoodi ajude peakorter). Just see grupp töötab välja ümberkujundamise kontseptsiooni ja tippjuhtkond mängib raskekaalu rolli, surudes oma tahte ja volitustega läbi uue süsteemi juurutamise ettevõtte erinevates segmentides, kuna, nagu näidatud,

Rahvusvaheliste allüksuste organisatsioonilise struktuuri kohta on teada mitmeid variante. Nende personal koosneb turunduse, tootmise, uurimistöö, rahanduse, planeerimise ja personalispetsialistidest, kes on pühendunud tegutsevate üksuste väliskaubandustegevuse planeerimisele ja teenindamisele. Tegevusüksusi saab korraldada mitmel viisil. Esiteks geograafiliselt. Rahvusvahelise haru president peab aru andma Põhja-Ameerika, Ladina-Ameerika, Euroopa, Aafrika, Lähis-Ida ja Kaug-Ida eest vastutavatele asepresidentidele. Piirkondlikele asepresidentidele annavad aru riigipõhised juhid, kes vastutavad müügiesinduse, edasimüüjate ja litsentsisaajate tegevuse eest oma riigis. Teiseks võib tegevusüksus vastutada tooterühma eest kogu maailmas. Iga sellise üksuse eesotsas on rahvusvaheline asepresident, kes vastutab iga tootegrupi müügi korraldamise eest. Lõpuks võivad tegevusüksused olla ülemere tütarettevõtted, millest igaüks juhib president. Tütarettevõtete presidendid alluvad rahvusvahelise osakonna presidendile.

Vaatleme näiteks kaasaegse tööstusettevõtte (korporatsiooni) turundusteenuse organisatsioonilist struktuuri, millel on tooteorientatsiooni rakendav detsentraliseeritud juhtimisstruktuur. Turundusteenuse organisatsiooniline struktuur hõlmab sel juhul turundusosakondi tootmisosakondades ja tsentraliseeritud turundusteenust kui ettevõtte (ettevõtte) kui terviku funktsionaalset lüli. Turundusteenistus võib hõlmata välismajandussuhete osakonda. Tootmisosakonna turundusosakond koordineerib osakonna tootmis- ja turundustegevuse kõiki aspekte iga talle määratud toote või tooterühma osas. Turundusosakondade funktsioonid on tihedalt seotud tootmisosakonna teiste allüksuste funktsioonidega, samuti keskse turundusteenistusega, mis koordineerib ettevõtte kõigi tootmisosakondade turundustegevust. Keskturundusteenistus töötab välja ettevõtte eesmärgid ja strateegia, lähtudes tootmisosakondadelt saadud iga toote turundusprogrammidest. See teenus seob oma tegevuse tihedalt planeerimise, finantseerimise ja kontrolli keskteenustega, mis pakub integreeritud lähenemisviisi ettevõtte (ettevõtte) kui terviku ja iga selle osakonna tootmis- ja turundustegevuse korraldamisega seotud probleemide lahendamisele.

Programmi tegevusi distsiplinaarpõhimõttel üles ehitatud üksuste toimimisega on palju. Kasutada võib programmimeeskonna vormi, mis koosneb programmijuhist, keda võidakse palgata ajutiselt, ja organisatsiooni vastavatest töötajatest. Programmijuht võib distsiplinaarkorras anda ülesande osakondadele allhanke korras. Võib võtta lihtsa vormi - programmijuhtide määramine, kui nad liiguvad uute probleemide lahendamisele. Kasutada saab ka paindlikumat vormi, kus programmide koordineerimine ja kontroll on usaldatud programmihaldusosakondadele. Osakonnad on olulised strateegiliste suundade valikul ja programmi planeerimisel. Saadud organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel fig. 2.4.

Esimesse rühma kuulub rühm mudeleid, mis kirjeldavad süsteemi käitumist mis tahes juhtimisfunktsiooni täitmisel – prognoosimine, äriplaneerimine, kontroll. Need on ennekõike optimeerimismudelid ja operatsioonide uurimise meetodid - jaotamise, paigutuse, varude haldamise jne probleemid. Sellesse rühma kuuluvad ka organisatsioonide juhtimisstruktuuride analüüsimiseks ja täiustamiseks välja töötatud mudelid, mis võtavad arvesse struktuuride koostamise hierarhilist põhimõtet, koordineerimise, lagunemise ja koondamise protsesse.

Sotsiaalse planeerimise eesmärgi vahetu element on töörahva materiaalse heaolu suurendamine. Töörahva elatustaseme tõusuga seotud mitmekülgsed ülesanded lahendatakse tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud põhimõtete vastastikuses seoses. Veelgi enam, elatustaseme reguleerimise põhimõttelisi probleeme püstitatakse ja lahendatakse üleriigiliselt palgatariifisüsteemi, hinnasüsteemi ja muude riiklike regulatsioonide kaudu, mis määravad erinevalt teatud elanikkonnarühmade ja töötajate tarbimise tasemed ja piirid. rahvamajanduse võimekuse kohta antud perioodil. Tsentraliseeritud regulatsiooni täiendab diferentseeritud süsteem töötajate elatustaseme kujunemise ja reguleerimise mõjutamiseks vastavalt majandusliku lüli kohale rahvamajanduse organisatsioonilises struktuuris.

Praeguseks on juba võetud mitmeid tõsiseid meetmeid rahvamajanduse juhtimise organisatsioonilise struktuuri, majandusmehhanismi ja planeerimissüsteemi täiustamise vallas. Eelkõige on võetud meetmeid organisatsiooniliste struktuuride ja juhtimismehhanismi täiustamiseks olulisemates rahvamajanduskompleksides - agrotööstus, masinaehitus, kütuse- ja energiamajandus ning ehitus. Samal ajal moodustati vastavad juhtorganid homogeensete ja omavahel seotud majandusharude rühmade jaoks. Vastu on võetud mitmeid resolutsioone, et parandada juhtimist teatud sektorites (kergetööstus, tarbijateenused), viia hulk ministeeriume ja üksikuid ühendusi ja ettevõtteid tööle omafinantseeringu ja -majandamise tingimustes. Viimastel aastatel on tehtud tööd ühingute ja ettevõtete õiguste laiendamiseks majandustegevuses ning vastutuse suurendamiseks oma töö tulemuste eest, nende uute õiguste koondamiseks riigiettevõtte (ühistu) seadusesse. Võetakse meetmeid territooriumi parandamiseks

Juhtimissüsteemi täiustamise üks keskseid metoodilisi küsimusi on selle projekteerimise ja planeerimise põhiobjektide objektiivselt õigete piiride valik. Arvestades progressiivseid suundumusi ja kogemusi juhtimissüsteemide arenduses, on õigustatud süsteemiarenduse objektiks võtta teatud rühma sarnaste lõppkasutustoodete laiendatud reprodutseerimise täistsükkel. Sel juhul on tagatud tootmis- ja majandussüsteemide ning nende juhtimise terviklikkus, luuakse eeldused tootmis- ja majandusrajatiste organisatsiooniliste vormide ratsionaalseks mitmekesisuseks, organisatsioonistruktuurideks suurte tootmis- ja majandussüsteemide haldamiseks ning kõigi süsteemide struktuurielementide orienteeritus. süsteemi oma tegevuse lõpptulemuste suunas. Küll aga saab iga lüli süsteemis võimaluse areneda majanduslikult iseseisvana.

Teised võtmeprobleemid organisatsioonide kujundamisel on otsustusvolituste jaotus osakondade vahel, rühmade ja osakondade loomine vastavalt funktsionaalsele või sihtmärgile. Funktsionaalsed rühmad on oma erialase spetsialiseerumise tõttu kõrge tootlikkusega, kuid organisatsiooni üldise eesmärgi saavutamise mõttes on neid keeruline koordineerida. Universaalsemat laadi sihtrühmad on kergemini koordineeritavad, kuid neil on väiksem tootlikkus. Selle probleemi lahendamise viisid seisnevad meie arvates maatriksorganisatsiooni struktuuri loomises, mis on tegelikult paljudes arenevates ettevõtetes olemas. Sellise probleemilahenduse kohta autor midagi ei kirjuta. Autor illustreerib organisatsioonide kujundamise lähenemisviise organisatsiooni näitel, mille eesmärk on planeerida kapitaliinvesteeringuid.

Kõrge pühendumuse – suure jõudlusega süsteemist rääkides on oluline mõista, et selle rakendamiseks on vajalik arenenud tehnoloogia, suure jõudlusega töödisain, organisatsiooni struktuuri ja protsesside tõhus joondamine, hea planeerimine ja muu selline, kuid sellest ei piisa. kõrgete tulemuste saamiseks. Töötajad ja töörühmad peavad pühenduma ülaltoodud punktide toimimisele, et saada osa nende igapäevatööst.

4. osas Art. Kriminaalkoodeksi artikkel 188 näeb ette karmimad karistused, kui salakaubaveo on toime pannud organiseeritud rühm. Selle tunnusteks tunnistatakse: 1) rühma moodustavad kaks või enam inimest, kellest igaüks on saanud 16-aastaseks; 2) inimeste rühma iseloomustab stabiilsus. Üksikisikute rühma stabiilsust võib tõendada näiteks rühma koosseisu ja selle organisatsiooniliste struktuuride stabiilsus (alaliste üksuste jaotus, rühma juhtimine), grupi liikmete vahelised tihedad suhted, nende tegevuse järjepidevus. , kuritegeliku tegevuse vormide ja meetodite püsivus. Lisaks saab stabiilsust hinnata näiteks grupi eksisteerimise kestuse, selle poolt toime pandud kuritegude arvu, grupisisese distsipliini olemasolu, grupi juhtkonna konspiratiivsete meetmete ja kõigi teiste järgi. oma liikmetele, kavandades kuritegelikku tegevust jne. Küsimus, kas rühmal oli stabiilsuse märk, tuleks otsustada iga juhtumi puhul eraldi, arvestades juhtumi kõiki asjaolusid 3) grupp inimesi peab eelnevalt ühinema, et panna toime üks (harva) või mitu (sagedamini) kuriteod. Rühma liikmed peavad teadma, et nende jõupingutuste liit ületab lihtsa inimrühma, kes on varem nõustunud kuritegusid toime panema. Grupi liikmete kavatsus peaks katma grupi stabiilsuse märki 4) organiseeritud rühmitus võib spetsialiseeruda samalaadsete kuritegude toimepanemisele (illegaalne äri) või

Esiteks peavad edukad juhid olema ettenägelikud. Nende kohustuste hulka kuulub planeerimisel futuristliku visiooni tagamine. Plaanid peaksid moodustama vertikaalse ühtsuse, kusjuures organisatsiooni struktuuri alumistel korrustel olevad plaanid järgivad loogiliselt kõige ülaosas välja töötatud plaane. Teisisõnu, iga osakonna eesmärgid peaksid otseselt toetama organisatsiooni üldeesmärke ning üksikute töörühmade eesmärgid peaksid juhinduma osakonna eesmärkidest. Horisontaalne ühtsus on oluline ka siis, kui on vajadus töörühmade tegevust koordineerida. Kõik tootmisüksuste ja turundusosakondade eesmärgid peavad töötama tihedas koostöös. Samal ajal on tarne- ja krediidiosakondade finantsplaanid ja ülesanded koostatud selliste osakondadega nagu tootmine või müük eesmärkide saavutamise hõlbustamiseks, mitte aeglustamiseks. See punkt rõhutab osakondadevahelise suhtluse ja koordineerimise tähtsust. Plaanid peavad olema piisavalt selged, et suunata, ja piisavalt paindlikud, et kohaneda muutuvate tingimustega. Parimad plaanid on Fayoli arvates kogemuste ja pingutuste ühtsus.

PERSONALIUUENDUSTE LIIGID - personaliuuendused liigitatakse järgmiste kriteeriumide järgi: a) vastavalt töötajate haridus- ja tööprotsessides osalemise faasidele koolitusvaldkonna uuendused (haridusuuendused), otsingud, personali valik, kasutamine; karjääriplaneerimine, ümber- ja täiendõpe, töö eliitpersonaliga, samuti personali vähendamise ja personali ballasti kaotamise protsessis b) uuendused seoses üksikute töötajatega uuendused üksikute töötajate rühmade või organisatsiooni innovatsioonitsükli struktuurijaotiste jaoks teadusuuringutes innovatsioonistruktuurid

Erilist tähelepanu anti planeerimisdokumentide struktuurile, kuna see nõudis mitte ainult uue vormingu väljatöötamist, et hõlbustada planeerimisskeemide ja -põhimõtete operatiivset uurimist, vaid ka dokumentide kasutamist SRÜ-s. Nii loodi planeeringu algne struktuur ja põhimõtteliselt uus organisatsiooni planeerimise skeemide formaat. Kõik esitatud skeemid jagati kolme rühma.

IV üleminekuseisund Sel juhul on väliskeskkond väga keeruline ja ettearvamatu. Siin saab arvutimodelleerimise abil pidevalt ümber mõelda organisatsiooni tulevikuvisiooni. Selle strateegia puhul keskendub juhtkond ettevõtte algseisundi muutmisele katsetamise, mitte täpse planeerimise kaudu. Selliste tehnikate kasutamine ettevõtte tulevase olukorra prognoosimisel võib olla väga kasulik, kui muudatusi saab seejärel pakkuda väga kitsas suunas. Ajutised loomingulised meeskonnad, paindlikud struktuurid, virtuaalsed ettevõtted ja kaasaegne infotehnoloogia pakuvad seda kõike. Organisatsioonikultuur julgustab erinevaid väärtusi ja erinevaid käitumiskoodeksiid. Välis- ja sisevõrkude loomisel domineerib tõenäoliselt mobiilne struktuur. Muudatuste läbiviijaks saab spetsiaalselt koolitatud juhtkond.

Komisjonide ja rühmade loomine, mis peaksid jälgima kogu protsessi ja lahendama probleeme nende avastamise hetkel. E. Ya. Sheinin. JUHTIMISSÜSTEEM, juhtimismeetodite ja -vahendite kogum, mis on vajalik inimeste ühistegevuse koordineerimiseks, juhtimissidemete, nendevaheliste seoste, aga ka juhtimisprotsessi praktikas rakendamise vormide, juhtide tegevuse koordineerimiseks mõjutada hallatavat objekti (üksik töötaja, rühma töötajad, organisatsiooni osakonnad jne). Juhtimissüsteem sisaldab juhtimise eesmärke, põhimõtteid ja meetodeid, ettevõtte peamisi tulemusnäitajaid, mis parandavad toodete ja teenuste kvaliteeti, säästes tootmises kasutatavaid ressursse (tooraine, materjalid, kütus, elekter, tööjõud jne) planeerimine (sh analüüs). , prognoosimine, modelleerimine, hindamisplaanid ja programmid) organisatsiooni struktuur, raamatupidamis- ja kontrollpersonali motivatsiooniressurss, informatsioon, juhtimissüsteemi juriidiline, organisatsiooniline ja tehnoloogiline tugi ettevõtte sise- ja väliskeskkond personalijuhtimine

Katsed neid objektiivseid vastuolusid traditsiooniliste organisatsioonivormide raames kõrvaldada või leevendada uute koordineerivate funktsioonidega ametikohtade loomise, koordineerivate komisjonide ja töörühmade loomise, keerukate planeerimissüsteemide ja muude meetmete abil käegakatsutavat efekti ei toonud. Veelgi enam, kuna tehnoloogilise arengu tempo kiirenes, hakkasid need liinifunktsionaalsete struktuuride puudused tõsiselt mõjutama töö tulemusi.

Jaekaubanduse ja selle struktuuri, maksete ja organisatsioonilise kokkuhoiu ning teenindussektori arengu planeerimisel lähtutakse bilansis avaldatud erinevustest elanikkonna kahe peamise sotsiaalse grupi sissetulekute ja kulude struktuuris.

Ka Venemaal kaugenevad nad järk-järgult traditsioonilistest organisatsiooni ülesehitamise meetoditest. Niisiis viis üks kaubandusettevõtetest läbi töökorralduse ja hierarhilise struktuuri ümberkorraldamise. Varem mitmest tasandist koosnenud juhtimissüsteem on muutunud lamedamaks. Nüüd töötab seal grupp inimesi, kes teostavad kõiki klienditeenindus- ja muid toiminguid. Töötajad on juba uutmoodi hinnanud töö tegelikke saavutusi ja on rahaliselt huvitatud töö optimaalsetest tulemustest. Nende kätes on mõne kasumiosa jaotamise küsimuse lahendamine. Inimesed on huvitatud klientide soovide maksimaalsest rahuldamisest, kuna see kajastub otseselt ettevõtte saadavas kasumis. Lisaks töötavad nüüd töötajad ühes meeskonnas, mil hinnatakse kogu meeskonna tööd ning seejuures arvestatakse igaühe panust lõpptulemusesse. Eesotsas on peadirektor, kes korraldab ja kontrollib ettevõtte tööd ning tegeleb ka tegevuse pikaajalise planeerimisega, töötades samal ajal ettevõtte teistes allüksustes. See võimaldab tal koordineerida kõiki selle ettevõtte tegevusi selle strateegiliste eesmärkide raames.

Kõige tavalisemaks vormiks tuleks pidada tarneladude süsteemi. Siin on peamised tarnelülid kaubamärgile rajatud operatiivsed tarne- ja laosektorid (tarnelaod). Igas sektoris tehakse terve hulk töid teatud materiaal-tehniliste ressursside rühma tarnimise korraldamiseks ja planeerimiseks, s.o tarneplaneerimine, materiaalsete ressursside hankimine ja tarnimine, nende ladustamine ja tootmistsehhide varustamine nendega. Planeerimise ja tegevusarvestuse ülesandeid täidab osakonna planeerimissektor. See hõlmab ka dispetšersektorit, mis koordineerib tööd ning lahendab kiireloomulisi ja aktuaalseid tootmistsehhide materjalivarustuse küsimusi. Selle vormi logistikaosakonna ligikaudne organisatsiooniline struktuur on näidatud joonisel fig. XII 1.1.

Organisatsioonilised ja juhtimislikud Väljakujunenud organisatsioonistruktuurid, liigne tsentraliseeritus, autoritaarne juhtimisstiil, vertikaalsete infovoogude ülekaal Osakondade eraldatus, raskused sektorite ja organisatsioonidevahelises suhtluses Jäikus planeerimisel Keskendumine väljakujunenud turgudele Keskendumine lühiajalisele tasuvusele Leppimisraskused innovatsiooniprotsessides osalejate huvid Organisatsioonistruktuuride paindlikkus, demokraatlik juhtimisstiil, horisontaalsete infovoogude domineerimine, iseplaneerimine, kohanduste võimaldamine detsentraliseerimine, autonoomia, probleemsete sihtrühmade moodustamine

Need võivad olla tükitöö lisatasud, kui fikseeritud määrale lisandub töölepingu alusel lisatasu. See võib olla vastutuse ühtsuse põhimõttel põhinev süsteem, mil üle võtab vastutus projekti elluviimise eest alates disainist kuni toote teostuseni. eraldi grupp töölised. Selle põhimõtte väljatöötamine on kehastunud ettevõtte organisatsioonimudelisse, mida nimetatakse multidivisjoniliseks struktuuriks (M-structure). Kahjuks võib Venemaa ettevõtete uuringute tulemuste põhjal teha pettumust valmistava järelduse, et enamiku meie tööstusjuhtide planeerimishorisont on lühike. Turuelement hävitas varem eksisteerinud sotsiaalsed ja organisatsioonilised struktuurid. Keskmine palgatase Venemaal on ligikaudu 60 USA dollarit. Normiks on saanud mitme kuu palga maksmata jätmine. Selline olukord toob kaasa riigi majandusliku, sotsiaalse ja moraalse allakäigu, kuna tööjõu hinna järsk langus toob kaasa

Erinevatele ülesannetele kuluvat aega võivad mõjutada erinevat tüüpi turunduse organisatsioonilised struktuurid. Näiteks Virgin kasutab lihtsustatud, nn "lamestatud" struktuuri, mille raames antakse töötajatele võimalus tegutseda omaalgatuslikult. Selle tulemusena võib ärikohtumiste arv väheneda. Ettevõtte ühe juhi sõnul peab ta tootmisteemadel vaid kolm koosolekut kuus, koosolekul on kohal kõikide osakondade esindajad, et arutada turundusprobleeme (vajadusel) ja müügiteemadel. Kuna keskastme juhtimistasandite arv on vähenenud, on töö kiirenenud, sest "teed tõesti, mida plaanisid." Selline korraldus erines soodsalt tema eelmisele töökohale reklaamiagentuuris, kus palju jõupingutusi kulus sama teabe esitamiseks erinevatele kolleegide, klientide ja nende partnerite rühmadele. Kuna ärikohtumiste aruannete koostamise protsessid muutusid igakuiselt ja lisaks tuli analüüsiaruandeid koostada iga kolme kuu tagant, jäi strateegiliseks planeerimiseks aega minimaalselt.

Traditsioonilised korralduspõhimõtted jäävad asendamatuks tööjaotuse valdkonnas ja palkade küsimustes, kuid organisatsiooni struktuuri tuleb lisada uusi suhtlusliine. Lisaks põhimõttele

Organisatsioonistruktuurist rääkides peame silmas kontseptuaalset skeemi, mille ümber on organiseeritud inimrühm, mille alusel toetatakse kõiki funktsioone. Ettevõtte organisatsiooniskeem on sisuliselt kasutusjuhend, mis selgitab, kuidas organisatsioon on üles ehitatud ja kuidas see toimib. Täpsemalt kirjeldab organisatsiooni struktuur, kuidas ettevõttes otsuseid tehakse ja kes on selle juht.

Miks on vaja arendada ettevõtte organisatsioonilist struktuuri?

  • Organisatsiooniline struktuur annab selge ülevaate, millises suunas ettevõte liigub. Selge struktuur on tööriist, millega otsuste tegemisel korda hoida ja erinevatest erimeelsustest üle saada.
  • Organisatsiooniline struktuur seob osalejaid. Tänu temale on grupiga liitunud inimesed eristavad tunnused. Samal ajal on rühmal endal teatud omadused.
  • Organisatsiooniline struktuur kujuneb paratamatult. Iga organisatsioon eeldab definitsiooni järgi mingit struktuuri.

Organisatsioonistruktuuri elemendid

Iga organisatsiooni organisatsiooniline struktuur sõltub sellest, kes on selle liikmed, milliseid ülesandeid see lahendab ja kui kaugele organisatsioon on oma arengus jõudnud.

Olenemata sellest, millise organisatsioonilise struktuuri te valite, on selles alati kolm elementi.

  • Kontroll

Konkreetne inimene või inimeste rühm, kes teeb organisatsioonis otsuseid.

  • Reeglid, mille järgi organisatsioon tegutseb

Paljud neist reeglitest võivad olla sõnaselgelt sätestatud, samas kui teised võivad olla kaudsed, kuid mitte vähem siduvad.

  • Tööjõu jaotus

Tööjaotus võib olla formaalne või mitteametlik, ajutine või püsiv, kuid igas organisatsioonis esineb paratamatult teatud tüüpi tööjaotus.

Traditsioonilised organisatsioonilised struktuurid

Need struktuurid põhinevad funktsionaalsetel üksustel ja osakondadel. Neid iseloomustab asjaolu, et strateegiliste ja operatiivülesannete volitused on koondunud tipptasemele.

Traditsioonilisi struktuure on mitut tüüpi.

  • Lineaarne organisatsiooniline struktuur

Kõige lihtsam struktuur üldse. Seda iseloomustab teatud käsuliini olemasolu. Otsused lähevad ülevalt alla. Selline struktuur sobib väikestele organisatsioonidele, nagu väikesed raamatupidamisbürood ja advokaadibürood. Lineaarne struktuur muudab otsuste tegemise lihtsaks.

Eelised:

  • Lihtsaim organisatsioonilise struktuuri tüüp.
  • Karmi juhtimise tulemusena kujuneb välja karm distsipliin.
  • Kiired otsused viivad kiire ja tõhusa tegutsemiseni.
  • Võimu ja vastutuse struktuurides on selgus.
  • Kuna kontroll on ühel ülemusel, võib ta mõnel juhul olla paindlik.
  • Sööma head väljavaated karjäärikasv kvaliteetset tööd tegevatele inimestele.

Puudused:

  • On võimalused osakonnajuhataja mõjutamiseks.
  • Pidev probleem on spetsialiseerumise puudumine.
  • Osakonnajuhataja võib olla ületöötanud.
  • Suhtlemine toimub ainult ülalt alla.
  • Võimuga ülemus võib seda oma huvides kuritarvitada.
  • Otsuseid teeb üks inimene.

Liini personali korraldus

Sellist struktuuri iseloomustab otseste juhtide ja osakondade olemasolu, kellel tegelikult puudub otsustusõigus. Nende põhiülesanne on abistada otsejuhti üksikute juhtimisfunktsioonide täitmisel. Otsustusprotsess sellises struktuuris on aeglasem.

Eelised:

  • Võimaldab töötajatel ülesandeid kiiresti täita.
  • Aitab töötajatel võtta vastutusrikkaid rolle ja spetsialiseeruda konkreetsetele rollidele.
  • Aitab otsejuhtidel keskenduda konkreetsetele ülesannetele.
  • Organisatsiooniliste muutustega on vastupanu risk minimaalne.
  • Töötajad tunnevad, et nende panust hinnatakse.

Puudused:

  • Töötajate seas võib tekkida segadus.
  • Töötajatel pole piisavalt teadmisi, et tulemusele keskenduda.
  • Liiga palju hierarhia tasemeid.
  • Töötajad võivad olla eriarvamusel, mis aeglustab tööd.
  • Osakonnajuhatajate olemasolu tõttu kulukam struktuur kui lihtne liiniorganisatsioon.
  • Otsused võivad võtta liiga kaua aega.

Funktsionaalne struktuur

Selline organisatsiooniline struktuur liigitab inimesed vastavalt nende tööülesannetele.

Eelised:

  • Kõrge spetsialiseerumisaste.
  • Selge käsuliin.
  • Selge arusaam vastutusest.
  • Kõrge efektiivsus ja kiirus.
  • Pole vaja dubleerida tööd.
  • Kõik funktsioonid on võrdselt olulised.

Puudused:

  • Suhtlemisel on mitmeid takistusi.
  • Keskendutakse inimestele, mitte organisatsioonile.
  • Üksiku inimese tehtud otsused ei pruugi alati organisatsioonile kasuks tulla.
  • Ettevõtte kasvades muutub keerulisemaks oma tegevuste üle kontrolli omada.
  • Meeskonnatöö puudumine erinevate osakondade või üksuste vahel.
  • Kuna kõik funktsioonid on eraldatud, ei pruugi töötajad teada, mis kolleegidega toimub.

Divisjoni struktuur

See hõlmab erinevaid struktuure, mis põhinevad organisatsiooni erinevatel osakondadel. Nad rühmitavad töötajaid toodete, turgude ja geograafilise asukoha alusel.

  • Toote (kauba) struktuur

See struktuur põhineb töötajate organiseerimisel ja erinevate toodete ümber töötamisel. Kui ettevõte toodab kolme erinevat toodet, on tal nende toodete jaoks kolm erinevat osakonda. Seda tüüpi struktuur sobib kõige paremini paljude toodetega kauplustesse.

Eelised:

  • Mittetöötavaid konstruktsiooniüksusi saab kergesti sulgeda.
  • Iga üksust on võimalik juhtida eraldiseisva struktuuriüksusena.
  • Kiire ja lihtne otsuste tegemine.
  • Suurem iseseisvus otsustajatele.
  • Üksikutele toodetele pööratakse individuaalset tähelepanu olenevalt tekkivatest probleemidest.
  • Organisatsiooni iseloomustab kõrge tootlikkus ja efektiivsus.

Puudused:

  • Kuna iga struktuuriüksus töötab iseseisvalt, ei saa organisatsiooni eesmärke saavutada.
  • Ebaterve konkurents sisemiste osakondade vahel.
  • Suur hulk organisatsioonilisi tasandeid takistab ettevõtte arengut.
  • Kõik ühikud ei saa olla võrdsed.
  • Üksikute toodete turustamise kulud võivad olla väga erinevad.

Turu struktuur

Töötajad rühmitatakse turu alusel, kus ettevõte tegutseb. Ettevõttel võib olla viis erinevat turgu, selle struktuuri järgi saab igaüks neist omaette divisjoni.

Eelised:

  • Töötajad saavad klientidega suhelda kohalikus keeles.
  • Need on klientidele kättesaadavad.
  • Konkreetse turu probleeme saab lahendada isoleeritult.
  • Kuna inimesed vastutavad konkreetse turu eest, saavad ülesanded õigeaegselt täidetud.
  • Töötajad on spetsialiseerunud konkreetsel turul töötamisele.
  • Spetsialiseeritud turgudele võidakse tuua uusi tooteid.

Puudused:

  • Töötajate vahel võib tekkida tihe konkurents.
  • Otsuste tegemine võib viia konfliktini.
  • Tootlikkust ja efektiivsust on raske määratleda.
  • Kõiki turge ei saa pidada võrdseteks.
  • Võib esineda puudulikku suhtlemist ülemuste ja töötajate vahel.
  • Töötajad võivad oma volitusi kuritarvitada.
  • Geograafiline struktuur

Suurtel organisatsioonidel on kontorid erinevates kohtades. Organisatsiooniline struktuur järgib sel juhul tsoonilist struktuuri.

Eelised:

  • Hea suhtlus samas kohas töötajate vahel.
  • Kohalikud töötajad tunnevad paremini kohalikku ärikeskkonda ning suudavad kohaneda geograafiliste ja kultuuriliste tingimustega.
  • Kliendid tunnevad end paremini ühenduses kohalike juhtidega, kes oskavad nende keelt rääkida.
  • Aruanded üksikute turgude tööst.
  • Otsused tehakse hoolikalt.
  • Konkreetse piirkonna vajaduste rahuldamiseks võidakse kasutusele võtta uusi tooteid või tootemuudatusi.

Puudused:

  • Erinevate geograafiliste piirkondade vahel võib olla ebaterve konkurents.
  • Ettevõtte eetika ja põhimõtted võivad piirkonniti erineda.
  • Iga valdkonna toimivuse ja kasumi jälgimine võib olla aeganõudev.
  • Erinevates piirkondades võib töötajate vahel olla halb suhtlus.
  • Erinevate piirkondade töötajate omavaheline suhtlus ei pruugi õnnestuda.

Maatriksi struktuur

See on toote ja funktsionaalsete struktuuride kombinatsioon. See ühendab mõlema struktuuri eelised suurema tõhususe saavutamiseks. See struktuur on olemasolevatest kõige keerulisem. Maatriksstruktuuri eripäraks on töötajate allumine kahele või enamale sama taseme juhile.

Seal on funktsionaalne maatriks. Seda tüüpi maatriksstruktuuris jälgivad projektijuhid projekti funktsionaalseid aspekte. Nende võim on aga väga piiratud, ressursse ja projekti juhib tegelikult funktsionaalse üksuse juht.

Eelised:

  • Töötajad ei tööta ajutistel töökohtadel.
  • Projekti juhib funktsionaalse üksuse juht.
  • Funktsionaalüksuse juht vastutab, kui midagi läheb valesti.
  • Mida rohkem projektijuht töötajatega suhtleb, seda paremad on tulemused.
  • Projektijuht saab tõesti midagi muuta, ilma et ta kontrolliks.
  • Otsuste tegemine on koondunud funktsionaalse üksuse juhi kätte.

Puudused:

  • Projektijuht võib silmitsi seista töötajate apaatiaga.
  • Projektijuhil ei ole täit võimu.
  • Kontrolli alt väljudes võivad töötajad kogu osakonnas näidata vähem tulemuslikkust.
  • Projektijuhil on nõrk võim, mis ei võimalda tal töötajaid kontrollida.
  • Projektijuhil puudub kontroll töökoormuse juhtimise ja ülesannete prioriseerimise üle.
  • Projektijuht tööde kohta aruannet anda ei saa.

Samuti on olemas projektimaatriks, mil tööde eest vastutab eelkõige projektijuht, metoodilist nõu saab anda ja ressursse eraldada aga funktsionaalüksuse juht.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

  • Sissejuhatus 4
  • 1. Ettevõtte planeerimise ja kontrolli teoreetilised alused 7
    • 1.1 Ettevõtete tegevuse planeerimise ja kontrolli eesmärgid ja eesmärgid praeguses etapis 7
    • 1.2. Ettevõtete tegevuse planeerimise vormid ja süsteemid 14
  • 2. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur planeerimissüsteemis 27
    • 2.1 Ettevõtte struktuur tegevuse planeerimise aluseks 27
    • 2.2. Ettevõtte optimaalse struktuuri väljatöötamine 35
  • 3. Ettevõtte finantsstruktuur ja roll tegevuse planeerimisel ja kontrollimisel 42
    • 3.1 Ettevõtte tegevuse planeerimine kaasaegse finantsjuhtimissüsteemi alusel 42
    • 3.2. Finantsplaneerimise süsteem 46
  • Järeldus 58
  • Viited 59
  • Sissejuhatus
  • Tänapäeval tegutsevad kodumaised ettevõtted majanduskeskkonnas, mis nõuab uusi lähenemisi ettevõtte majandustegevuse kontrolli ja planeerimise korraldamisel. Turumuutuste tagajärjel riigi toetuse kaotanud, majandusliku vabaduse omandanud ettevõtted on sunnitud iseseisvalt otsima oma tegevuse tõhusa kontrolli ja planeerimise vorme ja meetodeid. Tänapäeva turutingimustes tõhusaks toimimiseks peab ettevõtetel olema teatud organisatsiooniline potentsiaal, mis võimaldaks neil ellu jääda, kasvada ja areneda.
  • Tulenevad üleminekust kuni turutingimused juhtimisprobleemid, nagu konkurentsikeskkonna keerukus ja selle mõju tugevnemine, tarbijakäitumise individualiseerumine ja muude keskkonnategurite suur mobiilsus, millele ettevõtted peavad reageerima, viitavad vajadusele teha pidevat tööd ettevõtete organisatsioonilise arendamise nimel. , nõuavad tõhusamate, paindlike ja mobiilsemate juhtimisstruktuuride loomist.
  • Ettevõtete juhid hakkavad mõistma vajadust järk-järgulise ülemineku järele bürokraatlikelt kontrollistruktuuridelt, kus juhtide interaktsioon on valdavalt vertikaalne, nn adaptiivsetele organisatsioonistruktuuridele, kus hierarhilised alluvussuhted on üles ehitatud horisontaalselt.
  • Organisatsiooni efektiivsuse, paindlikkuse ja kohanemisvõime suurendamiseks võivad domineerida formaliseeritud horisontaalsed seosed ja suhted. Tekkivatele olukordadele kiire reageerimise võime suurendamine on saavutatav madalamate kontrollitasemete suuremate volituste andmisega, juhtimisotsuste tegemise keskuste üleviimisega probleemide tekkimise kohtadesse, kust tuleb operatiivinfot.
  • Seega on kontrolli ja planeerimise funktsioonide rakendamise aluseks ettevõttes nende selge struktureerimine, s.o. ettevõtte organisatsioonilise ja finantsstruktuuri arendamine.
  • Ettevõtte struktuur on juhtimistööriist, millega juht kohandab oma ettevõtte tööd strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.
  • Välja töötatud optimaalne organisatsiooniline ja finantsstruktuur on aluseks ettevõtte dünaamilisele arengule, selle juhitavuse suurendamisele ja kiiremale reageerimisele muutuvatele turutingimustele.
  • Kõik eelnev viitab ettevõtete tegevuse struktureerimise probleemide asjakohasusele, luues loogiliselt omavahel seotud interaktsiooniahela ettevõtte struktuuriüksuste vahel.
  • eesmärk lõputöö on teoreetiliste ja metoodiliste sätete väljatöötamine ettevõtte kontrolli organisatsiooniliste ja finantsstruktuuride kujundamiseks ja arendamiseks.
  • Uuringu eesmärk nõudis mitmete ülesannete sõnastamist ja lahendamist, näiteks:
  • - ettevõtete kontrollisüsteemi struktureeritud vormis esitamise eesmärkide, eesmärkide ja eelduste määratlemine;
  • - ettevõtte organisatsioonilise ja finantsstruktuuri kujunemise teoreetiliste ja metoodiliste aluste analüüs;
  • - organisatsioonilise ja finantsstruktuuri loomise teoreetiliste lähenemisviiside praktiline rakendamine tööstusettevõtte näitel
  • Uuringu eesmärgid ja eesmärgid määrasid töö ülesehituse, mis koosnes sissejuhatusest, kolmest peatükist, järeldusest, kirjanduse loetelust ja rakendustest.
  • Lõputöö uurimisobjektiks on ettevõtete tegevus tõhusa organisatsiooni- ja finantsstruktuuri kujundamisel, mis võimaldab täielikult vahendada planeerimise ja kontrolli funktsioone.
  • Uurimistöö teemaks on organisatsioonilise ja finantsstruktuuri kujunemise teoreetilised, metodoloogilised ja praktilised küsimused kaasaegsetes ettevõtetes.
  • Lõputöö kirjutamise käigus kasutati kodu- ja välismaiste teadlaste ja spetsialistide töid ettevõtete tegevuse struktureerimise teooria ja praktika probleemidest.
  • 1. Ettevõtte planeerimise ja kontrolli teoreetilised alused

1.1 Ettevõtete tegevuse planeerimise ja kontrollimise eesmärgid ja eesmärgid praeguses etapis

Ettevõtte strateegia ja taktika väljatöötamiseks ja rakendamiseks on tõhusa planeerimise tagamiseks vajalik asjakohane organisatsiooniline struktuur.

Planeerimine selle laiemas tähenduses on eesmärkide ja valitud eesmärkide saavutamiseks vajalike otsuste valimise protsess. Kitsamas tähenduses on planeerimine juhtimistegevuse liik, viis majandusüksuse tegevuse optimeerimiseks.

Turusuhete tingimustes on äriüksuste tegevuse peamiseks regulaatoriks kaupade ja teenuste hinnad. Ettevõtjad kui ettevõtete omanikud on sunnitud alluma majandusseadustele kulu, pakkumise ja nõudluse ning turuhinna kujunemise kohta, kuna need seadused toimivad objektiivselt, sõltumata inimeste tahtest ja teadvusest.

Seevastu ettevõtjad mitte ainult ei allu turu seadustele, vaid püüdlevad ka iseseisva otsustamise poole, nende käitumine otsuste tegemisel on eesmärgipärane ja teadlik. Ehk siis ettevõtjad planeerivad ettevõtte tegevust.

Iga ettevõte seisab oma tegevuses silmitsi ebakindlusega. Ebakindluse ületamise tööriist on planeerimine. Ettevõtluse planeerimine liigitatakse kolme kriteeriumi järgi "Strateegiline planeerimine" toim. E.A. Utkin:

1. Planeerimise määramatuse määr.

2. Planeerimisideede ajaline orientatsioon.

3. Planeerimishorisont.

Sõltuvalt määramatuse astmest jagunevad planeerimissüsteemid deterministlikuks ja tõenäosuslikuks. Deterministlikud süsteemid eeldavad täiesti prognoositavat keskkonda ja usaldusväärse teabe kättesaadavust. Tõenäosuslikud planeerimissüsteemid moodustuvad ebatäieliku teabe ja tulemuste ebakindluse tingimustes.

Ajaline orientatsioon võimaldab eristada nelja tüüpi planeerimist:

1. Reaktiivne planeerimine, mis on suunatud minevikku. Iga probleemi vaadeldakse selle varasema arengu seisukohalt. Reaktiivne planeerimine toimub alt üles.

2. Mitteaktiivne planeerimine põhineb rahulolul olevikuga. Ettevõtjad ei soovi sel juhul oma ettevõtte tegevuses suuri muutusi.

3. Eelaktiivne planeerimine, mis keskendub peamiselt tulevastele muudatustele ja optimaalsete lahenduste leidmisele, toimub ülalt alla.

4. Interaktiivne planeerimine, mis põhineb eeldusel, et ettevõtte tulevik on kontrolli all ja sõltub suuresti juhtimisotsuseid langetavate inimeste teadlikust tegevusest. Interaktiivne planeerimine on tegelikult ideaalne konstruktsioon, kuid mitte praktiline mudel ettevõtte kontroll.

Kuni viimase ajani oli kõige levinum planeerimisviis mitteaktiivne planeerimine, kuigi see hakkab järk-järgult andma teed preaktiivsele planeerimisele.

Planeerimishorisondi kestuse järgi eristatakse 3 tüüpi:

1. Pikaajaline planeerimine, mis hõlmab 10 aastat või kauem.

2. Keskpika perioodi planeerimine perioodiks 3 kuni 5 aastat.

3. Lühiajaline planeerimine, tavaliselt 1 aasta.

Planeerimisprotsess ettevõttes jaguneb kaheks põhietapiks: strateegiline planeerimine ja taktikaline planeerimine.

Strateegiline planeerimine on planeeritud töö, sealhulgas prognooside, programmide ja plaanide väljatöötamine, mis näevad ette eesmärgid ja strateegiad juhtimisobjektide käitumise kohta tulevikus, võimaldades neil objektidel efektiivselt toimida ja kiiresti kohaneda muutuvate keskkonnatingimustega.

Taktikaline planeerimine on protsess, mille käigus tehakse otsuseid selle kohta, kuidas ettevõte peaks tegutsema ning kuidas ressursse jaotada ja kasutada strateegiliste eesmärkide saavutamiseks.

Peamist erinevust strateegilise ja taktikalise planeerimise vahel võib vaadelda eesmärkide ja eesmärkide saavutamise vahendite erinevusena.

Ettevõtte tegevuse planeerimisel kasutatakse operatiivplaneerimise mõistet. Operatiivplaneerimine on tegelikult taktikalise planeerimise lahutamatu osa, kuid see võib hõlmata lühikest ajaperioodi (kümnend, kuu, kvartal jne) ja on seotud üksikute operatsioonide planeerimisega üldises majandustsüklis (näiteks , turunduse planeerimine, ettevõtte planeerimine, eelarvestamine jne). d.).

Ettevõtte planeerimine võib anda positiivse tulemuse, kui see on korralikult korraldatud. Plaanide arutelusse ja koostamisse tuleks kaasata kõik ettevõtte töötajad, kuid ettevõtte tippjuhid, planeerimisosakonna töötajad (või majandusosakonna koosseisus planeerijate rühm), osakondade juhid ja spetsialistid on kaasatud. planeerimisprotsessi otseselt kaasatud.

Tippjuhtkond määrab planeerimise peamised etapid ja järjestuse, töötab välja ettevõtte arengueesmärgid, ettevõtte strateegia ning teeb otsuseid strateegilise planeerimise kohta.

Taktikaliste ja operatiivplaanide väljatöötamisega tegelevad planeerijad, kesk- ja alaastme juhid, kusjuures planeerimise põhiosa moodustavad planeerijad.

Parema planeerimise huvides on soovitav kaasata planeerimiskonsultant.

Koostatud planeeringu eskiisi kinnitamisega seotud lõplikud otsused teeb tippjuhtkond.

Planeerimise kui ettevõtte kontrolli funktsiooni sisu seisneb põhiliste tegevussuundade ja edasise arengu mõistlikus kindlaksmääramises, võttes arvesse materiaalseid allikaid ja turunõudlust. Planeerimise olemus avaldub kogu ettevõtte ja iga üksuse (teenuse) arengueesmärkide täpsustamises kindlaks perioodiks eraldi; turunduseesmärkide, nende saavutamise vahendite, rakendamise ajastuse ja järjestuse määramine; ülesannete lahendamiseks vajalike materiaalsete, tööjõu- ja rahaliste ressursside väljaselgitamine.

Seega on planeerimise kui kontrollifunktsiooni eesmärk püüda võimalusel eelnevalt arvesse võtta kõiki sisemisi ja väliseid tegureid, mis tagavad soodsad tingimused normaalseks toimimiseks ja arenguks. See näeb ette meetmete komplekti väljatöötamise, mis määravad kindlaks konkreetsete eesmärkide saavutamise järjestuse, võttes arvesse ressursside kõige tõhusama kasutamise võimalusi iga teenuse ja kogu ettevõtte kui terviku poolt. Seetõttu on planeerimine mõeldud selleks, et tagada vastastikune seos ettevõtte üksikute struktuuriüksuste vahel, sealhulgas kogu tehnoloogiline ahel: teadus- ja arendustegevus, tootmine ja teenuste osutamine. See tegevus põhineb tarbijate nõudluse tuvastamisel ja prognoosimisel, olemasolevate ressursside ja arenguperspektiivide analüüsil ja hindamisel. Siit tuleneb vajadus siduda planeerimine turunduse ja kontrolliga, et vastavalt turunõudluse muutustele pidevalt kohandada teenuse kvaliteedi näitajaid ja teenuste valikut. Aistova M.D.. Ettevõtte ümberstruktureerimine: juhtimisprobleemid. Strateegia, struktuuriparameetrite kooskõlastamine, muutustele vastupanuvõime vähendamine. Moskva: kirjastus Alpina, 2002. 287 lk.

Kaasaegsete planeerimise vajadus tuleneb suurest arvust konkurentsivõimelistest ettevõtetest, mis turumajanduse perioodil suurenevad, erinevatest võimalikest kontrollivormidest ettevõtte poolt (iseseisev ettevõte, ettevõtete ketid, frantsiisileping, kontrollleping), arvukate struktuuriüksuste olemasolu ettevõttes, tihedad ettevõtetevahelised sidemed erinevate kaupade (tooted, seadmed jne) tarnijatega, klienditeenindusprotsessis osalevate agentfirmadega, samuti teaduslike ja tehnoloogiliste nõuetega. edusammud – teaduse ja tehnoloogia uusimate saavutuste kiireks arvestamiseks ja valdamiseks. Samas suunas on selline tegur nagu ettevõtte soov turg allutada, tugevdada oma mõju tarbijaturu nõudluse kujunemisele.

Planeerimine kui ettevõtte kontrolli funktsioon sõltub kontrollistruktuuri omadustest. Kontrolli struktuur, selle toimimine ja areng võimaldab iseloomustada kontrolli üht olulisemat funktsiooni – planeerimist.

Eeltoodust tulenevalt võib majanduse plaanilise arengu all mõista arengut, mis vastab teatud kontrollorgani seatud ülesannetele. Seega on süstemaatiline areng tegelikult vastand spontaansele, ilma majanduse arengu sihipärase juhtimiseta.

Selles mõttes on planeerimine majandusele üldiselt omane, sõltumata ettevõtlusviisist. Pole ju olemas sellist majandussüsteemi, mille areng toimuks ilma huvitatud subjektide või teatud kontrollorganite mõjutamiseta. Igal enam-vähem suurettevõtjal, firmal, riigil, ühistulisel ettevõttel on oma tegevuse läbiviimiseks alati teada-tuntud plaan.

Seega pole kahtlust, et plaanide ja programmide koostamine ja kasutamine on ettevõtte optimaalse kontrolli üks olulisemaid eeldusi.

Puhtloogilises mõttes sisaldab plaan ennekõike väljavaadete ja tulemuste süsteemi, mille elluviimist selle majandusobjekti asjaomane kontrollorgan on mõelnud või juba kavandanud. See võib hõlmata näiteks tootmismahtude kasvu väljavaateid, tööviljakuse kasvu, tehnoloogia arengut, ettevõtte tehnoloogiat, koostööd jne. Selliseid väljavaateid tuleks ehitada lähtuvalt sellest, et mitte arvestada ainult ettevõtte eesmärke, vaid ka objektiivsete tegevustingimuste analüüsi alusel.

Järelikult väljendavad need väljavaated juhtkonna soovitud tulemusi teatud perioodi jooksul võimaliku raamistiku piires.

Sellest lähtuvalt on võimalik iseloomustada veel kaht kõige olulisemat planeerimise elementi, mis tahes planeeringu elementi: esiteks praeguse majandusolukorra ja selle arengusuundade analüüs ning teiseks meetmete süsteemi ülesehitamine ja ettevõtte arengu mõjutamise vahendite valik, et suunata seda soovitud teele. On hästi näha, et need elemendid langevad suures osas kokku ettevõtte arengumudeli kujunemise etappidega, mis tõestab veel kord planeerimise olulisust igasuguse arengu puhul üldiselt.

Seega on arenguperspektiivide määratlemine, hetkeolukorra analüüs ja selle alusel meetmete programmi väljatöötamine seatud eesmärgi saavutamiseks planeeringu koostamise kolm peamist ja vajalikku elementi. Nende elementide olemus näitab nende lähimat seost ettenägelikkuse probleemiga, prognoosides sotsiaal-majandusliku arengu kulgu.

Sotsiaalmajanduslikke nähtusi iseloomustab äärmine keerukus ja madal stabiilsus, mis on tingitud paljude tegurite mõjust. Sellest tulenevad kõrged nõudmised analüüsile ja selle alusel välja töötatud tegevusprogrammile.

Sotsiaal-majanduslike nähtuste keerukus, nende analüüs ja arengu prognoosimine seisneb selle majandussüsteemi keerukuses, milles need aset leiavad: selle süsteemi eriline, kompleksne korraldus vajab oma üksikute elementide koordineeritud toimimist. Seetõttu võime öelda, et korrapärasus tähendab ka majanduse üksikute osade, struktuuriliste seoste pidevat, teadlikult hoitud vastavust (proportsionaalsust). Kõik majanduselu aspektid, nendevahelised seosed ja seosed, arengusuunad ja -määrad alluvad sellest lähtuvalt kohustuslikule analüüsile ja kajastamisele plaanis.

Seetõttu on planeerimine ja prognoosimine ettevõtte juhtimisprotsessi kõige olulisemad funktsioonid, ilma nendeta on ettevõtte edukas toimimine keeruline. Planeerimine ja prognoosimine võimaldavad:

ette näha tulevikuväljavaateid ettevõtte arenguks, kasutada tulevasi soodsaid tingimusi või lahendada esilekerkivaid probleeme;

ratsionaalsemalt jaotada ja kasutada kõiki ettevõtte ressursse;

tagada äritegevuse stabiilsus ja vältida pankrotiohtu;

sihikindlalt, järjepidevalt ja tõhusalt järgima ettevõttes teadus- ja tehnikapoliitikat;

õigeaegselt ajakohastada ja kaasajastada tooteid ning parandada nende kvaliteeti vastavalt turutingimustele;

parandada ettevõtte efektiivsust ja parandada ettevõtte finantsseisundit;

tagama tegevuse koordineerimise ettevõttes;

· stimuleerida vajaliku teabe kogumist, analüüsimist ja kasutamist;

Parandada kontrolli tootmis- ja majandustegevuse käigu üle.

1.2. Ettevõtte tegevuse planeerimise vormid ja süsteemid

Planeerimise areng on otseselt seotud kasvava tsentraliseerumistrendiga ettevõtte juhtimises ja on mõeldud kõigi osakondade (teenistuste) tegevuse sidumiseks, allutades selle ühtsele arengustrateegiale. Ettevõttesisene planeerimine ettevõttes hõlmab nii jooksvat kui ka pikaajalist planeerimist, mis viiakse läbi prognoosimise vormis. Kui pikaajalise planeerimise eesmärk on määrata kindlaks ettevõtte üldised strateegilised eesmärgid ja arengusuunad, selleks vajalikud ressursid ning püstitatud ülesannete lahendamise etapid, siis selle alusel koostatud praegused plaanid on suunatud tegelikule saavutamisele. eesmärgid, mis põhinevad konkreetsetel tingimustel ja turutingimustel igal konkreetsel arenguetapil. Seetõttu praegused plaanid täiendavad, arendavad ja korrigeerivad perspektiivseid arengusuundi, arvestades konkreetset olukorda.

Sõltuvalt sisust, eesmärkidest ja eesmärkidest saab eristada järgmisi planeerimise vorme Anti-Kriisijuhtimine: Õpik / Toim. EM. Korotkov. M.: INFRA-M, 2000. 432 lk.

Planeerimise vormid sõltuvalt planeerimisperioodi kestusest:

Pikaajaline planeerimine (prognoosimine);

Keskpika perioodi planeerimine;

Jooksev (eelarve-, tegevus-) planeerimine.

Planeerimise taseme ja kvaliteedi määravad järgmised olulised tingimused:

Ettevõtte juhtimise pädevus kõigil kontrollitasanditel;

Funktsionaalüksustes töötavate teeninduspersonali kvalifikatsioon;

Infobaasi olemasolu ja arvutitehnikaga varustamine.

Mõningaid on võimalik esile tõsta omadused planeerimine sõltuvalt eesmärkidest:

Ameerika ettevõtetes on peamine kõigi osakondade strateegiate ühtlustamine ja ressursside eraldamine;

Inglise ettevõtetes - orienteerumine ressursside jaotusele;

Jaapani ettevõtetes - keskenduge innovatsioonile ja lahenduste kvaliteedi parandamisele.

Planeerimine hõlmab:

Eesmärkide mõistlik valik; poliitika määratlemine;

Ettevõtte efektiivse struktuuri (organisatsiooni- ja finantsstruktuuri) väljatöötamine, mis võimaldab saavutada ettevõtte püstitatud eesmärke;

Meetmete ja tegevuste arendamine (tegevusviis); meetodid eesmärkide saavutamiseks;

Aluse loomine tulevaste pikaajaliste otsuste tegemiseks.

Planeerimine lõpeb enne plaani elluviimise tegevuste algust.

Planeerimine on Esimene aste kontrolli all ei ole aga tegemist ühekordse aktiga, vaid protsessiga, mis kestab kuni planeeritud toimingute komplekti lõpetamiseni.

Planeerimine on suunatud ettevõtte võimaluste optimaalsele kasutamisele, sealhulgas igat tüüpi ressursside parimale kasutamisele ja ekslike toimingute ärahoidmisele, mis võivad viia ettevõtte efektiivsuse languseni, klientide kaotuseni.

Planeerimine hõlmab järgmist:

Lõpp- ja vaheeesmärgid;

Ülesanded, mille lahendamine on vajalik eesmärkide saavutamiseks;

Nende lahendamise vahendid ja viisid;

Vajalikud ressursid, nende allikad ja jaotamise viis.

Sõltuvalt lahendatavate ülesannete suunast ja iseloomust on planeerimist kolme tüüpi: strateegiline või pikaajaline; keskpikk; taktikaline või jooksev (eelarve).

Strateegiline planeerimine seisneb peamiselt ettevõtte põhieesmärkide kindlaksmääramises ja on keskendunud kavandatavate lõpptulemuste kindlaksmääramisele, võttes arvesse eesmärkide saavutamiseks vajalikke vahendeid ja meetodeid ning varustada vajalikke ressursse.

Samal ajal arendatakse ettevõtmisele ka uusi võimalusi, näiteks avatakse täiendavaid toidupoode: baare, restorane jne. Kasutusalade renoveerimise, seadmete soetamise, ettevõtte profiili muutmise või radikaalse tehnoloogia muutmisega. Strateegiline planeerimine hõlmab 10-15-aastast perioodi, omab pikaajalisi tagajärgi, mõjutab kogu kontrollisüsteemi toimimist ja põhineb tohututel ressurssidel Krasovski I.D. Organisatsioonikäitumine: Proc. toetust. M.: UNITI, 1999. 473 lk.

Praegune planeerimine on vahe-eesmärkide määramine teel strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseni. Samal ajal töötatakse üksikasjalikult välja probleemide lahendamise vahendid ja meetodid, ressursside kasutamine ning uue tehnoloogia kasutuselevõtt.

Huvitav on järgmine planeerimisega seotud mõistete tõlgendus:

Järjepidevus on kontrolli alus;

Planeerimine on kontrolli põhimõte;

Planeerimine on kontrolli kõige olulisem funktsioon;

Plaanilised ülesanded – kontrolli meetod;

Plaani väljatöötamine ja elluviimine on kontrolliprotsessi põhisisu.

ette planeerimine

Suvaline ettevõte kaasaegsed tingimused oluline on pöörata järjest enam tähelepanu pikaajalise planeerimise kui tsentraliseeritud kontrolli instrumendi arendamisele. Selline 10-20-aastase (tavaliselt 10-12-aastase) planeerimine näeb ette üldiste põhimõtete väljatöötamise ettevõtte tulevikku suunamiseks (arengukontseptsioon); määrab strateegilise suuna ja arenguprogrammid, sisu ja

seatud eesmärkide saavutamist tagavate olulisemate tegevuste elluviimise järjekord. Pikaajaline planeerimine aitab teha otsuseid ettevõtte tegevuse keeruliste probleemide kohta rahvusvahelises mastaabis:

Investeeringute suundade ja suuruste ning nende rahastamise allikate määramine;

Tehniliste uuenduste ja kõrgtehnoloogia tutvustamine;

Ettevõtte mitmekesistamine ja toodete uuendamine; välisinvesteeringute vormid;

Üksikute allüksuste kontrolli korralduse ja personalipoliitika parandamine.

Pikaajalise planeerimise süsteemis eristavad nad olenevalt metoodikast ja eesmärkidest tavaliselt pikaajalist planeerimist ja strateegilist planeerimist.

Pikaajalise planeerimise süsteemis kasutatakse ekstrapoleerimismeetodit ehk möödunud perioodi näitajate tulemuste kasutamist ning optimistlike eesmärkide püstitamisest lähtuvalt mõnevõrra paisutatud näitajate jaotamist tulevaseks perioodiks. Siin on ootus, et tulevik on parem kui minevik.

Strateegilise planeerimise eesmärk on anda igakülgselt teaduslikult põhjendatud probleeme, mis ettevõttel lähiperioodil ees võivad tekkida, ning selle põhjal välja töötada ettevõtte arengu näitajad planeerimisperioodiks.

See meetod on enim rakendatav külalislahkuse valdkonnas. Plaan põhineb:

Ettevõtte arenguperspektiivide analüüs, mille ülesandeks on selgitada välja trendid ja vastavate suundumuste kujunemist mõjutavad tegurid;

Konkurentsipositsioonide analüüs, mille ülesandeks on teha kindlaks, kui konkurentsivõimelised on ettevõtte pakutavad teenused ja mida ettevõte saab teha tulemuste parandamiseks

Töötab kindlates suundades, kui järgib kõigis tegevustes optimaalseid strateegiaid;

Strateegia valik põhineb ettevõtte väljavaadete analüüsil mitmesugused tegevused ja konkreetsete tegevuste prioriseerimine nende tulemuslikkuse ja ressursside kättesaadavuse seisukohalt;

Tegevuste mitmekesistamise suundade analüüs, uute tõhusamate tegevuste otsimine ja oodatavate tulemuste määramine.

Strateegia valikul tuleb silmas pidada, et uued strateegiad nii traditsioonilistes tööstusharudes kui ka uutes ärivaldkondades peavad vastama ettevõtte akumuleeritud potentsiaalile.

Joonis 1 – Pikaajalise planeerimise skeem

Pikaajalise planeerimise süsteemis (joonis 1) tõlgitakse eesmärgid tegevusprogrammideks, eelarveteks (aastaplaan), ettevõtte iga peamise divisjoni jaoks välja töötatud kasumiplaanideks. Seejärel viivad need osakonnad läbi programmid ja eelarved ning selgitatakse välja tegelike näitajate kõrvalekalded kavandatust.

Joonistamine. 2- Strateegilise planeerimise skeem

Nagu diagrammil (joonis 2) näha, on perspektiivid ja eesmärgid strateegia väljatöötamiseks omavahel seotud. Jooksvad programmid (eelarved) suunavad ettevõtte operatiivosakondi nende igapäevatöös, mille eesmärk on tagada jooksev kasumlikkus; strateegilised programmid ja eelarved panevad aluse tulevasele kasumlikkusele, mis eeldab spetsiaalse projektijuhtimisele rajatud täitmissüsteemi loomist.

Pikaajalise planeerimise süsteeme kasutatakse 70-80% Jaapani suurimates korporatsioonides, kus planeerimine on korraldatud järgmiselt:

1) valitakse välja 5-10 võtmestrateegiat, mille ümber kujundatakse pikaajaline arengupoliitika;

2) samal ajal võetakse vastu keskmise tähtajaga kavad strateegiate ühendamiseks ühtseks tervikuks ja sidumiseks ressursside eraldamisega;

3) tippjuhtkond määratleb igale üksusele eesmärgid ning viimane töötab välja kvantitatiivsed plaanid nende eesmärkide saavutamiseks alt-üles meetodil.

Strateegiline plaan väljendub ettevõtte strateegias. See sisaldab otsuseid tegevusvaldkondade ja uute suundade valiku kohta. See võib loetleda suurprojektid ja määrata nende prioriteedid. See on välja töötatud kõrgeima kontrollitaseme tasemel. Tavaliselt ei sisalda strateegiline plaan kvantitatiivseid näitajaid.

Keskpika perioodi ja eelarve planeerimine

Keskpika perioodi plaanid hõlmavad enamasti viieaastast perioodi, mis on tootmisaparaadi ning toote- ja teenustevaliku uuendamiseks kõige mugavam. Need sõnastavad kindlaks perioodiks põhiülesanded, näiteks ettevõtte kui terviku ja iga divisjoni tootmisstrateegia (hoone rekonstrueerimine, uute toodete väljatöötamine ja tootevaliku laiendamine);

Teenuste müügistrateegia (uute klientide meelitamine, s.o uutele turgudele sisenemine, teeninduse parandamine ja muud tegevused, mis aitavad müüki suurendada); finantsstrateegia (investeeringute mahud ja suunad, finantseerimisallikad, väärtpaberiportfelli struktuur);

Personalipoliitika (personali koosseis ja struktuur, nende ettevalmistamine ja kasutamine);

Vajalike ressursside mahu ja struktuuri ning materiaal-tehnilise varustuse vormide määramine. Keskpika perioodi plaanid näevad ette arengut kindlas meetmete jadas, mille eesmärk on saavutada pikaajalises arenguprogrammis püstitatud eesmärgid.

Jooksev planeerimine toimub ettevõtte kui terviku ja selle üksikute osakondade tegevusplaanide üksikasjaliku väljatöötamise kaudu (tavaliselt üheks aastaks), eelkõige turundusprogrammid, uurimisplaanid, tootmisplaanid, logistika.

Ettevõtte kehtiva plaani peamisteks lülideks on kalenderplaanid (kuu, kvartali, poolaasta), mis on pika- ja keskpika perioodi plaanidega seatud eesmärkide ja eesmärkide detailne täpsustus. Kalendriplaanid koostatakse info põhjal ettetellimiste (broneeringute) olemasolust, nende saadavusest, s.o. tubade saadavus - hotelli jaoks. Kalendriplaanides on ette nähtud kulutused olemasolevate rajatiste rekonstrueerimiseks, seadmete väljavahetamiseks, uute ettevõtete ehitamiseks, hoolduspersonali koolitamiseks.

Tegevusplaanide elluviimine toimub eelarvete ehk finantsplaanide süsteemi kaudu, mis koostatakse tavaliselt aastaks või lühemaks perioodiks iga üksiku kasumikeskuse üksuse kohta ja seejärel koondatakse üheks eelarveks ehk finantsplaaniks. ettevõtet.

Tänu finantsprognoosile ja finantsplaneerimisele on ettevõtte juhil võimalik kindlaks teha ettevõtte tulevased finantsvajadused ja määrata eesmärgid, mille saavutamine aitab säilitada planeeritud kasumlikkuse taset. Kui prognoos viitab rahapuudusele, on direktoril võimalus öelda, millal ja kui palju ettevõttel raha vaja läheb. See on vajalik selleks, et määrata kindlaks finants- ja krediidipoliitika, mida tuleks läbi viia, et ettevõttele püstitatud ülesanded edukalt lahendada.

Detailse eelarve väljatöötamine võimaldab ettevõttel võrrelda oma tegevuse tegelikke tulemusi planeerituga. Seda võrdlust tehakse kuust kuusse ning finantsjuhi kohustus on tuvastada ja parandada kõik suuremad kõrvalekalded prognoositud tasemest.

Ettevõtte eelarve koostamise protsess algab eelarvekomisjoni moodustamisega. Komisjoni juhib tavaliselt peadirektor ja sinna kuuluvad kõigi suuremate osakondade juhid.

Eelarve väljatöötamine eeldab organisatsiooni välis- ja sisemajanduse tingimuste uurimist, mille üheks osaks on võimalikud muudatused lähitulevikus riigi inflatsioonipoliitikas.

Turgu tuleks uurida nõudluse muutuste seisukohalt, mis on põhjustatud äsja avatud ettevõtete suurenenud konkurentsist.

Funktsionaalsed jaotused jagunevad kahte kategooriasse: tulud ja kulud. Divisjonid esitavad oma finantsaruanded möödunud perioodide kohta. Seda teavet kasutatakse tuleva perioodi eelarve koostamisel.

Ettevõtetevahelise planeerimise organisatsioonilised vormid

Varem viidi tsentraalse planeerimise korraldusprotsess enamikus suurimates ettevõtetes läbi "ülevalt alla". See tähendab, et planeerimiskäskkirjad töötati välja kõrgeimal kontrollitasemel, kus määrati kindlaks ettevõtte arengu eesmärgid, põhisuunad ja põhiülesanded ning püüti omavahel siduda kõik tootmismehhanismi lülid.

Seejärel täpsustati madalamatel kontrollitasanditel neid eesmärke ja eesmärke seoses iga üksuse tegevusega. Tegemist on puhtalt tehnoloogilise planeerimisega, mis määrab teenuste osutamise proportsioonid ja mahud. Pärast plaanieesmärkide asjakohast kooskõlastamist konkreetsete täitjatega kinnitati lõpuks kavad tippjuhtkonna poolt.

Iga osakonna eesmärkide ja eesmärkide korrektseks määratlemiseks pidi tippjuhtkond omama andmeid iga teenuse ja iga ettevõtte pakutava teenuse seisu ja arengu kohta. Need andmed sisalduvad tavaliselt turundusprogrammides, mis on kõigi osakondade plaani väljatöötamise aluseks.

Ettevõttesisest planeerimist teostanud aparaat sisaldas erinevatel juhtimistasanditel funktsionaalüksusi. Planeerimissüsteemi kõrgeima taseme moodustavad direktorite nõukogu alluvuses olevad komiteed. Mõnes ettevõttes on need planeerimiskomiteed, teistes aga arenduskomiteed või kesksed arengukontrollid. Nende hulka kuulusid reeglina ettevõtte tippjuhtkonna esindajad, kes valmistavad ette otsuseid ettevõtte strateegia ja poliitika olulisemate probleemide kohta, täidavad tehnilisi, koordineerivaid ja analüütilisi funktsioone, osalevad põhieesmärkide sõnastamisel ja ettevõtte pikaajalisi eesmärke. Nende koostatud soovitused esitati arutamiseks juhatusele ja lisati pärast kinnitamist konkreetsete meetmetena ettevõtte pikaajalisesse arengukavasse.

Järgmiseks lüliks planeerimisaparaadis oli keskne planeerimisteenistus, mille funktsioonide hulka kuulus pikaajaliste ja jooksvate plaanide väljatöötamine, planeeritavate näitajate korrigeerimine ja täpsustamine. Ta koostas planeerimisdokumentide vormid, nõustas tippjuhtkonda planeerimisküsimustes.

Keskplaneerimisteenused olid kättesaadavad peaaegu kõigis suurettevõtetes. Organisatsiooniliselt ja struktuuriliselt võiks aga keskteenistus olla üles ehitatud erinevalt ja erineda täidetavate funktsioonide olemuse poolest. Mõnes ettevõttes täitsid tsentraalse planeerimisteenistuse ülesandeid planeerimisosakonnad, mis kuuluvad teiste keskteenistuste koosseisu. Teistes ettevõtetes või üksikettevõtetes täitsid planeerimisfunktsioone operatiiv- ja jooksvad planeerimis- ja kontrollitalitused, kelle ülesandeks oli päeva-, nädala-, kuu-, kvartali-, poolaasta-, aastaplaanide koostamine, võttes arvesse piiranguid, mille kohaselt planeerimis- ja kontrollitalitused. on määratud ettevõtte eesmärkidega.

Praktika näitab, et nüüd on intensiivistunud suunava planeerimise trend, mida juba kasutatakse Venemaa ettevõtetes, kus plaane koostatakse reeglina tootmisosakondades.

Mõnedel andmetel planeerib umbes 2/3 Ameerika ettevõtetest "alt üles", 1/3 - kõigi kontrollitasandite koosmõjul ja "ülalt-alla" planeerimist ei toimu üldse. Milner B.Z. Organisatsiooniteooria: Proc. M.: INFRA-M, 1999. 480 lk.

Tegevusüksuste väljatöötatud plaanid vaatavad läbi keskne planeerimisteenistus, töösuhete talitus ja seejärel peaadministraatori alluvuses olev kuratoorium. Pärast direktorite nõukogu heakskiitmist omandab plaan suunava iseloomu.

Inglise ettevõtetes valitseb ka plaanide kujundamine funktsionaalsetes allüksustes, kus koostatakse esialgne plaan. Ettevõtte planeerimisosakond (teenistus) töötab välja käskkirjad, mis saadetakse funktsionaalüksustele, et võtta arvesse oma tulemuslikkust esialgse plaani koostamisel. Siin, nagu Ameerika ettevõtetes, lähtutakse planeerimisel põhimõttest "töövõtja planeerib".

Jaapani ettevõtete strateegiliste otsuste tegemise protsess toimub kas "ülalt alla" või on omavahel seotud kõrgema ja madalama kontrollitasemega.

Jaapani ettevõtetes juurutatakse innovatsiooni sagedamini ülalt alla. Samas töötab operatiivtegevuse taktika reeglina välja personalijuhtimise osakond ning otsustamine on grupilise iseloomuga.

Keskplaneerimisosakond mängib Jaapani ettevõtetes palju olulisemat rolli kui Ameerika ettevõtetes. Tavaliselt töötab plaani välja planeerimisosakond. Plaani koostab planeerimisosakond, planeeringu vaatab läbi juhtkomitee ning lõpliku otsuse teevad juhtkomitee ja büroo president, kes on ühtlasi ka peadirektor. Jaapani ettevõtetes on see suuresti tingitud asjaolust, et nende hajutatusaste on väiksem kui Ameerika ja Suurbritannia ettevõtetel.

Juhtkomitee on Jaapani ettevõtetes kõige olulisem grupi otsuseid tegev organ, see asub organisatsiooni struktuuri kõrgeimal tasemel. Jaapani ettevõtetele on iseloomulik, et pikaajalisi plaane esitatakse harva direktorite nõukogule kaalumiseks.

Kuna enamik juhatuse liikmeid on Jaapani ettevõtete alalised töötajad, ei tundu juhtkomitee otsuste dubleerimine vajalik.

Planeerimisprotsessi korraldus erinevates ettevõtetes on oma eristavad tunnused, mis on tingitud erinevustest kontrolli organisatsioonilises struktuuris üldiselt ning tootmis- ja tehnilise protsessi olemuses. Need erinevused on seotud nii planeerimisperioodide ajastamise kui ka planeerimismenetluse enda ja planeerimisküsimustega seotud üksikute üksuste funktsioonidega. Pikaajaliste plaanide väljatöötamisel määravad ettevõtted sageli erinevad planeerimisperioodid, aga ka erinevat tüüpi plaanide jaoks erinevad ajaraamid (näiteks teadus- ja arenduskava 15-aastane ja strateegilise plaani jaoks seitse aastat). ).

Öeldu kokku võttes võib järeldada, et ettevõttesisene planeerimine ettevõttes on muutumas eriliseks majandustegevuse sfääriks, mis on ettevõtte praegusel sotsialiseerumistasemel objektiivselt vajalik.

2. Ettevõtte organisatsiooniline struktuur planeerimissüsteemis

2.1 Ettevõtte struktuur kui selle tegevuse planeerimise alus

Organisatsiooni juhtimisstruktuur ehk organisatsiooni juhtimisstruktuur (OCS) on üks juhtimise põhimõisteid, mis on tihedalt seotud eesmärkide, funktsioonide, juhtimisprotsessi, juhtide töö ja nendevahelise volituste jaotusega. Selle struktuuri raames toimub kogu juhtimisprotsess (infovoogude liikumine ja juhtimisotsuste vastuvõtmine), milles osalevad kõikide tasemete, kategooriate ja erialaste erialade juhid.

Juhtimisstruktuuri mõistetakse stabiilselt omavahel seotud elementide korrastatud kogumina, mis tagavad organisatsiooni kui terviku toimimise ja arengu. OSU on määratletud ka kui juhtimistegevuste jaotamise ja koostöö vormi, mille raames toimub juhtimisprotsess vastavalt vastavatele funktsioonidele, mis on suunatud püstitatud ülesannete lahendamisele ja kavandatud eesmärkide saavutamisele. Nendest ametikohtadest lähtudes esitatakse juhtimisstruktuur kui funktsionaalsete kohustuste, õiguste ja vastutuse optimaalse jaotuse süsteem, selle moodustavate organite ja neis töötavate inimeste vahelise suhtluse kord ja vormid.

Organisatsioonistruktuuri tõhusust ja tõhusust mõjutavad:

1) inimeste ja nende töö vahel tekkivad tegelikud suhted. See kajastub organisatsiooni skeemides ja ametijuhendites;

2) kehtivad juhtimispoliitikad ja -tavad, mis mõjutavad inimeste käitumist;

3) organisatsiooni erinevatel juhtimistasanditel (madalam, keskmine, kõrgem) töötajate volitused ja funktsioonid.

Nende kolme teguri oskuslikul kombineerimisel organisatsioonis saab luua sellise ratsionaalse struktuuri, milles on reaalne ja soodne võimalus saavutada kõrge tootmisefektiivsuse tase.

Konkreetse ettevõtte organisatsiooniline struktuur on kombinatsioon erinevatest osakondadest. Toimimise lihtsus ja selgus peaksid tagama selle mõistmise keskkonna poolt, minimeerima kulusid ja orienteeruma organisatsiooni liikmed tegevuse tulemustele, mitte kulutatud pingutustele. Optimaalne organisatsioonistruktuur loob soodsad tingimused juhtimisotsuste tegemise protsessiks, sh planeerimiseks, selle stabiilsus muudab organisatsiooni jätkusuutlikuks ning võimaldab samas edukalt reageerida muutustele sise- ja väliskeskkonnas.

Juhtimisstruktuurile kui ettevõtte tegevuse planeerimise elemendile esitatakse palju nõudeid, mis peegeldavad selle võtmetähtsust juhtimise jaoks. Neid arvestatakse juhtimisstruktuuri moodustamise põhimõtetes, mille väljatöötamisele oli reformieelsel perioodil pühendatud palju kodumaiste autorite teoseid. Peamised neist põhimõtetest võib sõnastada järgmiselt:

1) Juhtimise organisatsiooniline struktuur peaks ennekõike kajastama organisatsiooni eesmärke ja eesmärke ning seetõttu olema allutatud tootmisele ja selle vajadustele;

2) tuleks ette näha optimaalne tööjaotus juhtorganite ja üksikute töötajate vahel, tagades töö loomingulisuse ja normaalse töökoormuse ning õige spetsialiseerumise;

3) juhtimisstruktuuri moodustamine peaks olema seotud iga töötaja ja juhtorgani volituste ja kohustuste määratlemisega, nende vahel vertikaalsete ja horisontaalsete seoste süsteemi loomisega;

4) ühelt poolt funktsioonide ja kohustuste ning teiselt poolt volituste ja vastutuse vahel on vajalik hoida kirjavahetust, mille rikkumine toob kaasa juhtimissüsteemi kui terviku talitlushäireid;

5) juhtimise organisatsiooniline struktuur on kujundatud nii, et see vastaks organisatsiooni sotsiaal-kultuurilisele keskkonnale, millel on oluline mõju otsustele, mis puudutavad tsentraliseerituse taset ja detailsust, volituste ja vastutuse jaotust, sõltumatuse määra ja juhtide ja juhtide kontrolli ulatus. Praktikas tähendab see, et katsed pimesi kopeerida teistes sotsiaal-kultuurilistes tingimustes edukalt toimivaid juhtimisstruktuure ei taga soovitud tulemust.

Nende põhimõtete rakendamine tähendab vajadust võtta arvesse paljude erinevate juhtimisorganisatoorset struktuuri mõjutavate tegurite juhtimisstruktuuri kujunemist (või ümberstruktureerimist).

Peamine tegur, mis määrab juhtimisstruktuuri võimalikud kontuurid ja parameetrid, on organisatsioon ise. Teatavasti erinevad organisatsioonid mitmeti. Vene Föderatsiooni organisatsioonide lai valik määrab hoonete juhtimisstruktuuride lähenemisviiside paljususe. Need lähenemisviisid on erinevad kommerts- ja mitteärilistes, suurtes, keskmistes ja väikestes organisatsioonides, mis on erinevates etappides. eluring millel on erinevad tööjaotuse ja spetsialiseerumise tasemed, selle koostöö ja automatiseerimine, hierarhiline ja "tasane" jne. Ilmselgelt on suurettevõtete juhtimisstruktuur keerulisem, kui seda vajab väikeettevõte, kus kõik juhtimisfunktsioonid on mõnikord koondunud ühe või kahe organisatsiooni liikme (tavaliselt juhi ja raamatupidaja) kätte, kus vastavalt pole vaja kujundada formaalseid struktuuriparameetreid. Organisatsiooni ja sellest tulenevalt ka juhtimistöö mahu kasvades areneb tööjaotus ning moodustuvad spetsialiseerunud üksused (näiteks personalijuhtimises, tootmises, rahanduses, innovatsioonis jne), mille hästi koordineeritud töö eeldab koordineerimine ja kontroll. Ametliku juhtimisstruktuuri loomine, mis määratleb selgelt rollid, suhted, volitused ja tasemed, muutub hädavajalikuks.

Juhtimisstruktuuri kujunemist mõjutavad muutused organisatsioonilistes vormides, milles ettevõtted tegutsevad. Seega, kui ettevõte liitub ühistuga, näiteks ühistu või kontserniga, jagatakse juhtimisfunktsioonid ümber (osa funktsioone loomulikult tsentraliseeritakse), seega muutub ka ettevõtte juhtimisstruktuur. Kuid isegi kui ettevõte jääb iseseisvaks ja sõltumatuks, kuid muutub osaks võrgustikorganisatsioonist, mis ühendab ajutiselt mitmeid omavahel seotud ettevõtteid (enamasti soodsa olukorra ärakasutamiseks), peab ta oma juhtimisstruktuuris tegema mitmeid muudatusi. . Selle põhjuseks on vajadus tugevdada koordineerimise ja võrgustiku teiste ettevõtete juhtimissüsteemidega kohandamise funktsioone.

Juhtimisstruktuuride kujunemisel on oluline tegur infotehnoloogia arengutase ettevõttes. Üldine suundumus "elektroonilise luure" detsentraliseerimisele, see tähendab arvu suurenemisele. personaalarvutid laiendades samal ajal kohalike võrkude kasutamist ettevõtte tasandil, viib see paljude funktsioonide kaotamiseni või vähendamiseni keskmisel ja rohujuuretasandil. See puudutab eelkõige allüksuste töö koordineerimist, info edastamist, üksikute töötajate tegevuse tulemuste üldistamist. Kohtvõrkude kasutamise otsene tulemus võib olla juhtide kontrolli ulatuse laiendamine, vähendades samal ajal ettevõtte juhtimistasandite arvu.

Sõltuvalt organisatsiooni osakondade vaheliste sidemete olemusest eristatakse järgmist tüüpi organisatsioonilisi struktuure: lineaarne, funktsionaalne, lineaar-funktsionaalne ja maatriks.

Lineaarne juhtimisstruktuur See on üks lihtsamaid juhtimisstruktuure. Lineaarse struktuuriga on tootmislüli eesotsas mis tahes tasemel juht - ühemeheline ülemus, kes täidab kõiki juhtimisfunktsioone ja annab kõigist küsimustest aru kõrgemale ülemusele. Nii kujuneb piki vertikaali (joont) erinevate tasandite juhtide alluvus, kes teostavad üheaegselt administratiivset ja funktsionaalset juhtimist.

Juhtimise lineaarsel organisatsioonilisel struktuuril on oma plussid ja miinused (tabel 1).

Tabel 1 Lineaarstruktuuri eelised ja puudused

Selline struktuur on tüüpiline väikeettevõtetele, kus lahendatavate küsimuste ring on tühine ja tööstussidemeid on vähe. Kui tootmismaht on suurem ja lahendatavate probleemide hulk suureneb, tehniline ja organisatsiooniline tase tõuseb, osutub lineaarne struktuur ebaefektiivseks, kuna juht ei saa kõike teada ja seetõttu ei saa hästi hakkama.

Lineaarse struktuuri tõsiseid puudusi saab teatud määral kõrvaldada funktsionaalse struktuuriga.

Organisatsiooni juhtimise funktsionaalne organisatsiooniline struktuur Idee seisneb selles, et üksikute funktsioonide täitmine konkreetsetes küsimustes on määratud spetsialistidele, see tähendab, et iga juhtorgan (või täitja) on spetsialiseerunud teatud tüüpi tegevuste täitmisele.

Esinejad on kahekordses alluvuses. Seega on töötaja kohustatud üheaegselt täitma oma otsese juhi ja funktsionaalse spetsialisti juhiseid. Funktsionaalse juhtimisstruktuuriga on otsejuhil võimalus tegeleda rohkem operatiivjuhtimise küsimustega, kuna funktsionaalsed spetsialistid vabastavad ta eriküsimuste lahendamisest. Kuid juhtimiskäsud tulevad paljudest funktsionaalsetest teenustest ühele tootmisüksusele või ühele esitajale ja seetõttu tekib nende käskude omavahelise kooskõlastamise probleem, mis tekitab teatud raskusi. Lisaks väheneb esinejate vastutus oma tööülesannete täitmise eest.

Nagu lineaarsel struktuuril, on ka funktsionaalsel struktuuril oma eelised ja puudused (tabel 2).

Nii lineaarsete kui ka funktsionaalsete juhtimisstruktuuride puudused kõrvaldavad suures osas lineaar-funktsionaalsed struktuurid.

Tabel 2 Funktsionaalse struktuuri eelised ja puudused

Eelised

Puudused

1. Spetsiifiliste funktsioonide täitmise eest vastutavate spetsialistide kõrge kompetents;

2. otsejuhtide vabastamine mõne eriküsimuse lahendamisest;

3. nähtuste ja protsesside standardimine, formaliseerimine ja programmeerimine;

4. dubleerimise ja paralleelsuse kõrvaldamine juhtimisfunktsioonide täitmisel;

5. generalistide vajaduse vähendamine.

1. Liigne huvi "oma" üksuste eesmärkide ja eesmärkide elluviimise vastu;

2. raskused pidevate suhete hoidmisel erinevate funktsionaalsete teenuste vahel;

3. liigse tsentraliseerumise tendentside ilmnemine;

4. pikk otsustusprotsess;

5. suhteliselt külmunud organisatsioonivorm, mis muudatustele peaaegu ei reageeri.

Lineaar-funktsionaalne (peakorteri) juhtimisstruktuur

Liinijuhatuse all moodustavad spetsialistid staabi, mis koostab neile andmeid eriprobleemide asjatundlikuks lahendamiseks. Sel juhul alluvad funktsionaalsed organid otsesele juhile. Nende tellimused antakse tootmisüksustele alles pärast viimastega kokkuleppimist. See võimaldab probleeme pädevamalt lahendada. Kuid lineaar-funktsionaalse juhtimisstruktuuri korral suureneb järsult otsejuhi koormus, kes peab täitma vahendaja rolli funktsionaalsete teenuste ja talle alluvate tootmisüksuste vahel. Ta tajub infovooge allüksustelt, annab funktsionaalsetele teenistustele ülesandeid, töötab välja otsuseid, annab käsklusi ülalt alla.

Praegu mängib juhtivat rolli tööstuse peakorteri struktuur. Selle struktuuri aluseks on lineaarne juhtimine. Funktsionaalsete organite roll sõltub juhtimistasemest. Mida kõrgem on tase, seda suuremat rolli mängivad funktsionaalsed organid. Objekti haldamise tasandil on funktsionaalsete teenuste mõju tähtsusetu, kuid ettevõtte juhtimise tasandil teevad nad suurepäraselt planeerimise, tootmise tehnilise ettevalmistamise ja juhtimisotsuste väljatöötamise.

Lineaar-funktsionaalsel struktuuril on ka oma positiivsed ja negatiivsed küljed (tabel 3).

Tabel 3 Lineaarse funktsionaalse struktuuri eelised ja puudused

Juhtimise maatriksorganisatsiooniline struktuur

Maatriksstruktuur ühendab kahte tüüpi struktuure: lineaarne ja programm-sihtmärk. Vertikaalselt (lineaarne struktuur) on plaat ehitatud eraldi tegevusaladeks (tootmine, tarnimine, müük). Teostatakse programmide, projektide, teemade horisontaalset (programm-sihtstruktuur) juhtimist. Horisontaalsete seoste määramisel määratakse programmi- või projektijuht ja tema asetäitjad üksikute teemade jaoks, igas spetsialiseeritud üksuses vastutav täitja ning korraldatakse spetsiaalne programmihaldusteenus.

Töö tagatakse sihtüksuste loomisega, kuhu koondatakse juhtivad spetsialistid programmi ühiseks väljatöötamiseks. Programmijuht määrab, mida ja millal peaks tegema ning kes ja kuidas seda või teist tööd teeb, otsustab otsene juht.

Seega täiendas maatriksjuhtimisstruktuur lineaar-funktsionaalset organisatsioonistruktuuri uute elementidega. See lõi kvalitatiivselt uue suuna programmipõhiste ja probleemidele suunatud juhtimisvormide arendamisel. Need vormid aitavad kaasa juhtide loomingulise initsiatiivi tõusule tootmise efektiivsuse tõstmise küsimuses. Maatriksjuhtimisstruktuurid soodustavad tootmise ümberstruktureerimist uusimate tehnoloogiliste protsesside ja tootlikumate seadmete põhjal. Maatriksstruktuuril on oma eelised ja puudused (tabel 4).

Sarnased dokumendid

    Juhtimise organisatsioonilise struktuuri ülesehitamise kontseptsioon ja põhimõtted, selle juhtimiskategooria tähtsus ettevõtte tegevuses. Juhtimisstruktuuride klassifikatsioon ja liigid, nende moodustamise eesmärgid ja eesmärgid, olemasolevad probleemid ja lahendused.

    kursusetöö, lisatud 10.02.2014

    Ettevõtte LLC "Health-M" organisatsioonilise ja juhtimisstruktuuri moodustamise, analüüsi ja hindamise teoreetilised alused, selle olemus, tüübid ja ehituspõhimõtted. Soovituste väljatöötamine selle ettevõtte organisatsioonilise struktuuri parandamiseks.

    kursusetöö, lisatud 23.10.2010

    Organisatsiooni kontseptsioon, organisatsiooni ülesanne ja funktsioonid. Organisatsiooni juhtimise vormid ja struktuurid. Juhtimise organisatsioonilise struktuuri moodustamise põhimõtted, nende klassifikatsioon ja peamised liigid, eelised ja puudused, arendamise ja täiustamise viisid.

    abstraktne, lisatud 09.10.2009

    Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri mõiste ja moodustamise põhimõtted, liigid; projekteerimisprotsess, analüüs ja tulemuslikkuse kriteeriumid OJSC "Selmash-Uryupinsk" näitel: ettevõtte omadused, finants- ja majandusnäitajate hindamine.

    lõputöö, lisatud 11.02.2011

    Organisatsiooni mõiste. Personalijuhtimine organisatsiooni osana. Organisatsioonilised suhted juhtimisstruktuuris. Organisatsioonistruktuuri mõiste ja selle liigid. Bürokraatlikud juhtimisstruktuurid. Juhtimise lineaarne organisatsiooniline struktuur.

    kursusetöö, lisatud 08.07.2008

    Organisatsiooni organisatsioonilise struktuuri mõiste. Juhtimise bürokraatlike ja orgaaniliste (adaptiivsete) organisatsiooniliste struktuuride klassifikatsioon ja tunnused. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri kujunemise ja arendamise mehhanismi analüüs.

    kursusetöö, lisatud 24.12.2010

    Juhtimisorganisatoorsete struktuuride ülesehitamise põhimõtted. Organisatsiooni juhtimisstruktuuride mõiste, liigid ja klassifikatsioon, nende eelised ja puudused. Meetmed ettevõtte CJSC "Tirotex" juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamiseks.

    kursusetöö, lisatud 16.12.2010

    Nõuded, moodustamise põhimõtted, masinaehitusettevõtete juhtimisaparaadi organisatsioonilise struktuuri eripärad. Šveitsi keskpanga eesmärgid, eesmärgid, õiguslik regulatsioon, sõltumatuse tase, juhtorganid.

    kursusetöö, lisatud 23.11.2009

    Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri mõiste, olemus ja liigid. Jaama omadused Hooldus"Garaaž". Organisatsioonilise struktuuri analüüs ettevõtte arengustrateegia valguses. Personalijuhtimise meetodid, personali planeerimine.

    kursusetöö, lisatud 28.05.2017

    Organisatsiooni juhtimisstruktuuride tüübid ja nende ehitamise aluspõhimõtted. Elamu- ja kommunaalteenuste peamiste tehniliste ja majanduslike näitajate tootmisstruktuurid ja dünaamika. Organisatsioonistruktuuri valiku kujundamine ja põhjendamine.

Kõrgete tulemuste saavutamine on see, mille poole püüdlevad eranditult kõik ettevõtted. Kuid ilma väljakujunenud organisatsioonilise struktuurita on ettevõttel oht ebaõnnestuda.

Selles artiklis analüüsime, milline on ettevõtte juhtimise organisatsiooniline struktuur ja kuidas seda õigesti valida.

Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri valimise tunnused

Organisatsiooniline struktuur on ettevõtte juhtimise funktsioonide täitmise aluseks. Niisiis mõistetakse seda kui üksikute töötajate ja tervete osakondade vahelist koosseisu, alluvust, koostoimet ja töö jaotamist.

räägivad selge keel, on ettevõtte organisatsiooniline struktuur osakondade kogum, samuti juhid, mida juhib peadirektor. Tema valik sõltub paljudest teguritest:

  • organisatsiooni vanus (mida noorem ettevõte, seda lihtsam on organisatsiooni struktuur);
  • organisatsiooniline ja õiguslik vorm (JSC, LLC, IP, ...);
  • tegevusvaldkond;
  • ettevõtte ulatus (töötajate arv, osakonnad jne);
  • ettevõtte töösse kaasatud tehnoloogiad;
  • side ettevõtte sees ja väljaspool.

Loomulikult on juhtimise organisatsioonilise struktuuri kaalumisel vaja arvesse võtta selliseid ettevõtte tunnuseid nagu interaktsiooni tasemed. Näiteks kuidas ettevõtte osakonnad suhtlevad omavahel, töötajad töötajatega ja isegi organisatsioon ise väliskeskkonnaga.

Ettevõtte juhtimise organisatsiooniliste struktuuride tüübid

Vaatame lähemalt organisatsioonistruktuuride tüüpe. Klassifikatsioone on mitu ja me käsitleme neist kõige populaarsemat ja samal ajal kõige täiuslikumat.

Lineaarne

Lineaarne struktuur on kõigist olemasolevatest ettevõtte juhtimisstruktuuridest lihtsaim. Eesotsas on direktor, siis osakonnajuhatajad, siis lihttöölised. Need. kõik organisatsioonis on vertikaalselt ühendatud. Tavaliselt võib selliseid organisatsioonilisi struktuure leida väikestes organisatsioonides, mis ei erista nn funktsionaalseid üksusi.

Seda tüüpi iseloomustab lihtsus ning ülesanded organisatsioonis täidetakse reeglina kiiresti ja professionaalselt. Kui mingil põhjusel ülesannet ei täideta, siis juht teab alati, et tal on vaja ülesande kohta küsida osakonnajuhatajalt ja osakonnajuhataja omakorda teab, kellelt osakonnas ülesande edenemise kohta küsida. töö.

Puuduseks on kõrgendatud nõuded juhtivtöötajatele, aga ka nende õlgadele langev koormus. Seda tüüpi juhtimist saab rakendada ainult väikeettevõtetele, vastasel juhul ei saa juhid tõhusalt töötada.

Lineaarne personal

Kui areneb väikeettevõte, mis kasutas lineaarset juhtimisstruktuuri, muutub selle organisatsiooniline struktuur ja muutub lineaarseks. Vertikaalsed ühendused jäävad paigale, juhil on aga nn "peakorter" – nõuandjatena tegutsev grupp inimesi.

Peakorteril ei ole volitusi esinejatele korraldusi anda, kuid see mõjutab juhti tugevalt. Peakorteri otsuste alusel kujundatakse ka juhtimisotsused.

funktsionaalne

Kui töötajate koormus suureneb ja organisatsioon jätkab edasist kasvu, liigub organisatsiooni struktuur lineaarsest peakorterist funktsionaalseks, mis tähendab tööde jaotamist mitte osakondade, vaid täidetavate funktsioonide kaupa. Kui varem oli kõik lihtne, siis nüüd võivad juhid end julgelt nimetada finants-, turundus- ja tootmisdirektoriteks.

Just funktsionaalse struktuuriga on näha organisatsiooni jagunemist eraldi osadeks, millest igaühel on oma funktsioonid ja ülesanded. Stabiilne väliskeskkond on kohustuslik element, mis toetab enda jaoks toimiva struktuuri valinud ettevõtte arengut.

Sellistel ettevõtetel on üks tõsine puudus: juhtivtöötajate funktsioonid on väga hägused. Kui lineaarses organisatsioonilises struktuuris on kõik selge (vahel isegi liiga palju), siis funktsionaalse organisatsioonistruktuuri puhul on kõik veidi udune.

Näiteks kui müügiga on probleeme, pole direktoril õrna aimugi, keda täpselt süüdistada. Seega juhtide funktsioonid mõnikord kattuvad ning probleemi ilmnemisel on raske tuvastada, kelle süül see tekkis.

Eeliseks on see, et ettevõtet saab mitmekesistada ja sellega suurepäraselt hakkama saada. Veelgi enam, funktsionaalse eraldatuse tõttu võib ettevõttel olla mitu eesmärki.

Lineaarne-funktsionaalne

Selline organisatsiooniline struktuur kehtib ainult suurte organisatsioonide kohta. Seega ühendab see mõlema organisatsioonilise struktuuri eelised, kuid sellel on vähem puudusi.

Seda tüüpi juhtimisega on kõik peamised ühendused lineaarsed ja täiendavad funktsionaalsed.

Divisional

Nagu eelmine, sobib see ainult suurtele ettevõtetele. Funktsioonid organisatsioonis jaotatakse mitte alluvate vastutusalade, vaid tooteliikide või osakonna piirkondliku kuuluvuse järgi.

Jaoskonnal on oma divisjonid ja jaotus ise meenutab lineaarset või lineaar-funktsionaalset organisatsioonistruktuuri. Näiteks võib osakonnal olla hankeosakond, turundusosakond ja tootmisosakond.

Ettevõtte sellise organisatsioonilise struktuuri puuduseks on osakondadevaheliste suhete keerukus, samuti suured kulud juhtide ülalpidamiseks.

maatriks

Kehtib neile ettevõtetele, kes tegutsevad turul, kus tooteid tuleb pidevalt täiustada ja uuendada. Selleks loob ettevõte töörühmad, mida nimetatakse ka maatriksiks. Sellest järeldub, et ettevõttes tekib topeltalluvus, aga ka pidev erinevate osakondade töötajate koostöö.

Ettevõtte sellise organisatsioonilise struktuuri eeliseks on uute toodete tootmisse juurutamise lihtsus, aga ka ettevõtte paindlikkus väliskeskkonna suhtes. Puuduseks on kahekordne alluvus, mis põhjustab sageli töörühmades konflikte.

järeldused

Seega on ettevõtte organisatsiooniline struktuur ettevõtte juhtimissüsteem ja selle valikust sõltub ülesannete täitmise lihtsus, ettevõtte paindlikkus väliskeskkonna suhtes, aga ka juhtide õlgadele langev koormus.

Kui ettevõte on väike, siis moodustamise etapis tekib selles reeglina loomulikult lineaarne organisatsiooniline struktuur ja ettevõtte arenedes muutub selle struktuur üha keerukamaks, muutudes maatriksiks või divisjoniks.

Video - näide ettevõtte organisatsioonilisest struktuurist:



Soovitame lugeda