Organizacijska struktura podjetja: vrste in sheme. Organizacijska struktura načrtovalske skupine Pisanje ekspertnega sistema v Turbo-Prolo

Osnova za izvajanje funkcij nadzora in načrtovanja v vsakem podjetju je njihovo jasno strukturiranje, to je razvoj organizacijske in finančne strukture.

Organizacijska struktura podjetja je orodje upravljanja, s katerim lahko vodja konfigurira delo svoje organizacije za doseganje strateških ciljev in ciljev.

Optimalno načrtovanje organizacijske in finančne strukture je osnova za ustvarjanje podlage za dinamičen razvoj podjetja in povečevanje stopnje njegove obvladljivosti. Načrtovanje vaše organizacijske strukture vam pomaga hitreje odzvati na spremembe tržnih razmer.

Koncept načrtovanja

V najširšem pomenu besede je načrtovanje proces izbire ciljev in odločitev, ki so potrebni za dosego zastavljenih ciljev. V ožjem smislu lahko načrtovanje organizacijske strukture predstavljamo kot dejavnost upravljanja, način za optimizacijo delovanja poslovnih subjektov.

V vsakem podjetju proces načrtovanja zajema dve glavni stopnji: strategijo in taktiko. Strateško načrtovanje je načrtovalsko delo, ki vključuje razvoj napovedi, programa ali načrta. Zagotavlja cilje in strategije za vedenje objektov organizacijskega nadzora za prihodnost, kar tem objektom omogoča učinkovito delovanje in hitro prilagajanje spremembam v zunanjem okolju.

Taktično načrtovanje je proces sprejemanja odločitev o delovanju organizacije in porazdelitvi (uporabi) virov pri doseganju strateškega cilja.

Organizacijsko načrtovanje

Načrtovanje organizacijske strukture pomeni določitev strukture podjetja (podjetja), ki je usmerjena v vzpostavitev jasnih in učinkovitih odnosov med njegovimi posameznimi deli.

Načrtovanje organizacijske strukture obsega načrtovanje števila in velikosti delavnic, njihovo združevanje po proizvodnih principih in njihovo organizacijsko vezanost; pri načrtovanju velikosti in organizacijske strukture storitev; določitev seznama potrebnih storitev (trženje, materialna delitev).

Industrijske organizacijske strukture so lahko odvisne od velikosti podjetij, obsega njihovih proizvodnih in prodajnih dejavnosti, proizvedenih izdelkov in tehnologij ter obsega izvoznih ali uvoznih dejavnosti.

Načrtovanje organizacijske strukture

Organizacijska struktura katerega koli podjetja je tesno povezana s sprejeto organizacijsko in pravno obliko, obstojem podružnic, hčerinskih podjetij, skupnimi dejavnostmi s partnerji itd.

Načrtovanje organizacijske strukture poteka v več smereh:

1. načrtovanje števila vodstvenih kadrov v skladu z vodstvenimi funkcijami,
2. Načrtovanje števila vodstvenega kadra,
3. Število hierarhičnih ravni sistema vodenja podjetja,
4. Število strukturnih povezav na vsaki ravni,
5. Stopnja centralizacije upravljanja.

Glavni dejavnik, ki vpliva na kazalnik teh lastnosti, je količina dela v procesu vodenja organizacije. Odvisna je od sestave in vsebine vodstvenih funkcij, vključno s kompleksnostjo in pogostostjo reševanja vodstvenih problemov.

Razvoj vodstvene strukture

Načrtovanje organizacijske strukture se začne z izgradnjo sistema vodenja, vključno z njegovo organizacijsko strukturo. V ta namen se izvede pregled obstoječih (podobnih) nadzornih sistemov.

V tem primeru strokovnjaki uporabljajo arhivski pristop (temelji na analizi dokumentov iz podobnega sistema upravljanja) ali anketni pristop (spraševanje ali intervjuvanje vodstvenega osebja). V obeh primerih ali v kombinaciji dveh pristopov lahko informacije odražajo le mnenja (v pisni ali ustni obliki) vodstvenih delavcev, ki so zainteresirani za ohranitev te strukture. To kaže na nezadostno učinkovitost metode.

Primeri reševanja problemov

PRIMER 1

telovadba

Določite, kje se začne gradnja in načrtovanje organizacijske strukture: 1) Določitev nalog upravljavca na določenem strateškem področju upravljanja,

Organizacijska struktura planerske skupine

To organizacijsko strukturo aparata UPTOC določa dejstvo, da so vprašanja načrtovanja in izvajanja sredstev, vzdrževanja in popravila skladiščnih prostorov, mehanizacije nakladalnih in razkladalnih operacij, organizacije in izvajanja progresivnih oblik in metod proizvodnih storitev centralizirana v UPTOC in baze (v nesamostojni bilanci stanja) se ukvarjajo s praktičnim izvajanjem proizvodnih storitev potrošnikom v svoji coni na podlagi razvitih ukrepov in odredb UPTOC. V strukturi regionalnih baz morajo biti oddelki (skupine), odvisno od obsega porabe določenih vrst materialov in opreme, skladišča, organizacija proizvodnih služb (operativna dispečerska služba), delavnice (območja) za nakladanje in razkladanje ter za zagotavljanje storitev servisiranim enotam.

Najprej začnite z majhnim. Kot kaže praksa, se poskusi uvedbe sistema načrtovanja upravljanja od konca do konca, ki temelji na začetnem teoretičnem izumu nove sheme upravljanja podjetja z njegovo kasnejšo implementacijo, običajno končajo žalostno. Uspeha na tem področju ni mogoče doseči s kampanjo na pobudo menedžmenta, temveč le s sistematičnim, rutinskim delom plansko-analitičnih služb ter srednjih in višjih menedžerjev – vsak na svojem mestu. Predpogoj za to je oblikovanje majhne namenske enote (oddelka, skupine) v organizacijski strukturi podjetja, ki je neposredno podrejena glavnemu vodji podjetja in je odgovorna za metodološko podporo procesu prestrukturiranja starega sistema upravljanja (a neke vrste možganski štab). Ta skupina je tista, ki razvija koncept transformacije, višje vodstvo pa igra vlogo težke kategorije, ki s svojo voljo in avtoriteto potiska implementacijo. nov sistem na različne segmente poslovanja podjetja, saj kot je prikazano,

Obstaja več znanih možnosti za organizacijsko strukturo mednarodnih oddelkov. Njihovo osebje sestavljajo strokovnjaki za trženje, proizvodnjo, raziskave, finance, načrtovanje in kadri, zadolženi za načrtovanje in servisiranje zunanjegospodarske dejavnosti poslovnih enot. Operativne enote lahko organiziramo na več načinov. Prvič, na geografski podlagi. Podpredsedniki, odgovorni za Severno Ameriko, Latinsko Ameriko, Evropo, Afriko, Bližnji vzhod in Daljni vzhod, morajo poročati predsedniku mednarodnega oddelka. Regionalni podpredsedniki poročajo vodjem za posamezne države, ki so odgovorni za delovanje prodajnih pisarn, distributerjev in imetnikov licenc v svojih državah. Drugič, operativna enota je lahko odgovorna za skupino izdelkov po vsem svetu. Vsako tako enoto vodi mednarodni podpredsednik, odgovoren za organizacijo prodaje posamezne skupine izdelkov. Končno so lahko operativne enote tuje podružnice, vsako vodi predsednik. Predsedniki hčerinskih družb poročajo predsedniku mednarodne divizije.

Kot primer si oglejmo organizacijsko strukturo trženjske službe sodobnega industrijskega podjetja (korporacije), ki ima decentralizirano strukturo upravljanja, ki izvaja produktno usmerjenost. Organizacijska struktura službe za trženje v tem primeru vključuje oddelke za trženje v proizvodnih oddelkih in centralizirano službo za trženje kot funkcionalno enoto podjetja (korporacije) kot celote. Tržna služba lahko vključuje službo za ekonomske odnose s tujino. Tržni oddelek v proizvodnem oddelku usklajuje vse vidike proizvodnih in prodajnih dejavnosti oddelka za vsak izdelek ali skupino izdelkov, ki so mu dodeljeni. Funkcije marketinških oddelkov so tesno povezane s funkcijami drugih oddelkov proizvodnega oddelka, pa tudi s centralno marketinško službo, ki koordinira marketinške aktivnosti vseh proizvodnih oddelkov družbe. Osrednja marketinška funkcija razvija cilje in strategijo korporacije na podlagi trženjskih programov za vsak izdelek, ki jih prejmejo od proizvodnih oddelkov. Ta služba tesno povezuje svoje dejavnosti s centralnimi službami načrtovanja, financ in nadzora, kar zagotavlja celovit pristop k reševanju vprašanj, povezanih z organizacijo proizvodnih in tržnih dejavnosti podjetja (korporacije) kot celote in vsakega njegovega oddelka.

Obstaja veliko načinov za združevanje programskih dejavnosti z delovanjem disciplinskih enot. Uporabi se lahko oblika programske ekipe, ki jo sestavljajo vodja programa, ki se lahko najame za določen čas, in ustrezno osebje znotraj organizacije. Vodja programa lahko nalogo prenese na oddelke na disciplinski podlagi. Preprosta oblika, ki jo lahko uporabimo, je imenovanje vodje programov, ko se premikajo k reševanju novih problemov. Uporabi se lahko tudi bolj fleksibilna oblika, pri kateri je koordinacija in nadzor programa zaupana službam za vodenje programa. Resorji so potrebni za izbiro strateških usmeritev in načrtovanje programov. Nastala organizacijska struktura je prikazana na sl. 2.4.

Prvi vključuje skupino modelov, ki opisujejo obnašanje sistema pri izvajanju katere koli upravljavske funkcije - napovedovanje, poslovno načrtovanje, kontroling. To so v prvi vrsti optimizacijski modeli in metode operacijskega raziskovanja – problemi distribucije, plasiranja, vodenja zalog itd. V to skupino sodijo tudi modeli, razviti za analizo in izboljšanje organizacijskih upravljavskih struktur, ki upoštevajo hierarhično načelo gradnje struktur, procese koordinacije, dekompozicije in združevanja.

Neposredni element cilja družbenega načrtovanja je izboljšanje materialne blaginje delavcev. Različne naloge, povezane s povečanjem življenjskega standarda delavcev, se rešujejo v medsebojnem odnosu centraliziranih in decentraliziranih načel. Poleg tega se temeljni problemi urejanja življenjskega standarda postavljajo in rešujejo v državnem merilu s tarifnim sistemom nagrajevanja, sistemom cen in drugimi državnimi predpisi, ki različno določajo ravni in meje potrošnje posameznih skupin prebivalstva in delavcev na podlagi zmožnosti nacionalnega gospodarstva v določenem obdobju. Centralizirano regulacijo dopolnjuje diferenciran sistem vpliva na oblikovanje in regulacijo življenjskega standarda delavcev v skladu z mestom gospodarske povezave v organizacijski strukturi nacionalnega gospodarstva.

Trenutno so bili sprejeti številni resni ukrepi na področju izboljšanja organizacijske strukture upravljanja nacionalnega gospodarstva, gospodarskega mehanizma in sistema načrtovanja. Zlasti so bili sprejeti ukrepi za izboljšanje organizacijskih struktur in mehanizmov upravljanja v najpomembnejših nacionalnih gospodarskih kompleksih: agroindustriji, strojništvu, energiji in gradbeništvu. Hkrati so bili oblikovani ustrezni organi upravljanja za skupine homogenih in medsebojno povezanih panog. Sprejetih je bilo več sklepov za izboljšanje upravljanja v nekaterih gospodarskih panogah (lahka industrija, potrošniške storitve) ter za prenos nekaterih ministrstev in posameznih združenj ter podjetij na delo v pogojih samofinanciranja in samooskrbe. V preteklih letih je potekalo delo za razširitev pravic društev in podjetij v gospodarskih dejavnostih in povečanje njihove odgovornosti za rezultate njihovega dela ter za utrditev njihovih novih pravic v zakonu o državnih podjetjih (društvih). Sprejemajo se ukrepi za izboljšanje ozemlja

Eno osrednjih metodoloških vprašanj izboljšanja sistema upravljanja je izbira objektivno pravilnih meja osnovnih predmetov njegovega oblikovanja in načrtovanja. Ob upoštevanju naprednih trendov in izkušenj pri razvoju sistemov upravljanja je upravičeno vzeti celoten cikel razširjene reprodukcije določene skupine podobnih končnih izdelkov kot predmet razvoja sistema. V tem primeru je zagotovljena celovitost proizvodnih in gospodarskih sistemov ter njihovo upravljanje, ustvarjeni so predpogoji za racionalno raznolikost organizacijskih oblik proizvodnih in gospodarskih objektov, organizacijske strukture za upravljanje velikih proizvodnih in gospodarskih sistemov ter usmeritev vseh strukturnih elementov sistema do končnih rezultatov njihovega delovanja. Vsak člen sistema pa dobi možnost, da se razvija kot ekonomsko samostojen.

Druge ključne težave pri načrtovanju organizacij so porazdelitev pristojnosti odločanja med oddelki, oblikovanje skupin in divizij na podlagi funkcionalnih ali ciljnih značilnosti. Funkcionalne skupine imajo zaradi svoje strokovne specializacije visoko produktivnost, vendar jih je težko uskladiti z vidika doseganja splošnega cilja organizacije. Delovne skupine bolj univerzalne narave je lažje uskladiti, vendar imajo nižjo produktivnost. Načini za rešitev tega problema so po našem mnenju v ustvarjanju matrične organizacijske strukture, ki dejansko obstaja v mnogih razvojnih podjetjih. O takšni rešitvi problema avtor ne piše ničesar. Avtor ponazarja pristope k oblikovanju organizacij na primeru organizacije, katere cilj je načrtovanje kapitalskih naložb.

Ko govorimo o sistemu visoka zavzetost - visoki rezultati, je pomembno razumeti, da so za njegovo uveljavitev nujni napredna tehnologija, oblikovanje visoko zmogljivega dela, učinkovita kombinacija organizacijske strukture in procesov, kakovostno načrtovanje in druge podobne stvari, vendar ta ni dovolj za visoke rezultate. Delavci in delovne skupine se morajo zavezati, da bodo zgornje točke delovale in postale del njihovega vsakodnevnega dela.

V 4. delu čl. 188 Kazenskega zakonika predvideva strožje kazni, če tihotapstvo stori organizirana skupina. Njeni znaki so prepoznani na naslednji način: 1) skupino sestavljata dva ali več ljudi, od katerih je vsak dopolnil 16 let; 2) za skupino ljudi je značilna stabilnost. Stabilnost skupine ljudi lahko dokazuje na primer stabilnost sestave skupine in njenih organizacijskih struktur (dodelitev stalnih enot, vodenje skupine), tesni odnosi med člani skupine, doslednost njihovih dejanj, konstantnost oblike in metode kriminalnega delovanja. Poleg tega je stabilnost mogoče oceniti na primer po trajanju obstoja skupine, številu kaznivih dejanj, ki jih je zagrešila, prisotnosti discipline znotraj skupine, tajnih ukrepih, ki jih je sprejelo vodstvo skupine in vsi njeni člani, načrtovanju kriminalnih dejavnosti itd. O vprašanju, ali je skupina imela znak stabilnosti, je treba odločiti v vsakem posameznem primeru ob upoštevanju vseh okoliščin primera; 3) skupina ljudi se mora vnaprej združiti, da stori eno (redko) ali več (pogosteje ) kaznivih dejanj. Člani združbe se morajo zavedati, da kombinacija njihovih prizadevanj prerašča rang preproste skupine ljudi, ki so se predhodno dogovorili za kazniva dejanja. Naklep članov združbe mora zajemati znak stabilnosti združbe 4) organizirana združba je lahko specializirana za izvrševanje istovrstnih kaznivih dejanj (nezakonito podjetništvo), oz.

Prvič, uspešni menedžerji morajo imeti predvidevanje. Njihova odgovornost je zagotoviti futuristično vizijo pri načrtovanju. Načrti morajo tvoriti vertikalno enoto, pri čemer načrti na nižjih ravneh organizacijske strukture logično sledijo načrtom, razvitim na samem vrhu. Z drugimi besedami, cilji posameznega oddelka naj neposredno podpirajo splošne cilje organizacije, cilji posameznih delovnih skupin pa morajo biti usmerjeni k ciljem oddelka. Horizontalna kohezija je pomembna tudi, če obstaja potreba po koordinaciji dejavnosti delovnih skupin. Vsi cilji proizvodnih enot in marketinških oddelkov morajo tesno sodelovati. Hkrati so finančni načrti in naloge v nabavni in kreditni službi oblikovani tako, da skupaj z oddelki, kot sta proizvodnja ali prodaja, olajšajo in ne ovirajo doseganje ciljev. Ta točka poudarja pomen komunikacije in koordinacije med oddelki. Načrti morajo biti dovolj jasni, da zagotavljajo smer, in dovolj prilagodljivi, da se prilagajajo spreminjajočim se razmeram. Najboljši načrti so po Fayolovem mnenju enotnost izkušenj in truda.

VRSTE KADROVSKIH INOVACIJE - kadrovske inovacije so razvrščene po naslednjih kriterijih: a) glede na faze vključevanja zaposlenih v izobraževalne in delovne procese, novosti na področju usposabljanja (izobraževalne inovacije), iskanja, selekcije kadrov, uporabe, načrtovanje kariere, prekvalifikacije in izpopolnjevanja, delo z elitnimi kadri, pa tudi v procesu zmanjševanja kadrov in odpravljanja kadrovskega balasta b) na predmetih inovacij inovacije v zvezi s posameznimi zaposlenimi inovacije za določene skupine zaposlenih ali strukturne enote podjetja. organizacija inovacije, ki se nanašajo na vse zaposlene v organizaciji, industriji, regiji, državi c) inovacije v organizacijskih oblikah uvajanje inovacijskega cikla v raziskave inovacijske strukture v industriji

Posebna pozornost je bilo namenjeno strukturi planskih dokumentov, saj je bilo treba ne samo razviti novo obliko, da bi olajšali operativno preučevanje planskih shem in načel, ampak tudi uporabiti dokumente v CIS. Tako sta bili ustvarjeni izvirna struktura načrta in bistveno nova oblika shem organizacijskega načrtovanja. Vse predstavljene sheme smo razdelili v tri skupine.

Prehodno stanje IV V tem primeru se zunanje okolje izkaže za zelo kompleksno in nepredvidljivo. Tukaj je mogoče uporabiti računalniško modeliranje za stalno preoblikovanje organizacijske vizije za prihodnost. Pri tej strategiji se vodstvo osredotoča na spreminjanje začetnega stanja podjetja z eksperimentiranjem in ne z natančnim načrtovanjem. Uporaba takšnih tehnik za predvidevanje prihodnjega stanja podjetja je lahko zelo uporabna, če je nato mogoče izvesti spremembe v zelo ozki smeri. Vse to omogočajo začasne kreativne ekipe, fleksibilne strukture, virtualna podjetja in sodobne informacijske tehnologije. Organizacijska kultura spodbuja več vrednot in različne kodekse ravnanja. Verjetno bo prevladovala fluidna struktura, kjer se ustvarjajo zunanja in notranja omrežja. Nosilec sprememb bo posebej usposobljen menedžment.

Oblikovanje komisij in skupin, ki naj spremljajo celoten proces in rešujejo probleme, ko se odkrijejo. E. Ya. Sheinin. SISTEM UPRAVLJANJA, niz metod in orodij upravljanja, potrebnih za usklajevanje skupnih dejavnosti ljudi, upravljavskih enot, povezav med njimi, pa tudi oblik, s katerimi se proces upravljanja izvaja v praksi; dejanja, ki jih vodijo upravljavci, da vplivajo na upravljani objekt. (posamezni delavec, zaposleni v skupini, organizacijske enote itd.). Sistem vodenja vključuje cilje, načela in metode upravljanja, glavne kazalnike dejavnosti podjetja, izboljšanje kakovosti izdelkov in storitev, varčevanje z viri, ki se uporabljajo v proizvodnji (surovine, materiali, gorivo, električna energija, delovna sila itd.), načrtovanje (vključno z analizami, napovedovanjem, modeliranjem, načrti in programi vrednotenja) struktura organizacije, računovodstvo in nadzor motivacija kadrovskega vira, informacijska, pravna in organizacijska ter tehnološka podpora sistema vodenja notranje in zunanje okolje podjetja upravljanje s kadri

Poskusi, da bi ta objektivna protislovja odpravili ali omilili v okviru tradicionalnih organizacijskih oblik z uvedbo novih delovnih mest s koordinacijskimi funkcijami, oblikovanjem koordinacijskih odborov in delovnih skupin, uporabo sofisticiranih sistemov načrtovanja in drugimi ukrepi, niso prinesli oprijemljivega učinka. Še več, s pospeševanjem tehnološkega napredka so te pomanjkljivosti linearno-funkcionalnih struktur začele vse bolj vplivati ​​na rezultate dela.

Razlike v strukturi dohodkov in odhodkov obeh glavnih družbenih skupin prebivalstva, ki jih razkriva bilanca, se uporabljajo za načrtovanje prihodka v trgovini na drobno in njegovo strukturo, plačila in organizacijske prihranke ter razvoj storitvenega sektorja.

Tudi v Rusiji se postopoma odmikajo od tradicionalnih metod organizacijske izgradnje. Tako je eno izmed trgovskih podjetij izvedlo prestrukturiranje organizacije dela in hierarhične strukture. Krmilni sistem, ki je bil prej sestavljen iz več nivojev, je postal bolj ploščat. Zdaj zaposluje skupino ljudi, ki izvajajo celotno paleto storitev za stranke in druge dejavnosti. Zaposleni so že na nov način ocenili realne dosežke svojega dela in so finančno zainteresirani za optimalne rezultate dela. V njihovih rokah je rešitev nekaterih vprašanj glede delitve deleža dobička. Ljudje so zainteresirani za čim večje zadovoljstvo strank, saj to neposredno vpliva na dobiček, ki ga prejme podjetje. Poleg tega zaposleni sedaj delujejo v eni ekipi, ko se ocenjuje delo celotne ekipe, hkrati pa se upošteva prispevek vsakega h končnemu rezultatu. Vodi ga generalni direktor, ki organizira in nadzoruje delo družbe ter se ukvarja z dolgoročnim načrtovanjem dejavnosti, hkrati z delom v drugih oddelkih družbe. To mu omogoča usklajevanje vseh dejavnosti določenega podjetja v okviru njegovih strateških ciljev.

Najpogostejša oblika je sistem oskrbovalnih skladišč. Tu so glavne oskrbovalne povezave operativni oskrbovalni in skladiščni sektorji (oskrbovalna skladišča), zgrajeni na osnovi blaga. Vsak sektor izvaja celoten obseg dela pri organizaciji in načrtovanju oskrbe z določeno skupino materialno-tehničnih sredstev, to je načrtovanje oskrbe, nabava in dobava materialnih sredstev, njihovo skladiščenje in oskrba proizvodnih delavnic. Naloge planskega in obratovalnega računovodstva opravlja planski sektor oddelka. Vključuje tudi dispečerski sektor, ki usklajuje delo in rešuje nujna in tekoča vprašanja materialne oskrbe proizvodnih obratov. Približna organizacijska struktura logističnega oddelka po tem obrazcu je prikazana na sl. XII 1.1.

Organizacijsko in vodstveno Vzpostavljene organizacijske strukture, pretirana centralizacija, avtoritaren stil vodenja, prevlada vertikalnih informacijskih tokov oddelčna izoliranost, težave medsektorskih in medorganizacijskih interakcij togost pri načrtovanju usmerjenost na uveljavljene trge usmerjenost v kratkoročno povračilo težave pri usklajevanju interesov udeležencev v inovativnih procesih Fleksibilnost organizacijskih struktur, demokratičen stil vodenja, prevlada horizontalnih informacijskih tokov, samonačrtovanje, možnost prilagajanja, decentralizacija, avtonomija, oblikovanje ciljnih problemskih skupin.

To so lahko akordna doplačila, ko se k fiksni stopnji doda dodatek po pogodbi o zaposlitvi. To je lahko sistem, ki temelji na načelu enotnosti odgovornosti, ko odgovornost za izvedbo projekta od zasnove do izvedbe izdelka prevzame ločena skupina delavcev. Razvoj tega načela je bil utelešen v organizacijskem modelu podjetja, ki se imenuje multidivizijska struktura (M-struktura). Na žalost lahko na podlagi rezultatov študij ruskih podjetij potegnemo razočaranje, da je obzorje načrtovanja velike večine naših industrijskih menedžerjev kratko. Tržna katastrofa je uničila obstoječe družbene in organizacijske strukture. Povprečna plača v Rusiji je približno 60 dolarjev. Večmesečno neizplačilo plač je postalo pravilo. To stanje vodi v ekonomsko, socialno in moralno degradacijo države, saj za seboj potegne močan padec cen dela

Na čas, porabljen za različne naloge, lahko vplivajo različne vrste marketinških organizacijskih struktur. Na primer, Virgin uporablja poenostavljeno, tako imenovano "plosko" strukturo, v kateri ima osebje možnost, da deluje na lastno pobudo. Posledično se lahko zmanjša število poslovnih srečanj. Kot je dejal eden od menedžerjev podjetja, ima le tri sestanke na mesec o proizvodnih vprašanjih, na katerih so prisotni predstavniki vseh oddelkov, da se pogovorijo o problemih trženja (če je potrebno) in glede prodaje. Ker se je število vmesnih nivojev vodenja zmanjšalo, se je delo pospešilo, ker »dejansko narediš, kar načrtuješ«. Takšna organizacija dejavnosti je bila primerljiva z njegovim prejšnjim delom v oglaševalski agenciji, kjer je bilo veliko truda zapravljenega za predstavitev istih informacij različnim skupinam sodelavcev, strank in njihovih partnerjev. Ker so se procesi priprave poročil o poslovnih srečanjih mesečno spreminjali, poleg tega pa je bilo treba analitična poročila pripravljati vsake tri mesece, je bilo časa za strateško načrtovanje minimalno.

Tradicionalna organizacijska načela ostajajo obvezna na področju distribucije dela in plač, vendar je treba organizacijski strukturi dodati nove komunikacijske linije. Poleg načela

Ko govorimo o organizacijski strukturi, mislimo na konceptualni okvir, okoli katerega je organizirana skupina ljudi, temelj, na katerem slonijo vse funkcije. Organizacijska struktura podjetja je v bistvu priročnik, ki pojasnjuje, kako je organizacija strukturirana in kako deluje. Natančneje, organizacijska struktura opisuje, kako se v podjetju sprejemajo odločitve in kdo so njegovi vodje.

Zakaj je potrebno razvijati organizacijsko strukturo podjetja?

• Organizacijska struktura daje jasno razumevanje smeri, v katero se podjetje premika. Jasna struktura je orodje, ki vam lahko pomaga ohraniti red pri odločanju in premagati različna nesoglasja.
• Organizacijska struktura zavezuje udeležence. Zahvaljujoč njej imajo ljudje, ki se pridružijo skupini značilne značilnosti. Hkrati ima skupina sama določene značilnosti.
• Organizacijska struktura se oblikuje neizogibno. Vsaka organizacija po definiciji pomeni neko strukturo.

Elementi organizacijske strukture

Organizacijska struktura vsake organizacije bo odvisna od tega, kdo so njeni člani, katere probleme rešuje in kako daleč je organizacija prišla v svojem razvoju.

Ne glede na to, kakšno organizacijsko strukturo izberete, bodo vedno prisotni trije elementi.

• Nadzor

Določena oseba ali skupina ljudi, ki sprejema odločitve v organizaciji.

• Pravila, po katerih deluje organizacija

Mnoga od teh pravil so lahko izrecno navedena, druga pa so lahko skrita, vendar nič manj zavezujoča.

• Porazdelitev dela

Porazdelitev dela je lahko formalna ali neformalna, začasna ali stalna, vendar bo v vsaki organizaciji zagotovo obstajala neka vrsta porazdelitve dela.

Tradicionalne organizacijske strukture

Te strukture temeljijo na funkcionalnih oddelkih in oddelkih. Zanje je značilno, da so pristojnosti strateških in operativnih nalog zgoščene na najvišji ravni.

Obstaja več vrst tradicionalnih struktur.

• Linearna organizacijska struktura

Najpreprostejša struktura doslej. Zanj je značilna prisotnost določene verige poveljevanja. Odločitve prihajajo od zgoraj navzdol. Ta vrsta strukture je primerna za majhne organizacije, kot so majhne računovodske družbe in odvetniške družbe. Linearna struktura olajša sprejemanje odločitev.

Prednosti:

• Najenostavnejša vrsta organizacijske strukture.
• Kot rezultat strogega upravljanja se oblikuje stroga disciplina.
• Hitre odločitve vodijo do hitrih in učinkovitih dejanj.
• Obstaja jasnost v strukturah moči in odgovornosti.
• Ker ima nadzor en šef, je v nekaterih primerih lahko prilagodljiv.
• Jejte dobri obeti karierna rast za ljudi, ki opravljajo kakovostno delo.

Napake:

• Obstajajo možnosti vplivanja na vodjo oddelka.
• Stalna težava je pomanjkanje specializacije.
• Vodja oddelka je lahko preobremenjen z delom.
• Komunikacije se izvajajo samo od zgoraj navzdol.
• Šef, ki ima moč, jo lahko zlorabi za lastno korist.
• Odločitve sprejema ena oseba.

Linijsko-štabna organizacija

Za to strukturo je značilna prisotnost linijskih vodij in oddelkov, ki pravzaprav nimajo pravice odločanja. Njihova glavna naloga je pomoč linijskemu vodji pri opravljanju posameznih vodstvenih funkcij. Postopek odločanja v taki strukturi je počasnejši.

Prednosti:

• Zaposlenim omogoča hitro dokončanje nalog.
• Zaposlenim pomaga prevzeti odgovornost in se specializirati za določene funkcije.
• Linijskim vodjem pomaga, da se osredotočijo na določene naloge.
• Z organizacijsko spremembo je tveganje za odpor minimalno.
• Zaposleni menijo, da so njihovi prispevki cenjeni.

Napake:

• Med zaposlenimi lahko pride do zmede.
• Zaposleni nimajo dovolj znanja, da bi se osredotočili na rezultate.
• Preveč stopenj hierarhije.
• Zaposleni se lahko ne strinjajo, kar upočasni delo.
• Dražja struktura kot preprosta linijska organizacija zaradi prisotnosti vodij oddelkov.
• Sprejemanje odločitev lahko traja predolgo.

Funkcionalna struktura

Ta vrsta organizacijske strukture razvršča ljudi glede na funkcijo, ki jo opravljajo v poklicnem življenju.

Prednosti:

• Visoka stopnja specializacije.
• Jasna veriga poveljevanja.
• Jasno razumevanje odgovornosti.
• Visoka učinkovitost in hitrost.
• Ni potrebe po podvajanju dela.
• Vse funkcije so enako pomembne.

Napake:

• Komunikacija se sooča z več ovirami.
• Poudarek je na ljudeh, ne na organizaciji.
• Odločitve, ki jih sprejme ena sama oseba, morda ne koristijo vedno organizaciji.
• Ko podjetje raste, je težje nadzorovati dejavnosti v njem.
• Pomanjkanje timskega dela med različnimi oddelki ali enotami.
• Ker so vse funkcije ločene, zaposleni morda ne vedo, kaj se dogaja z njihovimi sodelavci.

Divizijska struktura

Ti vključujejo vrste struktur, ki temeljijo na različnih oddelkih v organizaciji. Zaposlene združujejo glede na izdelke, trge in geografsko lokacijo.

• Struktura izdelka (blaga).

Ta struktura temelji na organiziranju zaposlenih in delu okoli različnih izdelkov. Če podjetje proizvaja tri različne izdelke, potem bo imelo tri različne oddelke za te izdelke. Ta vrsta strukture je najbolj primerna za maloprodajne trgovine z veliko izdelki.

Prednosti:

• Strukturne enote, ki ne delujejo, je mogoče enostavno zapreti.
• Vsako enoto je mogoče voditi kot ločeno strukturno enoto.
• Hitro in enostavno odločanje.
• Večja neodvisnost odločevalcev.
• Posamezni izdelki so deležni posebne pozornosti glede na težave, ki se pojavljajo.
• Za organizacijo je značilna visoka produktivnost in učinkovitost.

Napake:

• Ker vsaka strukturna enota deluje samostojno, organizacijskih ciljev ni mogoče doseči.
• Nezdrava konkurenca med internimi oddelki.
• Veliko število organizacijskih ravni ovira razvoj poslovanja.
• Vse enote ne morejo biti enake.
• Trženje posameznih izdelkov se lahko zelo razlikuje po stroških.

Tržna struktura

Zaposleni so razvrščeni glede na trg, na katerem podjetje deluje. Podjetje bi lahko imelo pet različnih trgov, v tej strukturi bi bil vsak ločen oddelek.

Prednosti:

• Zaposleni lahko s strankami komunicirajo v lokalnem jeziku.
• Na voljo so strankam.
• Težave na določenem trgu je mogoče obravnavati ločeno.
• Ker so ljudje odgovorni za določen trg, so naloge opravljene pravočasno.
• Zaposleni so specializirani za delo na določenem trgu.
• Za specializirane trge se lahko uvedejo novi izdelki.

Napake:

• Med zaposlenimi lahko pride do močne konkurence.
• Sprejemanje odločitev lahko povzroči konflikt.
• Produktivnost in učinkovitost je težko definirati.
• Vsi trgi se ne smejo obravnavati kot enaki.
• Lahko pride do pomanjkanja komunikacije med nadrejenimi in zaposlenimi.
• Zaposleni lahko zlorabljajo svoja pooblastila.
• Geografska struktura

Velike organizacije imajo pisarne na različnih lokacijah. Organizacijska struktura v tem primeru sledi conski strukturi.

Prednosti:

• Dobra komunikacija med zaposlenimi na isti lokaciji.
• Lokalni delavci bolje poznajo lokalno poslovno okolje in se lahko prilagodijo geografskim in kulturnim razlikam.
• Stranke se počutijo bolje povezane z lokalnimi menedžerji, ki govorijo njihov jezik.
• Poročila o uspešnosti posameznih trgov.
• Odločitve se sprejemajo previdno.
• Za potrebe določenega področja se lahko uvedejo novi izdelki ali modifikacije izdelkov.

Napake:

• Med različnimi geografskimi območji lahko pride do nezdrave konkurence.
• Etika in načela podjetja se lahko razlikujejo od regije do regije.
• Spremljanje uspešnosti in dobička vsakega področja je lahko dolgotrajno.
• Lahko pride do slabe komunikacije med zaposlenimi v različnih regijah.
• Interakcija med zaposlenimi v različnih regijah morda ne bo uspela.

Matrična struktura

To je kombinacija proizvodnih in funkcionalnih struktur. Združuje prednosti obeh struktur za večjo učinkovitost. Ta struktura je najbolj zapletena od obstoječih. Posebna značilnost matrične strukture je podrejenost zaposlenih dvema ali več vodjem iste ravni.

Obstaja funkcionalna matrika. Pri tej vrsti matrične strukture vodje projektov nadzirajo funkcionalne vidike projekta. Imajo pa zelo omejeno moč, pravzaprav vodja funkcionalne enote upravlja sredstva in projekt.

Prednosti:

• Zaposleni ne opravljajo del za določen čas.
• Projekt vodi vodja funkcionalne enote.
• Če gre kaj narobe, je odgovoren vodja funkcionalne enote.
• Bolj ko vodja projekta komunicira z zaposlenimi, boljši so rezultati.
• Vodja projekta lahko dejansko vpliva na situacijo, ne da bi jo nadzoroval.
• Odločanje je skoncentrirano v rokah vodje funkcionalne enote.

Napake:

• Vodja projekta lahko doživi apatijo zaposlenih.
• Vodja projekta nima popolne pristojnosti.
• Brez nadzora so lahko zaposleni manj produktivni v celotni enoti.
• Projektni vodja ima šibko moč, ki mu ne dovoljuje nadzora zaposlenih.
• Vodja projekta nima nadzora nad upravljanjem delovne obremenitve in določanjem prioritet nalog.
• Vodja projekta ne more podati poročila o delu.

Obstaja tudi projektna matrika, ko je za delo odgovoren predvsem vodja projekta, vodja funkcionalne enote pa lahko metodološko svetuje in razporeja sredstva.

Pošljite svoje dobro delo v bazo znanja je preprosto. Uporabite spodnji obrazec

Študenti, podiplomski študenti, mladi znanstveniki, ki bazo znanja uporabljajo pri študiju in delu, vam bodo zelo hvaležni.

• Uvod 4
• 1. Teoretične osnove načrtovanja in vodenja v podjetju 7
• 1.1 Cilji in cilji načrtovanja in spremljanja dejavnosti podjetij na sedanji stopnji 7
• 1.2. Obrazci in sistemi za načrtovanje dejavnosti podjetja 14
• 2. Organizacijska struktura podjetja v sistemu planiranja 27
• 2.1 Struktura podjetja kot osnova za načrtovanje dejavnosti 27
• 2.2. Razvoj optimalne strukture podjetja 35
• 3. Finančna struktura podjetja in njegova vloga pri načrtovanju in nadzoru dejavnosti 42
• 3.1 Načrtovanje dejavnosti podjetja na podlagi sodobnega sistema finančnega upravljanja 42
• 3.2. Sistem finančnega načrtovanja 46
• Sklep 58
• Reference 59
• Uvod
• Danes domača podjetja delujejo v gospodarskem okolju, ki zahteva nove pristope k organizaciji nadzora in načrtovanja gospodarska dejavnost podjetja. Po izgubi državne podpore zaradi tržnih sprememb in pridobitvi ekonomske svobode so podjetja prisiljena samostojno iskati oblike in metode učinkovitega nadzora in načrtovanja svojih dejavnosti. Za učinkovito delovanje v sodobnih tržnih razmerah morajo imeti podjetja določen organizacijski potencial, ki jim omogoča preživetje, rast in razvoj.
• Problemi upravljanja, ki so se pojavili v zvezi s prehodom na tržne gospodarske razmere, kot so: zapletanje konkurenčnega okolja in krepitev njegovega vpliva, individualizacija vedenja potrošnikov in velika mobilnost drugih dejavnikov okolja, na katere se morajo podjetja odzivati, kažejo na potrebo po stalnem delu na organizacijskem razvoju podjetij, zahtevajo oblikovanje učinkovitejših fleksibilnih in mobilnih struktur organizacijskega nadzora.
• Vodje podjetij začenjajo razumeti potrebo po postopnem prehodu iz nadzornih struktur birokratskega tipa, v katerih so upravljavske interakcije pretežno vertikalne, na tako imenovane prilagodljive organizacijske strukture, v katerih so odnosi hierarhične podrejenosti zgrajeni vodoravno.
• Za povečanje učinkovitosti, fleksibilnosti in prilagodljivosti organizacije lahko prevladujejo formalizirane horizontalne komunikacije in odnosi. Povečanje zmožnosti hitrega odzivanja na nastajajoče situacije je mogoče doseči s podelitvijo večjih pooblastil nižjim nivojem nadzora, premikom upravljavskih centrov odločanja na mesta, kjer nastajajo težave, od koder prihajajo operativne informacije.
• Tako osnova za izvajanje funkcij nadzora in načrtovanja v podjetju zahteva njihovo jasno strukturiranje, tj. razvoj organizacijske in finančne strukture podjetja.
• Struktura podjetja je orodje upravljanja, s katerim vodja konfigurira delo svojega podjetja za doseganje strateških ciljev.
• Razvita optimalna organizacijska in finančna struktura je osnova za ustvarjanje podlage za dinamičen razvoj podjetja, povečanje stopnje njegove obvladljivosti in hitrejše odzivanje na spremembe tržnih razmer.
• Vse zgoraj navedeno kaže na pomembnost problemov strukturiranja dejavnosti podjetij, ki ustvarjajo logično povezano verigo interakcij med strukturnimi oddelki podjetja.
• Namen diplomsko delo je razvoj teoretičnih in metodoloških določb za oblikovanje in razvoj organizacijskih in finančnih struktur nadzora podjetij.
• Namen študije je zahteval oblikovanje in rešitev številnih problemov, kot so:
• - opredelitev ciljev, ciljev in predpogojev za strukturirano predstavitev sistema nadzora podjetja;
• - analiza teoretičnih in metodoloških osnov za oblikovanje organizacijske in finančne strukture podjetja;
• - praktično izvajanje teoretičnih pristopov k oblikovanju organizacijske in finančne strukture na primeru industrijskega podjetja
• Cilji in cilji študije so določili strukturo dela, ki je sestavljena iz uvoda, treh poglavij, zaključka, seznama literature in aplikacij.
• Predmet raziskovanja diplomske naloge so dejavnosti podjetij na področju oblikovanja učinkovite organizacijske in finančne strukture, ki omogoča popolno posredovanje funkcij načrtovanja in nadzora.
• Predmet raziskave so teoretična, metodološka in praktična vprašanja oblikovanja organizacijske in finančne strukture v sodobnih podjetjih.
• Pri pisanju diplomske naloge so bila uporabljena dela domačih in tujih znanstvenikov in strokovnjakov o problemih teorije in prakse strukturiranja dejavnosti podjetij.
• 1. Teoretične osnove načrtovanja in vodenja v podjetju

1.1 Cilji in cilji načrtovanja in spremljanja dejavnosti podjetij na današnji stopnji

Za razvoj in uporabo strategije in taktike podjetja je potrebna ustrezna organizacijska struktura, ki zagotavlja učinkovito načrtovanje.

Načrtovanje v širšem smislu je proces izbire ciljev in odločitev, potrebnih za doseganje izbranih ciljev. V ožjem smislu je načrtovanje vrsta dejavnosti upravljanja, način za optimizacijo delovanja gospodarskega subjekta.

V tržnih odnosih so glavni regulator delovanja poslovnih subjektov cene blaga in storitev. Podjetniki kot lastniki podjetij smo prisiljeni upoštevati ekonomske zakone vrednosti, ponudbe in povpraševanja ter tržnega oblikovanja cen, saj ti zakoni delujejo objektivno, ne glede na voljo in zavest ljudi.

Po drugi strani pa se podjetniki ne le držijo zakonov trga, ampak tudi težijo k neodvisnemu odločanju, njihovo odločanje je namensko in zavestno. Z drugimi besedami, podjetniki načrtujejo dejavnosti podjetja.

Vsako podjetje se pri svojih dejavnostih sooča z negotovostjo. Načrtovanje je orodje za premagovanje negotovosti. Načrtovanje podjetij je razvrščeno po treh kriterijih "Strateško načrtovanje" ur. E.A. Utkina:

1. Stopnja negotovosti pri načrtovanju.

2. Časovna naravnanost načrtovalskih idej.

3. Obzorje načrtovanja.

Glede na stopnjo negotovosti sisteme načrtovanja delimo na deterministične in verjetnostne. Deterministični sistemi zahtevajo popolnoma predvidljivo okolje in razpoložljivost zanesljivih informacij. Sistemi verjetnostnega načrtovanja se oblikujejo v pogojih nepopolnih informacij in negotovosti rezultatov.

Časovna orientacija nam omogoča, da ločimo 4 vrste načrtovanja:

1. Reaktivno načrtovanje, usmerjeno v preteklost. Vsak problem se preuči z vidika njegovega preteklega razvoja. Reaktivno načrtovanje poteka od spodaj navzgor.

2. Neaktivno načrtovanje temelji na zadovoljstvu s sedanjostjo. Podjetniki v tem primeru ne kažejo nikakršne želje po resnejših spremembah dejavnosti svojega podjetja.

3. Proaktivno načrtovanje, usmerjeno predvsem v prihodnje spremembe in iskanje optimalnih rešitev, poteka od zgoraj navzdol.

4. Interaktivno načrtovanje, ki temelji na predpostavki, da je prihodnost podjetja predmet nadzora in v veliki meri odvisna od zavestnih dejanj ljudi, ki sprejemajo vodstvene odločitve. Interaktivno načrtovanje je pravzaprav idealen dizajn, vendar ne praktični model nadzor s strani podjetja.

Do nedavnega je bil najpogostejši način načrtovanja neaktivno načrtovanje, ki pa se postopoma začenja umikati proaktivnemu načrtovanju.

Glede na trajanje obzorja načrtovanja ločimo 3 vrste:

1. Dolgoročno načrtovanje, ki zajema obdobje 10 let in več.

2. Srednjeročno načrtovanje za obdobje od 3 do 5 let.

3. Kratkoročno načrtovanje, običajno za 1 leto.

Proces načrtovanja v podjetju je razdeljen na dve glavni stopnji: strateško načrtovanje in taktično načrtovanje.

Strateško načrtovanje je načrtovalsko delo, vključno z razvojem napovedi, programov in načrtov, ki zagotavljajo cilje in strategije obnašanja nadzorovanih objektov v prihodnosti, kar jim omogoča učinkovito delovanje in hitro prilagajanje spreminjajočim se okoljskim razmeram.

Taktično načrtovanje je proces sprejemanja odločitev o tem, kakšni naj bodo ukrepi podjetja in kako naj bodo viri razporejeni in uporabljeni za doseganje strateških ciljev.

Glavno razliko med strateškim in taktičnim načrtovanjem lahko razumemo kot razliko med cilji in sredstvi za doseganje ciljev.

Pri načrtovanju dejavnosti podjetja se uporablja koncept operativnega načrtovanja. Operativno planiranje je pravzaprav sestavni del taktičnega načrtovanja, vendar lahko zajema kratko časovno obdobje (desetletje, mesec, četrtletje itd.) in je povezano z načrtovanjem posameznih operacij v celotnem poslovnem ciklu (npr. , načrtovanje trženja, načrtovanje podjetja, načrtovanje proračuna itd.). d.).

Načrtovanje podjetja lahko prinese pozitivne rezultate, če je pravilno organizirano. V razpravo in pripravo načrtov morajo biti vključeni vsi zaposleni v podjetju, vendar sodelujejo višji vodje podjetja, zaposleni v oddelku za načrtovanje (ali skupina načrtovalcev kot del gospodarskega oddelka), vodje in strokovnjaki oddelkov. neposredno v procesu načrtovanja.

Najvišje vodstvo določa glavne faze in zaporedje načrtovanja, razvija razvojne cilje podjetja, strategijo podjetja in sprejema odločitve o strateškem načrtovanju.

Pri izdelavi taktičnih in operativnih načrtov sodelujejo načrtovalci, srednji in nižji menedžerji, pri čemer glavnino načrtovanja opravijo načrtovalci.

Za izdelavo boljšega načrta je priporočljivo vključiti svetovalca za načrtovanje.

Končne odločitve v zvezi s potrditvijo pripravljenega osnutka načrta sprejme višje vodstvo.

Vsebina načrtovanja kot funkcije nadzora s strani podjetja je razumna določitev glavnih smeri dejavnosti in nadaljnjega razvoja ob upoštevanju materialnih virov in povpraševanja na trgu. Bistvo načrtovanja se kaže v določitvi razvojnih ciljev celotnega podjetja in vsake enote (službe) posebej za določeno časovno obdobje; določanje tržnih ciljev, sredstev za njihovo doseganje, časovnega razporeda in zaporedja uresničevanja; ugotavljanje materialnih, delovnih in finančnih virov, potrebnih za reševanje postavljenih nalog.

Namen načrtovanja kot nadzorne funkcije je torej v tem, da stremi k temu, da se po možnosti vnaprej upoštevajo vsi notranji in zunanji dejavniki, ki zagotavljajo ugodni pogoji za normalno delovanje in razvoj. Vključuje razvoj nabora ukrepov, ki določajo zaporedje doseganja določenih ciljev, ob upoštevanju možnosti za najučinkovitejšo uporabo virov vsake službe in celotnega podjetja kot celote. Zato je načrtovanje zasnovano tako, da zagotavlja medsebojno povezavo med posameznimi strukturnimi deli podjetja, vključno s celotno tehnološko verigo: raziskave in razvoj, proizvodnja in opravljanje storitev. Ta dejavnost temelji na prepoznavanju in napovedovanju povpraševanja potrošnikov, analizi in oceni razpoložljivih virov in možnosti razvoja. To pomeni potrebo po povezovanju načrtovanja s trženjem in nadzorom, da bi kazalnike kakovosti storitev in obsega storitev nenehno prilagajali spremembam povpraševanja na trgu. Aistova M.D.. Prestrukturiranje podjetij: vprašanja upravljanja. Strategija, koordinacija strukturnih parametrov, zmanjševanje odpora do sprememb. M.: Alpina Publisher, 2002. 287 str.

Potreba po načrtovanju v sodobnem času izhaja iz velikega števila konkurenčnih podjetij, ki se v tem obdobju povečujejo tržno gospodarstvo, raznolikost možnih oblik nadzora s strani podjetja (samostojno podjetje, veriga podjetij, franšizna pogodba, pogodba o nadzoru), prisotnost številnih strukturnih oddelkov znotraj podjetja, tesne medpodjetniške vezi z dobavitelji različnih dobrin (izdelkov, opreme itd.). .), posredniška podjetja, vključena v proces storitev za stranke, pa tudi iz zahtev znanstvenega in tehnološkega napredka - za hitro upoštevanje in obvladovanje najnovejših dosežkov znanosti in tehnologije. V isti smeri deluje tak dejavnik, kot je želja podjetja, da podredi trg in okrepi svoj vpliv na oblikovanje povpraševanja na potrošniškem trgu.

Načrtovanje kot funkcija nadzora v podjetju je odvisno od značilnosti strukture nadzora. Struktura nadzora, njegovo delovanje in razvoj nam omogoča, da označimo eno najpomembnejših funkcij nadzora - načrtovanje.

Na podlagi navedenega lahko načrtovani razvoj gospodarstva razumemo kot razvoj, ki ustreza nalogam določenega nadzornega organa. Tako je načrtovani razvoj v bistvu nasprotje spontanega gospodarskega razvoja brez ciljnega vodenja.

V tem smislu je načrtnost neločljivo povezana z gospodarstvom na splošno, ne glede na način poslovanja. Navsezadnje ni gospodarskega sistema, katerega razvoj bi potekal brez vpliva zainteresiranih strani ali določenih nadzornih organov. Vsak bolj ali manj velik podjetnik, podjetje, državno ali zadružno podjetje ima vedno dobro znan načrt za izvajanje svojih dejavnosti.

Tako ni dvoma o ugotovitvi, da je izdelava in uporaba načrtov in programov eden najpomembnejših predpogojev za optimalen nadzor s strani podjetja.

V povsem logičnem smislu načrt najprej vsebuje tisti sistem obetov in rezultatov, katerega uresničitev namerava ali že načrtuje ustrezni nadzorni organ določenega gospodarskega subjekta. To lahko vključuje na primer možnosti za rast obsega proizvodnje, povečanje produktivnosti dela, razvoj opreme, tehnologijo podjetja, njegovo sodelovanje itd. Tovrstne možnosti je treba graditi na podlagi upoštevanja ne le ciljev podjetja, temveč tudi na podlagi analize objektivnih pogojev delovanja.

Posledično so ti obeti izraz želenih gospodarskih rezultatov v okviru možnih za določeno obdobje.

Na podlagi tega lahko označimo še dva pomembna elementa načrtovanja, elementa vsakega načrta: prvič, analizo trenutnega gospodarskega položaja in trendov v njegovem razvoju, in drugič, konstrukcijo sistema ukrepov in izbiro sredstev. vplivati ​​na potek razvoja podjetja, da bi ga usmerili po maksimalno želeni poti. Preprosto opazimo, da ti elementi v veliki meri sovpadajo s fazami oblikovanja razvojnega modela podjetja, kar še enkrat dokazuje pomen načrtovanja za vsak razvoj nasploh.

Tako so določitev razvojnih možnosti, analiza trenutnega stanja in na tej podlagi razvoj programa ukrepov za dosego cilja trije glavni in potrebni elementi za izdelavo načrta. Bistvo teh elementov govori o njihovi tesni povezanosti s problemom predvidevanja, napovedovanja poteka družbeno-ekonomskega razvoja.

Družbeno-ekonomski pojavi so izjemno kompleksni in imajo nizko stopnjo stabilnosti zaradi vpliva ogromnega števila dejavnikov nanje. Od tod visoke zahteve za analizo in akcijski program, razvit na njeni podlagi.

Kompleksnost družbenoekonomskih pojavov, njihovega analiziranja in napovedovanja razvoja je tudi v kompleksnosti gospodarskega sistema, v katerem se dogajajo: posebna, kompleksna organiziranost tega sistema zahteva usklajeno delovanje njegovih posameznih elementov. Zato lahko rečemo, da planiranje pomeni tudi stalno, zavestno vzdrževano skladnost (sorazmernost) posameznih delov, strukturnih povezav gospodarstva. Vsi vidiki gospodarskega življenja, odnosi in povezave med njimi, smeri in stopnje razvoja so na tej podlagi predmet obvezne analize in refleksije v načrtu.

Zato sta načrtovanje in napovedovanje najpomembnejši funkciji procesa nadzora podjetja, brez njiju pa je uspešno poslovanje podjetja težko. Načrtovanje in napovedovanje vam omogočata, da:

· predvideti prihodnje razvojne možnosti podjetja, izkoristiti prihodnje ugodne razmere ali rešiti nastajajoče probleme;

· racionalneje razporejati in uporabljati vse vire podjetja;

· zagotoviti vzdržnost poslovanja in preprečiti tveganje stečaja;

· Namensko, dosledno in učinkovito izvaja znanstveno in tehnično politiko v podjetju;

· pravočasno posodabljati in posodabljati izdelke ter izboljševati njihovo kakovost v skladu s tržnimi razmerami;

· povečanje učinkovitosti podjetja in izboljšanje finančnega stanja podjetja;

· zagotoviti koordinacijo dejanj v podjetju;

· spodbujanje zbiranja, analize in uporabe potrebnih informacij;

· izboljšati nadzor nad potekom proizvodnih in gospodarskih dejavnosti.

1.2. Obrazci in sistemi za načrtovanje dejavnosti podjetja

Razvoj planiranja je neposredno povezan z naraščajočo težnjo po centralizaciji upravljanja podjetja in je namenjen povezovanju dejavnosti vseh oddelkov (služb) in podrejanju enotni strategiji razvoja. Načrtovanje znotraj podjetja zajema tekoče in dolgoročno načrtovanje, ki se izvaja v obliki napovedovanja. Če je dolgoročno načrtovanje namenjeno določitvi splošnih strateških ciljev in smeri razvoja podjetja, potrebnih sredstev za to in stopenj reševanja dodeljenih nalog, potem so trenutni načrti, razviti na njegovi podlagi, osredotočeni na dejansko doseganje ciljev. načrtovane cilje, ki temeljijo na posebnih pogojih in stanju trga na vsaki dani stopnji razvoja. Zato trenutni načrti dopolnjujejo, razvijajo in prilagajajo obetavna področja razvoja ob upoštevanju specifične situacije.

Glede na vsebino, cilje in cilje lahko ločimo naslednje oblike načrtovanja: Protikrizno upravljanje: Učbenik / Ed. EM. Korotkova. M.: INFRA-M, 2000. 432 str.

Oblike načrtovanja glede na trajanje planskega obdobja:

Dolgoročno načrtovanje (napovedovanje);

Srednjeročno načrtovanje;

Tekoče (proračunsko, operativno) planiranje.

Raven in kakovost načrtovanja določajo naslednji najpomembnejši pogoji:

Usposobljenost vodstva podjetja na vseh nivojih nadzora;

Usposobljenost servisnega osebja, ki dela v funkcionalnih oddelkih;

Razpoložljivost informacijske baze in zagotavljanje računalniške opreme.

Nekatere lahko izpostavimo značilnosti načrtovanje glede na cilje:

V ameriških podjetjih je glavna stvar združiti strategije vseh divizij in razporediti sredstva;

V angleških podjetjih - osredotočenost na alokacijo virov;

Japonska podjetja so usmerjena v uvajanje inovacij in izboljšanje kakovosti rešitev.

Načrtovanje vključuje:

Razumna izbira ciljev; opredelitev politike;

Razvoj učinkovite strukture podjetja (organizacijske in finančne), ki podjetju omogoča doseganje ciljev;

Razvoj ukrepov in aktivnosti (potek delovanja); metode doseganja ciljev;

Zagotavljanje podlage za nadaljnje dolgoročne odločitve.

Načrtovanje se konča, preden se začnejo dejavnosti za izvedbo načrta.

Načrtovanje je Prva stopnja nadzora pa ne gre za enkratno dejanje, temveč za proces, ki se nadaljuje do zaključka načrtovanega sklopa operacij.

Načrtovanje je usmerjeno v optimalno uporabo zmogljivosti podjetja, vključno z najboljšo uporabo vseh vrst virov in preprečevanjem napačnih dejanj, ki bi lahko povzročila zmanjšanje učinkovitosti podjetja in izgubo kupcev.

Načrtovanje vključuje določitev:

Končni in vmesni cilji;

Problemi, katerih rešitev je nujna za doseganje ciljev;

Sredstva in metode za njihovo reševanje;

Potrebna sredstva, njihovi viri in način razdeljevanja.

Glede na osredotočenost in naravo nalog, ki se rešujejo, se razlikujejo tri vrste načrtovanja: strateško ali dolgoročno; srednjeročno; taktično ali tekoče (proračunsko).

Strateško načrtovanje je sestavljeno predvsem iz določanja glavnih ciljev podjetja in je osredotočeno na določanje predvidenih končnih rezultatov ob upoštevanju sredstev in metod za doseganje ciljev ter zagotavljanje potrebnih virov.

Hkrati se razvijajo tudi nove priložnosti za podjetje, na primer odpiranje dodatnih lokalov s hrano: barov, restavracij itd. S preoblikovanjem prostih območij, nakupom opreme, spremembo profila podjetja ali korenito spremembo tehnologije. Strateško načrtovanje zajema obdobje 10-15 let, ima dolgoročne posledice, vpliva na delovanje celotnega nadzornega sistema in temelji na ogromnih virih. Krasovski I.D. Organizacijsko vedenje: Proc. dodatek. M.: ENOTNOST, 1999. 473 str.

Tekoče načrtovanje je sestavljeno iz določanja vmesnih ciljev za doseganje strateških ciljev. Hkrati so podrobno razvita orodja in metode za reševanje problemov, uporabo virov in uvajanje nove tehnologije.

Zanimiva je naslednja razlaga pojmov, povezanih z načrtovanjem:

Načrtnost je osnova nadzora;

Načrtovanje je načelo nadzora;

Načrtovanje je najpomembnejša nadzorna funkcija;

Načrtovane naloge - način nadzora;

Razvoj in izvajanje načrta je glavna vsebina procesa nadzora.

Načrtovanje naprej

Vsako podjetje v sodobne razmere vse večjo pozornost je treba nameniti razvoju dolgoročnega načrtovanja kot orodja za centraliziran nadzor. Tako načrtovanje, ki zajema obdobje od 10 do 20 let (običajno 10-12 let), predvideva razvoj splošnih načel za usmeritev podjetja v prihodnost (koncept razvoja); določa strateške usmeritve in razvojne programe, vsebine in

zaporedje izvajanja najpomembnejših aktivnosti za zagotavljanje doseganja ciljev. Dolgoročno načrtovanje pomaga sprejemati odločitve o kompleksnih problemih dejavnosti podjetja v mednarodnem merilu:

Določitev smeri in velikosti kapitalskih naložb ter virov njihovega financiranja;

Uvajanje tehničnih novosti in napredne tehnologije;

Diverzifikacija podjetja in prenova izdelkov; oblike tujih naložb;

Izboljšanje organizacije nadzora nad posameznimi službami in kadrovsko politiko.

V sistemu dolgoročnega načrtovanja se glede na metodologijo in cilje običajno razlikuje med dolgoročnim in strateškim načrtovanjem.

Sistem dolgoročnega načrtovanja uporablja metodo ekstrapolacije, to je uporabo rezultatov kazalnikov preteklega obdobja in na podlagi zastavljenih optimističnih ciljev razdeli nekoliko napihnjene kazalnike za prihodnje obdobje. Tu se pričakuje, da bo prihodnost boljša od preteklosti.

Namen strateškega načrtovanja je celovito znanstveno utemeljiti težave, s katerimi se lahko podjetje sreča v prihodnjem obdobju, in na tej podlagi razviti kazalnike razvoja podjetja za plansko obdobje.

Ta metoda je najbolj uporabna v gostinstvu. Osnova za izdelavo načrta je:

Analiza možnosti razvoja podjetja, katere naloga je pojasniti trende in dejavnike, ki vplivajo na razvoj ustreznih trendov;

Analiza položajev v konkurenci, katere naloga je ugotoviti, kako konkurenčne so storitve, ki jih ponuja podjetje, in kaj lahko podjetje stori za izboljšanje rezultatov.

Delajte na specifičnih področjih, če sledite optimalnim strategijam v vseh vrstah dejavnosti;

Izbira strategije na podlagi analize možnosti podjetja v različni tipi aktivnosti in določanje prioritet za posamezne vrste dejavnosti glede na njihovo učinkovitost in razpoložljivost virov;

Analiza področij za diverzifikacijo dejavnosti, iskanje novih, učinkovitejših dejavnosti in določitev pričakovanih rezultatov.

Pri izbiri strategije je treba upoštevati, da morajo nove strategije tako v tradicionalnih panogah kot na novih področjih poslovanja ustrezati akumuliranemu potencialu podjetja.

Slika 1 - Shema dolgoročnega načrtovanja

V sistemu dolgoročnega načrtovanja (slika 1) so cilji prevedeni v akcijske programe, proračune (letni načrt) in načrte dobička, razvite za vsakega od glavnih oddelkov podjetja. Te enote nato izvajajo programe in proračune ter ugotavljajo odstopanja dejanske uspešnosti od načrtovane.

risanje. 2- Shema strateškega načrtovanja

Kot je razvidno iz diagrama (slika 2), so perspektive in cilji med seboj povezani za razvoj strategije. Trenutni programi (proračuni) usmerjajo operativne oddelke podjetja pri njihovem vsakodnevnem delu, katerega cilj je zagotavljanje tekoče donosnosti; strateški programi in proračuni postavljajo temelje prihodnje donosnosti, kar zahteva ustvarjanje poseben sistem izvedba temelji na vodenju projektov.

Sistemi dolgoročnega načrtovanja se uporabljajo v 70-80% največjih japonskih korporacij, kjer je načrtovanje organizirano na naslednji način:

1) Izbere se 5-10 ključnih strategij in okoli njih se oblikuje dolgoročna razvojna politika;

2) hkrati se sprejmejo srednjeročni načrti, ki združujejo strategije v eno celoto in jih povezujejo z razporejanjem sredstev;

3) najvišje vodstvo določi cilje za vsako divizijo, slednje pa razvije kvantitativne načrte za doseganje teh ciljev po metodi od spodaj navzgor.

Strateški načrt izraža strategija podjetja. Vsebuje odločitve glede področij delovanja in izbire novih usmeritev. Lahko navede glavne projekte in določi njihove prioritete. Razvija se na višji ravni nadzora. Običajno strateški načrt ne vsebuje kvantitativnih kazalnikov.

Srednjeročno in proračunsko načrtovanje

Srednjeročni načrti najpogosteje zajemajo petletno obdobje, saj je to najprimernejše za posodabljanje proizvodnega aparata ter nabora izdelkov in storitev. Oblikujejo glavne naloge za določeno obdobje, na primer proizvodno strategijo podjetja kot celote in vsakega oddelka (rekonstrukcija stavbe, razvoj novih izdelkov in širitev asortimana);

strategija prodaje storitev (privabljanje novih kupcev, tj. vstop na nove trge, izboljšanje storitev in druge aktivnosti, ki pomagajo povečati prodajo); finančna strategija (obseg in smeri kapitalskih naložb, viri financiranja, struktura portfelja vrednostnih papirjev);

Kadrovska politika (sestava in struktura kadrov, njihova priprava in uporaba);

Določitev obsega in strukture potrebnih virov in oblik materialno-tehnične oskrbe. Srednjeročni načrti predvidevajo razvoj v določenem zaporedju aktivnosti za doseganje ciljev, začrtanih v dolgoročnem razvojnem programu.

Tekoče načrtovanje se izvaja s podrobno izdelavo (običajno za eno leto) operativnih načrtov podjetja kot celote in njegovih posameznih področij, zlasti programov trženja, načrtov za znanstveno raziskovanje, načrtov za proizvodnjo in logistiko.

Glavne vezi tekočega podjetniškega načrta so koledarski načrti (mesečni, četrtletni, polletni), ki predstavljajo podrobnejšo specifikacijo ciljev in ciljev, ki jih določajo dolgoročni in srednjeročni načrti. Vozni načrti so sestavljeni na podlagi podatkov o razpoložljivosti predhodnih naročil (rezervacij), njihove razpoložljivosti, t.j. razpoložljivost sob - za hotel. V koledarskih načrtih so predvideni stroški za rekonstrukcijo obstoječih objektov, zamenjavo opreme, gradnjo novih podjetij in usposabljanje strežnega osebja.

Izvajanje operativnih načrtov poteka preko sistema predračunov oziroma finančnih načrtov, ki se praviloma izdelajo za eno leto ali krajše obdobje za vsako posamezno dejavnost – profitni center, nato pa se združijo v enoten proračun oziroma finančni načrt podjetja. podjetje.

Zahvaljujoč finančnemu napovedovanju in finančnemu načrtovanju lahko vodja podjetja določi prihodnje finančne potrebe podjetja in določi cilje, katerih doseganje bo pripomoglo k ohranjanju načrtovanih ravni dobičkonosnosti. Če napoved kaže na pomanjkanje sredstev, ima direktor možnost povedati, kdaj in koliko denarja bo podjetje potrebovalo. To je potrebno za določitev finančne in kreditne politike, ki jo je treba voditi za uspešno reševanje težav, ki so dodeljene podjetju.

Razvijanje podrobnega proračuna omogoča podjetju, da primerja svoje dejanske rezultate z načrtovanimi rezultati. Ta primerjava se izvaja iz meseca v mesec, finančni direktor pa je odgovoren, da ugotovi in ​​popravi vsa večja odstopanja od ravni napovedi.

Postopek oblikovanja proračuna podjetja se začne z ustanovitvijo proračunske komisije. Komisijo praviloma vodi generalni direktor in vključuje vodje vseh pomembnejših služb.

Razvoj proračuna zahteva preučevanje zunanjih in notranjih gospodarskih pogojev organizacije, del katerih so možne spremembe v inflacijski politiki države v bližnji prihodnosti.

Trg je treba proučiti z vidika sprememb v povpraševanju, ki jih povzroča povečana konkurenca novo odprtih podjetij.

Funkcionalne delitve so razdeljene v dve kategoriji: prihodki in odhodki. Divizije predstavljajo računovodske izkaze za pretekla obdobja. Ti podatki se uporabljajo kot podlaga za pripravo proračuna za prihodnje obdobje.

Organizacijske oblike načrtovanja znotraj podjetja

Prej je bil organizacijski proces centraliziranega načrtovanja za večino največjih podjetij izveden »od zgoraj navzdol«. To pomeni, da so bile smernice načrtovanja razvite na najvišji ravni nadzora, kjer so bili določeni cilji, glavne usmeritve in glavne naloge razvoja podjetja ter poskušali med seboj povezati vse povezave proizvodnega mehanizma.

Nato so bili na nižjih nivojih nadzora ti cilji in cilji določeni glede na dejavnosti posameznega oddelka. Gre za čisto tehnološko načrtovanje, ki določa deleže in obseg opravljenih storitev. Po ustreznem usklajevanju planskih ciljev s posameznimi izvajalci je načrte dokončno potrdilo višje vodstvo.

Za pravilno opredelitev ciljev in ciljev za posamezen oddelek je moralo najvišje vodstvo imeti podatke o stanju in razvoju vsakega oddelka in vsake storitve, ki jo izvaja podjetje. Ti podatki so običajno vsebovani v marketinških programih, ki so osnova za izdelavo načrtov v vseh oddelkih.

Aparat, ki je izvajal načrtovanje znotraj podjetja, je vključeval funkcionalne enote na različnih nivojih nadzora. Najvišjo raven sistema načrtovanja sestavljajo komisije v okviru upravnega odbora. V nekaterih podjetjih so to odbori za načrtovanje, v drugih pa razvojni odbori ali centralni nadzor razvoja. Praviloma so vključevali predstavnike najvišjega vodstva podjetja, ki pripravljajo odločitve o najpomembnejših problemih strategije in politike podjetja, opravljajo tehnične, koordinacijske in analitične funkcije ter sodelujejo pri oblikovanju glavnih ciljev. in dolgoročni cilji podjetja. Priporočila, ki so jih pripravili, so posredovali v obravnavo upravnemu odboru in jih po potrditvi v obliki konkretnih ukrepov vključili v dolgoročni razvojni načrt podjetja.

Naslednji člen v planskem aparatu je bila centralna planska služba, katere naloge so obsegale izdelavo dolgoročnih in tekočih planov, prilagajanje in razčiščevanje načrtovanih kazalcev. Sestavljala je obrazce planske dokumentacije in svetovala višjemu vodstvu pri načrtovanju.

Skoraj vsa velika podjetja so imela storitve centralnega načrtovanja. Vendar pa je lahko centralna služba organizacijsko in strukturno zgrajena na različne načine in se razlikuje po naravi opravljenih funkcij. V nekaterih podjetjih so naloge centralne planske službe opravljale planske službe v okviru drugih centralnih služb. V drugih družbah ali v posameznih podjetjih so naloge načrtovanja opravljale službe operativnega in tekočega planiranja in nadzora, katerih naloga je bila izdelava planov za dan, teden, mesec, četrtletje, polletje, leto, ob upoštevati tiste omejitve, ki jih določajo splošni korporativni cilji.

Praksa kaže, da se je trend indikativnega načrtovanja, ki se že uporablja v ruskih podjetjih, kjer se načrti praviloma pripravljajo v proizvodnih oddelkih, okrepil.

Po nekaterih podatkih približno 2/3 ameriških podjetij načrtuje od spodaj navzgor, 1/3 na podlagi interakcije vseh ravni nadzora, načrtovanja od zgoraj navzdol pa sploh ni. Milner B.Z. Teorija organizacije: učbenik. M.: INFRA-M, 1999. 480 str.

Načrte, ki jih pripravijo operativne enote, pregleda centralni planski urad, urad za delovna razmerja in nato upravni odbor pod vodstvom glavnega upravitelja. Po potrditvi s strani upravnega odbora dobi načrt direktivno naravo.

V angleških podjetjih prevladuje oblikovanje načrtov tudi v funkcionalnih oddelkih, kjer se pripravi začetni načrt. Oddelek za načrtovanje (služba) podjetja razvija navodila, ki se pošiljajo funkcionalnim enotam, da upoštevajo njegove kazalnike pri pripravi začetnega načrta. Tako kot v ameriških podjetjih tudi tukaj načrtovanje temelji na načelu »izvajalec načrtuje«.

Proces sprejemanja strateških odločitev v japonskih podjetjih poteka bodisi »od zgoraj navzdol« ali pa je medsebojno povezan z višjimi in nižjimi nivoji nadzora.

V japonskih podjetjih se novosti pogosto uvajajo od zgoraj navzdol. Hkrati operativne taktike običajno razvija kadrovska služba, odločanje pa je skupinske narave.

Centralni oddelek za načrtovanje ima v japonskih podjetjih veliko pomembnejšo vlogo kot v ameriških. Običajno je oddelek za načrtovanje tisti, ki pripravi načrt. Načrt, ki ga pripravi planski oddelek, pregleda upravni odbor, končno odločitev pa sprejmeta upravni odbor in predsednik družbe, ki je tudi glavni izvršni direktor. V japonskih podjetjih je to v veliki meri posledica dejstva, da je njihova stopnja diverzifikacije manjša kot pri ameriških in britanskih podjetjih.

Upravni odbor je v japonskih podjetjih najpomembnejši skupinski organ odločanja, nahaja se na najvišji ravni organizacijske strukture. Značilno je, da se v japonskih podjetjih dolgoročni načrti le redko predstavijo upravnemu odboru v obravnavo.

Ker je večina članov uprave stalno zaposlenih v japonskih podjetjih, se podvajanje odločitev upravnega odbora ne zdi potrebno.

Organizacija procesa načrtovanja v različnih podjetjih ima svojo lastno značilne značilnosti, zaradi razlik v organizacijski strukturi nadzora na splošno in naravi proizvodno-tehničnega procesa. Te razlike se nanašajo tako na časovno razporeditev planskih obdobij kot na sam postopek načrtovanja in na funkcije posameznih služb, ki se ukvarjajo z načrtovanjem. Pri razvoju dolgoročnih načrtov podjetja pogosto določijo različna planska obdobja, pa tudi različne termine za različne vrste načrtov (na primer 15-letni rok za načrt raziskav in razvoja in sedemletni rok za strateški načrt). .

Če povzamemo povedano, lahko sklepamo, da se načrtovanje znotraj podjetja v podjetju spreminja v posebno področje gospodarske dejavnosti, ki je objektivno potrebno na trenutni stopnji socializacije podjetja.

2. Organizacijska struktura podjetja v sistemu načrtovanja

2.1 Struktura podjetja kot osnova za načrtovanje dejavnosti

Vodstvena struktura organizacije ali organizacijsko vodstvena struktura (OMS) je eden ključnih konceptov managementa, tesno povezan s cilji, funkcijami, procesom vodenja, delom vodij in porazdelitvijo pristojnosti med njimi. V okviru te strukture poteka celoten proces upravljanja (gibanje informacijskih tokov in upravljavskih odločitev), v katerem sodelujejo vodje vseh ravni, kategorij in strokovne specializacije.

Upravljavsko strukturo razumemo kot urejen niz stalno medsebojno povezanih elementov, ki zagotavljajo delovanje in razvoj organizacije kot enotne celote. OSU je opredeljena tudi kot oblika delitve in sodelovanja dejavnosti upravljanja, v okviru katere se izvaja proces upravljanja po ustreznih funkcijah, usmerjenih v reševanje zadanih nalog in doseganje zastavljenih ciljev. S teh položajev je vodstvena struktura predstavljena v obliki sistema optimalne porazdelitve funkcionalnih nalog, pravic in odgovornosti, reda in oblik interakcije med njenimi sestavnimi organi upravljanja in ljudmi, ki delajo v njih.

Na učinkovitost in uspešnost organizacijske strukture vpliva:

1) dejanski odnosi, ki nastanejo med ljudmi in njihovim delom. To se odraža v organizacijskih shemah in delovnih odgovornostih;

2) trenutne politike in prakse upravljanja, ki vplivajo na človekovo vedenje;

3) pooblastila in funkcije zaposlenih v organizaciji na različnih ravneh upravljanja (nižje, srednje, višje).

S spretno kombinacijo teh treh dejavnikov je mogoče ustvariti racionalno strukturo organizacije, v kateri obstaja realna in ugodna možnost za doseganje visoke stopnje proizvodne učinkovitosti.

Organizacijska struktura posameznega podjetja je kombinacija različne vrste departizacija. Enostavnost in jasnost delovanja morata zagotoviti razumevanje okolja, zmanjšati stroške in usmeriti člane organizacije na rezultate dejavnosti in ne na vložen trud. Optimalna organizacijska struktura ustvarja ugodne pogoje za proces sprejemanja upravljavskih odločitev, vključno z načrtovanjem, njena stabilnost pa naredi organizacijo vzdržno in ji hkrati omogoča uspešno odzivanje na spremembe v notranjem in zunanjem okolju.

Vodstvena struktura kot element načrtovanja dejavnosti podjetja je podvržena številnim zahtevam, ki odražajo njen ključni pomen za management. Upoštevajo se v načelih oblikovanja upravljavske strukture, o razvoju katere so v predreformnem obdobju pisala številna dela domačih avtorjev. Glavna od teh načel je mogoče formulirati na naslednji način:

1) Organizacijska struktura upravljanja mora najprej odražati cilje in cilje organizacije, zato mora biti podrejena proizvodnji in njenim potrebam;

2) zagotoviti je treba optimalno delitev dela med poslovodnimi organi in posameznimi delavci, ki zagotavljajo ustvarjalnost dela in normalno obremenitev ter ustrezno specializacijo;

3) oblikovanje vodstvene strukture naj bo povezano z določitvijo pristojnosti in odgovornosti vsakega zaposlenega in vodstvenega organa, z vzpostavitvijo sistema vertikalnih in horizontalnih povezav med njimi;

4) med funkcijami in odgovornostmi na eni strani ter pooblastili in odgovornostmi na drugi strani je treba vzdrževati korespondenco, katere kršitev vodi do disfunkcije sistema upravljanja kot celote;

5) organizacijska struktura vodenja je oblikovana tako, da ustreza sociokulturnemu okolju organizacije, kar pomembno vpliva na odločitve glede stopnje centralizacije in podrobnosti, porazdelitve pristojnosti in odgovornosti, stopnje neodvisnosti in obsega nadzora vodij in menedžerjev. V praksi to pomeni, da poskusi slepega kopiranja upravljavskih struktur, ki uspešno delujejo v drugih družbeno-kulturnih razmerah, ne zagotavljajo želenega rezultata.

Uresničevanje teh načel pomeni, da je treba pri oblikovanju (ali prestrukturiranju) vodstvene strukture upoštevati veliko različnih dejavnikov, ki vplivajo na organizacijsko strukturo upravljanja.

Glavni dejavnik, ki določa možne obrise in parametre strukture upravljanja, je organizacija sama. Znano je, da se organizacije v marsičem razlikujejo. Široka raznolikost organizacij v Ruski federaciji vnaprej določa raznolikost pristopov k oblikovanju struktur upravljanja. Ti pristopi so različni v komercialnih in neprofitnih organizacijah, velikih, srednjih in majhnih, na različnih stopnjah življenski krog z različnimi stopnjami delitve in specializacije dela, njegovega sodelovanja in avtomatizacije, hierarhične in "ravne" itd. Očitno je, da je upravljavska struktura velikih podjetij kompleksnejša od tiste, ki jo potrebuje majhno podjetje, kjer so vse upravljavske funkcije včasih skoncentrirane v rokah enega ali dveh članov organizacije (običajno vodje in računovodje), kjer, v skladu s tem ni potrebe po načrtovanju formalnih strukturnih parametrov. Z rastjo organizacije in s tem obsega vodstvenega dela se razvija delitev dela in nastajajo specializirane enote (na primer kadrovska, proizvodna, finančna, inovacijska itd.), katerih usklajeno delo zahteva koordinacijo in nadzor. . Izgradnja formalne strukture upravljanja, v kateri so vloge, odnosi, pooblastila in nivoji jasno opredeljeni, postane nujna.

Na oblikovanje vodstvene strukture vplivajo spremembe organizacijskih oblik, v katerih delujejo podjetja. Ko torej podjetje postane del katerega koli združenja, na primer združenja ali koncerna, pride do prerazporeditve funkcij upravljanja (nekatere funkcije so seveda centralizirane), zato se spremeni struktura upravljanja podjetja. Toda tudi če podjetje ostane samostojno in neodvisno, vendar postane del mrežne organizacije, ki začasno združuje več medsebojno povezanih podjetij (najpogosteje zaradi izkoriščanja ugodne situacije), mora izvesti številne spremembe v upravljavski strukturi. . To je posledica potrebe po krepitvi koordinacijskih funkcij in prilagajanju sistemom vodenja drugih podjetij, vključenih v mrežo.

Pomemben dejavnik pri oblikovanju vodstvenih struktur je stopnja razvoja informacijske tehnologije v podjetju. Splošni trend decentralizacije »elektronske inteligence«, tj. povečevanja števila osebni računalniki ob hkratnem širjenju uporabe lokalnih omrežij na ravni podjetja vodi v odpravo ali zmanjšanje obsega dela za številne funkcije na srednji in nižji ravni. To velja predvsem za usklajevanje dela podrejenih enot, posredovanje informacij in povzemanje rezultatov posameznih zaposlenih. Neposredna posledica uporabe lokalnih omrežij je lahko razširitev sfere nadzora menedžerjev ob zmanjšanju števila ravni upravljanja v podjetju.

Glede na naravo povezav med deli organizacije se razlikujejo naslednje vrste organizacijskih struktur: linearne, funkcionalne, linearno-funkcionalne in matrične.

Linearna organizacijska upravljavska struktura To je ena najpreprostejših organizacijskih upravljavskih struktur. Z linearno strukturo je na čelu proizvodne povezave na kateri koli ravni vodja - en sam poveljnik, ki opravlja vse funkcije upravljanja in poroča o vseh vprašanjih nadrejenemu vodji. Tako se razvije vertikalna podrejenost vodij na različnih ravneh (linija), ki hkrati izvajajo administrativno in funkcionalno upravljanje.

Linearna organizacijska struktura vodenja ima svoje prednosti in slabosti (Tabela 1).

Tabela 1 Prednosti in slabosti linearne strukture

Ta struktura je značilna za mala podjetja, kjer je obseg vprašanj, ki jih je treba rešiti, nepomemben in je malo proizvodnih povezav. Ko je obseg proizvodnje večji, nabor problemov, ki jih rešujemo, se povečuje tehnična in organizacijska raven, se linearna struktura izkaže za neučinkovito, saj vodja ne more vedeti vsega in zato ne more dobro upravljati.

Resne pomanjkljivosti linearne strukture lahko v določeni meri odpravimo s funkcionalno strukturo.

Funkcionalna organizacijska struktura upravljanja organizacije Ideja je, da je izvajanje določenih funkcij na določenih vprašanjih dodeljeno strokovnjakom, to je, da je vsak vodstveni organ (ali izvajalec) specializiran za opravljanje določenih vrst dejavnosti.

Izvajalci so v dvojni podrejenosti. Tako je delavec dolžan istočasno upoštevati navodila vodje in funkcionalnega strokovnjaka. S funkcionalno vodstveno strukturo ima linijski vodja možnost, da se več ukvarja z vprašanji operativnega vodenja, saj ga funkcionalni strokovnjaki razbremenijo reševanja posebnih vprašanj. Toda ukazi upravljanja prihajajo iz številnih funkcionalnih služb v eno proizvodno enoto ali enega izvajalca, zato se pojavi problem medsebojnega usklajevanja teh ukazov, kar povzroča določene težave. Poleg tega se zmanjša odgovornost izvajalcev za izpolnjevanje njihovih nalog.

Tako kot linearna ima tudi funkcionalna struktura svoje prednosti in slabosti (Tabela 2).

Pomanjkljivosti tako linearne kot funkcionalne strukture upravljanja v veliki meri odpravijo linearno-funkcionalne strukture.

Tabela 2 Prednosti in slabosti funkcionalne strukture

Prednosti	Napake
1. Visoka usposobljenost strokovnjakov, odgovornih za izvajanje določenih funkcij; 2. izvzetje predstojnikov pri reševanju nekaterih posebnih vprašanj; 3. standardizacija, formalizacija in programiranje pojavov in procesov; 4. odprava podvajanja in vzporednosti pri opravljanju funkcij upravljanja; 5. zmanjšanje potrebe po splošnih specialistih.	1. Pretirano zanimanje za doseganje ciljev "njihovih" oddelkov; 2. težave pri vzdrževanju stalnih odnosov med različnimi funkcionalnimi službami; 3. pojav trendov pretirane centralizacije; 4. dolgotrajen postopek odločanja; 5. razmeroma zamrznjena organizacijska oblika, ki se težko odziva na spremembe.

Linearno-funkcionalna (kadrovska) struktura upravljanja

Strokovnjaki pod linijsko vodstvo tvorijo štab, ki jim pripravlja podatke za kompetentno reševanje posebnih vprašanj. V tem primeru so funkcionalni organi podrejeni vodji. Njihova naročila dobijo proizvodne enote samo po dogovoru s slednjimi. To omogoča bolj kompetentno reševanje vprašanj. Toda z linearno-funkcionalno strukturo upravljanja se obremenitev linijskega vodje, ki mora igrati vlogo posrednika med funkcionalnimi službami in podrejenimi proizvodnimi enotami, močno poveča. Prejema tokove informacij iz podrejenih oddelkov, daje naloge funkcionalnim službam, razvija odločitve in izdaja ukaze od zgoraj navzdol.

Trenutno ima struktura sedežev v industriji vodilno vlogo. Osnova te strukture je linearno upravljanje. Vloga funkcionalnih organov se razlikuje glede na raven upravljanja. Višja kot je stopnja, večjo vlogo imajo funkcionalni organi. Na ravni upravljanja mesta je vpliv funkcionalnih služb zanemarljiv, na ravni upravljanja podjetja pa opravljajo ogromno dela pri načrtovanju, tehnični pripravi proizvodnje in razvoju upravljavskih odločitev.

Linearno-funkcionalna struktura ima tudi svoje pozitivne in negativne strani (Tabela 3).

Tabela 3 Prednosti in slabosti linearno-funkcionalne strukture

Matrična organizacijska struktura upravljanja

Matrična struktura združuje dve vrsti struktur: linearno in programsko usmerjeno. Tabla je zgrajena vertikalno (linearna struktura) za posamezna področja dejavnosti (proizvodnja, dobava, prodaja). Horizontalno (programsko-ciljna struktura) se izvaja vodenje programov, projektov in tem. Pri določanju horizontalnih povezav se imenuje vodja programa oziroma projekta in njegovi namestniki za posamezna področja, imenuje se odgovorni vodja v posamezni specializirani enoti in organizira posebna služba za vodenje programa.

Delo je zagotovljeno z oblikovanjem ciljnih enot, v katerih se združujejo vodilni strokovnjaki, da skupaj razvijajo program. Vodja programa določa, kaj in kdaj je treba narediti, o tem, kdo in kako bo opravil to ali ono delo, pa odloča neposredni vodja.

Tako je matrična struktura vodenja dopolnila linearno-funkcionalno organizacijsko strukturo z novimi elementi. S tem je nastala kakovostno nova smer razvoja programsko usmerjenih in problemsko usmerjenih oblik upravljanja. Te oblike prispevajo k dvigu ustvarjalne iniciative menedžerjev pri povečevanju učinkovitosti proizvodnje. Matrične strukture upravljanja omogočajo prestrukturiranje proizvodnje na podlagi najnovejših tehnoloških procesov in bolj produktivne opreme. Matrična struktura ima svoje prednosti in slabosti (tabela 4).

Podobni dokumenti

Koncept in načela izgradnje organizacijske strukture upravljanja, pomen te kategorije upravljanja v dejavnostih podjetja. Razvrstitev in vrste vodstvenih struktur, cilji in cilji njihovega oblikovanja, obstoječi problemi in rešitve.

tečajna naloga, dodana 02.10.2014


Teoretične osnove oblikovanja, analize in ocene organizacijske in vodstvene strukture podjetja Health-M LLC, njenega bistva, vrst in načel gradnje. Razvoj priporočil za izboljšanje organizacijske strukture tega podjetja.

tečajna naloga, dodana 23.10.2010


Pojem organizacije, naloge in funkcije organizacije. Oblike in strukture upravljanja organizacije. Načela oblikovanja organizacijske strukture upravljanja, njihova razvrstitev in glavne vrste, prednosti in slabosti, načini razvoja in izboljšav.

povzetek, dodan 09.10.2009


Koncept organizacijske strukture upravljanja podjetja in načela njenega oblikovanja, vrste; proces oblikovanja, analiza in merila uspešnosti na primeru OJSC "Selmash-Uryupinsk": značilnosti podjetja, ocena finančnih in ekonomskih kazalnikov.

diplomsko delo, dodano 11.2.2011


Koncept organizacije. Kadrovski management kot del organizacije. Organizacijski odnosi v vodstveni strukturi. Koncept organizacijske strukture in njene vrste. Birokratske strukture upravljanja. Linearna organizacijska struktura upravljanja.

tečajna naloga, dodana 08/07/2008


Koncept organizacijske strukture organizacije. Razvrstitev in značilnosti birokratskih in organskih (adaptivnih) organizacijskih struktur upravljanja. Analiza mehanizma oblikovanja in razvoja organizacijske strukture upravljanja podjetja.

tečajna naloga, dodana 24.12.2010


Načela gradnje organizacijskih upravljavskih struktur. Pojem, vrste in razvrstitev struktur upravljanja organizacij, njihove prednosti in slabosti. Ukrepi za izboljšanje organizacijske strukture upravljanja podjetja ZAO Tirotex.

predmetno delo, dodano 16.12.2010


Zahteve, načela oblikovanja, posebne lastnosti organizacijska struktura upravljavskega aparata strojegradnih podjetij. Cilji, cilji, pravna ureditev, stopnja neodvisnosti, organi upravljanja Švicarske nacionalne banke.

tečajna naloga, dodana 23.11.2009


Koncept, bistvo in vrste organizacijske strukture podjetja. Značilnosti postaje Vzdrževanje"Garaža". Analiza organizacijske strukture v luči strategije razvoja podjetja. Metode upravljanja s kadri, načrtovanje kadrov.

tečajna naloga, dodana 28.05.2017


Vrste organizacijskih upravljavskih struktur in osnovna načela njihove izgradnje. Proizvodne strukture in dinamika glavnih tehničnih in ekonomskih kazalnikov stanovanjskih in komunalnih storitev. Zasnova in utemeljitev izbire organizacijske strukture.

Doseganje visokih rezultatov uspešnosti je tisto, h čemer stremijo vsa podjetja brez izjeme. Vendar brez jasno vzpostavljene organizacijske strukture podjetje tvega propad.

V tem članku bomo analizirali, kakšna je organizacijska struktura upravljanja podjetja in kako jo pravilno izbrati.

Značilnosti izbire organizacijske strukture podjetja

Organizacijska struktura je osnova za opravljanje funkcij upravljanja podjetja. Tako se razume kot sestava, podrejenost, interakcija in porazdelitev dela med posameznimi zaposlenimi in celotnimi oddelki.

Govorjenje v preprostem jeziku, organizacijska struktura podjetja je niz oddelkov, pa tudi vodij, ki jih vodijo generalni direktor. Njegova izbira je odvisna od številnih dejavnikov:

• starost organizacije (mlajše kot je podjetje, enostavnejša je njegova organizacijska struktura);
• organizacijska in pravna oblika (JSC, LLC, samostojni podjetnik, ...);
• področje dejavnosti;
• obseg podjetja (število zaposlenih, oddelkov itd.);
• tehnologije, vključene v delo podjetja;
• povezave znotraj in zunaj podjetja.

Seveda je treba pri obravnavi organizacijske strukture upravljanja upoštevati takšne značilnosti podjetja, kot so ravni interakcije. Na primer, kako oddelki v podjetju sodelujejo med seboj, zaposleni z zaposlenimi in celo sama organizacija z zunanjim okoljem.

Vrste organizacijskih struktur za upravljanje podjetja

Oglejmo si podrobneje vrste organizacijskih struktur. Obstaja več klasifikacij, mi pa bomo upoštevali najbolj priljubljeno in hkrati najbolj popolno od njih.

Linearno

Linearna struktura je najpreprostejša od vseh obstoječih vrst struktur upravljanja podjetja. Na čelu je direktor, nato vodje oddelkov, nato navadni delavci. Tisti. vsi v organizaciji so vertikalno povezani. Običajno je takšne organizacijske strukture mogoče najti v majhnih organizacijah, ki nimajo tako imenovanih funkcionalnih delitev.

Za to vrsto je značilna preprostost, naloge v organizaciji pa so običajno opravljene hitro in strokovno. Če naloga iz nekega razloga ni opravljena, potem vodja vedno ve, da mora o izvedbi naloge vprašati vodjo oddelka, vodja oddelka pa ve, koga v oddelku vprašati. napredek dela.

Pomanjkljivost so povečane zahteve do vodstvenega osebja, pa tudi breme, ki pade na njihova ramena. Ta način vodenja je uporaben samo za mala podjetja, sicer vodje ne bodo mogli učinkovito delati.

Linijsko osebje

Če se razvije majhno podjetje, ki je uporabljalo linearno strukturo upravljanja, se njegova organizacijska struktura spremeni in preide v linearno kadrovsko. Vertikalne povezave ostajajo, vendar ima upravitelj tako imenovani "štab" - skupino ljudi, ki delujejo kot svetovalci.

Štab nima pristojnosti, da bi ukazoval izvajalcem, ima pa močan vpliv na vodjo. Na podlagi sklepov sedeža se oblikujejo tudi sklepi upravljanja.

Delujoč

Ko se obremenitev zaposlenih poveča in organizacija še naprej raste, organizacijska struktura preide iz linijske v funkcionalno, kar pomeni porazdelitev dela ne po oddelkih, temveč po funkcijah, ki jih opravljajo. Če je bilo prej vse preprosto, se zdaj menedžerji lahko varno imenujejo direktorji financ, marketinga in proizvodnje.

Prav s funkcionalno strukturo je razvidna delitev organizacije na ločene dele, od katerih ima vsak svoje funkcije in naloge. Stabilno zunanje okolje je bistveni element podpore razvoju podjetja, ki se je odločilo za funkcionalno strukturo.

Takšna podjetja imajo eno resno pomanjkljivost: funkcije vodstvenega osebja so zelo zamegljene. Če je pri linearni organizacijski strukturi vse jasno (včasih celo preveč jasno), pa je pri funkcionalni organizacijski strukturi vse malo zamegljeno.

Če se na primer pojavijo težave pri prodaji, direktor nima pojma, koga točno okriviti. Tako se funkcije vodstva včasih prekrivajo in ko pride do težave, je težko ugotoviti, čigava je bila krivda.

Prednosti so, da je podjetje lahko multidisciplinarno in se temu dobro spopada. Poleg tega ima lahko podjetje zaradi funkcionalne ločenosti več ciljev.

Linearno-funkcionalno

Ta organizacijska struktura je uporabna samo za velike organizacije. Tako združuje prednosti obeh organizacijskih struktur, vendar ima manj pomanjkljivosti.

Pri tej vrsti krmiljenja so vse glavne povezave linearne, dodatne pa funkcionalne.

Divizijsko

Tako kot prejšnji je primeren le za velika podjetja. Funkcije v organizaciji niso razdeljene glede na področja odgovornosti podrejenih, temveč glede na vrste izdelkov ali glede na regionalno pripadnost oddelka.

Oddelek ima svoje oddelke, sam oddelek pa je podoben linearni ali linearno-funkcionalni organizacijski strukturi. Na primer, oddelek ima lahko oddelek za nabavo, oddelek za trženje in oddelek za proizvodnjo.

Pomanjkljivost te organizacijske strukture podjetja je zapletenost povezav med oddelki, pa tudi visoki stroški vzdrževanja vodij.

Matrix

Velja za tista podjetja, ki delujejo na trgu, kjer je treba izdelke nenehno izboljševati in posodabljati. V ta namen podjetje oblikuje delovne skupine, ki jih imenujemo tudi matrične. Iz tega izhaja, da v podjetju nastaja dvojna podrejenost in nenehno sodelovanje zaposlenih iz različnih oddelkov.

Prednost te organizacijske strukture podjetja je enostavnost uvajanja novih izdelkov v proizvodnjo, pa tudi prilagodljivost podjetja zunanjemu okolju. Slabost je dvojna podrejenost, zaradi katere pogosto prihaja do konfliktov v delovnih skupinah.

zaključki

Torej je organizacijska struktura podjetja sistem upravljanja podjetja in njegova izbira določa enostavnost opravljanja nalog, prilagodljivost podjetja zunanjemu okolju, pa tudi obremenitev, ki pade na ramena menedžerjev.

Če je podjetje majhno, potem v fazi nastajanja praviloma v njem naravno nastane linearna organizacijska struktura, z razvojem podjetja pa njegova struktura pridobiva vse bolj zapleteno obliko, postane matrična ali divizijska.

Video - primer organizacijske strukture podjetja: