Новаинструмент за развитие на персонала

Антон Награлян,Началник отдел "Управление на персонала" на АО "Руски железници".

ОТНОСНОb функцииорганизацияи провеждането на корпоративна сертификация в АО "Руски железници", казва началникът на отдел "Човешки ресурси" Антон Награлян.

Култура на диалога

– Антон Александрович, корпоративно сертифициране на служителите в АО „Руски железници“ е извършено и преди. Какви са разликите между новата система и какви са нейните предимства?

– Досега корпоративното сертифициране беше основно средство за контрол и като цяло имаше за цел да идентифицира онези, които не отговарят на длъжностите си, не могат да се справят със служебните си задължения и да направят съответните изводи. Това беше традиционен инструмент за нашата компания, през който преминаха няколко поколения железничари.

Но времената се променят, условията на труд се променят и целите на компанията се променят. Съвременният пазар на транспорт и логистика диктува определени изисквания както към персонала, така и към управлението на персонала. Ако една компания е изправена пред задачата да повиши оперативната ефективност, тогава се нуждаем от инструменти, които ще ни позволят да оптимизираме подбора на персонал, включително за ръководни позиции, и да го развиваме въз основа на производствените и пазарните цели.

Като се има предвид този пазарен контекст, променихме формата на корпоративното сертифициране и коригирахме неговите цели. В днешно време корпоративното сертифициране няма за цел да идентифицира тези, които не са подходящи за техните позиции. Сега трябва да бъде инструмент за набиране на персонал, формиране на кадрови резерв за компаниятаизследване, едно от средствата за професионално развитие на служител.

Висококачествени препоръки за развитие на служителите могат да бъдат дадени само ако извършим подробен анализ на представянето на специалиста, анализираме постигнатите от него показатели, проучим всичките му решения (както успешни, така и неуспешни) и оценим корпоративните и професионалните му компетенции. Имаме нужда от качествена обратна връзка. Следователно по време на сертифицирането няма да има тестове, въпроси и задачи. Корпоративното сертифициране вече ще се провежда в спокойна атмосфера под формата на диалог между подчинен и ръководител, по време на който ще има конструктивно обсъждане на задачите, стоящи както пред отделния служител, така и пред компанията като цяло.

– Какви възможности отваря този формат на сертифициране за служителите?

– Ако говорим за ръководителя, който провежда атестацията, тогава той получава възможност да коригира работата на своите подчинени, да разбере какво трябва да се направи като цяло, така че работата в областта, която отговаря за него, да бъде по-ефективна.

Що се отнася до служителя, който се подлага на сертифициране, той получава изчерпателна обратна връзка от мениджъра за качеството на работата си и може да направи изводи какво трябва да промени, както в работата си, така и може би в себе си. Получава оценка на своите компетенции и вижда в каква посока трябва да се развива. Целенасочената, целенасочена обратна връзка от страна на мениджъра повишава мотивацията на служителя и го цели да постигне по-високи резултати.

– Какво е значението на корпоративната сертификация за компанията като цяло?

– Диалог между ръководител и подчинен, който трябва да се проведе вътрепровеждането на корпоративна сертификация не се ограничава до обсъждане и оценка на показатели за оперативна ефективност. Той предполага по-широк контекст. Говорим за целите, които стоят и пред компанията, и пред дивизията, и пред служителя. В резултат на това всеки подчинен започва да разбира по-добре задачите, които лидерът му поставя. От своя страна компанията получава по-лоялен служител, който участва в решаването на корпоративни проблеми.

Разграничетенов съмДа сеОРПОРАTИVнОthсертифициранеи от други формисертифициране

Индивидуално интервю с прекия ръководител

Пълен работен ден

Диалог с помощта на конструктивна обратна връзка

Единни критерии за оценка

Цялостна оценка

– Бихте ли разказали по-подробно за процедурата по сертифициране?

– Както вече споменах, атестирането се извършва под формата на интервю, след което ръководителят дава оценка за изпълнението на служебните задължения на служителя. По време на разговора задължително се засяга темата за корпоративните компетенции на лицето, което се сертифицира, самият служител трябва да каже на мениджъра колко, според него, е развил определени компетенции. Когато оценява компетенциите на служителя, мениджърът трябва да разчита, наред с други неща, на резултатите от тестването на интервюирания в Корпоративния университет или от специалисти на DTSOMP (използвайки методи на центъра за оценка, „Бизнес профил на руските железници“, „Бизнес IQ“ и др. ). Тези резултати ще позволят на мениджъра да избегне субективизма в своите оценки.

– Има опасения, че един мениджър може да не е напълно обективен, когато оценява корпоративните компетенции на своя подчинен. Как да избегнем това?

– Смятам, че минимизирахме рисковете от субективизъм. Свърши се много работа с ръководителите, които провеждат атестацията. Разбират защо се прави освидетелстване и смятам, че ще бъдат максимално градивни и обективни в оценките си.

Важното е, че мениджърите трябва да могат да дават обратна връзка правилно. Фокусирането върху слабостите на подчинен е изключително нежелан сценарий при провеждане на сертифициране. Основната задача на ръководителя, който е започнал да атестира подчинен, е да създаде положителна атмосфера за дискусия, да настрои подчинения за работа, за диалог и да обясни, че резултатите от атестацията не са необходими на ръководството, а на самият служител.

И накрая, нека не забравяме, че когато се взема решение за нивото на развитие на сертифицирания човек, те се вземат предвид като референтен материалla и обективни данни, получени в Корпоративния университет: всички мениджъри, които преминават сертификация, имат оценка за нивото на развитие на корпоративните компетенции.

– Може ли служител да не е съгласен с резултатите от атестацията и какво трябва да направи в този случай?

– Всички критерии за оценка на работата на служителя са посочени в листа за оценка на работата. Ръководителят, когато дава определена оценка, обяснява и казва защо и от какво е съставена общата оценка. Ако не сте съгласни с оценката, служителят има право да се обърне към сертификационната комисия с искане за преглед на резултатите от корпоративната сертификация.

– Въпреки това въз основа на резултатите от корпоративната сертификация може да бъде издадена оценка „не е сертифицирана“ и да започне процедура за освобождаване поради неадекватност на длъжността?

– Въз основа на резултатите от атестирането могат да се направят три оценки: „сертифициран“ (съответства на заеманата длъжност), „сертифициран с условие за подобряване на работата“ (съответства на длъжността, но трябва да следва препоръките на прекия ръководител) ), „не е сертифициран“ (не отговаря на длъжността). В последния случай въпросът за прекратяване на трудовия договор трябва да бъде решен колегиално от комисията по сертифициране, стриктно в съответствие с Кодекса на труда. По този начин атестираният служител е защитен от неправомерни или предубедени действия и действия на неговия ръководител по време на атестирането. Нека ви дам един пример. Да кажем, че първоначално няма взаимно разбирателство между ръководителя и подчинения и мениджърът, по време на процеса на сертифициране, умишлено взема решение за неадекватността на служителя. Самият той обаче не може да уволни този човек. Съгласно правилата атестиран, получил оценка за несъответствие на заеманата длъжност, се номинира за преатестиране от атестационна комисия с по-висок ранг от неговия ръководител, като решението на тази атестационна комисия ще има предимство при определяне на бъдещата атестация. съдбата на служителя. Освен това, ако конкретен мениджър претърпи няколко случая на несъответствие между длъжностите, заемани от неговите служители, и сертификационната комисия, напротив, признава тяхното съответствие с позицията, тогава ще възникнат много въпроси за самия мениджър...

CTo не подлежи на корпоративно сертифициране?

Служители, назначени на длъжности с решение

Съвет на директорите на АД Руски железници

Служители, които са работили на позицията си по-малко от 1 година

Бременни жени

Жени с деца под 1г

– С други думи, корпоративната сертификация не е инструмент за оптимизиране на числеността на персонала?

– Позволете ми още веднъж да подчертая: целта на корпоративното сертифициране не е да уволни служител, а да идентифицира неговия професионален потенциал и в крайна сметка да повиши мотивацията за развитие и самоусъвършенстване. Самият мениджър трябва преди всичко да се интересува от висококачествена сертификация. В същото време правилно мотивираните служители могат да създадат значителен положителен ефект за компанията като цяло. В допълнение, сертифицирането позволява рационално формиране на резерв от персонал, тъй като това е цялостна оценка на корпоративните компетенции, съществуващите знания, умения и потенциал, която дава визия за това къде даден специалист може да бъде най-търсен.

Поетапно изпълнение

– Първо искам да отбележа, че успешно реализирахме пилотен проект за сертифициране на редица полигони на ЦДПТ. Положителни отзиви бяха получени както от мениджъри, така и от сертифицирани служители. През 2015 г. само ръководителите на АО "Руски железници" (включително клонове) и техните заместници ще бъдат сертифицирани. Общо това са около 200 души. През 2016–2017г – ръководители на отдели, водещи и главни специалисти. В съответствие с одобрените разпоредби, сертифицирането ще се извършва не повече от веднъж на всеки три години.

– Какви са перспективите пред този инструмент за управление на човешките ресурси в компанията?

– Сертифицирането ще ни позволи да съставим пътна карта за развитие на служителите. Ще можем да видим какви компетенции са ни необходими, за да засилим работата си с мениджърите. Ще можем да направим подходящи корекции в програмите за обучение на Корпоративния университет и да разработим нови отделни курсове. Тъй като всички резултати от сертифицирането ще бъдат въведени в базата данни, ние ще можем бързо да ги обработваме и своевременно да даваме целеви препоръки за развитието на всеки служител. В бъдеще тази система ще работи по следния начин: сертифициран служител, заедно с резултатите от сертифицирането, ще получи списък с литература за изучаване и списък с обучения, които се препоръчва да посещава. Конкретните стъпки в бъдеще ще зависят от резултатите, които виждаме в картите с резултати. Важно е, че акцентът няма да бъде само върху подобряването на слабо развитите умения. Всички компетенции ще изискват внимание и ние ще трябва да ги поддържаме на определено ниво.

За служители със статут на млад специалист корпоративното сертифициране се извършва без вземане на решение за пригодност за заеманата длъжност. В този случай целта на сертифицирането е да се определи възможността за професионално и кариерно израстване.

– Корпоративната сертификация ще обхване всички мениджъри на компанията. Колко трудно е да се приложи този инструмент в мащаба на руските железници?

– Свършихме много подготвителна работа. При разработването на корпоративно сертифициране ние анализирахме световната корпоративна практика и взехме предвид характеристиките на нашата индустрия и нашата компания. Например, в световната практика няма такова нещо като „обратна връзка за качеството на взаимодействие на железопътна площадка за изпитване“, но за нас такъв критерий е много подходящ. Мисля, че създадохме инструмент, който ще работи. За да го пуснем в търговска експлоатация в цялата компания, избрахме и обучихме около 140 експерти, които ще станат своеобразни водачи в процеса на внедряване на корпоративната сертификация. Те ще работят в дирекции и на тестови площадки, ще говорят за това как правилно да организират процеса на корпоративно сертифициране, да подготвят документи, да провеждат интервюта и да подготвят ръководителите и сертифициращите се за него. Очакваме експертите да създадат благоприятно настроение, да информират всички участници за особеностите на предстоящата процедура и да разрешат всички възможни организационни трудности.

ИнтервюиранЕлена Ушкова

. Вземете демо версията на теста

ОСНОВНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ Основното предимство на този метод на бизнес профил е неговата сложност. Комбинацията от личностни, мотивационни и интелектуални тестове не само дава възможност за цялостна диагностика на респондента, но и позволява да се правят допълнителни прогнози на база комбинация от резултати за отделни фактори. Така комплексът съчетава: подробна диагностика на мотивация, характер (личностни качества) и интелигентност, прогноза за тежестта на компетенциите, потенциал за различни видове дейности, прогноза за ролята на екипа, прогноза за стил на управление. Тестът е насочен към лица с висше образование, заемащи или кандидатстващи за длъжности квалифицирани изпълнители или ръководители. ТИПОВИ ЗАДАЧИ Outplacement

СТРУКТУРА НА МЕТОДА

Комплекс Business Profile се състои от три основни блока:

Пример за задача за блок "Личност" (тест 11LF)

Първият и третият блок се представят без ограничение във времето. Изпълнението на интелектуалния блок е ограничено във времето както за индивидуални задачи (от 50 до 70 секунди на въпрос), така и за тематични скали (от 5 до 7 минути за скала). Общото време за тестване по метода „Бизнес профил” е 60-80 минути. Няма възможности за празно или блоково тестване.

Тази методология прилага четири вида представяне на резултатите от теста: „Бизнес отчет“, две версии на „Професионален доклад“ (класическа интерпретация скала по скала за специалист и за респондент) и „Доклад за компетентност“.

БИЗНЕС ОТЧЕТ (изтеглете примерен отчет)

Докладът включва следната информация:

1. Професионален потенциал- общи области на работа и специфични видове дейности, в които респондентът трябва да се включи, както и видове дейности, които не се препоръчват за дадено лице.

• Работа с документи (склонност към работа с документи: регистрация, поддръжка, съхранение и др.)
• Промоция (склонност към работа с клиенти: продажба на стоки и услуги, преговори, платени услуги)
• Анализ и планиране (склонност към работа, която включва търсене, анализиране и обобщаване на информация, проучване, правене на прогнози и др.)
• Вземане на решения (склонност към работа, свързана с вземане на информирани решения, наблюдение на тяхното изпълнение, организиране на изпълнението)
• Развитие (склонност към работа, свързана със създаването на нови продукти и услуги)
• Поддръжка на процеса (склонност към надеждна работа за поддържане на дейностите на офис или предприятие: закупуване, отговаряне на обаждания, техническа поддръжка и др.)
• Поддържащ (склонност към интегрираща комуникация: работа в екип, поддръжка на клиенти, обучение и др.)
• Контрол, одит (склонност към работа, свързана с наблюдение на работата на други хора в различни области)
• Производство и технология (склонност към работа в областта на производството, технология за създаване на продукт или услуга)

Тази информация е представена под формата на графичен профил и е снабдена с текстови интерпретации.

2. Стил на управление- описание на стила на лидерство, присъщ на този респондент (както и посочване на стилове, които са необичайни за него):

• производител (решен да постигне резултати на всяка цена; усърден, трудолюбив работник)
• администратор (следи дали работата е завършена и дали решенията се изпълняват; разработва и спазва действащите норми, правила, процедури в рамките на организацията; добре организиран и внимателен към детайлите)
• предприемач (предлага нови идеи и решения; следи промените във външната среда, слабите и силните страни на организацията и определя посоката на действие; готов е да поема рискове)
• интегратор (създава атмосфера на сътрудничество, има за цел да обедини идеи и мнения; изслушва мненията на различни страни и намира компромисно решение)

3. Прогноза за поведението на екипа- най-типичните екипни роли за респондента и прогноза за конфликт с описание на моделите на поведение в конфликтна ситуация.

Блокът „Прогноза за конфликт“ оценява потенциалното ниво на конфликт на респондента (в три степени: ниско / средно / високо), както и описание на типичния стил на поведение в конфликтна ситуация.

Блокът „Екипни роли“ оценява степента на сходство на респондента с деветте основни екипни роли (според теорията на Р. М. Белбин). Описание на екипните роли:

Генератор на идеи

• Функции: решаване на сложни проблеми, генериране на оригинални идеи.
• Качества: креативност, въображение, непризнаване на авторитети, неортодоксалност.
• Недостатъци: игнориране на детайли и трудности при практическото прилагане.

Изследовател на ресурси

• Функции: проучване на възможности, установяване на външни контакти.
• Качества: общителност, оптимизъм, непринуденост, гъвкавост, ентусиазъм.
• Недостатъци: бърза загуба на интерес към започнатата работа.

Специалист

• Функции: внасяне на знания и опит в проблема.
• Качества: всеотдайност, независимост, любознателност, тясна насоченост, детайлност при разглеждане на проблем.
• Недостатъци: тясна специализация, прекомерно фокусиране върху детайлите.

анализатор

• Функции: разглеждане на всички възможности, правене на внимателни, проверени и безпристрастни преценки, избор на най-добрата алтернатива.
• Качества: благоразумие, проницателност, стратегическо мислене.
• Слабости: Липсва стимул и способност за вдъхновение.

Координатор

• Функции: изясняване на работните цели, насърчаване на вземането на решения, организиране на процеса и определяне на крайни срокове, разделяне на задачите.
• Качества: увереност, зрялост, способност за делегиране.
• Недостатъци: попада под чуждо влияние, прехвърля отговорностите си.

Мотиватор

• Функции: внасяне на стремеж и смелост, натиск, преодоляване на трудности и осигуряване на напредък, мотивиране на другите да вършат работата.
• Качества: ориентация към резултат, смелост, динамичност, инат.
• Недостатъци: не взема предвид интересите на другите, може да нарани чувствата им.

Душата на отбора

• Функции: изслушване на хората, облекчаване на напрежението, изграждане на взаимоотношения, „смазване“ на екипни процеси.
• Качества: кооперативност, нежност, възприемчивост и дипломатичност.
• Недостатъци: нерешителност в кризисни ситуации, лесно се влияе от околните.

Внедрител

• Функции: превръщане на идеи и решения в практически действия.
• Качества: дисциплина, надеждност, консерватизъм, оперативност.
• Недостатъци: негъвкавост, бавна реакция при нови възможности.

Контролер

• Функции: довеждане на нещата до пълна завършеност, идентифициране на грешки, пропуски и недостатъци, коригирането им.
• Качества: старание, добросъвестност, неспокойствие, ориентация към срокове.
• Недостатъци: прекомерно притеснен и придирчив към другите, труден за делегиране.

4. Мотивация- списък с мотивиращи и демотивиращи фактори за респондента.

ДОКЛАД ЗА КОМПЕТЕНЦИИТЕ (изтеглете примерен доклад)

Когато изберете обработката „Отчет за компетенциите“, програмата предлага аналитични заключения за тежестта на потенциала на респондента да демонстрира основните 11 компетенции. В случая става дума за най-универсалните компетенции - поведенчески фактори, които са значими за ефективна работа в различни организации и на различни позиции.

• Лидерство- способност да вдъхновява и убеждава служителите, да ги насърчава да работят. Способността да предизвиква интерес и доверие у хората, което по-специално гарантира успех в публичното говорене и воденето на срещи, както и в ситуацията на поемане на еднолична отговорност за решение.
• Мотивация за постижения- инициативност, ориентация към постигане на високи резултати с елементи на риск, желание за поемане на нови неща, желание за предвиждане на проблемите и предлагане на решения.
• Устойчивост на стрес- способността да се поддържа ефективност и стабилност на дейността в условия на трудности, външен натиск и опасност.
• Фокус върху клиента- способност за задържане на клиенти и създаване на условия за дългосрочно сътрудничество. Внимание към нуждите на клиента и своевременно удовлетворение.
• Комуникационни умения- общителност, самочувствие, активна позиция в общуването, оптимизъм.
• Съвместна дейност- лесно сътрудничество и ефективно взаимодействие с колеги за постигане на обща цел. Поемане на отговорност за резултатите на цялата група.
• Организация- ефективна организация на дейностите: способност за разделяне на задача на етапи, прогнозиране на срокове и ресурси и упражняване на необходимия контрол върху изпълнението на работата.
• Лоялност- надеждност на служителите. Поведение в съответствие със стандартите за финансова и информационна сигурност, както и в съответствие с приетия корпоративен етикет и правила за подчинение.
• Гъвкавост- лесно адаптиране към промените, насърчаване на въвеждането на нови технологии. Способността самостоятелно да предлага нови, оригинални решения на належащи проблеми.
• Цялостен анализ на проблема- способността за систематичен анализ на ситуация, отчитане на много условия и избор на оптималното решение. Прогнозиране на възможни проблеми и разработване на мерки за предотвратяването им.
• Ориентация към развитие- желание за самообучение и самообразование, насоченост към получаване и използване на нови знания и умения.

Информацията за всяка компетентност съдържа не само текстово описание на нивото на нейната проява, но и списъци с психологически качества, които подпомагат и възпрепятстват проявата й в поведението.

ПРОФ-ОТЧЕТ (изтеглете примерен отчет, опция за специалист)

Когато изберете обработка на „Професионален отчет“, отчетът предоставя изчерпателна информация за респондента в три блока: „Мотивация“, „Структура на интелигентността“ и „Личност“, както и списъци с професии, които са най-близки до респондента.

Всяка тестова скала има пет диагностични зони, които съответстват на пет нива на интерпретация на резултатите, различаващи се по степента на тежест на фактора.

Възможен е избор на интерпретации:

• за респондента (текстово описание на стойностите на скалата, насочено към обратна връзка за изпитващия);
• за специалист (текстово описание на стойностите на скалата за специалисти по оценка на персонала, психолози; използва се професионална терминология).

Показателите по отделните скали формират така наречения факторен профил, който по същество е индивидуален психологически портрет на респондента. Факторният профил се сравнява с „идеалните“ профили на различни професии, създадени от експерти въз основа на професиограми. Резултатите от сравнението са представени под формата на списък с най-близки до респондента професии със съответните коефициенти на сходство.

ИСТОРИЯ НА СЪЗДАВАНЕТО

Тестът е създаден на базата на подтестове, които са се доказали в измерването на параметри на мотивационната сфера, личността и интелигентността. Комплексът Business Profile е създаден през 2007 г. от група разработчици на Лабораторията за хуманитарни технологии. Тази техника е модификация на добре познатата тестова батерия „Профконсултант“ © 2001-2007 „Хуманитарни технологии“, разработена под ръководството на A.G. Шмелева.

Алтернативна обработка и структура на бизнес интерпретации за методологията е разработена през 2007 г. от О. Н. Иванова с участието на Т. А. Преснова и А. В. Горбачов. При разработването на структурата на доклада авторите са заложили на най-честите искания от практиката и максимално използване на потенциала на цялостното тестване.

В тази методика скалите, свързани с „Професионален отчет” са психометрични, а скалите и изводите на „Бизнес отчет” са експертни (базирани на модел, разработен от специалисти на Лабораторията за връзка на основните психометрични скали с прогнозата на професионалната успех и стилови характеристики на респондента).

Четвъртата версия на методологията беше пусната през 2010 г. Основната й разлика от предишните версии:

1) диагностиката на факторите на интелигентността се извършва с помощта на версия на метода с разширена (тройна) банка от задачи, което значително намалява риска от разпространение на информация за тестови задачи и верни отговори и позволява този тест да се използва за провеждане на масови проучвания в организация и при повторно тестване на респондент;

2) диагностиката на факторите на личността се извършва чрез по-кратка и в същото време по-защитена от социална желателност версия на техниката „Големите пет”.

Петата версия на теста беше пусната през 2011 г. Той включва теста TIPS-9, в който скалата „Визуална логика” е заменена с две нови скали „Пространствено мислене” и „Невербална логика”.

Текущата (шеста) версия на теста е пусната през 2012 г. Вместо теста "Big Five", тестът "11LF" беше инсталиран в личностния блок. Тази техника ви позволява да пресъздадете профил на личността, състоящ се от 11 фактора, профил на нивото на детайлност, което е най-удобно и адекватно на практиката за оценка на персонала и нуждите на психодиагностиката. Чрез използването на ipsative технология се постига максимално спестяване на време за тестване и защита срещу изкривяване на резултатите поради социална желателност. Също така през 2012 г. към методологията беше добавена възможността за показване на „Доклад за компетентност“.

През 2013 г. е усъвършенстван алгоритъмът за генериране на отчет за компетенциите и са актуализирани методическите стандарти. Стандартизационна извадка - респонденти, които са били тествани в изпитна ситуация в различни компании (средни и големи компании, публичен и търговски сектор с различен профил). Размерът на извадката е повече от 3000 души.

ПСИХОМЕТРИЧНИ ПАРАМЕТРИ

Идеалните профили на професиите са получени с помощта на метода на експертното скалиране (експертно съгласие = 0,64-0,74 за различни групи професии). В съставянето на профилите участваха психолози и професионални консултанти: Лукянова Е.О., Иванова О.Н. , Балаян С.К., Мухина А.А., Миневич М.С., Висоцки В.Б.

Надеждността на теста като инструмент за измерване се определя от ниската вероятност за грешки в измерването на резултатите от теста и степента, до която резултатите от измерването се възпроизвеждат, когато тестът се използва многократно по отношение на дадена група субекти. Вътрешната консистенция на теста беше оценена чрез изчисляване на алфа коефициента на Cronbach. Този коефициент е оценка на надеждността, базирана на хомогенността на скалата или сумата от корелациите между отговорите на участниците в теста на въпроси в рамките на един и същи тестов формуляр.

Надеждност-постоянство(Алфа коефициент на Кронбах):

Тестова скала	Алфа	Тестова скала	Средна корелация между въпроси и скала*	Тестова скала	Алфа
интерес към процеса	0,60	изчисления	0,35	общителност	0,61
създаване	0,76	речников запас	0,39	дейност	0,58
да помагаш на хората	0,75	ерудиция	0,42	дружелюбие	0,60
услуга на обществото	0,79	пространствено мислене	0,35	конформизъм	0,44
комуникация	0,62	невербална логика	0,33	морал	0,60
включване в екипа	0,64	словесна логика	0,37	организация	0,57
изповед	0,75	обработка на данни	0,41	равновесие	0,56
управление	0,82			нечувствителност	0,59
пари	0,83			любопитство	0,50
комуникации	0,79			оригиналност	0,48
здраве	0,88			абстрактност	0,46
традиции	0,81

*За даден размер на извадката коефициентът на корелация, по-голям от 0,11 на ниво p, е значим<=0,05.

Външна валидност на методологиятабеше оценено чрез сравняване на данните от теста и самооценката на респондента за тежестта на съответните мотиви и лични качества. Бяха получени значими корелации на резултатите от теста със самочувствието за всички измерени скали:

Тестова скала	Коеф. (36 души)	Тестова скала	Коеф. (318 души)
интерес към процеса	0,42	общителност	0,57
създаване	0,57	дейност	0,38
да помагаш на хората	0,72	дружелюбие	0,30
услуга на обществото	0,69	конформизъм	0,33
комуникация	0,37	морал	0,39
включване в екипа	0,54	организация	0,33
изповед	0,59	равновесие	0,43
управление	0,63	нечувствителност	0,41
пари	0,73	любопитство	0,23
комуникации	0,81	оригиналност	0,30
традиции	0,49

Външна (експертна) валидност на доклада за компетентносте измерено чрез експертно изследване, в което са включени 5 експерти и 15 респондента. Процедурата на изследване беше следната: експертите (хора, които владеят отлично методологията на Business Profile) трябваше, въз основа на резултатите на респондентите по основните тестови скали (мотивация, интелигентност и личност), да дадат своите оценки на респондентите по 11 компетенции. . След това беше проверена последователността на експертните мнения - за всички 11 компетенции последователността беше по-висока от изискваното ниво (повече от 0,8).

След това получените експертни оценки за компетенциите бяха сравнени с резултатите за компетенциите, получени въз основа на резултатите от изчисляването на методологията на бизнес профила („доклад за компетенциите“). За сравнение беше разработен коефициент на съответствие между теста и експертите, който варираше от 0 до 1 и включваше средната корелация между експертните оценки и резултатите от теста, както и степента на дистанция между експертните оценки и теста.

Средният коефициент на съгласуваност, който може да отразява конкурентната експертна валидност на теста, е 0,87, което е доста висок показател за съответствие между експертните и тестовите оценки. По този начин тестът за бизнес профил може да бъде инструмент, който по своята последователност не отстъпва на оценките на опитни експерти, но е по-изгоден за използване по отношение на разходите за оценка.

Компетентност	Коеф. последователност (15 случая)
Лидерство	0,85
Мотивация за постижения	0,88
Устойчивост на стрес	0,91
Фокус върху клиента	0,87
Комуникационни умения	0,87
Съвместна дейност	0,93
Организация	0,84
Лоялност	0,90
Гъвкавост	0,76
Цялостен анализ на проблема	0,87
Ориентация към развитие	0,89
Средно аритметично	0,87

За да управлявате ефективно компания, е важно ръководството да познава възможностите на своите служители. Традиционният подход за оценка на персонала – въз основа на изпълнението на служебните задължения – не позволява да се използва пълният потенциал на всеки служител. Оценката на персонала е част от няколко процеса, които могат значително да повишат тяхната ефективност. Ние изброяваме тези процеси:

• управление на развитието на персонала;
• формиране на Единен кадрови резерв;
• формиране на бранд-ориентирано поведение на служителите;
• промяна на корпоративната култура.

В днешно време, в условията на криза и санкции, оценката на персонала е просто необходима. В крайна сметка всяко предприятие трябва да работи ефективно и рентабилно, което може да се осигури само от висококвалифициран персонал. За да се гарантира конкурентоспособността на компанията в динамично променяща се пазарна среда, са необходими стратегически промени в управленските подходи - от управление на функционални подсистеми и отделни бизнес процеси до управление, базирано на компетентностен подход

Единната корпоративна система за изисквания към персонала включва четири блока:

• -корпоративен компетенции(фирмени изисквания за управленско поведение и стил на лидер на всяко ниво).
• - професионален компетенции(отразяват знанията, уменията и способностите на лицето за изпълнение на неговите функционални задължения и професионални задачи).
• - потенциал към развитие(съсредоточете се върху по-нататъшното развитие. Служителите искат активно да се развиват, виждат перспективи за изкачване по кариерната стълбица и са готови да положат усилия и да изразходват собствените си ресурси за това).
• -ефикасност и трудов стаж(развитие на конкретен служител от момента на постъпването му в компанията: къде е работил, на каква позиция, кой екип е бил под негово ръководство, какви задачи са решени и с какви резултати).

Оценяването в системата на ЕКТ се извършва чрез централизирана автоматизирана система. Всеки EKT блок има свои собствени методи за оценка.

Методи за оценяване

Съществуват следните методи за оценка:

Подробности за всеки метод на оценка:

Център за оценка(съкратено АС) е комплексна методика за оценка на личностните и бизнес качества и умения на мениджърите, която се провежда в условия, симулиращи реалната дейност на мениджъра.

Методът на центъра за оценка се извършва от служители на DTSOM за ръководители на длъжности от 2-ро ниво.

АС се използва: при подбор на кандидати за назначаване на длъжности ръководители от 1-во и 2-ро ниво; при подбор на ръководители на длъжности от 1-во и 2-ро ниво в единния кадрови резерв; при извършване на комплексни дейности по оценяване; при определяне на приоритетите за развитие на ръководителите на длъжности от 1-во и 2-ро ниво.

Центърът за оценка е специално организирана процедура за оценка на корпоративните компетенции на служителите (в групи от 6-10 души), която включва различни методи за оценка (бизнес игри, тестове и интервюта), допълващи се взаимно; Специално обучени експерти действат като оценители в центъра за оценка [!]

Центърът за оценка идентифицира силните страни и рисковете, свързани с личната и управленска ефективност на мениджъра (отговорност, умения за работа с хора, вземане на решения, лидерство и др.). Провежда се в рамките на два дни.

Мениджърите се оценяват по 7 корпоративни компетенции:

Предимства и недостатъци на метода на центъра за оценка.

Методът на центъра за оценка има несъмнени предимства, които включват следното:

• - носи елементи от стратегията на компанията, което позволява на служителя ясно да разбере стандартите, към които компанията се стреми;
• - ви позволява да получите най-обективната оценка на степента на развитие на уменията в сравнение с тестове и интервюта, т.к показват само стремежите и наклонностите на служителя, но не и наличието на умение;
• - ви позволява рационално да инвестирате в развитието на персонала, защото компанията ще има възможност да плаща за обучение само за тези служители, които могат да научат нови неща;
• - осигуряване на разбиране и яснота при оценката на персонала от всички служители на компанията, т.к резултатът е показатели, които са разбираеми за всички;
• - процедурата по АС вече е стъпка към развитие на персонала.

Но в същото време методът има редица недостатъци, които трябва да се вземат предвид:

процедурата за АС е по-скъпа от тестването или интервюирането на служители;

AC изисква повече време от тестването;

AC изисква обучение на наблюдатели от служителите на компанията.

Метод ASPRK(автоматизирана система за психологическа диагностика на управленски персонал и специалисти) се извършва за млади специалисти и при назначаване на длъжност. Този метод е автоматизиран, резултатът е психологическа характеристика.

ASPRK се използва: при подбор на кандидати за назначаване на длъжности ръководители на 2 и 3 нива на длъжности; при назначаване или преместване на ръководител, специалист на друга длъжност, за млади специалисти.

Метод ASPRKавтоматизирано, резултатът е психологическа характеристика, показваща:

• общо поведение на работното място, в междуличностните контакти,
• лидерски стил,
• мотивация за управленска дейност,
• професионално прегаряне,
• интелектуални качества,
• възможни стратегии в конфликтни ситуации,
• качества, нежелани за ръководител и препоръки за области на дейност (изпълнителски, административни, аналитични, организационни функции и др.).

Оценъчната конференция емащабно събитие (в групи от 20 до 100 души), базирано на бизнес игри, бизнес симулации, по време на които се оценяват корпоративните компетенции или индивидуалните бизнес качества, проявени в поведението. Конференцията за оценка се използва: при избор на ръководители на длъжности от 3-то ниво в единния кадрови резерв; при подбор на ръководители и специалисти от всички нива на длъжности за младежкия резерв; при подбора на най-обещаващите служители и тяхното развитие за решаване на текущи проблеми.

Бизнес IQ тестоценява интелектуалния потенциал на служителя и способността му да работи с различни видове информация. Тестът Business IQ се използва: при подбор на кандидати за назначаване на длъжности ръководители от 1-во, 2-ро и 3-то ниво на длъжност; при подбора на ръководители и специалисти от всички нива на длъжности за резерва за корпоративно развитие, основния кадрови резерв и младежкия резерв; при изпращане на мениджъри и специалисти от всички нива на длъжности на скъпоструващо обучение/стаж.

Рейтингова скалатест "Бизнес IQ"от 0 до 10 точки. Способности, които тества Business IQ: речников запас, изчисления, ерудиция, памет, абстрактна логика, обработка на информация, пространствено мислене.

Тест "Бизнес профил на руските железници"цялостно диагностицира психологическите, личностните и бизнес качествата на служителя във връзка с корпоративните компетенции.

Тестът „Бизнес профил на руските железници“ се използва: при подбор на кандидати за назначаване на длъжности на мениджъри на 2-ро и 3-то ниво на длъжности; при подбора на ръководители и специалисти от всички нива на длъжности за резерва за корпоративно развитие, основния кадрови резерв и младежкия резерв; при наемане на млади специалисти (3 - 4 месеца от датата на работа) за планиране на тяхната кариера и по-нататъшно развитие; при изпращане на ръководители и специалисти от нива 2, 3 и 4 за обучение и стажове; при оценка на персонала за решаване на текущи проблеми.

Рейтингова скалатест „Бизнес профил“"Руски железници" варира от 0 до 3 точки.

За оценка на корпоративните компетенции АО "Руски железници" е приела 4-степенна скала от нула до три точки.

Целевото ниво на развитие на компетентност се счита за ниво 2 (отговаря на очакванията). Когато използвате модела на компетентностите, струва си да имате предвид, че всяка дума и изречение в описанието на поведенческите показатели на скалата е от голямо значение. Описанието на съдържанието на всяко ниво трябва да се приема буквално. Например, за да получи оценка „2“, служителят трябва успешно да приложи ВСИЧКИ умения от тази компетентност както в познати, така и в нови условия, а за да получи оценка „O“, в поведението на служителя трябва напълно да липсват поведенчески показатели за тази компетентност.

Използване на резултатите от оценката.

Резултатите от оценката са информация, която допринася за по-точното вземане на кадрови решения, заедно със заключения за корпоративни и професионални компетенции, личен и професионален потенциал, представяне и трудов опит.

Резултатите от оценката, които съдържат лични данни на ръководители и специалисти на холдинга "Руски железници", са поверителна информация. Резултатите от теста Business IQ са един от източниците за прогнозиране на ефективността на работата с информация и способността за учене по отношение на потенциалната способност на служителя да овладява нови знания и умения.

Не е уместно да се вземат положителни решения за служители, чийто резултат от теста Business IQ е под 3,5 точки, поради нарастващата вероятност от недостатъчна ефективност при работа с информация. Провеждането на оценка с помощта на теста Business IQ не се препоръчва повече от веднъж годишно.

Резултатите от теста на бизнес профила на руските железници определят нивото на развитие на корпоративните компетенции на служителя и прогнозират успеха на неговите управленски дейности. Въз основа на резултатите от преминаването на теста за бизнес профил на руските железници е препоръчително да се проведе допълнително интервю със служители, които имат резултати от 0,5 точки в две или повече компетенции. Провеждането на оценка с помощта на теста за бизнес профил на руските железници не се препоръчва повече от веднъж годишно.

Оценка на персонала в АД Руски железници

Като цяло, въвеждането на оценка на персонала в АО "Руски железници", изградена въз основа на подход, основан на компетентности, предполага не само разработването на диференциран набор от инструменти, но и формирането на култура за използване както на тези инструменти, така и на оценката резултати.

Подход, базиран на компетентности- това е подход към описанието, оценката и развитието на човек, в рамките на който поведението на човек се разглежда като проява на неговите компетенции.

В много отношения популярността на компетентностния подход се дължи на факта, че всички характеристики и качества на човек в неговата рамка обикновено се оценяват от гледна точка на проявлението в поведението, което може да се наблюдава. Това означава, че обективността в работата с човек се осигурява именно от способността за наблюдение на поведението.

Какви са предимствата на компетентностния подход?

Подход, основан на компетентност:

• - описва не толкова знанията и уменията на човек, колкото поведението, действията, в които се проявяват (резултат) знания, умения и способности - това ви позволява директно да свържете приложените знания с конкретни, измерими резултати от дейността на специалист и следователно да разберете причини за успеха или неуспеха на служител, намиране на мерки, които позволяват подобряване на дейността му;
• - показва не само способността на човек да извършва необходимата дейност, но и да носи отговорност за нея - да разбира как се постига желания резултат, да разбира собствените си граници и непрекъснато да ги разширява - това повишава отговорността на служителите, тяхното себе -контрол и самообучение.

Основната задача на компетентностния подход е да научи човек да управлява собствените си знания, умения и способности, тоест да може да се самоучи и саморазвива. Друга отличителна черта на компетентностно базирания подход е, че за описание на компетенциите се използват индикатори, т.е. прояви в поведението на знания, умения и качества, чрез които е лесно да се определи наличието на компетентност на служителя.

Интервю - Ръководство на руските железници.

Задачата на интервюиращия е да получи достатъчен брой примери, за да може да идентифицира компетенциите на интервюирания, кои са неговите силни страни (във връзка с предложената позиция) и компетенциите, които ще ограничат неговата ефективност.

Основното нещо е да се избягва получаването на обобщена информация, която не показва реалното поведение на човек, а неговите идеи за оптималния курс на действие в такива ситуации.

Опитайте се да проведете интервюто по свободен, открит начин, но без да се отдалечавате от основната линия на въпросите и структурата на интервюто.Структурата на интервюто може да бъде изградена по следния начин:

• 1. Представяне и установяване на контакт (въвеждащи въпроси).
• 2. Основната част на интервюто (листове за компетенциите).
• 3. Прекратете разговора.

Принципи на оценка на компетентността.

При оценката на всяка от компетенциите е необходимо да се разчита на следната диагностична информация:

• Броят на положителните и отрицателните показатели, демонстрирани от лицето, което се оценява по компетентност.
• Комуникативността, увереността и самопредставянето, демонстрирани от оценявания в началото и по време на интервюто.
• Наличието на противоречия между историята и поведението („казва, че е лидер, държи се плахо и сдържано“).
• Избягване на конкретика в отговорите.

Днес не е достатъчно само да си добър специалист. Съвременният бизнес изисква широк кръгозор, интерес към протичащите процеси, постоянно учене и саморазвитие. А за това е необходимо да разкрием вътрешния потенциал на всеки.

Работата с персонала прониква в цялата дейност на компанията, което означава, че успехът при решаването не само на оперативни, но и на стратегически задачи до голяма степен зависи от нейната ефективност.

В условията на криза и санкции най-подходящите методи за оценка на персонала за компанията на Руските железници могат да се считат: център за оценка, конференция за оценка, тест Business Profile-RZD и ръководство за интервю за руските железници.

Библиография:

от 24 март 2014 г. N 735r

• 2. Интернет ресурс. Енциклопедия на мениджъра. Wikiproject E-xecutive.ru
• 3. Учебно издание „Управление на персонала. Теория и практика", автор Владимир Рафаилович Веснин, издателство Prospekt LLC, 2010 г.
• 4. Методически препоръки за прилагане на методи за оценка на служителите в АО "Руски железници", одобрени със заповед на АО "Руски железници"

от 24 март 2014 г. N 735r

• 5. Москвитин Г.И. Управление. (Учебник) Препоръчва се от Московска област в областта на търговията и маркетинга. Второ издание. М: Издателство Юрайт, 2016г.
• 6. Москвитин Г.И. Управление. (Учебник за SPO) Препоръчан от Московска област в областта на управлението. М: Издателство Юрайт, 2016г.

Захарова Е.Ю.

студент в Московския педагогически държавен университет

Университет, Институт за социално и хуманитарно образование.

Тествахме 3 160 346 Човек!

Коефициентът на интелигентност (на английски: IQ) е количествена оценка на нивото на интелигентност на дадено лице: нивото на интелигентност спрямо нивото на интелигентност на средния човек на същата възраст. Определя се с помощта на специални тестове. Тестовете за интелигентност са предназначени да оценят мисловните способности, а не нивото на знания (ерудиция). IQ е опит да се измери факторът на общата интелигентност (Уикипедия).

Тестът за интелигентност продължава 30 минути и съдържа 40 прости въпроса!

Когато правите теста, не можете да използвате хартия, калкулатор, химикал, лист за измама, интернет или съвети от приятел :) Тестовете за интелигентност са проектирани така, че резултатите да се описват чрез нормално разпределение със среден коефициент на интелигентност 100 и такова разпространение, че 50% от хората имат коефициент на интелигентност между 90 и 110 и 25% имат коефициент на интелигентност под 90 и над 110. средният коефициент на интелигентност на завършилите американски колежи е 115. отличните студенти - 135-140. Стойност на IQ под 70 често се класифицира като умствена изостаналост.

Стартирайте IQ тест онлайн:

Резултати от IQ теста:

Резултати от IQ тестове за известни хора

Име	Професия	Произход	IQ
Ейбрахам Линкълн	Президентът	САЩ	IQ 128
Адолф Хитлер	нацистки лидер	Германия	IQ 141
Ал Гор	Политик	САЩ	IQ 134
Алберт Айнщайн	Физик	САЩ	IQ 160
Албрехт фон Халер	Учен	Швейцария	IQ 190
Александър Поуп	поет	Англия	IQ 180
Андрю Дж. Уайлс	Математик	Англия	IQ 170
Андрю Джаксън	Президентът	САЩ	IQ 123
Анди Уорхол	Скулптор, художник	САЩ	IQ 86
Антъни ван Дайк	Художник	Холандия	IQ 155
Антоан Арно	Богослов	Франция	IQ 190
Арне Берлинг	Математик	Швеция	IQ 180
Арнолд Шварценегер	Актьор/политик	Австрия	IQ 135
Барух Спиноза	Философ	Холандия	IQ 175
Бенджамин Франклин	Писател, учен, политик	САЩ	IQ 160
Бенямин Нетаняху	министър председател	Израел	IQ 180
Бил Гейтс	Основател на Microsoft	САЩ	IQ 160
Бил (Уилям) Джеферсън Клинтън	Президентът	САЩ	IQ 137
Блез Паскал	Математик, философ	Франция	IQ 195
Боби Фишер	Шахматист	САЩ	IQ 187
Буонароти Микеланджело	Поет, архитект	Италия	IQ 180
Карл фон Лин	Ботаник	Швеция	IQ 165
Чарлз Дарвин	Учен	Англия	IQ 165
Чарлс Дикенс	Писател	Англия	IQ 180
Кристофър Майкъл Ланган	Учен, философ	САЩ	IQ 195
Клайв Синклер	Учен	Англия	IQ 159
Дейвид Хюм	Философ, политик	Шотландия	IQ 180
Д-р Дейвид Ливингстън	Лекар	Шотландия	IQ 170
Доналд Бърн	Шахматист	Ирландия	IQ 170
Емануел Сведенборг	Учен, философ	Швеция	IQ 205
Франсис Галтън	Учен, докторант	Англия	IQ 200
Фридрих Вилхелм Йозеф фон Шелинг	Философ	Германия	IQ 190
Галилео Галилей	Физик, астроном, философ	Италия	IQ 185
Джина (Вирджиния) Елизабет Дейвис	актриса	САЩ	IQ 140
Георг Фридрих Хендел	Композитор	Германия	IQ 170
Георг Вилхелм Фридрих Хегел	Философ	Германия	IQ 165
Джордж Бъркли	Философ	Ирландия	IQ 190
Джордж Х. Шуейри	Главен A.C.E	Либия	IQ 195
Джордж Елиът (Мери Ан Еванс)	Писател	Англия	IQ 160
Жорж Санд (Amantinr Aurore Lucile Dupin)	Писател	Франция	IQ 150
Джордж Уокър Буш	Президентът	САЩ	IQ 125
Джордж Вашингтон	Президентът	САЩ	IQ 118
Готфрид Вилхелм фон Лайбниц	Учен, юрист	Германия	IQ 205
Ханс Долф Лундгрен	актьор	Швеция	IQ 160
Ханс Кристиан Андерсен	Писател, поет	Дания	IQ 145
Хилари Даян Родъм Клинтън	Политик	САЩ	IQ 140
Ялмар Хорас Грийли Шахт	Президент на Райхсбанк	Германия	IQ 143
Оноре дьо Балзак (Оноре Балзак)	Писател	Франция	IQ 155
Хуго Гроций (Huig De Groot)	адвокат	Холандия	IQ 200
Хипатия от Александрия	Философ, математик	Александрия	IQ 170
Имануел Кант	Философ	Германия	IQ 175
Исак Нютон	Учен	Англия	IQ 190
Якоб Лудвиг Феликс Менделсон Бартолди	Композитор	Германия	IQ 165
Джеймс Кук	Отварачка	Англия	IQ 160
Джеймс Уат	Физик, инженер	Шотландия	IQ 165
Джеймс Уудс	актьор	САЩ	IQ 180
Джейн Мансфийлд	--	САЩ	IQ 149
Жан М. Ауел	Писател	Канада	IQ 140
Джоди Фостър	актьор	САЩ	IQ 132
Йохан Себастиан Бах	Композитор	Германия	IQ 165
Йохан Щраус	Композитор	Германия	IQ 170
Йохан Волфганг фон Гьоте	--	Германия	IQ 210
Йоханес Кеплер	Математик, физик, астроном	Германия	IQ 175
Джон Адамс	Президентът	САЩ	IQ 137
Джон Ф. Кенеди	Бивш президент	САЩ	IQ 117
Джон Х. Сунуну	Военен командир	САЩ	IQ 180
Джон Куинси Адамс	Президентът	САЩ	IQ 153
Джон Стюарт Мил	гений	Англия	IQ 200
Джон Лок	Философ	Англия	IQ 165
Джола Сигмонд	Учител	Швеция	IQ 161
Джонатан Суифт	Писател, теолог	Англия	IQ 155
Йозеф Хайдн	Композитор	Австрия	IQ 160
Джоузеф Луис Лагранж	Математик, астроном	Италия / Франция	IQ 185
Джудит Полгар	Шахматист	Унгария	IQ 170
Ким Унг Йонг	--	Корея	IQ 200
Кимович Гари Каспаров	Шахматист	Русия	IQ 190
Леонардо да Винчи	гений	Италия	IQ 220
Лорд Байрон	поет, писател	Англия	IQ 180
Луи Наполеон Бонапарт	Император	Франция	IQ 145
Лудвиг ван Бетовен	Композитор	Германия	IQ 165
Лудвиг Витгенщайн	Философ	Австрия	IQ 190
Мадам дьо Стал	Философ	Франция	IQ 180
Мадона	певица	САЩ	IQ 140
Мерилин вос Савант	Писател	САЩ	IQ 186
Мартин Лутер	Философ	Германия	IQ 170
Мигел де Сервантес	Писател	Испания	IQ 155
Николай Коперник	астроном	Полша	IQ 160
Никол Кидман	актьор	САЩ	IQ 132
Пол Алън	Един от основателите на Microsoft	САЩ	IQ 160
Филип Емеагвали	Математик	Нигер	IQ 190
Филип Меланхтон	теолог	Германия	IQ 190
Пиер Симон дьо Лаплас	астроном, математик	Франция	IQ 190
Платон	Философ	Гърция	IQ 170
Ралф Уолдо Емерсън	Писател	САЩ	IQ 155
Рафаел	Скулптор, художник	Италия	IQ 170
Рембранд ван Рейн	Скулптор, художник	Холандия	IQ 155
Рен Декарт	Математик, философ	Франция	IQ 185
Ричард Никсън	Бивш президент	САЩ	IQ 143
Рихард Вагнер	Композитор	Германия	IQ 170
Робърт Бърн	Шахматист	Ирландия	IQ 170
Русо	Писател	Франция	IQ 150
Сарпи	теолог, историк	Италия	IQ 195
Шакира	певица	Колумбия	IQ 140
Шарън Стоун	актриса	САЩ	IQ 154
София Ковалевская	Математик, писател	Швеция / Русия	IQ 170
Стивън У. Хокинг	Физик	Англия	IQ 160
Томас Чатъртън	поет, писател	Англия	IQ 180
Томас Джеферсън	Президентът	САЩ	IQ 138
Томас Уолси	Политик	Англия	IQ 200
Наметало Труман	--	--	IQ 165
Улисис С. Грант	Президентът	САЩ	IQ 110
Волтер	Писател	Франция	IQ 190
Уилям Джеймс Сидис	--	САЩ	IQ 200
Уилям Пит (младият)	Политик	Англия	IQ 190
Волфганг Амадеус Моцарт	Композитор	Австрия	IQ 165

Други тестове онлайн:

	Име на теста	Категория	Въпроси
1.	Определете вашето ниво на интелигентност. Тестът за интелигентност продължава 30 минути и съдържа 40 прости въпроса.	интелигентност	40
2.	IQ тест 2 онлайн Определете вашето ниво на интелигентност. Тестът за интелигентност продължава 40 минути и съдържа 50 въпроса.	интелигентност	50	Старт на теста:
3.	Тестът ви позволява да подобрите знанията си за пътните знаци на Руската федерация, одобрени от правилата за движение (правила за движение). Въпросите се генерират на случаен принцип.	знания	100
4.	Тест за познаване на страните по света по знамена, местоположение, площ, реки, планини, морета, столици, градове, население, валути	знания	100
5.	Определете характера на вашето дете, като отговорите на прости въпроси от нашия безплатен онлайн психологически тест.	характер	89
6.	Определете темперамента на вашето дете, като отговорите на прости въпроси от нашия безплатен онлайн психологически тест.	темперамент	100
7.	Определете своя темперамент, като отговорите на прости въпроси от нашия безплатен онлайн психологически тест.	темперамент	80
8.	Определете вашия тип характер, като отговорите на простите въпроси на нашия безплатен онлайн психологически тест.	характер	30
9.	Определете най-подходящата професия за вас или вашето дете, като отговорите на прости въпроси от нашия безплатен психолог	професия	20
10.	Определете вашето ниво на комуникативни умения, като отговорите на прости въпроси от нашия безплатен онлайн психологически тест.	комуникационни умения	16
11.	Определете нивото на вашите лидерски способности, като отговорите на прости въпроси от нашия безплатен онлайн психологически тест.	лидерство	13
12.	Определете баланса на вашия характер, като отговорите на простите въпроси на нашия безплатен онлайн психологически тест.	характер	12
13.	Определете нивото на вашите творчески способности, като отговорите на простите въпроси на нашия безплатен онлайн психологически тест.	възможности	24
14.	Определете вашето ниво на нервност, като отговорите на простите въпроси на нашия безплатен онлайн психологически тест.	нервност	15
15.	Определете дали сте достатъчно внимателни, като отговорите на простите въпроси на нашия безплатен онлайн психологически тест.	внимание	15
16.	Определете дали имате достатъчно силна воля, като отговорите на простите въпроси на нашия безплатен онлайн психологически тест.	сила на волята	15
17.	Определете вашето ниво на визуална памет, като отговорите на въпросите на нашия безплатен онлайн психологически тест.	памет	10
18.	Определете вашето ниво на отзивчивост, като отговорите на въпросите на нашия безплатен онлайн психологически тест.	характер	12
19.	Определете вашето ниво на толерантност, като отговорите на въпросите на нашия безплатен онлайн психологически тест.	характер	9

Компетентността на мениджърите е ключов фактор за развитието на всеки бизнес, особено за тези компании, които навлизат на нови пазари, променят своя бизнес модел и подобряват организационната си структура. Именно в такава ситуация се намира днес ОАО "Руски железници", превръщайки се от превозвач в световен транспортен и логистичен холдинг. И до голяма степен от ръководството на холдинга зависи колко успешно руските железници ще решат оперативните проблеми, ще отговорят на предизвикателствата на пазара и ще постигнат стратегически цели. Днес Корпоративният университет на АД „Руски железници“, създаден през 2010 г., развива компетенциите на служителите на компанията, обучава ги и ги сертифицира.

Най-важните функции на Корпоративния университет бяха формирането и детайлизирането на компетенциите на служителите, както и тяхната оценка. Тъй като именно на базата на такава оценка е възможно да се въведе текущо и надграждащо обучение в системата.

На първо място, трябва да се отбележи, че създаването на Корпоративен университет позволи на компанията да започне работа с персонала на съвсем ново ниво. Разбира се, компанията, която отговаря за безопасността и непрекъснатостта на железопътния транспорт в национален мащаб, винаги е имала високи изисквания към професионалните и управленски знания и умения, деловите и личностни качества на служителите. Тези изисквания обаче не бяха консолидирани в една система. В различни структурни подразделения на АД Руските железници имаше много изисквания, които бяха отделни едно от друго. Оценката на персонала, извършена в някои железници, беше под формата на психологическо тестване на личността, резултатите от което не позволиха да се оцени степента, в която бизнес и личните качества на служителя съответстват на изискванията на длъжността и корпоративните компетенции. В допълнение, разнообразието от използвани методи за оценка затруднява поставянето на учебни цели и избора на необходимите програми за развитие на мениджърите, тъй като няма критерии, спрямо които да се оценява текущото ниво на управленско обучение и да се определя целевото ниво.

През последните пет години специалисти от Корпоративния университет, съвместно с отдел „Човешки ресурси“, разработиха и внедриха в практиката на холдинга унифицирани критерии и методи за оценка на персонала, като се осъществява централизиран контрол на качеството и мониторинг на ефективността на процесите на оценка. . През юни 2010 г. беше одобрен моделът на корпоративната компетентност на Руските железници АД, който съдържа система от изисквания към знанията, уменията и поведението на специалисти и мениджъри на различни работни нива.

Център за оценка

Като основен инструмент за оценка на корпоративните компетенции компанията използва технологията на центъра за оценка, като най-надеждният метод за оценка поради следните характеристики:

• упражненията в центъра за оценка симулират типични работни ситуации, в които се демонстрират необходимите компетенции на ръководители и специалисти;
• процедурата за оценка се основава на сравняване на реакциите на служителя с примерно поведение (поведенчески показатели, които съставляват компетентност), а не на сравняване на поведението на служителите един с друг;
• оценката за всяка компетентност се основава на материали за наблюдение от двама или повече експерти, преминали специално обучение;
• всяка оценка се съгласува по време на съвместно обсъждане от експертни наблюдатели;
• Центърът за оценяване е цялостна процедура за оценяване, тъй като включва не само симулирани упражнения, но и въпросници, интервюта и тестове.

През 2014 г. Федерацията за оценка на персонала, която включва представители на водещи руски консултантски компании, проведе проучване „Център за оценка: съвременна практика на приложение в Русия“, посветено на практиката за използване на център за оценка в нашата страна. В проучването са участвали над 300 организации. Трябва да се отбележи, че според почти всички сравнителни критерии методът на центъра за оценка, използван в холдинга на Руските железници, съответства на най-добрите практики, а именно:

• брой и конфигурация на различни симулирани упражнения
• видове, както и съотношението на наблюдатели и участници в процедурата по оценяване е оптимално (в оценяването на 10 ръководители участват 5 оценители и един водещ);
• наблюдателите използват както статистически методи, така и дискусия, когато съгласуват резултатите;
• оценката се извършва от специалисти, преминали дългосрочно специално обучение.

Първите, които оцениха корпоративните компетенции в Корпоративния университет на АО "Руски железници", бяха мениджърите на 1-во ниво на длъжности, включително вицепрезиденти - индивидуално задълбочено интервю, останалите мениджъри - центърът за оценка. В периода от 2010 г. до 2014 г. броят на оценените мениджъри от 1-во ниво е над 4000 души. За да усъвършенстват систематично управленските си умения и да имат актуални резултати от оценката на компетентността, на мениджърите се препоръчва да преминават през център за оценка поне веднъж на всеки три години.

През 2011 г., за да разпространи единна методология за оценка на регионално ниво, Корпоративният университет разработи материали за центъра за оценка за мениджъри на длъжности от 2-ро ниво и създаде специализирана програма за обучение (120 академични часа) за обучение на експертни наблюдатели в центрове за оценка на пътища, персонал мониторинг и младежка политика (DCOMP) на 15 железопътни обекта. Повече от 100 специалисти от DCSMP са обучени в умения за провеждане на оценяване по метода на център за оценяване. Корпоративният университет ежегодно прилага различни форми за подобряване на уменията си в областта на оценката на персонала: провежда кръгли маси и стажове, организира обмен на опит по време на мрежови училища и осигурява трансфер на нови инструменти за оценка. До края на 2015 г. се предвижда стандартизиране на работата на специалистите по оценка на персонала в Центъра за деца, което ще систематизира и оптимизира работата им, както и ще създаде правилна система за оценка на дейността им. Благодарение на постоянното професионално развитие, значителен опит и висока лична ангажираност в работата, повечето от специалистите по оценка на ДЦОМП са станали истински професионалисти в своята област. Към днешна дата повече от 13 000 мениджъри на длъжности от 2-ро ниво са оценени по метода на центъра за оценка в центровете за оценка на пътищата, мониторинг на персонала и младежка политика.

Резултати от оценката

Резултатите от оценката на компетентността позволяват да се определят основните области на развитие на мениджърите: онези знания, умения и способности, които се нуждаят от подобрение. Въз основа на оценката на компетенциите се изготвя индивидуален план за развитие (IDP), който ви позволява да развивате компетенции, без да прекъсвате производствените си дейности.

Отдел „Човешки ресурси“ и отдел „Управление на човешките ресурси“ използват резултатите от оценката при формирането на единен кадрови резерв и за неговото обучение, както и при управлението на назначенията на свободни длъжности. Така дирекция „Човешки ресурси“ въведе правило, според което нито един ръководител не може да бъде назначен на длъжност от 1-во ниво на управление според корпоративния модел на компетентност, ако няма резултати от оценката му с помощта на технологията на центъра за оценка.

Нови инструменти за оценка

Корпоративният университет разработва и внедрява нови методи за оценка и развитие на корпоративните компетенции на железничарите. Днес, например, тестът за бизнес профил на руските железници се използва активно за оценка на компетенциите на мениджъри на длъжности от 2-ро и 3-то ниво, а за млади мениджъри и специалисти, включени в кадровия резерв, се използва конференция за оценка. Тези методи позволяват, след като са обхванали голям брой работници, да изразходват по-малко финансови и човешки ресурси за оценка на компетенциите, като, разбира се, техните резултати са по-малко точни и надеждни, но са достатъчни, за да може човек да разбере посоките на своето развитие.

В момента основната тенденция в световната практика за оценка на персонала е все по-активното използване на информационни технологии, което позволява значителни икономии на ресурси. Корпоративният университет разработва и автоматизирана версия на оценката на корпоративните компетенции, при която участниците в процедурата за оценяване ще изпълняват задачи на компютър въз основа на упражненията на центъра за оценка. Този формат не изисква участието на експертни наблюдатели; оценките и докладите се генерират автоматично. Предвижда се новият инструмент да се използва за развитие на компетенциите на мениджърите.

Разработват се редица нови инструменти за оценка, наред с други неща, за решаване на текущи бизнес проблеми. Така през 2014 г. по инициатива на катедрата по охрана на труда, индустриална безопасност и контрол на околната среда специалисти от отдела за оценка на персонала на Корпоративния университет започнаха разработването на принципно нова методология за оценка на нивото на развитие на компетенциите на мениджърите по въпросите на защитата на труда, което позволява да се идентифицират недостатъците в управленските подходи за осигуряване на безопасността на труда в OJSCs "РУСКИ ЖЕЛЕЗНИЦИ". Специално за тези цели корпоративната компетентност „Осигуряване на безопасността на производствените процеси” беше детайлизирана, като се отчита спецификата на заявката, и беше разработена стратегическа сесия, която дава възможност на наблюдателите да оценят тази компетентност, а на мениджърите - участници в оценката - за обмен на опит и намиране на нови решения при обсъждане на текущи проблеми за повишаване на безопасността на производствените процеси в подразделенията на АД Руските железници.

Резултатите от оценката на компетенциите, както корпоративни, така и професионални, са неразделна част от системата за единни корпоративни изисквания (UCR), която активно се прилага в АО "Руски железници". В момента са разработени професионални компетенции и инструменти за тяхната оценка за ръководители и специалисти на дирекция „Тракция“ и е започнало пилотно тестване за оценка на професионалните компетенции на ръководители и специалисти от ЦДП.

По този начин оценката в нейните различни модификации постепенно навлиза в живота на холдинговата компания на Руските железници като познат работен инструмент, който позволява по-ефективно и ефективно управление на персонала. Ето защо мениджърите трябва да разберат същността на инструментите за оценка и да видят възможностите, които те отварят за саморазвитие на опитни и възпитаващи млади мениджъри, за създаване на успешни екипи и ефективни работни екипи.