事業所有の構造を変えるという目標。構造改革の外国の経験とロシアでのその使用の可能性。マーケティングサービスの開発

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序章
1. 企業の構造変化とその必要性
2. 外資系企業の構造転換の主な方向性
3. 国内企業による海外構造転換の経験の活用
結論
使用文献一覧

序章

企業の再編とは、外部環境または内部環境の影響下で、企業の構造 (つまり、その要素の順序、配置) およびビジネスを形成する要素を変更することです。再構築には、経営システムの改善、会社の財務および経済政策、その運営、マーケティングおよび販売システム、人事管理が含まれます。

企業が再編を求める主な理由は、通常、不十分な財務実績、運転資金の不足、および高水準の売掛金と買掛金で表される活動の効率の低さです。

しかし、成功している企業はしばしば構造改革を実行します。結局のところ、ビジネスの規模や市場の状況を変更するには、管理システムとリストラプログラムを適切に変更する必要があります。

伝統的に、会社の所有者と経営陣は、リストラの 2 つの目標を追求します。これは、会社の競争力を高め、その後の価値を高めることです。会社の目標と戦略に応じて、再構築の形式の 1 つが決定されます。それは、運用または戦略です。

この作業の目的は、外国での構造変化の経験と、ロシアでのその使用の可能性を検討することです。

作業の目的: 企業の構造変革の本質とその実施の必要性を明らかにすること。外国企業によって行われた構造転換の主な方向性とロシアでのそれらの使用を決定します。

1. 企業の構造変化とその必要性

企業の再編は、戦略的概念の変化と基本的に重要な活動の戦略的要因に関連するプロセスとして理解されています。

戦略的概念は、企業の使命と目標の選択、およびその戦略に反映されます。

基本的に重要な戦略的要因のうち、その変更が企業の再構築の基礎となる可能性があるものには、次のものがあります。

新しい組織管理構造の選択;

管理システムの変更;

企業の事業ポートフォリオの構成と割合の抜本的な見直し。

企業の再編を実行するための主なツールは次のとおりです。

戦略的分析;

組織の望ましい達成可能な目標の選択。

リストラ戦略の策定。

上記のすべては、企業の戦略的経営計画の策定に関連しており、それに基づいて再構築のための事業計画が形成されます。

会社が新しいタスクの枠組みの中で生きて発展できるようにし、仕事の効率を高めるためには、構造的な変更が必要です。原則として、所有者はそのような構造変更の開始者です。

複雑な構造変更が必要な場合があります。構造変化の最初の最も一般的な理由は、野心的な目標の設定です。これは、一定の成功を収めた会社の所有者が、定性的な成長とさまざまなレベルの事業開発に到達するというタスクを設定したときです。原則として、これはビジネスの規模の拡大に関連しています。これを達成するには、ビジネステクノロジーと組織構造の変化が必要です。

同時に、多くのさまざまなプロセスが行われますが、それらは同じ目標を達成し、企業を新しい質的レベルに引き上げます。例えば、商社のマーケットシェアを大幅に拡大するには、新しい場所を見つけて迅速に店舗を立ち上げるためのマーケティングタスクと、人材技術の変更、および新しい資金調達とロジスティクスのスキームの両方が必要です。そして、変更がこれらすべてのプロセスに影響を与えることが非常に重要です。そうしないと、必要なバランスが崩れ、会社が期待した結果を達成できなくなります。

言い換えれば、体系的な組織の変更は、組織全体の再構築であり、個々の構造要素ではありません。

構造変化の 2 番目のケースは、主に従業員の熱意に基づいて開発された小さな家族経営の会社から、職務間の職務の境界を定めた、機能の良い組織を作成する必要があることです。目標は、組織全体の仕事が個人的な関係や個人の熱意に左右されないようにすることです。

再編が必要なもう 1 つの理由は、新しい事業分野の開設による会社の活動の拡大に関連しています。たとえば、最初は卸売業に従事していましたが、その後、開発の方向性と情報コンサルティングを開発し始めました。これらの領域は互いに関連するものではなく、1 つの会社または共通の所有者に属しているだけで結ばれています。それらの成長は、それらとは別の構造の作成を促進します。この場合、すべての事業分野を管理する管理会社が作成され、その中に独自の管理構造が作成されます。

また、再編の理由は、企業の合併または買収であり、2 つ以上の組織が 1 つになる必要があります。同時に、彼らは独自の個別の倉庫、異なる会計システム、互換性のない情報システムなどを持っている可能性があります。しかし、事業合併では、これらすべてをまとめる必要があります。

債権者、サプライヤー、顧客、スタッフなどとの関係を適切に終わらせるために、事業ラインを縮小するためにリストラが必要になることもありますが、これは簡単なプロセスではありません。

リストラの非営利目的は、所有者が会社の経営陣から離れることである可能性があります。これを行うには、雇用された管理を導入するために、組織の全体の作業を別の方法で構築する必要があります。結局のところ、会社が所有者によって管理されている場合、多くの問題は所有者だけで解決されることは周知の事実です。所有者がリーダーのポストを離れるとき、彼は、自分の参加なしで効果的な決定を下すことができるようにするだけでなく、彼のビジネスを制御するためのメカニズムを作成できる、うまく機能するメカニズムを残すように注意する必要があります。

非営利目的の一部には、顧客サービスの質を向上させたいという願望が含まれます。これからの利益はすぐに増加しない場合があります。すでに多くの市場で利用されていますが、サービスの質は企業の利益と競争力に直接影響します。

構造変更のもう 1 つの非営利目的は、人員の確保です。これは、重要なビジネスプロセスに「結び付いている」主要人物が離職する可能性がある場合に重要です。主要な管理職に「代役」または強力な代理人が存在することは、ビジネスの安定性にとって重要な要素です。また、この目標は、既存のマネージャーが会社に割り当てられた新しいタスクを「引っ張らない」ことが明らかな場合に重要です。そのような管理者は、代替を準備する必要があります。そして、誰かがこれをしなければなりません。予備役の育成の問題を解決する仕組みが必要です。このタスクが人事サービスだけでなく、組織の最初の人、そしておそらく外部企業、アウトソーシング企業によっても解決されるとよいでしょう。

2. 外資系企業の構造転換の主な方向性

再構築プログラムの枠組みで使用される手段と方法の範囲は非常に広いです。これには、単純なアクティビティと、長期にわたる複雑なプログラムが含まれます。さらに、影響の方向と効果に応じて、再構築の方法は、研究目的のために内部と外部に細分化されます。

再構築の外部的方法は、再構築の過程で、企業の外部環境の要因とリソースの参加を伴います。内部的な方法は、再構築プロセスが内部要因と企業リソースを犠牲にして実行されることを示唆しています。

再構築の方法論的装置を考察する研究者は、原則として、内部的方法が再構築の外部的方法のより詳細な開示であると仮定して、外部的方法と内部的方法の両方を開示する。

州レベルでは、リストラの最大の方法は国有化と民営化です。一般的な意味での国有化は、財産を国家に譲渡するためのメカニズムです。民営化とは、本質的に、国有財産を個人の手に譲渡または売却することを意味します。

I.I. Mazur と V.D. シャピロは、「自発的」（「強制的」）の基準に基づいて、再構築の次の方向性（オプション、方法）を区別します。

1) 自発的な再構築 - (経営の構造と機能、技術的および技術的側面、金融および経済政策などを改善することによる再編成と再構築、ビジネスプロセスの再構築による; ABC / AVM - 方法論、「ジャストインタイム」方法、方法論一般的な品質管理、知識管理の方法、およびこの問題を解決できるその他の方法。

2) 強制的なリストラ (民営化、国有化、破産法の規定によるリストラ、独占禁止法の規定によるリストラ)。

医学博士 Aistova は、リストラの外部コスト方法を詳細に説明し、「リストラの対象」と修正の基準の選択から得ます: 債務リストラ、資産リストラ、これらの分野の枠組みの中で次の方法を識別します: 外国企業の構造的変革

組織再編中：分割、合併、買収、破産。

債務再編の場合：債務の繰り延べ、買掛金の分割、債務、債務転換、債務の売却、債務の購入、債権と債務の交換（ネッティング）;

資産の再編時：余剰資産の売却、廃止された製品の生産に不要な資産の売却と引き換えに、新製品の開発に必要な資産の取得、実物資産と金融資産の比率の変化それらの1つを他のものと交換するなどによる企業の。それとは別に、彼は企業のリエンジニアリングを強調しています。

M.D.の研究 Aistova は、「カバレッジ」基準に基づいて、ビジネスを拡大または縮小するために選択された戦略に応じて、リストラの方法を特定します。拡張戦略の一環として、著者は、合併、買収、資産の購入、資産のリース、資産のリース、民営化を示しています。削減戦略の一環として：分割、分離、財産の売却、自己資本の削減、財産のリース、子会社の設立、無料の資産譲渡、負債に対する財産の譲渡、財産の保全、企業の清算.

事業の価値を高めるための外部再編の主な方法は次のとおりです。拡張（合併、加入）。削減（分離、選択）; 株式資本の変換。

合併や買収などの再編の方法、およびそれらを実装するための技術については、新規株式公開、資産の購入、株式の購入など、J. Van Horn、J. Vakhovich の著作で詳しく説明されています。

上記の方法に加えて、企業再編には、戦略的提携、会社の一部または全部の売却、子会社の設立（スピンオフ）、および借入金を使用した会社の買収（LBO）も含まれます。

事業インフラの変更を目的とした再構築手法は、実行が最も困難な手法の 1 つです。一般に信じられていることとは異なり、M&A 取引 (M&A) や所有構造の変更だけでなく、目的のビジネスインフラストラクチャの状態を達成することは可能です。同じ目標は、戦略的提携とアウトソーシングを通じて達成できます (タブ。 1）。

表 1. ビジネスインフラストラクチャを変更する方法

	考えられるターゲット
合併と買収	コア事業の成長、規模の経済の実現
	戦略的なサプライヤーと顧客の獲得
	異なる国または課税ゾーンにある構造間での管理のコストとリスクの再分配
所有構造の変更	所有構造を合理化し、透明性を実現し、製品グループ、地域、業界などに属するという原則に従って資産を構造化します。
	所有構造の複雑化、真の所有者を隠して敵対的買収を困難にするなどの不透明化、税負担の移転など
	旧事業所の新設・清算
戦略的提携	経営リスクの低減、分業・連携
	新しい市場、新しい資源、技術へのアクセス
アウトソーシング	非コア資産を取り除き、コアビジネスとコンピテンシーに集中する
	非主要サプライヤーへのコストの移転
	競合するサプライヤーへの非中核活動のリスクの移転

これらの方法には重大な制限があり、ロシアのダイナミックな経済に適用することは困難です。主なものは次のとおりです。

1. 会社法および税法（ロシアおよび国際）の有資格弁護士の不足。

2. 法的規制の不十分さ: 十分な法的枠組み、法執行慣行、既存の法律を実施するための公的に認められたメカニズムの欠如。

3. 経済の犯罪化。

4. 協力できないことと恐れ。ロシアでは、若い市場経済を持つ他の国と同様に、起業家的（起業家的）な経営スタイルが優勢であり、権力が一箇所に集中していることを意味しています。権限の委譲 (意思決定、監督機能の実行など) については問題ありません。「牧草地のいたるところからお金を引き出す」 - これは、ある起業家が彼の戦略を定義した方法であり、大多数は同じ視点に固執しています。ロシアでは、相互に有益な戦略的提携も効果的なアウトソーシングも不可能な長期契約を締結し、遵守し、良心的に履行する慣行は事実上ありません。

5. 小さな計画範囲。戦略的提携とアウトソーシングは、少なくとも短期的には採算が取れません。ロシアのマクロ経済は客観的に安定しているが、このようなリストラ手法による実質的な経済効果は 2、3 年で得られる。さらに、戦略的提携や非中核活動のアウトソーシングは収益性が比較的低く、急速に成長するロシア市場では魅力的ではありません。

リストラは簡単ではありません。会社を新たな高みに引き上げることも、取り返しのつかない損害を与えることもできます。再構築の過程における主なものは論理と常識であり、他のすべてはこの困難で骨の折れる作業の助けにすぎません。

3. 国内企業による海外構造転換の経験の活用

倒産企業の再建方法を考えると、方法の選択は危機の段階と深さに大きく依存することに注意する必要があります。倒産（破産）に関する法律に従って、債務者の企業に関連して次の手順が使用されます。これは、この研究の方法論の枠組みでは、リストラの方法です：再編、清算、和解合意。

更生手続きには次のものが含まれます。債務者の財産の外部管理。衛生。

図1。外部からの再構築方法

破産手続の過程における清算手続きには、次のものが含まれます。仲裁裁判所の決定による債務者の企業の強制清算。債権者の管理下にある債務者の企業の任意清算。

コストアプローチの観点からリストラの方法を検討すると、財務リストラは個別に選択され、そのフレームワーク内で次の領域が区別されます。

垂直再編;

横の再構築;

企業再編。

垂直再編の方法は次のとおりです。有価証券による資金調達; フランチャイズ; 下請け作業; 垂直崩壊。

水平方向の再構築は、次の方法で事業単位の価値を高めることができます。買収または合弁事業、追加株式の提供。事業単位の売却、複数の独立した会社への会社の分割、個々の事業セグメントの清算。ローンを取得して会社の資本構成を変更する契約 (たとえば、社債を発行し、受け取った資金を使用して、特別配当を支払うか、株主から株式を買い戻す)。

企業再編は、親会社内での所有権の変更によって行われます。企業再編の方法には、戦略的再編の方法が含まれます。企業再編の方法は次のとおりです。新しい形態の資本。協力（グループ会社内または他社内）株式の売却; 借りた資金を犠牲にして従業員に株式を付与する。会社の一部の買収、または会社全体の買収。戦略的合併または完全売却。完全な清算または破砕;

コストアプローチの観点からの方法には、企業を構成する要素を再構築する方法、つまり資産を再構築する方法と負債を再構築する方法も含まれる必要があります。

再構築の対象となるオブジェクトで可能なアクションに応じて、再構築方法は次のグループにまとめられます。1) 資産の譲渡に関連する方法。 2) 貸借対照表上の資産の修正に関連する方法。

西洋の著者によって提案された方法の中には、主に立法およびその他の規制の枠組みの詳細による西洋の実践でのみ行うことができる多くの方法があることに注意する必要があります。

このように、ロシアにおけるリストラの法的枠組みはまだ形成されつつあることを強調しておく必要があります。現代のロシアの法律では、「ビジネス」の概念はなく、企業は複合財産と見なされているため、法的にはリストラの対象はビジネスそのものではありません。リストラの対象となることが最も多い事業です。

良い例として、国の強力なパイプラインシステム全体を構築し、ロシア経済の改革前に、実際には、石油およびガス建設の分野における独占です。再編を実行するために、会社の専門家とサードパーティの専門家からなる特別委員会が組織されました。

再編の一環として、包括的な診断に基づいて、戦略的プログラムが開発され、会社を国際的な生産および投資持株会社に変えることができました。特定の戦略的事業分野と主要な活動分野。

組織構造の根本的な改革、活動分野の拡大と多様化、管理システムの変革、国際財務会計基準の使用、および銀行との連携、常勤スタッフの開発、石油とガスの統合マーケティング、産業建設と土木建設、進行中のプロジェクトの管理、エンジニアリングとコンサルティングのサポート。

再編の主な目的は、戦略的および財務管理、契約市場のマーケティング、海外経済活動の発展の機能を集中させ、石油およびガス建設の主要な国際持株会社として、RAO Rosneftegazstroy の新しい戦略的イメージと構造を形成することでした。州および業界当局との関係、ロシアおよび海外での大規模な石油およびガスプロジェクトの実施、国際社会の経済への統合、および会社の収益性指標の安定性を確保するという現代のタスクを満たします。

RAO「Rosneftegazstroy」の戦略的開発の主な原則は、現在の問題への対応として経営判断を下す戦略（生存戦略）から、分析と予測に基づく管理（攻撃的で革新的な戦略）への移行でした。

これにより、比較的短期間（約2年）で主要なリストラ策を実行することが可能になりました。同社は、リストラは 1 回限りのイベントではなく、多額のコストを必要とする長期にわたる意図的なプロセスであることを明確に理解しています。

現時点でのリストラは、膨大な数のロシア企業にとって有益です。もちろん、税負担と経済的リスクを本当に軽減する必要があるという意味ではありませんが、これは、敵対的買収の脅威からのビジネスの保護を強化するという主なタスクの解決策と並行して行うことができます。

結論

企業再編は、経済効率と市場競争力の向上を目的とした幅広い措置です。本質的には、実在するセクターのエンティティを市場に適応させるプロセスであるため、リストラは根本的に異なる 2 つの方法で実行できます。

第一に、リストラの問題は経済のミクロレベルで直接解決できる。主に、必要な資本を提供し、最新の経営経験をもたらすことができる戦略的投資家のターゲットを絞った選択を通じて、各企業で個別に。

2 つ目は、リストラは、迅速かつ包括的に実施される経済システム全体の変化 (主に財産関係) の結果である可能性があるということです。同時に、最終的な実効所有者の検索は資本市場にリダイレクトされます。潜在的な投資家は、株式市場で関心のある民営化された企業の株式のブロックを独自に形成するか、そのような株式の売却の入札に参加し、適切な投資および社会的条件を満たします（たとえば、リストラに一定額の資金を投資し、一定数の仕事など）。移行経済国での市場改革の過程で、両方の再編経路が使用されます。

使用文献一覧

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ビジネスの自然な成長と発展に伴い、営利企業は遅かれ早かれ合理化の問題に直面します。 組織構造。多くの場合、これは、既存のビジネスがすでにコントロールを失い始めている段階、または少なくとも効率を失い始めている段階で発生します。しかし、最も先見の明のある起業家は、組織再編について事前に考えています。

原則として、自然な枠組みを超えて成長する1つの法人から、または一連の異種組織から、統合的な保有構造を作成する必要があるという事実について話しています。持ち株とは、経済的劣後関係 (通常は所有関係を通じて実現される) によって結び付けられた法的エンティティの垂直統合された関連付けです。このような従属により、構造全体が全体として管理可能になりますが、同時に、システムの費用対効果の高い運用に必要な個々の要素の相対的な独立性を確保することができます。

純粋な国内企業について話している場合、作成される構造のすべての要素はロシアの組織になります。ただし、ビジネスに外国の要素がある場合（たとえば、外国のサプライヤー、バイヤー、または所有者がいる場合）、国際的な持株構造を構築するという問題が発生します。エンティティ。この記事では、国際保有に重点が置かれています。ロシアと外国の組織の機能は、生産、販売、マーケティング、財務、そして最後に所有権の実際の機能など、非常に異なる場合があります。

再編事業の経営者が直面する課題は、再編によって実現したい保有体制を「設計」することと、既存の体制を望ましいものにするための施策を立案・実行することの2つに分かれます。 2 番目のタスクは最初のタスクと同じくらい複雑であることに注意してください。「自然進化」の結果として生じた構造の要素間の所有関係が非常に複雑で、原則としてシステムの再編成が不可能な場合があります。この場合、ゴルディアスの結び目を切ったアレキサンダー大王の例に従う必要があります。既存の組織をすべて清算し、受け取った資産に基づいて、新しい組織をゼロから作成します。ただし、この記事では、主に最初の段階である設計段階に関連する問題を検討します。

目標と目標

開発を始める前に 保持構造、現在のビジネス上の問題は、どんなに深刻であっても脇に置いて、「鳥瞰図」から見ることが不可欠です。これは、組織再編の発起人が、組織再編の目標と目的を明確に策定しなければならないことを意味します。将来のホールディングの大規模な構造全体は、基本的にこの段階で定義されたタスクに依存します。原則として、所蔵が作成されるソリューションの主なタスクは次のとおりです（すべてまたは一部）。

管理と制御の統一システムの作成。
財務フローの合理的な編成。
所有関係の形式化。
投資の透明性の確保。
資産保護の確保。
税金の最適化。
保持構造の維持コストを削減します。

自然な最終目標は、システム全体の効率を高め、その結果、投資の魅力を高めることです。多くの場合、ロシアや海外で戦略的投資家や株式公開 (IPO) を引き付けることを目的としています。

優先事項と制限事項

リストされた目標と目的は、ある程度矛盾していることに注意してください。したがって、資産保護を考慮すると、最も不透明な所有構造の作成が示唆される場合があります。しかし、所有権の機密性を確保するための措置は、必然的に保有構造に対する所有者の管理の侵食につながり、さらに、所有構造の不透明性は、保有の投資魅力に悪影響を及ぼします。税の最適化を検討することで、持ち株会社の利益の一部が低税率（オフショア）の法域に蓄積される可能性があります。しかし、持株会社の株式をロシア市場に出す場合、投資家はもちろんロシアの持株会社の利益に主に関心を持ち、海外のプロフィットセンターの撤退は望ましくありません。また、税の最適化への過度の熱意は、政府機関との対立をはらんでおり、とりわけ、投資魅力の低下につながります。最後に、機能パラメータの点で作成者を完全に満足させる保留中のプロジェクトは、コストがかかりすぎて、費用対効果が高いとは認識されない可能性があります。

したがって、目標と目的のリストを発表するだけでは十分ではありません。他のタスクを部分的に解決することを犠牲にして、タスクの1つを解決することがどの程度許容されるかを明確にするために、それらの相対的な優先順位を決定する必要があります。

さらに、通常、可能なソリューションの範囲には一定の制限があります。これらの制限は、客観的でも主観的でもあります。たとえば、国際的な持株会社の作成者は、純粋にイメージを考慮して親会社を作成するために、1 つまたは別の法域を好む場合があります (たとえば、キプロスではなくオランダ)。

技術的なタスク

通常、大規模な 保持構造外部コンサルタントの関与なくしてビジネスは成り立ちません。コンサルタントから明確なアドバイスを得るためには、コンサルタントに求められていることを正確に理解してもらう必要があります。これは、顧客が（原則として、コンサルタント自身と一緒に）コンサルティング作業の「委託条件」を作成する必要があることを意味します。つまり、この場合、作成されるホールディングの要件と希望の詳細な説明です。ただし、構造全体の開発が独自の法務部門によって行われたとしても、解決すべき問題の正式な声明を用意することは非常に望ましいことです - 経営陣と弁護士が同じ言語を話すことを確認するためだけに.

このような委任事項には、前述の「鳥瞰図」に加えて、ホールディングの現在の状況と将来の見通しに関するかなり詳細な情報、および全体として作成される構造の特定の要件が含まれている必要があります。その個々の要素のために。したがって、作成される持ち株の財務フローの最適な構造を計画するためには、少なくとも一般的な用語で、これらのフローが現在どのようなものであるかを知る必要があります。どのようなニーズに対して、どのサプライヤーの費用が発生するのか、利益のどの部分が再投資に使われるのか、所有者に有利に分配されるのはどの部分なのか、借り入れの量など。税負担を軽減するためには、進行中のビジネスの本質を掘り下げて、この場合に適用される法的な税金の最小化のメカニズムを理解する必要もあります。管理と制御を最適化するためには、中央管理が持ち株の個々の部門の責任者に行動の自由をどの程度与えるつもりであるかを理解する必要があります（またはその逆に、彼らの権限を制限するために）。最適な所有権構造を開発するには、現在保有している所有者の数、所有者間の関係の性質 (および将来的にどうなる可能性があるか)、追加の投資家を引き付ける計画があるかどうか、および何について知る必要があります。条項。資産を保護するメカニズムを開発するには、まず、競合他社の陰謀、少数株主の破壊的な行動、根拠のない税金請求などから、誰または何を保護するかを決定する必要があります。

このような質問に答えた後にのみ、将来の保有の実際の企業構造を計画するための作業を開始するための健全な基盤が現れます。

タスクは、時間の側面、つまり、予想されるビジネス開発のダイナミクス (短期、中期、長期) も反映する必要があります。つまり、予想される財務フローの変化、優先順位の変更などです。これにより、再編成のための特定のタイムスケジュールを立てることができます。

要素

一般に、持ち株会社は典型的な要素で構成されています。さまざまな種類の法人であり、何らかの形で (つまり、所有関係と契約関係で) 相互に関連しています。そのような法人の組織的および法的形態の選択は、一般的に豊富ではありません。ロシアでは、これらはLLC、CJSC、およびOJSCのみであり、スキームの外国の要素については、多様性はやや大きくなります。特定の管轄の法律の規定に応じて、さまざまな形態の会社（会社、企業）またはパートナーシップを使用できます。ただし、主な違いは組織的および法的形式ではなく、スキームの1つまたは別の要素の機能上の目的にあります。おそらく、典型的な持ち株の部門の主な機能には、次のものが含まれます（明確にするために、生産持ち株について話していると仮定しましょう）。

製造。
マーケティング。
完成品の販売。
原材料と消耗品の供給。
持ち株の分割の資金調達。
他の持株会社の株式（株式）の所有。
知的財産を所有する（およびロイヤルティを蓄積する）。
保有する他の組織の管理。
保有の他の組織へのサービスの提供（法律、会計、人事の提供など）。

当然のことながら、原則として、さまざまな機能を 1 つの要素に組み合わせることができます。したがって、持ち株の他の部門の株式を所有する親持株会社は、資金調達および管理会社の機能も果たすことができます。製造会社は、仕入先および購入者との決済も行う場合があります。ただし、多くの場合、これらの機能を持ち株のさまざまな要素に分散することによって、これらの機能を分離することが望ましいです。このような分離が望ましいのは、経営上の考慮事項 (責任の分散) や、ロジスティクス、税金などによる可能性があります。

責任センター

保有体制企業的な意味で（どのような法人で構成されているか）、その企業とは区別されるべきです。 組織構造経営的な意味で。この最後の意味で、ホールディングの基本セルは法的実体ではなく、いわゆる責任センターです。責任センターは、マネージャー (活動の責任者) が率いる組織単位です。多くの場合、この組織単位は法人と一致します (その場合、マネージャーはそのような法人の責任者です) が、常にそうとは限りません。そのため、1 人の管理者が一度に複数の法人の活動を管理できますが、これらは正式に独立しているだけです。そして、それらは 1 つの責任の中心を構成します。逆に、同じ法人内で、異なるマネージャーが率いる複数の責任センター (たとえば、複数の支店や部門) が共存できます。

責任センター関連するユニットの活動の有効性を評価するために使用される基準に従って分類するのが通例です。

収益センター (営業部門など、特に収入を生み出すことに特化した部門。業績基準は受け取った収入です)。
コストセンター（生産ワークショップなど、活動が独立した収入をもたらさないユニット。パフォーマンス基準は作業の量と質です）。
利益センター (収入と支出の両方に独立して責任を負う自立した細分化。効率の基準は受け取った利益です)。
投資センター（言い換えれば、ベンチャーセンター、特に親持株会社が投資の中心であり、効率基準は投資収益率です）。

この分類のいくつかの規則に注意する必要があります。結局のところ、ユニットは一度に複数の機能を実行できます。その場合、彼のマネージャーの活動はそれほど単純に評価されるのではなく、1つまたは別の複雑な基準に従って評価されます。さらに、現代の管理理論では、企業を組織単位に分割することなく、ビジネスプロセスを全体として見なすことがよくあります。その場合、効率基準は、事前に計算された最適値からのビジネスプロセスの偏差の特定の基準です。ただし、プレゼンテーションを簡単にするために、多少古風ではありますが、上記の分類を使用します。

サンプルプロジェクト

さまざまな既存の目標とそれらを達成するための方法についての上記のすべての言葉にもかかわらず、すべての持ち株の企業および組織構造はほとんど同じです。さらに、多かれ少なかれ普遍的な所蔵の理想的な「標準プロジェクト」を想像することさえできます。これは、このプロジェクトが絶対にすべての人に適しているという意味ではありませんが、特定の状況に「適合」するための出発点、基礎になる可能性があります。もちろん、そのようなプロジェクトは必然的に「大規模」な性格を持っています。つまり、ホールディングの構造を一般的な用語でしか説明していません。詳細は、この特定のビジネスの詳細によって決まります。

このような「理想的なホールディング」の大規模な構造を一連のグラフィカルな図の形で描いてみましょう。純粋にロシア人ではなく、国際的な持ち株、つまりロシアだけでなく外国の組織からなるものも検討します。

理想の保有：所有構造

実線は所有関係を示します。上位の要素が下位の要素 (そのシェア、ステーク) を所有しています。優勢な企業が劣勢な企業の株式 (株式) を 100% 所有していると仮定します (いくつかの条件付きで、以下を参照してください)。

当社の特徴 理想的な持ち方以下です。まず、 機能特化保持要素。タスクごとに別の会社が作成されます (生産、貿易、所有権など)。このアプローチは、コントロールの考慮事項 (論理的には、すべての主要な 責任センター独立した法人として登録することで、持ち株の企業および管理スキームを一致させることができます)、および税金 (税の最適化には、多くの場合、会社の法的形態、税制、および場合によっては法人化された国を選択することが含まれます。機能目的の会社について）、および資産保護要件（持株会社の組織の1つが倒産する可能性がある場合、残りは影響を受けません）。

次に、所有権のツリー構造です。これは、所有権スキーマが「ツリー」の形式を持っていることを意味します (私たちの図によれば、逆になっています)。スキーマの各ノードから、いくつかの「枝」が発散し、ノードで終わり、そこから「枝」が順番に出てきます。発することができます。ツリー構造とは、所有サイクルがなく（企業が相互に株式を所有している場合）、「別々にぶら下がっている」枝（残りの保有株とは関係がない）を意味します。同時に、持ち株の所有者のすべての財産権は最高レベル、つまり親持ち株会社（この例では外国の会社）に集中していますが、持ち株の個々の部門には集中していません。これがいわゆる「一株」の原則です。

ちょうどそのような 構造は最適のようですすべての所有構造に対する所有者のエンドツーエンドの管理を保証するという観点から（管理の問題については後で説明します）。また、所有権の透明性の原則（投資の魅力に必要）と最も一致しており、持株のすべての共同所有者の利益の自然な解決を提供します（親持株会社の法定文書のレベルで） .

実際の持ち株が理想的なツリー構造を持つことはほとんどないことに注意してください。それどころか、実際の持ち株の子会社は、相互の所有関係の複雑なネットワークによって接続されていることが多く、その多くは、持ち株から独立した少数株主の株式を持っているなどです。この理由は通常、さまざまな歴史的出来事と戦術的な考慮事項ですが、時には、保有の透明性や所有者の活動に対する効果的な管理の確立に関心のないマネージャーの利己的な利益もあります。このような複雑な所有構造は、所有権内でのコントロールの喪失と対立をはらんでいます。また、持ち株会社は、少数株主からの訴訟を通じて、外部からの攻撃に対してより脆弱になっています。この観点から、持ち株の木のような構造は確かに理想的であると考えるべきであり、十分に深刻な理由がない限り、それから逸脱してはなりません。確かに、絶対的な意味で樹木らしさを保証することは不可能です。ロシア民法によれば、単一の参加者を持つ社会は、別の社会の唯一の参加者になることはできません。したがって、100% の所有権を持つ企業チェーンは一般的に実現可能ではありません (少なくともロシア連邦内では)。もちろん、この問題は、「技術的な」少数株主をスキームに導入することで簡単に解決できます。たとえば、会社の1000分の1の株式を所有しています。ただし、この少数株主は持ち株の経営陣から独立していてはならないことが重要です。なぜなら、資本のわずかなシェアにもかかわらず、彼は持ち株全体に関連して破壊的な行動のかなり具体的な機会を受け取っているからです（特に、ロシアの法律では、独立した少数株主が通常、いわゆる関連当事者間取引を承認する権利を持っているのはまさにそのようなものです)。

上記の所有権スキームの個々の要素をより詳細に検討してみましょう。保有の財産基盤は、個々の生産組織が所有する生産資産です。多様な持ち株の場合 (たとえば、一部の企業は建設を専門とし、一部の企業は機械工学を専門としています)、各プロファイルの企業の所有権を、集中するのではなく、別のノード (サブ持ち株) にグループ化することをお勧めします。単一の持株会社が所有するすべての組織の株式。特に複雑なケースでは、より多くのレベルの構造を作成できます。このような「複数階建て」は、管理と透明性に関する上記の考慮事項に加えて、このように構成された持ち株が、単純に子会社の株式を売却することにより、事業の一部を痛みなく疎外できるという事実によって決定されます。また、サブホールディングの株式を追加発行することにより、外部投資家を特定の活動セクターに引き付けることができます (ただし、後者は、上記で説明したように、コントロールの完全性の観点からは望ましくありません)。

典型的 生産所用別の貿易 (販売) 組織の作成です。専門組織を通じて外部との取引を実施するのは、責任と管理の分散を考慮するだけでなく、資金の流れを管理する必要があるためです。製造企業と貿易組織との間の取引における移転価格法の使用は、持ち株内の財政を再分配する強力な手段です (この方法の税務面については後で説明します)。

必須ではありませんが、持ち株会社の原材料および資材の調達を専門とする別の購買 (供給) 組織を作成することは可能です。振替価格は、この組織と製造企業との関係にも適用される場合があります。さらに、持株会社の組織のすべてまたは一部の執行機関の機能を引き継ぐ別の管理会社が持株会社内に設立されることがよくあります。持株会社の他の企業に特定のサービスを提供するために、サービス組織を作成することもできます。したがって、1 つの会計会社が、持ち株会社のすべてのロシア企業の会計を維持できます。これにより、会計の統一性が確保され、持ち株全体の管理性が向上するだけでなく、会計コストの大幅な削減も実現できます。

スキームのロシア語部分のヘッド要素はロシア語です 持ち株会社。理論的には、ロシアのすべての部門の株式（株）を外国の持ち株会社に直接譲渡することで、それなしで済ますことができます。ただし、原則として、スキームにロシアの持株会社が存在することは非常に望ましく、いくつかの理由から一度に. 第一に、ロシア連邦の税法では、親会社から子会社への、またその逆の非課税の資金移動が認められています (資本のシェアが 50% を超える場合)。ただし、外国の親会社に資金を譲渡する場合、この規則は適用されません。その結果、持ち株のツリー状の構造により、非課税体制でロシアの要素から他のロシアの要素への財源の移転が可能になりますが、スキームにロシアの親会社が存在する場合に限られます。第二に、ロシアの持株会社の存在により、持株会社のロシア資産が統合され、たとえば、ロシアの銀行からより有利な条件で融資を受けることが可能になります。

持ち株の外国部分に関しては、原則として、その構造は非常に多様である可能性があり、たとえば、外国の制作会社などがあります。ただし、ロシアにルーツを持つ持ち株の場合、特定の補助機能のみを海外に移転するのがより一般的です。特に、商品（原材料）の購入と持ち株の製品の販売を確実にするために、海外で会社が設立されることがよくあります。それらの操作の原則は、同様のロシアのユニットの操作の原則に似ています。さらに、持ち株会社の知的財産 (商標、特許、著作権) の所有権を確保するため、またローンの仕組みを通じて持ち株会社のロシア企業に資金を提供することを目的とする企業に資金を提供するために、企業が海外に設立されることがよくあります。持ち株会社の海外子会社の設立国は、かなりの裁量で選択することができ、多くの場合、税務上の考慮事項によって決定されます。

持ち株の外国部分の主な要素は、ロシアの持株会社の株式（株式）を所有する外国の持株会社です。外国持株会社を設立する必要性は、さまざまな要因による可能性があります。持株会社が重大な海外資産を持っている場合、またはその事業の大部分が海外で行われている場合、外国持株会社の最も重要な機能は、ロシアと外国の両方の持株会社のすべての資産を統合することです。大規模な外国人投資家が持ち株に参加する場合、事業の共同所有者間の関係がロシアの会社法によって規制されていることが彼にとって望ましいかもしれませんが、彼にはあまり明確ではありませんが、彼の会社法によって本国または同様の法律を持つ別の国。ただし、ロシアの共同所有者は、外国の会社法を好む場合もあります。たとえば、ある時 (1997 年)、ロシアと西側の投資家の両方が参加して、Svyazinvest の民営化のためにキプロスのコンソーシアムが作成されたことを思い出してください。最後に、外国の持ち株会社は、ロシア企業の株式の所有権を仲介することにより、資産保護の問題を解決したり、単にイメージ機能を実行したりできます。

外国持株会社は、持株構造全体の最終ノードです。それに続く要素（所有権の中間手段）は、もはや持ち株自体の下位区分ではなく、親会社の株式の所有権を仲介するだけです。そのような商品は、何らかの理由で最終受益者自身の名前で登録されていない場合、親持株会社の株式が登録されているさまざまなオフショアおよび非オフショア企業、信託、ファンドなどである可能性があります -個人。この場合、親持株会社の管理は、個々の持ち株に対する管理メカニズムを通じて受益者によって行使されます。

理想の持ち株：資金の流れの構造

矢印は、持ち株の主な資金の流れを示しています。

Z - 外部サプライヤーからの購入

OS - サービスの支払い (管理など)

P - 外部消費者への製品の販売

P - 知的財産の使用料

RVP - 国内供給の決済 (持ち株内)

RP - 利益分配

F - 資金調達

この図は、現在の金融取引 (原材料と材料の購入、製品の販売、ロイヤルティの支払いなど) と資本の流れ (融資の提供と授権資本への拠出) の両方を示しています。

持ち株の財政的幸福の基礎は、その製品の購入者から受け取った資金です。資金は、持ち株の取引組織（または取引組織）の口座に送金されます。貿易組織は、持ち株会社の生産組織から販売された製品を購入します。同時に、そのような内部配送の決済は振替価格で実行できます。これにより、持ち株の利益が取引組織に蓄積され、そこからさらに使用するために親持株会社に転送されます。ロシアの貿易組織は利益をロシアの持株会社に、外国の貿易組織は外国の持株会社に譲渡します。

同様に、私たちのスキームにおける原材料と備品の購入は、別の購入会社を通じて行われ、その利益も親持株会社に分配されます。サービスおよび管理会社は、利益 (ある場合) を彼女に分配します。生産組織は、利益を参加者 (プロファイルサブホールディング) に有利に分配し、そこから親会社であるロシアの持株会社に分配されます。ロシア企業は、持株会社の専門サービス会社のサービスに対して支払いを行い、知的財産の使用に対するライセンス料（ロイヤルティ）も支払います。

会社 - 知的財産の所有者は、その利益を親会社である外国の持株会社に譲渡します。

外国の親会社持株会社は、受け取った資金から、持ち株のロシア部分に資金を供給することができます。税務上の理由から、資金の補充などと同様に、資本への直接投資を行うことをお勧めします。持株会社自体からの資金調達、および別の金融会社（または複数の会社の複合構造）によるローンの形での資金調達。

最後に、最終的には、親会社の持ち株会社が自由に使える残りの利益 (全部または一部) を、株主への配当という形で分配することです。受益者が中間構造を通じて株式を保有している場合、彼は自分の口座でお金を受け取るか、中間構造の口座に一時的に残すかを選択できます。これは、個人の課税にとって重要な場合があります。

理想的な保有：税構造

保有事業の課税および課税の最適化の問題は非常に複雑であり、ここで詳細に検討することはできません。国際保有の主要な納税額の概略図のみを示します。ホールディングのロシアの組織は、すべてのロシアの税金を通常の方法で支払います: 所得税、付加価値税、固定資産税、UST など。持ち株のロシア部分の課税を最適化する問題は、資金フローの全体的な最適化と併せて検討する必要がありますが、ロシア連邦の税法のいくつかの特定の規定と米国の立場を考慮する必要があります。税務当局。したがって、移転価格法は、原則として、前述のように持ち株内の資金の再分配だけでなく、税の最適化の目的にも役立ちます。ただし、アートの規定。移転価格税制の優遇措置を制限するロシア連邦税法の第 40 条、および「悪徳納税者」の概念と Yukos の悲しい運命。

資金を国外に送金する場合、場合によっては、法律により、支払いの源泉である外国の法人の所得に対する課税が規定されています。これは、所得の支払者であるロシアの組織によって、税金が源泉徴収され、予算に移されることを意味します。したがって、外国の親会社に配当を分配する場合、ロシアの組織は支払い額から控除し、15％の税率で源泉徴収税を予算に移します。ローンの利子を国外に譲渡する場合、源泉徴収税が 20% (譲渡された利子の額) で課されます。ロイヤリティを譲渡する場合、源泉徴収税も 20% です。さらに、国外に譲渡されたロイヤルティは VAT の対象となります。 VAT の金額は、ロシアの事業体による支払い額からも差し引かれ、対応する税額控除を受ける権利があります。源泉徴収税率は、ロシアと所得を受け取る外国企業の法人設立国との間の租税条約がある場合、それによって軽減される場合があります。（VATは租税条約の対象外です。）

ロシアがキプロスと締結した最も有利な租税条約の 1 つは、最後になりましたが、キプロスがロシアビジネスの伝統的なオフショア拠点となったという事実を説明しています。これは、親持株会社、融資会社、知的財産持株会社などの構造がキプロスに設立されることが多いことを意味します。ただし、オランダ、ルクセンブルグ、デンマークなど、他のオプションも使用されます。

同時に、取引業務（持ち株内での国内配送の決済を含む）は、ロシア源泉税の対象とはなりません。これは、ロシア連邦との租税協定の必要がないため、「古典的な」オフショア管轄区域（英領バージン諸島など）の企業は通常、取引および購入企業として使用できることを意味します。同時に、ロシア連邦税法の「反譲渡」規定（第 40 条）にも留意する必要があります。

さらに、外国企業自体も登録国の法律に基づいて課税されます。「古典的な」オフショア企業の場合、この課税はゼロですが、スキームの他の外国要素の場合、課税の問題は最も慎重に検討する価値があります。多くのヨーロッパの法域では、持株会社に一定の利益、すなわち、持株会社が受け取った配当とキャピタルゲインの課税免除を法律が規定していることに注意する必要があります。これが、そのような会社を持ち株のヘッド要素として使用できる理由です。

しかし、知的財産を所有している企業や資金調達に関与している企業には、通常、メリットはありません。この点で、課税の最適化の問題は深刻であり、そのために複合構造が広く使用されています。これは、図の四角形が 1 つの法人ではなく、1 つまたは別の複合構造を表している可能性があることを意味します。オランダの会社を設立しました（そのようなスキームは課税の観点からより合理的です）。

ロシアと同様に、外国企業が会社設立国の株主に配当を分配する場合、配当に対する源泉税が課される場合があります。ある課税国から別の課税国に配当を支払う場合、通常、これらの国間の国際協定によって源泉徴収税率が引き下げられる場合、さまざまなオフショア構造（「中間保有手段」を含む）に配当を分配する場合、源泉徴収税は非常に深刻であり、明確な解決策はありません。したがって、スイスの持ち株から株主に分配される配当金 - オフショア企業は 35% の税率で源泉徴収税の対象となります。

最後に、その構造から収入を受け取る持ち株の受益者は、彼らが居住している国の法律に基づいて、その収入に対する課税の対象となります。したがって、ロシアでは、ご存知のように、個人所得税は 13% の税率で課税され、この収入が配当の場合は 9% です。世界の多くの先進国の法律は、外国企業がこれらの居住者によって支配されている場合、外国企業の未分配の（配当の形で）収入でさえ、居住者の収入の一部として課税の可能性を規定していることに注意する必要があります。 . しかし、ロシアではまだそうではありません。したがって、受益者であるロシア市民（ロシアまたは外国の口座は関係ありません）に実際に送金された金額のみが課税されます。

おわかりのように、国際的なタックスプランニング、つまり国外の持ち株に対する課税の法的最小化には、かなり幅広い行動分野があります。外国企業の登録のための管轄区域の正しい選択、それらの間の財務フローの再分配、および複合構造の使用により、原則として、結果として生じる税務上の損失を大幅に削減することが可能です。

理想の持ち方：組織（経営）体制

矢印は制御比率を示します。円は責任センターのタイプを示します。

CSD は収入の中心です。

CRはコストセンターです。

CPUはプロフィットセンターです。

CIは投資の中心です。

おわかりのように、支配の構造は、完全ではありませんが、所有の構造を大部分繰り返しています。原則として、持ち株の企業構造を構築するというイデオロギーは、それが可能な限り経営構造に対応するということでした。これにより、会社法に基づいて、さまざまなレベルでの経営者間の関係を自然に規制することが可能になります。たとえば、ロシアの持株会社の総取締役は、プロファイルのサブホールディングの唯一の株主の法定代理人として、後者の総取締役を任命および解任する権利を有します。

しかし、持株会社内に管理会社が設立されると、会社構造と管理構造の間の対応が多少崩れます。管理会社は、持株会社の部門の全部または一部に対する管理権を譲渡されます。これは、管理の完全性および効率性の理由から望ましい場合があります。同時に、彼女は (より正確には、必ずしも) 株主でも、彼女が管理する持ち株会社のメンバーでもありません。しかし、本質的には、ロシアの持ち株会社と管理会社が単一の責任センターを構成しています（そのタイプは投資センターです）。多くの場合、持株会社自体が管理会社です。つまり、この機能を実行するために別個の法人は作成されません。

最終的に、作成された構造全体は、持ち株の受益者によって管理されます。ホールディングの構造が「複数階建て」になるほど、間接的な支配が強まり、実際にはホールディングの管理者（ロシア側）により多くの権限が与えられることに注意する必要があります。特に、「トップフロア」に少数株主がいる場合、事業の実質的な部分に影響を与える彼らの能力は低くなり、持ち株の「フロア」が多くなります。

プロジェクト開発

特定のケースで設定されたタスクに応じて、ホールディングの考慮された標準プロジェクトをさらに改良する必要があります。実際、コンサルタントの再編の仕事はまさにそのような微調整にあります。

まず、持ち株の企業構造を決定する必要があります。つまり、この場合に不要な要素を捨てるか (たとえば、金融会社は必要ありません)、不足している要素を追加します (たとえば、サブハウジング会社の「フロア」がもう 1 つ必要です)。また、作成された法人の最適な組織的および法的形態を選択する必要があり、外国企業の場合は登録国でもあります。この段階では、投資の透明性と資産保護に関する考慮事項が重要な役割を果たします。

次に、ビジネスの詳細と税金の考慮事項に基づいて、財務フローの絶対値を計画する必要があります。ここには操作の余地がかなりあります。たとえば、持ち株の利益は、配当と移転価格メカニズムの両方を通じて再分配できます。一般的に言えば、この問題は最も難しい最適化問題ですが、特定の状況では多かれ少なかれ明白な解があることがよくあります。

最後に、開催プロジェクトを完成させる上で最も重要な部分は、その組織 (管理) スキームの作成です。私たちの図に描かれている大規模な構造が多かれ少なかれ普遍的である場合、制御の「微細構造」の開発は、特定の条件と要件に基づいて、それぞれの場合に個別に解決される純粋に個別のタスクです。

持ち株の創設者 (またはそのコンサルタント) のタスクは、最大のコンプライアンスを達成するために、自由パラメーター (金融フローの相対値、法人の形態、法定文書の規定など) を変更することです。構造全体と、そのために規定された要件 (管理の完全性、課税の最適化など) を含みます。

ロシアの部分と外国の部分

ロシアの「デザイン」で解決されたタスクとホールディングの外国の部分との間には大きな違いがあることに注意してください。ロシア側の主要な考慮事項が、原則として、管理の完全性、財務の最適化、投資の透明性である場合、外国側の部分では、通常、所有関係の正式化と資産の保護、および税金に関する考慮事項です。前面に出てきます。

したがって、ホールディングのロシア部分の開発における最も重要な問題の1つは、下位レベルの管理者（特に生産組織の長）の行動に対する中央管理の管理を確実にするタスクです。その解決策は、ユニットの法定文書によってヘッドの権限を制限する、ユニットの唯一の執行機関として管理会社を任命する（実際のヘッドに委任状を発行する）などの手法を使用します。

外国部分の開発において、特徴的な問題は、親持株会社および持ち株の他の外国部門を作成するための最適な管轄区域の選択です。多くの場合、この選択は純粋に税務上の考慮事項によって決定されます (たとえば、外国貿易会社は通常、「古典的な」オフショアゾーンに設立され、知的財産会社はロシアと有利な租税条約を結んでいる国に設立されます)。親持株会社の登録国を選択する場合、この国の会社法の特性は、持ち株の所有者間の関係、少数株主の権利などを規制するため、少なからず重要です。

結論

結論として、ホールディングの考慮された「プロジェクト」は完全に理想的ではなく、さまざまな「タイプの理想」を組み合わせていることをもう一度強調します。つまり、さまざまな問題を解決するために設計されたツールが含まれています。この場合、1つまたは別のタスクが価値がない場合、それを解決するためのツールの存在は役に立たないか、他のタスクを解決するのに有害でさえあることが判明する可能性があります. したがって、外国の構造に利益を蓄積する商品は、持ち株のロシア部分の投資魅力を低下させます。したがって、検討中のプロジェクトは、ドグマではなく、反省の機会として、純粋に創造的に扱われるべきです。この留保を行ったにもかかわらず、考慮されたスケッチプロジェクトは多くの点で普遍的であり、国際的な持ち株の作成に関する作業を開始するための健全な基盤を表すという考えに戻ります. プロジェクトの最終化から技術文書（保有部門の法定文書、契約テンプレートなど）の段階まで専門家に委託することをお勧めします。

2010 年までのロシア連邦の開発戦略では、経済の近代化が優先課題として特定されています。過去 10 年間のロシアの改革では、さまざまな目標が優先事項として提唱されてきました。金融の安定化、リストラ、市場の変革。市場インフラの形成; 経済成長。それらの本質、重要性、実現可能性は異なりますが、関係は明らかです。非国有化と民営化は市場の変革に必要な瞬間です。金融の安定には効率的な市場インフラが必要です。経済成長は効果的な企業再編に基づいていなければなりません。

さまざまな形態の所有権を持つ企業、またはそれらの個々のブロックを含む社会経済システムの変化が進行中です。これらの変化は、その深さ（システムの特定のパラメータの量的特性のシフト、または他の質的状態への移行）、時間の経過に伴う強度、および性質（変化の速度と速度の違い、進化的または革新的）が異なります。タイプ）、客観的要因と主観的要因の比率と役割の観点から、システムの要素の範囲（変更は個々のリンクまたはシステム全体に関連する、つまりシステム全体に関連する）に従って。これらの変化は客観的なプロセスですが、政治によって決定される主観的な活動によって刺激され、支えられています。

最近、多くの研究者や実務家がこれらの用語を独自の方法で解釈しようとしているにもかかわらず、「改革」と「再構築」の概念はロシアの経済活動の実践で広く使用されています。その結果、さまざまな概念がしばしば混同されたり、一方的な解釈が使用されたりします。

正式には、改革は、原則として、進歩的な方向性のあらゆる内容の革新と呼ぶことができます。

改革(改革、改革方針) - 企業の原則の変更、経営の改善、製品の生産効率と競争力の向上、労働生産性の向上、生産コストの削減、財政的および経済的パフォーマンスの改善に貢献する. 改革の主なメカニズムは、市場に対する企業の方向性。この点で、多くの企業は、市場のニーズとその変化に最適かつ柔軟に対応するために最善を尽くしています。多くの場合、これにはまず組織構造の変更が必要です。企業管理システムの改革。

「企業改革」の概念は、1997 年 10 月 30 日のロシア連邦政府令第 1373 号、1997 年 10 月 1 日のロシア経済省令第 188 号およびそれらの付属文書で定義されています。それらの改革は、企業の再編を目的とした企業の運営原則の変更として定義されます。「企業改革のモデル（模範）計画」とは、企業の再編を通じて改革の目標を達成することをいう。同時に、企業改革の主な方向性は次のとおりです。

– 侵害された株主の権利の特定と排除（株式会社の場合）;

– 財産の目録と企業の財産複合体の再構築の実施;

- 会社の資産の市場評価。

- 市場における企業の位置、その財務および経済活動、および企業管理の有効性の分析。

– 企業開発戦略の開発;

- 要員の訓練と再訓練。

これらの文書から、再構築のプロセスは企業の財産複合体のみに関係することがわかります。

I.I. によって提案されました。 Mazur と V.D. 変更がより複雑になるにつれて、企業内の変換に対するシャピロのアプローチは、プロセスのロジックと変更オブジェクトの側面に基づいているため、最も合理的です。企業の「改革」と「再構築」の概念に関する彼らの視点の本質は、企業の変化のプロセスを複雑さの順に検討することです：再編成 - 改革 - 再構築。このことから、リストラには改革と再編成が含まれることになります。

再編- 法人（法人）のリストラ、再編成。これは、業務および財産を清算せずに特定の法人（法人）の活動を終了し、続いて新しい法人を州に登録することを意味します。

システムの構造は、さまざまな内部および外部の変化の下でその基本的な特性の保存を保証するため、システムを改革する主な方法（方法）は、その構造を変更すること、つまり再構築です。

再構築は、生産、情報、および組織構造など、固有の構造コンポーネントの変更に関連する、企業の複雑な変革として理解する必要があります。同時に、所有権、ビジネスプロセス、技術プロセス、資産と負債、人員など、多くの重要な構造で変更が可能です。言い換えれば、リストラは、経営陣の構造と機能の改善、活動の技術的および技術的側面におけるバックログの克服、金融および経済政策の改善、そしてこれに基づいて、生産効率の向上、競争力の向上をカバーする可能性があります。製品、労働生産性の向上、生産コストの削減、財務および経済的成果の改善活動。リストラの特徴は、進行中の変革の複雑さです。再編の結果、企業の状態は変化し、外部環境の変化した条件に対応する新しい動作条件に移行します。

企業の再構築には、次のものが含まれます。

1）組織的、技術的、財政的性質の一連の対策を実行し、企業が競争力を回復できるようにする。

2) 企業全体の機能を保証する構造における複雑で相互に関連する変更。

3) 生産、資本構成、または所有権の変化で、会社の日常のビジネスサイクルの一部ではないもので、多くの場合、企業のステータスの変化をもたらします。

4) 生産資源の効率的な使用を確保し、ビジネスの価値を高めます。

企業のステータス- 法人の組織的および法的形態のタイプの1つと見なされる場合、財産流通における企業の法的地位。

再編は、企業の組織構造および事業構造 (資産、資産、財務、管理、人事など) の変化、および部門とその管理システムの相互作用のための対応するメカニズムとして理解されています。

例としては、財務再編（債務再編など）または組織再編（組織および法的形態の変更、組織構造の変更、管理の階層レベルの数の削減、従属の方向性の変更、調整、情報交換）のための民間の措置があります。個々の企業管理システムの改善。多くの場合、リストラには、株式資本、不動産複合体の構造の変更が含まれます。

再編プロセスの一環としての重要な組織変更には、生産要素の変革、新しい部門とリンクの導入、生産性の低い構造単位の排除、個々の産業の独立した企業への分離、部門の合併、企業の吸収が含まれます。その他の企業等

再構築により、企業のすべての側面を調和的に組み合わせることができます。外部環境の要件に応じた企業機能システムの包括的な最適化と、その開発のための開発された戦略は、管理の根本的な改善につながり、効率と競争力を高めます。方法論品質管理、ビジネスプロセスのリエンジニアリング、情報技術とシステムなどを含む、管理への最新のアプローチに基づく生産と製品。

リストラはビジネス (経済的対象) としての企業に関連付けられますが、改革はより伝統的に経済エンティティとしての企業に関連付けられます。次に、再編成は、企業または企業グループの構造的変革として、より狭い意味で理解されることがほとんどです。

改革には主に生産と経済の側面が含まれます。企業の運営原則の変更は、管理の改善、製品の生産効率と競争力の向上、労働生産性の向上、生産コストの削減、財務および経済パフォーマンスの改善に役立ちます。

一連の変換としての「企業の改革」の概念は、提案された M.D. 基準に応じた企業での変換の種類のコウノトリ分類 (表 2)。

表 2

企業における変換の分類

基準	変換の種類

	短期（運用）長期
開始の理由	予防的（積極的）クライシス（危機）
変身レベル	面積換算: 内部要因外部要因
機能内容	構造的組織製造管理職人事金融情報提供
変化戦略のタイプ	次の範囲内での変換: 攻撃戦略防御戦略
モデルチェンジ	進化的な革命的な

「企業改革」の概念は包括的であり、経済活動の多くの分野（構成要素、オプション）とその変革、すなわちリストラ、再編成（スピンオフ、分割、所属）、所有権の変更、生産技術などを網羅しています。この点で、今日、これらすべての概念を明確にし、単一のシステムで構造化する必要があります。これは、ロシア企業の新しいレベルの発展への移行のための改革プロセス全体を特徴付けるものだからです。

企業の問題の深さと規模はさまざまであり、リストラへのさまざまなアプローチが必要になる可能性があります。企業は、資金の深刻な不足と債権者からの圧力を経験して倒産の危機に瀕している可能性があります。同業他社に比べ効率が悪い。再編プロセスへのアプローチと利用可能な建設的な解決策の範囲は、どちらも会社の状態に大きく依存します。その結果、次の 3 つの主なタイプの再構築を区別できます。

衛生構造改革 – すべての利害関係者の利益のために、問題を抱えた企業の価値を高めるために、問題を抱えた企業の改善に取り組みます。

適応型再構築は、企業が短期間で市場の要件に適応できるようにする一連のアクション、テクノロジ、およびツールです。

前方再編は企業の複雑な変革であり、将来のビジネス価値の向上に貢献する生産、情報、および組織構造など、固有の構造コンポーネントの変化に関連しています。

なぜ会社のリストラを始めるのか
どの再構築方法を選択するか
よくある間違いを避ける方法

下 会社のリストラマネージャーは、組織構造の最適化から非コア資産の管理まで、さまざまなことを理解しています。この記事では、再構築の目標と方法を明確にしようとします。マネージャーの一般的な誤解と間違いについて話します。

会社のリストラに訴える場合

会社のリストラの主な目的は、事業システムを所有者の主張に応える状態にすることです。問題は、所有者が自分の願望を明確に定義するのが難しいと感じることが多く、99% のケースで「大きな緑色のボタン - クリックして完了!」を望んでいるという事実にあります。

SPLAT のゼネラルディレクター兼オーナーである Evgeny Demin は、たとえ市場が忙しくても会社を宣伝する秘訣を私たちに教えてくれました。

また、この記事では、採用する必要がある会社の 4 つの主要な能力を見つけることができます。

それぞれのケースは固有であるため、再構築プログラムが解決するように設計されている目標と目的の範囲は膨大です。しかし、変わらない課題もあります。たとえば、財務的および経済的結果を得る。また、負債と税負担を帳消しにするための資産の破産 (最も単純な方法) や、投資の魅力を高めるための会社の透明性の向上 (最も洗練された方法) も考えられます。所有者と管理者は、そのような財務的および経済的タスクを非常に自信を持って策定します。それらを達成するために、コンサルタントや社内の専門家はほとんどの場合、明確な解決策を提示しますが、通常は部分的な再構築のみが含まれます。単純な運用上の決定が所有者に合わない場合、全面的なリストラが行われます。

会社の再編のすべての方法は、条件付きで2つのグループに分けることができます。

ビジネスインフラストラクチャ（資産構造、所有権、およびプロパティ管理システム）の変革を目的としています。
管理システム（仕事の構造、部門、責任、権限、能力など）を変更することを目的としています。

結果が互いに交差し、補完し、さらには矛盾する可能性があるため、除算は条件付きです。それぞれの方法には制限がありますが、これについては後で詳しく説明します。

ビジネスインフラの変化

ビジネスインフラストラクチャの変更を目的とした再構築手法は、最も実行が難しいものの 1 つです。一般に信じられていることとは異なり、M&A 取引 (M&A) や所有構造の変更だけでなく、目的のビジネスインフラストラクチャの状態を達成することは可能です。同じ目標は、戦略的提携を結び、アウトソーシングに頼ることによっても達成できます (. タブ。 1）。これらの方法には重大な制限があり、ロシアのダイナミックな経済に適用することは困難です。主なものは次のとおりです。

有資格弁護士の不足会社法および税法（ロシアおよび国際）。
法的規制の不十分さ:十分な立法基盤の欠如、法執行慣行、既存の法律を実施するための公に認められたメカニズム。
経済の犯罪化.
協力できないことと恐れ。ロシアでは、若い市場経済を持つ他の国と同様に、起業家的（起業家的）な経営スタイルが優勢であり、権力が一箇所に集中していることを意味しています。権限の委譲 (意思決定、監督機能の実行など) については問題ありません。「クリアリング全体からお金を引き出す」-これは、ある起業家が彼の戦略を定義した方法であり、大多数は同じ視点に固執しています。ロシアでは、相互に有益な戦略的提携も効果的なアウトソーシングも不可能な長期契約を締結し、遵守し、良心的に履行する慣行は事実上ありません。
小さな計画範囲. 戦略的提携とアウトソーシングは、少なくとも短期的には採算が取れません。ロシアのマクロ経済は客観的に安定しているが、このようなリストラ方法の実質的な経済効果は2、3年で得られ、国内経営陣は依然として国家の予測不可能性を恐れている。さらに、戦略的提携や非中核活動のアウトソーシングは収益性が比較的低く、急速に成長するロシア市場では魅力的ではありません。

経営体制の変更

このグループの方法の助けを借りて、社内の管理の原則、技術、および活動を実行する方法が改訂されています。権限と責任は新しい方法で分配され、物理的な (測定可能な) ベンチマークと報酬計算システムが改訂されています。管理システムを変更することを目的とした3つのタイプの方法を条件付きで区別することができます（. タブ。 2).

経営基盤の管理手法とは異なり、管理システムの再構築手法には外部コンサルタントの関与が必要です。論理的には、フルタイムの従業員が十分な能力とスキルを持っていれば、リエンジニアリングは必要なく、スペシャリストはすでに必要な作業を自分で実行しているはずです。

指標法の短所

指標法の主な欠点は、過度の形式化の危険性です。評価基準が定まると、従業員は指標が事業目標と矛盾していても、活動の本質を忘れて指標を達成しようとします。そして要点は、労働者が木を見て森を見るのをやめたということではなく、システムが彼らにそうするよう強制したということです。実際の例を挙げます。最大の鉱業および冶金会社の金融および経済サービスは、その能力が計画されたものを超えたため、海外で建造されたコンテナ船の受け入れを拒否しました。契約では、厚さ1.5メートルの氷を2ノットの速度で通過させることが規定されており、海上試験中に船は自信を持って3ノットを与えました。喜んで、船はより速く進んでいるように見えます。つまり、余裕を持って設計および建造されたことを意味します。しかし、彼らが言うように、経済学者たちは、彼らの経済モデルが氷の通過速度の変化から浮き上がったという理由だけで、頭を休め、船の受け入れを拒否した.

運営管理の怠慢。これは指標モデルの 2 番目の重大な欠点であり、一部の従業員が盲目的に指標を信じ始めるという事実によって引き起こされます。大手金融会社でバランススコアカード (BSC) の開発と導入を監督しました。この方法は戦略的な管理ツールであるという事実にもかかわらず、会社の経営陣はその効果を会社全体の仕事にまで拡大することを決定しました。その結果、指標の分解の第 3 レベルでは、接続図 (形式的で形式化されていないもの) は、引き裂かれた脱脂綿の塊に少し似ているものでした。これらのリンクは非常に多く、A0 フォーマット (120 x 130 cm) の印刷物では、それらのいくつかを特定するのは非常に困難でした。彼らは、SAP ソリューション上に構築されたコンピューティングシステムの助けを借りて状況を修正しようとしましたが、これは状況を悪化させるだけでした。 SAPは優れたソリューションを提供していますが、この場合、システムが非常に複雑になり、開発者自身がどこに何があるかを理解できなくなりました。

許容できるレベルの品質を確立する際に、行き過ぎてしまう危険性があります。多くの場合、品質基準 (TQM およびシックスシグマのデータの統計処理の基準となる) を決定するために専門家の方法が使用されます。言い換えれば、品質基準は消費者の希望に基づいて決定されるのではなく（見つけるのに費用がかかります）、評判の良い生産労働者の意見に基づいて決定されます（彼らを特定する方がはるかに安価です-彼ら自身の従業員）専門家として行動します）。多くの場合、これらは品質基準を過大評価しすぎて、品質基準を達成するためのコストが生産を非効率的にするソビエトの過去を持つ人々です。

組織的および技術的方法の欠点

リエンジニアリングはすべての企業に適しているわけではありません。標準化、「余分な脂肪を取り除く」、生産的な操作のみに焦点を当てることは、形式化に役立つ反復プロセスがある場合に適しています。たとえば、標準的な技術を使用し、大量の製品や寿命の長い製品を生産する業界などです。組織的および技術的な方法は、明確に定義された市場と標準製品を生産するサプライヤーを持つ大規模な製造企業で十分に証明されています。余分なものを切り捨て、古典的なリエンジニアリングの後、70% 以上の企業が中期 (3 年から 5 年) の視野で成長と発展の困難を経験していることを心に留めておいてください。たとえば、会社をより高い価格で売却するために、短期的 (1 年または 2 年) の経済効果を目指している場合は、古典的なリエンジニアリングを実行する価値があります。柔軟性と機動性で生き残る中小企業にとって、厳格な形式化は有害であり、100% 生き残る能力を奪います。

組織的および技術的な再構築は、スタッフの離職を引き起こします。活動を正式化し標準化したことで、同社は専門の専門家を必要としなくなりました。生産プロセスのコストと持続可能性の観点から、需要が高いのは専門家ではなく、規律ある方法で規制に従うコンピューター、ロボット、またはスキルの低い従業員です。正式な手続きを行う企業の従業員は、このことをよく理解しています。その結果、スタッフの離職率が高くなり、システム全体の効率が低下します。

人道的方法の欠点

主な欠点は、雇用主の高度な社会的責任です。意思決定の準備と決定に関与し、ビジネスの目標を掘り下げ、会社の問題を自分の問題と見なす担当者は、雇用主が自分のニーズを無視したことを許しません。これは裏切りに過ぎないとみなされます。一方、会社の過剰な社会的責任と経営陣の柔らかさは、スタッフの受動性、社会的依存につながる可能性があります。

人道的方法には、高度な資格とそれを適用する人の鉄の意志が必要です。例を挙げましょう。ある製造会社では、人的問題がありました。問題ではなく、災害でした。人々は自分の仕事にまったく興味がありませんでした。春になると、労働者はやめてじゃがいもを植えに行き、秋には収穫後、企業に戻りました。工場の所有者は賃金基金の増額を断固として拒否し、夏の目標の失敗のために工場のゼネラルディレクターを定期的に変更しました。シンプルで非常に美しい解決策が見つかりました。工場の4つのワークショップすべての労働者が新しいユニフォームを受け取り、各ワークショップには独自の色がありました。領土内を他の服で歩くことは固く禁じられていました。例外は、管理職、来客 (常に白いヘルメットを着用)、従業員の帰社または出勤です。 1か月後、制服の色で「敵味方」が厳しく区別され、労働規律が厳しくなった。所有者は非常に喜んでいました。都市でも、人々は植物と関わり始めました。物的インセンティブファンドはほとんど成長せず、その効果は驚くべきものでした。労働集団自体が寄生虫や酔っぱらいを取り除き始め、数人の資格のある専門家が工場に戻ってきました。春までに、新しいオーバーオールのセットを配布する時期になったとき、所有者はお金を無駄にしないことに決め、チームの色の差別化をキャンセルしました. これに対応して、労働者は緊密で厳しい工場労働組合を結成し、夏までに所有者は労働率を引き上げることを余儀なくされました。 1年後、工場は以前の悲惨な状態に戻りました。不注意な仕事、一般的な怠惰、社会的依存でしたが、今では労働者の利益、最後の酔っぱらいさえも保護されていました。その結果、プラントは新しい所有者に売却され、所有者は全員を分散させ、4 つの作業場すべてに倉庫を配置しました。

常に常識を働かせる

最後に、リストラは目的ではなく手段であることを改めて申し上げておきます。経営陣は、最終的に達成したいことを明確に理解している必要があります。リストラは簡単ではありません。会社を新たな高みに引き上げることも、取り返しのつかない損害を与えることもできます。他の方法を否定しながら、盲目的に 1 つの方法に従うべきではありません。これは、最悪の結果につながる可能性があります。再構築の過程における主なものは論理と常識であり、他のすべてはこの困難で骨の折れる作業の助けにすぎません。

管理者は、組織構造の最適化から非中核資産の管理まで、再構築によってさまざまなことを理解します。この記事では、再構築の目標と方法を明確にしようとします。マネージャーの一般的な誤解と間違いについて話します。

いつ再構築するか

リストラの主な目的– ビジネスシステムを所有者の主張を満たす状態にする . 問題は、所有者が自分の願望を明確に定義するのが難しいと感じることが多く、99% のケースで「大きな緑色のボタン - クリックして完了!」を望んでいることです。 "。それぞれのケースは固有であるため、再構築プログラムが解決するように設計されている目標と目的の範囲は膨大です。

しかし、変わらない課題もあります。たとえば、財務的および経済的成果を得る。また、負債と税負担を帳消しにするための資産の破産 (最も単純な方法) や、投資の魅力を高めるための会社の透明性の向上 (最も洗練された方法) も考えられます。所有者と管理者は、そのような財務的および経済的タスクを非常に自信を持って策定します。それらを達成するために、コンサルタントや社内の専門家はほとんどの場合、明確な解決策を提示しますが、通常は部分的な再構築のみが含まれます。単純な運用上の決定が所有者に合わない場合、全面的なリストラが行われます。再構築のすべての方法は、条件付きで次の 2 つのグループに分けることができます。

ビジネスインフラストラクチャ（資産構造、所有権、およびプロパティ管理システム）の変革を目的としています。
会社の管理システム（仕事の構造、部門、責任、権限、能力など）を変更することを目的としています。

結果が互いに交差し、補完し、さらには矛盾する可能性があるため、除算は条件付きです。これらの方法にはそれぞれ制限がありますが、これについては後で詳しく説明します。

ビジネスインフラの変化

事業基盤の変革に向けた再構築手法、実装が最も難しいものの 1 つです。一般に信じられていることとは異なり、M&A 取引 (M&A) や所有構造の変更だけでなく、目的のビジネスインフラストラクチャの状態を達成することは可能です。同じ目標は、戦略的提携を結び、それに頼ることによって達成できます（参照. タブ。 1）。

表 1 - ビジネスインフラストラクチャを変更する方法

	考えられるターゲット
合併と買収	コア事業の成長、規模の経済の実現
	戦略的なサプライヤーと顧客の獲得
	異なる国または課税ゾーンにある構造間での管理のコストとリスクの再分配
所有構造の変更	所有構造を合理化し、透明性を実現し、製品グループ、地域、業界などに属するという原則に従って資産を構造化します。
	所有構造の複雑化、真の所有者を隠して敵対的買収を困難にするなどの不透明化、税負担の移転など
	旧事業所の新設・清算
戦略的提携	経営リスクの低減、分業・連携
戦略的提携	新しい市場、新しい資源、技術へのアクセス
アウトソーシング	非コア資産を取り除き、コアビジネスとコンピテンシーに集中する
	非主要サプライヤーへのコストの移転
	競合するサプライヤーへの非中核活動のリスクの移転

これらの方法には重大な制限があり、ロシアのダイナミックな経済に適用することは困難です。主なものは次のとおりです。

赤字資格のある弁護士会社法および税法（ロシアおよび国際）。
失敗立法規制：満足のいく立法基盤、法執行慣行、既存の法律を実施するための公的に認められたメカニズムの欠如。
犯罪化経済。
できないと恐れ協力します。ロシアでは、若い市場経済を持つ他の国と同様に、起業家的（起業家的）な経営スタイルが優勢であり、権力が一箇所に集中していることを意味しています。権限の委譲 (意思決定、監督機能の実行など) については問題ありません。「クリアリング全体からお金を引き出す」-これは、ある起業家が彼の戦略を定義した方法であり、大多数は同じ視点に固執しています。ロシアでは、相互に有益な戦略的提携も効果的なアウトソーシングも不可能な長期契約を締結し、遵守し、良心的に履行する慣行は事実上ありません。
小さな計画範囲。戦略的提携とアウトソーシングは、少なくとも短期的には採算が取れません。ロシアのマクロ経済は客観的に安定しているが、このようなリストラ手法による実質的な経済効果は 2、3 年で得られる。さらに、戦略的提携や非中核活動のアウトソーシングは収益性が比較的低く、急速に成長するロシア市場では魅力的ではありません。

経営体制の変更

表 2 - メソッド変化システム管理

	考えられるターゲット
示唆的（結果を達成するための基準は改訂されています-パフォーマンス指標）。例: MBO、KPI、BSC、TQM、SixSigma メソッド	制御の形式化、制御システムの非個人化
	客観的および運用パフォーマンス評価（実際の結果に基づく）
	責任分担、トップの解任
	コストの最適化
組織と技術（ビジネスプロセスの再設計、労働分配の原則と技術の変更）。例: CRM、ERP、ISO、TMS システム	活動の合理化・標準化、労働生産性の向上
	定型業務の自動化
	非生産作業と経費の削減
	中間管理職の数を最小限に抑え、官僚機構を削減する
人道的（従業員の潜在能力を最大限に発揮します）。例: TQM、SixSigma、TMS メソッド、マッキンゼーおよびアクセンチュアのアプローチ	経営階層全体の目標設定の統一
	経営の非官僚化
	経営における社会的パートナーシップの構築（本質的な課題解決への従業員の関与）

指標法の短所

指示方法の主な欠点は、過剰なフォームの危険性です悪性化。評価基準が定まると、従業員は指標が事業目標と矛盾していても、活動の本質を忘れて指標を達成しようとします。そして要点は、労働者が木を見て森を見るのをやめたということではなく、システムが彼らにそうするよう強制したということです。実際の例を挙げます。最大の鉱業および冶金会社の金融および経済サービスは、その能力が計画されたものを超えたため、海外で建造されたコンテナ船の受け入れを拒否しました。契約では、厚さ 1.5 メートルの氷を 2 ノットの速度で通過することが規定されており、海上試運転中、船は自信を持って 3 ノットを達成しました。喜んで、船はより速く進んでいるように見えます。つまり、余裕を持って設計および建造されたことを意味します。しかし、彼らが言うように、経済学者たちは休息し、船の受け入れを拒否しました。なぜなら、氷の通過速度の変化により、経済モデルの調整が必要になったからです。

忘れる運用中管理。これは指標モデルの 2 番目の重大な欠点であり、一部の従業員が盲目的に指標を信じ始めるという事実によって引き起こされます。大手金融会社でバランススコアカード (BSC) の開発と導入を監督しました。この方法は戦略的な管理ツールであるという事実にもかかわらず、会社の経営陣はその効果を会社全体の仕事にまで拡大することを決定しました。その結果、指標の分解の第 3 レベルでは、接続図 (形式的で形式化されていないもの) は、引き裂かれた脱脂綿の塊に少し似ているものでした。これらの接続は非常に多く、A 0 フォーマット (120 x 130 cm) のプリントアウトでは、それらのいくつかを特定するのは非常に困難でした。彼らは、SAP ソリューション上に構築されたコンピューティングシステムの助けを借りて状況を修正しようとしましたが、これは状況を悪化させるだけでした。 SAPは優れたソリューションを提供していますが、この場合、システムが非常に複雑になり、開発者自身がどこに何があるかを理解できなくなりました。

受信確立時に行き過ぎる危険性あり低レベルの品質。多くの場合、品質基準 (TQM およびシックスシグマのデータの統計処理の基準となる) を決定するために専門家の方法が使用されます。言い換えれば、品質基準は消費者の希望に基づいて決定されるのではなく（見つけるのに費用がかかります）、評判の良い生産労働者の意見に基づいて決定されます（彼らを特定する方がはるかに安価です-彼ら自身の従業員）専門家として行動します）。多くの場合、これらはソビエトの過去を持つ人々であり、品質基準を過大評価しているため、それを達成するためのコストが生産を非効率的にしています.

組織的および技術的方法の欠点

リエンジニアリングフィットいいえみんな企業。標準化、「余分な脂肪を取り除く」、生産的な操作のみに焦点を当てることは、形式化に役立つ反復プロセスがある場合に適しています。たとえば、標準的な技術を使用し、大量の製品や寿命の長い製品を生産する業界などです。組織的および技術的な方法は、明確に定義された市場と標準製品を生産するサプライヤーを持つ大規模な製造企業で十分に証明されています。余分なものを切り捨て、古典的なリエンジニアリングの後、70% 以上の企業が中期 (3 年から 5 年) の視野で成長と発展の困難を経験していることを心に留めておいてください。たとえば、企業をより高い価格で売却するなど、短期的 (1 ～ 2 年) の経済効果を目指している場合は、従来のリエンジニアリングを実行する価値があります。柔軟性と機動性で生き残る中小企業にとって、厳格な形式化は有害であり、100% 生き残る能力を奪います。

組織的および技術的な再構築が誘発する離職。活動を正式化し標準化したことで、同社は専門の専門家を必要としなくなりました。生産プロセスのコストと持続可能性の観点から、需要が高いのは専門家ではなく、規律ある方法で規制に従うコンピューター、ロボット、またはスキルの低い従業員です。正式な手続きを行う企業の従業員は、このことをよく理解しています。その結果、スタッフの離職率が高くなり、システム全体の効率が低下します。

リストラの主な目的は、業務システムを所有者の要求を満たす状態にすることです。問題は、所有者が自分の願望を明確に定義するのが難しいと感じることが多く、99% のケースで「大きな緑色のボタン - クリックして完了!」を望んでいることです。

人道的方法の欠点

主な欠点は、高度な社会的責任です雇用者。準備と意思決定に関与し、ビジネスの目標を掘り下げ、会社の問題を自分の問題と見なす従業員は、雇用主が自分のニーズを無視したことを許しません。これは裏切りに過ぎないとみなされます。一方、会社の過剰な社会的責任と経営陣の柔らかさは、スタッフの受動性、社会的依存につながる可能性があります。

人道的方法は、それらを適用する人々に高レベルのリフィケーションと鉄の意志。例を挙げましょう。ある製造会社では、人的問題がありました。問題ではなく、災害でした。人々は自分の仕事にまったく興味がありませんでした。春になると、労働者はやめてじゃがいもを植えに行き、秋には収穫後、企業に戻りました。工場の所有者は賃金基金の増額を断固として拒否し、夏の目標の失敗のために工場のゼネラルディレクターを定期的に変更しました。シンプルで非常に美しい解決策が見つかりました。工場の4つのワークショップすべての労働者が新しいユニフォームを受け取り、各ワークショップには独自の色がありました。植物の領土を他の服で歩くことは固く禁じられていました。例外は、管理職、来客 (常に白いヘルメットを着用)、従業員の帰社または出勤です。 1か月後、制服の色による「敵味方」の厳格な区別が定められ、労働規律が強化されました。所有者は非常に喜んでいました。都市でも、人々は植物と関わり始めました。物的インセンティブファンドはほとんど成長せず、その効果は驚くべきものでした。労働集団自体が寄生虫や酔っぱらいを取り除き始め、数人の資格のある専門家が工場に戻ってきました。春までに、新しいオーバーオールのセットを配布する時期になったとき、所有者はお金を無駄にしないことに決め、チームの色の差別化をキャンセルしました. これに対応して、労働者は緊密で厳しい工場労働組合を結成し、夏までに所有者は労働率を引き上げることを余儀なくされました。 1年後、工場は以前の悲惨な状態に戻りました。不注意な仕事、一般的な怠惰、社会的依存でしたが、今では労働者の利益、最後の酔っぱらいさえも保護されていました。その結果、プラントは新しい所有者に売却され、所有者は全員を分散させ、4 つの作業場すべてに倉庫を配置しました。

常に常識を働かせる

最後に、リストラは目的ではなく手段であることを改めて申し上げておきます。経営陣は、最終的に達成したいことを明確に理解している必要があります。リストラは簡単ではありません。会社を新たな高みに引き上げることも、取り返しのつかない損害を与えることもできます。他の方法を否定して、1 つの方法に盲目的に従うべきではありません。これは、最悪の結果につながる可能性があります。再構築の過程における主なものは論理と常識であり、他のすべてはこの困難で骨の折れる作業の助けにすぎません。

所有者は何を望んでいますか？

金銭的請求。ビジネスの収益性の向上、投資収益率の向上、個人資産の増加など ステータスの主張。資源と資産の管理による権力と影響力の維持。ビジネス構造がより大きなシステムの一部である場合の外部要件への準拠。参照環境でのステータスの取得、影響力のあるグループとの関係など。
会社合併で従業員の離職を避けるには？