Цели за промяна на структурата на бизнес собствеността. Чуждестранен опит от структурни реформи и възможността за използването му в Русия. Развитие на маркетингови услуги

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

• Въведение
• 1. Структурни трансформации на предприятията и необходимостта от тях
• 2. Основните насоки на структурни трансформации, извършвани от чуждестранни предприятия
• 3. Използване на чуждия опит на структурни трансформации от местни предприятия
• Заключение
• Списък на използваната литература

Въведение

Преструктурирането на компанията е промяна в структурата на компанията (с други думи, реда, местоположението на нейните елементи), както и елементите, които формират нейния бизнес, под въздействието на фактори на външната или вътрешната среда. Преструктурирането включва: усъвършенстване на системата за управление, финансово-икономическата политика на фирмата, нейната дейност, системата за маркетинг и продажби, управление на персонала.

Основната причина, поради която компаниите търсят преструктуриране, обикновено е ниската ефективност на тяхната дейност, изразяваща се в незадоволително финансово състояние, липса на оборотен капитал и високо ниво на вземания и задължения.

Но успешните компании често извършват структурни трансформации. В крайна сметка всяка промяна в мащаба на бизнеса или пазарните условия изисква адекватна промяна в системата за управление и програмите за преструктуриране.

Традиционно собствениците и ръководството на компанията преследват две цели на преструктурирането: това е повишаване на конкурентоспособността на компанията с последващо увеличаване на нейната стойност. В зависимост от целите и стратегията на компанията се определя една от формите на преструктуриране: оперативно или стратегическо.

Целта на работата е да се разгледа чуждестранният опит на структурни трансформации и възможността за използването му в Русия.

Цели на работата: да се разкрие същността на структурните трансформации на предприятията и необходимостта от тяхното осъществяване; определят основните насоки на структурни трансформации, извършвани от чуждестранни предприятия и тяхното използване в Русия.

1. Структурни трансформации на предприятията и необходимостта от тях

Преструктурирането на предприятието се разбира като процес, свързан с промяна на стратегическите концепции и фундаментално важни стратегически фактори на дейността.

Стратегическите концепции се отразяват в избора на мисията и целите на предприятието, както и в неговите стратегии.

Сред фундаментално важните стратегически фактори, чиято промяна може да бъде в основата на преструктурирането на предприятието, включват:

Избор на нова структура за управление на организацията;

Промяна в системата за управление;

Радикална ревизия на състава и процентите в бизнес портфолиото на корпорацията.

Основните инструменти за извършване на преструктуриране на предприятието са:

Стратегически анализ;

Избор на желаните и постижими цели на организацията;

Разработване на стратегия за преструктуриране.

Всичко по-горе е свързано с разработването на стратегически план за управление на предприятието, въз основа на който се формира бизнес план за преструктуриране.

Необходими са структурни промени, за да може компанията да живее и да се развива в рамките на новата задача, да се повиши ефективността на нейната работа. По правило собственикът е инициатор на такива структурни промени.

Има ситуации, когато са необходими сложни структурни промени. Първата и най-честа причина за структурни промени е поставянето на амбициозни цели, когато собствениците на компанията, постигнали определени успехи, си поставят задачата за качествен растеж и достигане на различно ниво на развитие на бизнеса. По правило това е свързано с увеличаване на мащаба на бизнеса. За да се постигне това, трябва да последват промени в бизнес технологията и организационната структура.

В същото време протичат много различни процеси, но те служат на една и съща цел - извеждане на предприятието на ново качествено ниво. Например, задачата за значително увеличаване на пазарния дял за търговска компания включва както маркетингови задачи за намиране на нови места и бързо стартиране на търговски обекти, така и промени в персоналните технологии и нови схеми за финансиране и логистика. И е много важно промените да засегнат всички тези процеси, в противен случай необходимият баланс ще бъде нарушен и компанията няма да постигне очакваните резултати.

С други думи, системните организационни промени са преструктуриране на цялата организация като цяло, а не на отделни структурни компоненти.

Вторият случай на структурни промени е необходимостта от създаване на добре функционираща организация от малка семейна компания, която е разработена главно върху ентусиазма на служителите, с разграничаване на задълженията между работните позиции. Целта е да се гарантира, че работата на организацията като цяло не зависи от личните взаимоотношения и ентусиазма на отделните хора.

Друга причина за необходимостта от преструктуриране е свързана с разширяването на дейността на дружеството чрез откриване на нови направления. Например, първоначално компанията се занимаваше с търговия на едро, а по-късно започна да развива посока на развитие и информационно консултиране. Тези зони по никакъв начин не са свързани помежду си и са обединени само от принадлежност към една компания или общ собственик. Техният растеж насърчава създаването на отделни структури от тях. В този случай се създава управляващо дружество, което управлява всички области на бизнеса, в рамките на които от своя страна се създава собствена структура за управление.

Също така причината за преструктурирането е сливането или придобиването на компании, когато две или повече организации трябва да станат една. В същото време те могат да имат свои отделни складове, различни счетоводни системи, несъвместими информационни системи и т.н. Но при бизнес сливане всичко това трябва да бъде обединено.

Прекратяването на дейност може също да изисква преструктуриране, за да се прекратят правилно отношенията с кредитори, доставчици, клиенти, персонал и т.н., а това не е лесен процес.

Некомерсиалната цел на преструктурирането може да бъде напускането на собственика от ръководството на компанията. За да направите това, е необходимо да изградите цялата работа на организацията по различен начин, да въведете наемен мениджмънт. В крайна сметка не е тайна, че ако компанията се управлява от собственика, тогава много въпроси се решават само от него. Когато собственикът напусне поста лидер, той трябва да се погрижи да остави добре работещ механизъм, който да позволява да се вземат ефективни решения без негово участие, както и да създаде механизъм за контрол на неговия бизнес.

Някои от некомерсиалните цели включват желанието за подобряване на качеството на обслужване на клиентите. Печалбата от това може да не се увеличи веднага. Макар и вече за много пазари, качеството на услугата пряко влияе върху печалбата и конкурентоспособността на компанията.

Друга некомерсиална цел на структурните промени е създаването на кадрови резерв. Това е важно при евентуално напускане на ключови фигури, които са "обвързани" с жизненоважни бизнес процеси: наличието на "дубльори" или силни заместници на ключови ръководни позиции е важен фактор за стабилността на бизнеса. Освен това тази цел е важна, когато е ясно, че съществуващите мениджъри „няма да изтеглят“ новите задачи, възложени на компанията. Такива мениджъри трябва да подготвят заместник. И някой трябва да направи това. Има нужда от структура, която да реши проблема с подготовката на кадрови резерв. Добре е, ако тази задача се решава не само от службата за персонал, но и от първото лице на организацията, а може би и от външни компании, аутсорсинг компании.

2. Основните насоки на структурни трансформации, извършвани от чуждестранни предприятия

Обхватът на средствата и методите, използвани в рамките на програмите за преструктуриране, е много широк. Тя включва прости дейности и дългосрочни сложни програми. Освен това, в зависимост от посоката и ефективността на въздействието, методите за преструктуриране за целите на изследването се подразделят на вътрешни и външни.

Външните методи на преструктуриране включват участието на факторите и ресурсите на външната среда на предприятието в процеса на преструктуриране. Вътрешните методи предполагат, че процесът на преструктуриране се извършва за сметка на вътрешни фактори и ресурси на предприятието.

Изследователите, които разглеждат методологичния апарат на преструктурирането, като правило разкриват както външни, така и вътрешни методи, като приемат, че вътрешните методи са по-подробно разкриване на външни методи за преструктуриране.

На държавно ниво най-големите методи за преструктуриране са национализацията и приватизацията. Национализацията в най-общия смисъл е механизъм за преминаване на собственост към държавата. Приватизацията по същество означава прехвърляне или продажба на държавна собственост в частни ръце.

И.И. Мазур и В.Д. Шапиро разграничава следните посоки (варианти, методи) на преструктуриране въз основа на критерия за "доброволно" ("задължително"):

1) доброволно преструктуриране - (реорганизация и преструктуриране чрез подобряване на структурата и функциите на управление, технически и технологични аспекти, финансова и икономическа политика и др., чрез реинженеринг на бизнес процеси; ABC / AVM - методология, методи "точно навреме", методология общо управление на качеството, методи за управление на знания и други методи, които позволяват решаването на този проблем.

2) принудително преструктуриране (приватизация, национализация, преструктуриране, предвидено от законодателството за несъстоятелността, преструктуриране по начина, предписан от антимонополното законодателство).

М.Д. Аистова детайлизира методите на преструктуриране на външните разходи и изхожда от избора на критерия "обект на преструктуриране" и фиксира: преструктуриране на дълга, преструктуриране на активи, идентифицира следните методи в рамките на тези области: структурна трансформация на чуждестранно предприятие

При реорганизация: разделяне, сливания, придобивания, фалит;

В случай на преструктуриране на дълга: отсрочване на дълга, вноски по задълженията, дълг, преобразуване на дълга, продажба на задължения по дълга, изкупуване на дългове, замяна на задължения срещу вземания (нетиране);

При преструктуриране на активи: продажба на излишни активи, придобиване на имущество, необходимо за разработване на нови продукти в замяна на продажба на активи, които не са били необходими за производството на спрени продукти, промяна в съотношението между реални и финансови активи на предприятието поради замяна на един от тях с други и др. Отделно той изтъква реинженеринга на предприятието.

Проучванията на M.D. Аистова, въз основа на критерия "покритие" авторът идентифицира методи за преструктуриране в зависимост от избраните стратегии за разширяване или намаляване на бизнеса. Като част от стратегията за разширяване авторът посочва: сливания, поглъщания, закупуване на имоти, лизинг на имоти, лизинг на имоти, приватизация. Като част от стратегията за намаляване: разделяне, разделяне, продажба на имущество, намаляване на собствения капитал, лизинг на имущество, създаване на дъщерно дружество, безвъзмездно прехвърляне на активи, прехвърляне на имущество срещу пасиви, запазване на имущество, ликвидация на предприятието .

Основните методи за външно преструктуриране с цел повишаване на стойността на бизнеса са: разширяване (сливане, присъединяване); намаляване (отделяне, подбор); преобразуване на дялов капитал.

Методите за преструктуриране като сливания и придобивания, както и технологиите за тяхното осъществяване са разгледани подробно в работата на J. Van Horn, J. Vakhovich, като първично публично предлагане, покупка на активи, покупка на акции.

В допълнение към горните методи, корпоративното преструктуриране включва още: стратегически съюзи, продажба на част или цялата компания, създаване на дъщерно дружество (spun off), както и придобиване на дружество с помощта на заемни средства (LBO).

Методите за преструктуриране, насочени към промяна на бизнес инфраструктурата, са едни от най-трудните за изпълнение. Противно на общоприетото схващане, възможно е да се постигне желаното състояние на бизнес инфраструктурата не само чрез сделки по сливания и придобивания (сливания и придобивания) или промени в структурата на собствеността. Същата цел може да бъде постигната чрез стратегически съюзи и аутсорсинг (раздел. един).

Таблица 1. Методи за промяна на бизнес инфраструктурата

	Възможни цели
Сливания и придобивания	Растеж на основния бизнес, постигане на икономии от мащаба
	Придобиване на стратегически доставчици и клиенти
	Преразпределение на разходите и рисковете за управление между структури, разположени в различни държави или данъчни зони
Промяна на структурата на собственост	Рационализиране на структурата на собствеността, постигане на прозрачност, структуриране на активите на принципа на принадлежност към продуктова група, територия, индустрия и др.
	Усложняване на структурата на собствеността, постигане на непрозрачност, например за прикриване на истинските собственици и затрудняване на враждебни поглъщания, прехвърляне на данъчната тежест и др.
	Създаване на нови и ликвидация на стари стопански обекти
Стратегически съюзи	Намаляване на управленските рискове, разделяне и координация на труда
	Достъп до нови пазари, нови ресурси и технологии
Аутсорсинг	Фокусиране върху основния бизнес и компетенции, освобождаване от неосновни активи
	Прехвърляне на разходите към неосновен доставчик
	Прехвърляне на рискове от неосновни дейности към конкурентни доставчици

Тези методи имат значителни ограничения, които ги правят трудни за прилагане в динамичната икономика на Русия. Ето основните от тях:

1. Недостиг на квалифицирани юристи по корпоративно и данъчно право (руско и международно).

2. Недостатъчност на законодателната уредба: липса на задоволителна законодателна рамка, правоприлагаща практика, обществено признати механизми за прилагане на действащите закони.

3. Криминализация на икономиката.

4. Неспособност и страх от сътрудничество. В Русия, както във всяка страна с млада пазарна икономика, преобладава предприемаческият (предприемачески) стил на управление, което предполага концентрация на правомощия на едно място. Не става въпрос за делегиране на правомощия (например вземане на решения, изпълнение на надзорни функции). „Изтеглете пари от цялата поляна“ - така един предприемач определи стратегията си и огромното мнозинство се придържа към същата гледна точка. В Русия практически няма практика за сключване, спазване и добросъвестно изпълнение на дългосрочни договори, без които не са възможни нито взаимноизгодни стратегически съюзи, нито ефективен аутсорсинг.

5. Малки планови хоризонти. Стратегическите съюзи и аутсорсингът са поне нерентабилни в краткосрочен план. Истинският икономически ефект от такива методи на преструктуриране може да се получи след две или три години, а местното ръководство все още се страхува от непредсказуемостта на държавата, въпреки че макроикономиката на Русия обективно се стабилизира. В допълнение, стратегическите съюзи и аутсорсингът на неосновни дейности осигуряват относително ниска рентабилност, което ги прави непривлекателни на бързо развиващия се руски пазар.

Преструктурирането не е лесно: можете да издигнете компания до нови висоти или можете да й нанесете непоправими щети. Основното нещо в процеса на преструктуриране е логиката и здравия разум, всичко останало е само помощ в тази тежка и старателна работа.

3. Използване на чуждия опит на структурни трансформации от местни предприятия

Разглеждайки методите за преструктуриране на предприятия в несъстоятелност, трябва да се отбележи, че изборът на метод до голяма степен зависи от етапа и дълбочината на кризата. В съответствие със законодателството относно несъстоятелността (фалит) по отношение на предприятието на длъжника се използват следните процедури, които в рамките на методологията на това изследване са методи за преструктуриране: реорганизация, ликвидация, споразумение за уреждане.

Реорганизационните процедури включват: външно управление на имуществото на длъжника; санитария.

Фиг. 1. Външни методи за преструктуриране

Ликвидационните процедури в процеса на производство по несъстоятелност включват: принудителна ликвидация на предприятието на длъжника по решение на арбитражния съд; доброволна ликвидация на предприятието на длъжника под контрола на кредиторите.

Разглеждайки методите на преструктуриране от гледна точка на разходния подход, отделно се отделя финансовото преструктуриране, в рамките на което се разграничават следните области:

Вертикално преструктуриране;

Хоризонтално преструктуриране;

Корпоративно преструктуриране.

Методите за вертикално преструктуриране са: продажба на оборудване с обратен лизинг; финансиране чрез ценни книжа; франчайзинг; работа на подизпълнители; вертикална дезинтеграция.

Хоризонталното преструктуриране може да увеличи стойността на бизнес единиците по следните начини: придобивания или съвместни предприятия, предлагане на допълнителни дялове; продажба на бизнес единица, разделяне на дружеството на няколко независими дружества, ликвидация на отделни бизнес сегменти; споразумение за промяна на капиталовата структура на дружеството чрез получаване на заем (например чрез издаване на облигации и използване на получените средства или за изплащане на специален дивидент, или за обратно изкупуване на акции от акционери.

Корпоративното преструктуриране се извършва чрез промяна на собствеността в компанията майка. Методите за корпоративно преструктуриране включват методи за стратегическо преструктуриране. Методи за корпоративно преструктуриране са: нови форми на капитал; търсене на сътрудничество (в рамките на компании от групата или други компании); продажба на акции; предоставяне на акции на служителите за сметка на заемни средства; изкупуване на част от дружествата или изкупуване на дружеството изцяло; стратегическо сливане или пълна продажба; пълна ликвидация или смачкване;

Методите от гледна точка на разходния подход трябва да включват и методи за преструктуриране на елементите, които формират предприятието: методи за преструктуриране на активи и методи за преструктуриране на пасиви.

В зависимост от възможните действия с обекти, подлежащи на преструктуриране, методите за преструктуриране се обединяват в следните групи: 1) методи, свързани с отчуждаване на актив; 2) методи, свързани с фиксирането на актива в баланса.

Трябва да се отбележи, че сред методите, предложени от западни автори, има редица методи, които могат да се прилагат само в западната практика, което се дължи преди всичко на спецификата на законодателната и друга регулаторна рамка.

Следователно трябва да се подчертае, че правната рамка за преструктуриране в Русия все още се формира. В съвременното руско законодателство няма понятие „бизнес“, предприятията се считат за имуществени комплекси и съответно юридически обектът на преструктуриране не е бизнес като такъв, въпреки че всъщност от гледна точка на световната практика той е бизнес, който най-често действа като обект на преструктуриране.

Като положителен пример можем да посочим опита от преструктурирането на РАО Роснефтегазстрой (бивш Миннефтегазстрой на СССР), водеща строителна компания за нефт и газ, която изгради цялата мощна тръбопроводна система на страната и преди реформата на руската икономика беше , всъщност, монополист в областта на нефтеното и газовото строителство. За извършване на преструктурирането беше организирана специална комисия от специалисти на компанията и специалисти на трети страни.

Като част от преструктурирането, базирано на цялостна диагностика, беше разработена стратегическа програма за трансформиране на компанията в международен производствен и инвестиционен холдинг, включващ единен корпоративен център и комплекс от стратегически бизнес центрове (бизнес звена и юридически независими дъщерни дружества), специализирани в определени стратегически бизнес области и ключови области на дейност.

Преструктурирането първоначално засегна всички аспекти на дейността, като се вземе предвид конкурентната пазарна среда, включително фундаменталната реформа на организационната структура, разширяването и диверсификацията на областите на дейност, трансформацията на системата за управление, използването на международни финансови счетоводни стандарти и работа с банки, постоянно развитие на персонала, интегриран маркетинг на нефт и газ и промишлено и гражданско строителство, управление на текущи проекти, тяхната инженерна и консултантска поддръжка.

Основната цел на преструктурирането беше формирането на нов стратегически имидж и структура на РАО Роснефтегазстрой като водеща международна холдингова компания за нефтено и газово строителство, концентрираща функциите на стратегическо и финансово управление, маркетинг на договорния пазар, развитие на външноикономическата дейност и връзки с държавни и индустриални власти, отговарящи на съвременните задачи за изпълнение на мащабни нефтени и газови проекти в Русия и в чужбина, интегриране в икономиката на световната общност, както и осигуряване на стабилност на показателите за рентабилност на компанията.

Водещият принцип на стратегическото развитие на РАО "Роснефтегазстрой" беше преходът от стратегията за вземане на управленски решения като реакция на текущи проблеми (стратегия за оцеляване) към управление, основано на анализ и прогнози (настъпателна, иновативна стратегия).

Това даде възможност да се извършат основните мерки за преструктуриране в сравнително кратък период от време (около две години). Компанията има ясното разбиране, че преструктурирането не е еднократно събитие, а дълъг, целенасочен процес, който изисква значителни разходи, но също така носи значителен „дивидент“ в резултат на обмислени и най-важното изпълнени действия.

Преструктурирането в момента би било от полза за огромен брой руски предприятия. Разбира се, не в смисъл, че наистина трябва да намалят данъчната тежест и икономическите рискове, но това може да се направи успоредно с решаването на основната задача - повишаване на защитата на бизнеса от заплахата от враждебно поглъщане.

Заключение

Преструктурирането на предприятията е широк набор от мерки, насочени към подобряване на икономическата ефективност и пазарната конкурентоспособност. Като по същество процес на пазарна адаптация на субектите от реалния сектор, преструктурирането може да се извърши по два коренно различни начина.

Първо, проблемите на преструктурирането могат да бъдат решени директно на микроравнище на икономиката, т.е. индивидуално във всяко предприятие, основно чрез целенасочен подбор на стратегически инвеститори, които са в състояние да осигурят необходимия капитал и да внесат съвременен управленски опит.

Второто е, че преструктурирането може да бъде резултат от системни промени в икономиката (предимно отношенията на собственост), извършени бързо и цялостно. В същото време търсенето на крайните ефективни собственици се пренасочва към капиталовите пазари. Потенциалните инвеститори самостоятелно формират пакети от акции на приватизирани компании, представляващи интерес за тях, на фондовите пазари или участват в търгове за продажба на такива акции и изпълняват подходящите инвестиционни и социални условия (например инвестират определена сума средства в преструктуриране, създават определен брой работни места и т.н.). В хода на пазарните реформи в страните с икономики в преход се използват и двата пътя на преструктуриране.

Списък на използваната литература

1. Аистова М.Д. Преструктуриране на предприятието: проблеми на управлението. Стратегии, съгласуване на структурни параметри, намаляване на устойчивостта към промяна. - М.: Издател Албина, 2017. - 287с.

2. Бараненко С.П., Шеметов В.В. Стратегическа стабилност на предприятието. - М.: ЗАО Центрполиграф, 2015 г.

3. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Избор на стратегия за преструктуриране на предприятието в контекста на икономическата криза // Управление в Русия и чужбина. - 2017. - № 1. - С.24-28.

4. Zharovskaya E.P. Антикризисен мениджмънт: учебник / Ed. Е.П. Жаровской, Б.Е. Бродски. - М.: Омега - Л, 2017.

5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Преструктуриране на предприятия и фирми. /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро; Под общата редакция на I.I. Мазурия. - М.: ЗАО "Издателство" Икономика ", 2017 г.

6. Tutunjyan A.K. Преструктуриране на предприятията в прехода към пазарна икономика: проблеми на теорията и практиката. - М .: ЗАО "Издателство" Икономика ", 2016 г.

7. Фомин Я.А. Диагностика на кризисното състояние на предприятието. Учебник за ВУЗ. - М.: Единство - ДАНА, 2016.

8. Юн Г. П., Тал Г. К., Григориев И. И. Външно управление в предприятие в несъстоятелност: Учебник. - М.: Дело, 2015.

Хоствано на Allbest.ru

Подобни документи

курсова работа, добавена на 21.10.2011 г


Историческият опит на реформите в Русия. Анализ на реформите с цялостна ориентация на настоящия етап, описание на трансформациите, които се извършват в момента. Оценка на трансформациите и предлагане на решения на проблемите по пътя на тяхното осъществяване.

резюме, добавено на 23.10.2014 г


Чуждестранен опит в организирането на сътрудничество между големи и малки предприятия в контекста на руските проблеми. Мащабът на децентрализация и опитът от взаимодействие с дъщерни дружества и сътрудници на ръководството на големите предприятия-майки.

курсова работа, добавена на 05/05/2012


Концепцията и причините за икономическата трансформация. Характеристика на основните направления на икономическите трансформации. Процесът на развитие на производителните сили. Ролята на държавата в трансформацията на икономиката. Резултати от трансформациите на икономиката на Република Беларус.

курсова работа, добавена на 01.03.2015 г


Структурни промени и особености на тяхното проявление. Същност и концепция на структурните промени и техните основни показатели. Характеристики на структурните промени в съвременна Русия. Причини за възникване и регулиране на структурни промени в съвременна Русия.

курсова работа, добавена на 08/03/2010


Методи за държавно регулиране на структурните трансформации в индустрията. Характеристики на развитието на руската рибна промишленост и характеристики на нейното иновативно развитие. Добив (улов) на водни биологични ресурси от руски потребители.

курсова работа, добавена на 07.01.2012 г


Обща характеристика на съвременните класификации на икономическите системи. Предимства и недостатъци на пазарната икономическа система. Отличителни черти на административно-командната икономика. Насоки на структурни и институционални реформи в Република Беларус.

курсова работа, добавена на 12/08/2013


Масовата подкрепа за социално-икономическите трансформации в Русия като основно условие за техния успех, необходимостта от трансформации и социалната ориентация на икономическото развитие. Формиране на средна класа, научно-технически потенциал, проблеми със заетостта.

курсова работа, добавена на 09/02/2010


Проблеми на преходния период на украинската икономика, нейните структурни трансформации. Макроикономическите теории на ХХ век. Съотношението на целите и средствата за икономическо развитие в дългосрочен план. Социално ориентиран модел на пазарна икономика.

С естествения растеж и развитие на бизнеса едно търговско предприятие рано или късно се сблъсква с въпроса за рационализирането му организационна структура.Често това се случва на етапа, когато съществуващият бизнес вече започва да губи контрол или поне ефективност. Въпреки това, най-далновидните предприемачи мислят за реорганизация предварително.

По правило говорим за факта, че от едно юридическо лице, което надхвърля естествената си рамка, или от набор от различни организации, е необходимо да се създаде цялостна холдингова структура. Холдингът е вертикално интегрирано обединение на юридически лица, свързани с отношения на икономическа подчиненост (обикновено реализирани чрез отношения на собственост). Благодарение на такова подчинение цялата структура като цяло е управляема, но в същото време е възможно да се осигури относителна независимост на отделните й елементи, което е необходимо за рентабилното функциониране на системата.

Ако говорим за чисто вътрешно предприятие, всички елементи на създаваната структура ще бъдат руски организации. Ако обаче има чужд елемент в бизнеса (например, има чуждестранни доставчици, купувачи или собственици), тогава възниква проблемът с изграждането на международна холдингова структура, тоест състояща се не само от руски, но и от чуждестранни юридически образувания. В тази статия акцентът е върху международните холдинги. Функциите както на руски, така и на чуждестранни организации могат да бъдат много различни: производствени, търговски, маркетингови, финансови и накрая действителните функции на собствеността.

Задачата пред ръководството на реорганизирания бизнес е разделена на две части: „проектиране“ на структурата на холдинга, която те биха искали да видят в резултат на реорганизацията, и след това планиране и прилагане на мерки за превръщане на съществуващата структура в желаната. Забележете, че втората задача е не по-малко сложна от първата: понякога отношенията на собственост между елементите на структурата, възникнали в резултат на „естествената еволюция“, са толкова сложни, че по принцип не е възможна реорганизация на системата. В този случай остава да последваме примера на Александър Македонски, който разряза Гордиевия възел: да ликвидира всички съществуващи организации и на базата на полученото имущество да създаде нови от нулата. В тази статия обаче ще разгледаме основно въпроси, свързани с първия етап - етапа на проектиране.

Цели и цели

Преди започване на разработката холдингови структури,важно е да се отдръпнете от текущите бизнес проблеми, колкото и сериозни да са те, и да погледнете на проблема „от птичи поглед“. Това означава, че инициаторите на реорганизацията трябва ясно да формулират, включително за себе си, целите и задачите, за които се предприема реорганизацията. Цялата мащабна структура на бъдещия холдинг по същество зависи от поставените на този етап задачи. По правило основните задачи, за решаването на които се създава холдинг, са следните (всички или някои от тях).

1. Създаване на единна система за управление и контрол.
2. Рационална организация на финансовите потоци.
3. Официализиране на отношенията на собственост.
4. Осигуряване на прозрачност на инвестициите.
5. Осигуряване на защита на активите.
6. Данъчна оптимизация.
7. Намаляване на разходите за поддържане на холдинговата структура.

Естествената крайна цел е да се повиши ефективността на цялата система и в резултат на това да се повиши нейната инвестиционна привлекателност, често с оглед на привличането на стратегически инвеститори или публични предлагания (IPO) в Русия или в чужбина.

Приоритети и ограничения

Трябва да се отбележи, че изброените цели и задачи до известна степен си противоречат. По този начин съображенията за защита на активите може да предполагат създаването на най-непрозрачната структура на собственост. Въпреки това мерките за гарантиране на поверителността на собствеността неизбежно водят до ерозия на контрола на собствениците върху структурата на холдинга, а освен това непрозрачността на структурата на собственост се отразява неблагоприятно върху инвестиционната привлекателност на холдинга. Съображенията за данъчна оптимизация могат да насърчат натрупването на част от печалбите на холдинга в нискоданъчни (офшорни) юрисдикции. Въпреки това, когато пускат акциите на холдинга на руските пазари, инвеститорите, разбира се, ще се интересуват преди всичко от печалбата на руския холдинг и това прави изтеглянето на центрове за печалба в чужбина нежелателно. В допълнение, прекомерният ентусиазъм за данъчна оптимизация е изпълнен с конфликти с държавните агенции, което, наред с други проблеми, също води до намаляване на инвестиционната привлекателност. И накрая, холдингов проект, който напълно удовлетворява своите създатели по отношение на функционалните параметри, може да се окаже твърде скъп, за да бъде признат за рентабилен.

Следователно не е достатъчно само да се обяви списъкът с цели и задачи. Необходимо е да се определи техният относителен приоритет, за да е ясно до каква степен е допустимо решаването на една от задачите за сметка на частичното решаване на другата.

Освен това обикновено има определени ограничения за обхвата на възможните решения. Тези ограничения могат да бъдат както обективни, така и субективни. Например създателите на международен холдинг могат да предпочетат една или друга юрисдикция за създаване на холдинг майка поради чисто имиджови съображения (например не Кипър, а Холандия).

Техническо задание

Обикновено при създаването на всякакви мащабни холдингова структурабизнес не е възможен без участието на външни консултанти. За да получите ясен съвет от консултантите, е необходимо да сте сигурни, че те разбират точно какво се изисква от тях. Това означава, че клиентите (като правило, заедно със самите консултанти) трябва да съставят „техническо задание“ за консултантска работа, т.е. в този случай подробно описание на изискванията и желанията на създавания холдинг. Въпреки това, дори ако разработването на цялата структура се извършва от техния собствен правен отдел, все пак е изключително желателно да има формализирано изложение на проблема, който трябва да бъде решен - дори само за да се уверите, че ръководството и адвокатите говорят на един и същи език.

Такова задание, в допълнение към гореспоменатия "изглед от птичи поглед", трябва да съдържа доста подробна информация за текущото състояние на стопанството и перспективите за бъдещето, както и специфични изисквания към структурата, която се създава като цяло и за отделните му елементи. Така че, за да се планира оптималната структура на финансовите потоци на създавания холдинг, е необходимо да се знае, поне в общи линии, какви са тези потоци сега: във връзка с какви видове дейности и от кои групи контрагенти получава се доход, за какви нужди и в полза на кои доставчици се правят разходи, каква част от печалбата отива за реинвестиране, каква част се разпределя в полза на собствениците, какви са обемите на заемите и др. За да се намали данъчното бреме, също е необходимо да се вникне в същността на текущия бизнес, за да се разбере какви механизми за законово минимизиране на данъците са приложими в този случай. За оптимизиране на управлението и контрола е необходимо да се разбере до каква степен централното ръководство възнамерява да даде свобода на действие на ръководителите на отделни подразделения на холдинга (или обратното, да ограничи техните правомощия). За да се разработи оптимална структура на собствеността, трябва да се знае колко собственици има холдингът в момента, какъв е характерът на взаимоотношенията между тях (и какви могат да се превърнат в бъдеще), планира ли се привличане на допълнителни инвеститори и на какво условия. За да разработите механизми за защита на активите, първо трябва да решите от кого или от какво да се защитите: от интригите на конкурентите, разрушителните действия на миноритарните акционери, неоснователните данъчни искове и др.

Едва след отговор на тези въпроси се появява солидна основа за започване на работа по планиране на действителната корпоративна структура на бъдещия холдинг, тоест определяне от какви юридически лица ще се състои и с какви отношения ще бъдат свързани тези лица.

Задачата трябва да отразява и времевия аспект, т.е. очакваната динамика на развитие на бизнеса (в краткосрочен, средносрочен и дългосрочен план): очаквана промяна във финансовите потоци, изместване на приоритетите и др. Това ще ви позволи да съставите определен график за реорганизацията.

Елементи

Всяко холдингово дружество се състои като цяло от типични елементи: различни видове юридически лица, които са помежду си по един или друг начин (а именно в собственост и договорни отношения). Изборът на организационни и правни форми на такива юридически лица като цяло не е богат. В Русия това са само LLC, CJSC и OJSCs, за чуждестранните елементи на схемата разнообразието е малко по-голямо: в зависимост от разпоредбите на законодателството на конкретни юрисдикции могат да се използват различни форми на компании (дружества, корпорации) или партньорства. Основните разлики обаче не са в организационната и правната форма, а във функционалното предназначение на един или друг елемент от схемата. Може би основните функции на отделите на едно типично стопанство включват следното (за по-голяма сигурност да приемем, че говорим за производствено стопанство).

1. производство.
2. Маркетинг.
3. Продажба на готова продукция.
4. Доставка на суровини и материали.
5. Финансиране на подразделения на холдинга.
6. Притежаване на акции (акции) на други холдингови дружества.
7. Притежаване на интелектуална собственост (и натрупване на възнаграждения).
8. Управление на други организации от холдинга.
9. Предоставяне на услуги на други организации от холдинга (правни, счетоводни, осигуряване на персонал и др.).

Естествено, различни функции по принцип могат да бъдат комбинирани в един елемент. По този начин холдинговата компания майка, която притежава акции в други поделения на холдинга, може да изпълнява и функциите на финансираща и управляваща компания. Производствена компания може също така да извършва разплащания с доставчици и купувачи. В много случаи обаче е желателно тези функции да се разделят, като се разпределят между различни елементи на стопанството. Желанието от такова разделяне може да се дължи на управленски съображения (разпределение на отговорността), както и логистични, данъчни и т.н.

Центрове за отговорност

Холдингова структурав корпоративен смисъл (от какви юридически лица се състои) трябва да се разграничава от нейния организационна структурав управленски смисъл. В този последен смисъл елементарните клетки на холдинга не са юридически лица, а така наречените центрове на отговорност. Центърът за отговорност е организационна единица, ръководена от мениджър (отговорен за дейността му). Често тази организационна единица съвпада с юридическо лице (тогава управителят е ръководител на такова юридическо лице), но не винаги. Така че един ръководител може да контролира дейността на няколко юридически лица наведнъж, които са само формално независими; тогава те представляват един център на отговорност. И обратно, в рамките на едно и също юридическо лице могат да съществуват няколко центъра на отговорност (например няколко клона или отдела), ръководени от различни мениджъри.

Центрове за отговорностПрието е да се класифицира според критериите, които се използват за оценка на ефективността на дейността на съответните звена.

1. Център за приходи (единство, което е специализирано специално в генерирането на приходи, например отдел продажби; критерият за ефективност е полученият доход).
2. Разходен център (единица, чиято дейност не осигурява самостоятелно генериране на доходи, например производствен цех; критерият за изпълнение е обемът и качеството на работата).
3. Център за печалба (самоиздържащо се подразделение, което самостоятелно отговаря както за своите приходи, така и за разходите; критерият за ефективност е получената печалба).
4. Инвестиционен център (с други думи - венчър център, по-специално, холдингът майка е центърът на инвестициите; критерият за ефективност е възвръщаемостта на инвестицията).

Човек трябва да е наясно с някои условности на тази класификация: в крайна сметка едно звено може да изпълнява няколко функции наведнъж; тогава дейността на неговия ръководител ще се оценява не толкова еднозначно, а по едни или други сложни критерии. Освен това в съвременната теория на управлението бизнес процесът често се разглежда като цяло, без да се разделя предприятието на организационни единици; тогава критерият за ефективност е определена норма на отклонение на бизнес процеса от предварително изчисления оптимум. Въпреки това, за простота на представянето, ще използваме горната, макар и малко старомодна класификация.

Примерен проект

Въпреки всички горепосочени думи за разнообразието от съществуващи цели и методи за постигането им, корпоративната и организационна структура на всички холдинги е до голяма степен сходна. Нещо повече, може дори да си представим някакъв идеален "типов проект" на холдинг, който е повече или по-малко универсален. Това не означава, че този проект е подходящ за абсолютно всеки, но може да бъде отправна точка, основа за „напасване“ към конкретна ситуация. Разбира се, такъв проект неизбежно има „мащабен“ характер, тоест описва структурата на холдинга само в общи линии. Детайлите се определят от спецификата на конкретния бизнес.

Нека се опитаме да изобразим широкомащабната структура на такова "идеално стопанство" под формата на набор от графични диаграми. Ще разгледаме не чисто руски, а международен холдинг, тоест състоящ се не само от руски, но и от чуждестранни организации.

Идеален холдинг: структура на собствеността

Плътните линии показват отношения на собственост: по-висшият елемент притежава по-нисшият елемент (неговите акции, дялове). Ще приемем, че по-висшата компания притежава 100% от акциите (дялове) на по-ниската компания (с някои резерви, вижте по-долу).

Характерните особености на нашата идеално задържанеса следните. първо, функционална специализациязадържащи елементи. За всяка задача (производство, търговия, собственост и др.) се създава отделна фирма. Този подход се ръководи както от съображения за контрол (логично всяка специалност център на отговорнострегистрира като отделно юридическо лице, като по този начин приведе корпоративните и управленските схеми на холдинга в съответствие) и данъци (данъчната оптимизация често включва избор на правна форма на компанията, нейната данъчна система, а понякога дори и държавата на нейното учредяване, в зависимост относно компаниите с функционално предназначение), както и изискванията за защита на активите (в случай на евентуален фалит на една от организациите на холдинга, останалите няма да пострадат).

Второ, дървовидната структура на собствеността. Това означава, че схемата на собственост има формата на "дърво" (обърнато, според нашия чертеж): от всеки възел на схемата могат да произтичат няколко "клона", завършващи с възли, от които на свой ред "клонове" може да произтича. Дървовидната структура означава липса на цикли на собственост (когато компаниите взаимно притежават дялове) и „отделно висящи“ клонове (без връзка с останалата част от холдинга). В същото време всички имуществени интереси на собствениците на холдинга са концентрирани на най-високо ниво, тоест в холдинговата компания майка (в нашия пример чуждестранна), а не в отделни подразделения на холдинга. Това е така нареченият принцип на "еднократна акция".

Просто такива структурата изглежда оптималнаот гледна точка на осигуряване на пълен контрол на собствениците върху всички холдингови структури (за въпросите на контрола ще говорим по-късно). Освен това е в най-голямо съответствие с принципите на прозрачност на собствеността (което е необходимо за инвестиционната привлекателност) и осигурява естествено уреждане на интересите на всички съсобственици на холдинга (на ниво уставни документи на холдинговата компания майка) .

Трябва да се отбележи, че реалните стопанства почти никога нямат идеална дървовидна структура. Напротив, дъщерните дружества на реален холдинг често са свързани със сложна мрежа от взаимоотношения на взаимна собственост, много от тях имат акции на миноритарни акционери, които са независими от холдинга и т.н. Причините за това обикновено са различни исторически събития и тактически съображения, но понякога и егоистични интереси на мениджъри, които не се интересуват от прозрачността на холдинга или от установяването на ефективен контрол на собствениците върху тяхната дейност. Такава сложна структура на собственост е изпълнена със загуба на контрол и конфликти в холдинга. Холдингът също става по-уязвим на външни атаки чрез съдебни дела от миноритарни акционери. С оглед на това дървовидната структура на стопанството трябва да се счита за наистина идеална и да не се отклонява от нея без достатъчно сериозни причини. Вярно е, че е невъзможно да се осигури дървовидност в абсолютния смисъл: според Гражданския кодекс на Русия общество с един участник не може да бъде единственият участник в друго общество. По този начин корпоративните вериги със 100% собственост обикновено не са осъществими (поне в рамките на Руската федерация). Този проблем, разбира се, се решава лесно, като в схемата се въведат "технически" миноритарни акционери, които притежават например една акция от хиляда компании. Важно е обаче този миноритарен акционер да не е независим от ръководството на холдинга, тъй като въпреки нищожния дял в капитала той получава доста осезаеми възможности за деструктивни действия по отношение на холдинга като цяло (в частност по Руското законодателство, именно такъв независим миноритарен акционер обикновено има право да одобрява така наречените сделки със свързани лица).

Нека разгледаме по-подробно отделните елементи на горната схема на собственост. Имуществената основа на холдинга са неговите производствени активи, собственост на отделни производствени организации. В случай на диверсифициран холдинг (например някои предприятия са специализирани в строителството, а други в машиностроенето), е препоръчително да се групира собствеността на предприятията от всеки профил в отделен възел - подхолдинг, вместо да се концентрира акциите на всички организации в собствеността на едно холдингово дружество. В особено сложни случаи може да се създаде по-многостепенна структура. Такава „многоетажност“ е продиктувана, освен от горните съображения за контрол и прозрачност, и от факта, че така структуриран холдинг позволява безболезненото отчуждаване на част от бизнеса чрез проста продажба на дяловете на под- холдинг, както и привличане на външен инвеститор в определен сектор на дейност чрез допълнителна емисия на акции на подхолдинга (въпреки че последното и нежелателно, както беше обсъдено по-горе, от гледна точка на целостта на контрола).

Типично за производствени стопанствае създаването на отделна търговска (продажбена) организация. Осъществяването на транзакции с външния свят чрез специализирана организация се дължи не само на съображения за разпределение на отговорността и контрола, но и на нуждите от управление на финансовите потоци. Използването на метода на трансферното ценообразуване при транзакции между производствени предприятия и търговска организация е мощно средство за преразпределяне на финанси в холдинга (ще обсъдим данъчните аспекти на този метод по-късно)

Възможно е, но не е необходимо, да се създаде отделна организация за закупуване (снабдяване), специализирана в снабдяването със суровини и материали за предприятията на холдинга. Трансферните цени могат да се прилагат и в отношенията между тази организация и производствените предприятия. Освен това в рамките на холдинга често се създава отделно управляващо дружество, което поема функциите на изпълнителен орган на всички или някои от организациите на холдинга. Сервизни организации могат да бъдат създадени и за предоставяне на определени услуги на други предприятия от холдинга. Така една счетоводна компания може да води счетоводството на всички руски предприятия от холдинга. Благодарение на това не само се осигурява еднаквост на счетоводството и се повишава контролируемостта на стопанството като цяло, но могат да се постигнат и сериозни икономии на счетоводни разходи.

Главният елемент на руската част от схемата е руският холдингово дружество.Теоретично може да се направи без него, като се прехвърлят акциите (акциите) на всички руски подразделения директно на чуждестранна холдингова компания. Въпреки това, като правило, присъствието на руски холдинг в схемата е изключително желателно и по няколко причини едновременно. Първо, данъчното законодателство на Руската федерация позволява необлагаемо прехвърляне на средства от дружество майка към дъщерно дружество и обратно (ако дялът в капитала е повече от 50%). При прехвърляне на средства към чуждестранна компания майка обаче това правило не важи. В резултат на това дървовидната структура на холдинга позволява прехвърляне на финансови ресурси в необлагаем режим от всеки руски елемент към всеки друг руски елемент, но само ако в схемата има руска холдингова компания майка. Второ, наличието на руска холдингова компания консолидира руските активи на холдинга, което дава възможност например за привличане на кредити от руски банки при по-изгодни условия.

Що се отнася до чуждестранната част на холдинга, по принцип нейната структура може да бъде много разнообразна, включително, например, чуждестранни производствени компании и др. Въпреки това, за холдинги с руски корени е по-характерно да прехвърлят само някои спомагателни функции в чужбина. По-специално, компаниите често се създават в чужбина, за да осигурят закупуването на стоки (суровини) и продажбата на продуктите на холдинга там. Принципът на тяхното действие е подобен на принципа на действие на подобни руски агрегати. Освен това често се създават компании в чужбина, за да гарантират собственост върху интелектуалната собственост на холдинга (търговски марки, патенти, авторски права), както и финансови компании, чиято цел е да финансират руските предприятия на холдинга чрез механизма на заеми. Страната на учредяване на чуждестранните дъщерни дружества на холдинга може да бъде избрана със значителна преценка и често се определя от данъчни съображения.

Главният елемент на чуждестранната част на холдинга е чуждестранна холдингова компания, която притежава акции (дялове) в руската холдингова компания. Необходимостта от създаване на чуждестранен холдинг може да се дължи на различни фактори. Ако холдингът има сериозни чуждестранни активи или значителна част от бизнеса му се извършва в чужбина, тогава най-важната функция на чуждестранна холдингова компания е да консолидира всички активи на холдинга, както руски, така и чуждестранни. Ако в холдинга участва голям чуждестранен инвеститор, за него може да е желателно отношенията между съсобствениците на бизнеса да се регулират не от руското корпоративно право, което не му е много ясно, а от корпоративното право на неговия родна страна или друга страна с подобно законодателство. Въпреки това руските съсобственици също могат да предпочетат чуждестранното корпоративно право. Да припомним например, че навремето (1997 г.) беше създаден кипърски консорциум за приватизация на "Связьинвест", в който участваха както руски, така и западни инвеститори. И накрая, чуждестранна холдингова компания може, като посредничи при притежаването на акции в руски предприятия, да реши проблемите със защитата на активите или просто да изпълнява имиджови функции.

Чуждестранната холдингова компания е крайният възел на цялата холдингова структура; елементите, които го следват (междинни инструменти за собственост), вече не са подразделения на самия холдинг, а само опосредстват собствеността върху акции на неговата компания майка. Такива инструменти могат да бъдат различни офшорни и неофшорни компании, тръстове, фондове и др., за които се записват акциите на холдинговата компания майка, ако по една или друга причина не са регистрирани на собственото име на крайния бенефициент - индивидуален. В този случай контролът върху холдинговата компания майка се упражнява от бенефициентите чрез механизми за контрол върху техните индивидуални стопанства.

Идеален холдинг: структурата на финансовите потоци

Със стрелките са посочени основните финансови потоци на холдинга.

Z - покупки от външни доставчици

OS - плащане за услуги (управление и др.)

P - продажба на продукти на външни потребители

P - възнаграждения за използване на интелектуална собственост

RVP - сетълменти за вътрешни доставки (в холдинга)

РП - разпределение на печалбата

F - финансиране

Диаграмата показва както текущи финансови транзакции (закупуване на суровини и материали, продажба на продукти, плащане на възнаграждения и т.н.), така и капиталови потоци (предоставяне на заеми и вноски в уставния капитал).

В основата на финансовото благосъстояние на холдинга са средствата, получени от купувачите на неговите продукти. Средствата се превеждат по сметките на търговската организация (или търговски организации) на холдинга. Търговска организация закупува продукти, продавани от производствените организации на холдинга; в същото време сетълментите за такива вътрешни доставки могат да се извършват по трансферни цени, поради което печалбата на холдинга се натрупва в търговска организация, откъдето се прехвърля към холдинговата компания майка за по-нататъшно използване. Руските търговски организации прехвърлят печалби на руска холдингова компания, чуждестранните - на чуждестранна холдингова компания.

По същия начин закупуването на суровини и консумативи в нашата схема се извършва чрез отделни компании за закупуване, които също разпределят печалбите си към холдинговата компания майка. Обслужващите и управляващите компании разпределят печалбите си (ако има такива) към нея. Производствените организации разпределят печалбите си в полза на своите участници (профилни подхолдинги), от които отиват в руския холдинг майка. Руските предприятия плащат за услугите на специализирани обслужващи компании на холдинга, а също така извършват лицензионни плащания за използване на интелектуална собственост (роялти).

Компанията - собственик на интелектуална собственост прехвърля печалбите си към чуждестранния холдинг майка.

Чуждестранният холдинг-майка може да финансира руската част от холдинга от получените средства. Поради данъчни съображения е препоръчително да се правят преки инвестиции в капитал, както и попълване на средства и др. от самата холдингова компания и финансиране под формата на заеми чрез отделна финансираща компания (или съставна структура от няколко компании).

И накрая, последният акорд е разпределението от холдинговата компания-майка на печалбата, която остава на негово разположение (изцяло или частично) под формата на дивиденти на неговите акционери. Ако бенефициентът притежава акции чрез междинни структури, той има избор - да получи пари в собствените си сметки или временно да ги остави в сметките на междинни структури, което може да бъде важно за неговото лично данъчно облагане.

Идеален холдинг: данъчна структура

Въпросите за данъчното облагане и данъчната оптимизация на холдинговите операции са изключително сложни и не могат да бъдат разглеждани тук в детайли. Ще дадем само схематично представяне на основните данъчни плащания на международен холдинг. Руските организации на холдинга плащат всички руски данъци по обичайния начин: данък върху доходите, ДДС, данък върху собствеността, UST и др. Въпросът за оптимизирането на данъчното облагане на руската част от холдинга трябва да се разглежда във връзка с цялостната оптимизация на финансовите потоци, като същевременно е необходимо да се вземат предвид някои специфични разпоредби на данъчното законодателство на Руската федерация и позицията на данъчни власти. По този начин методът на трансферно ценообразуване може по принцип да служи не само за преразпределение на финансите в холдинга, както беше обсъдено по-горе, но и за целите на данъчната оптимизация. Въпреки това разпоредбите на чл. 40 от Данъчния кодекс на Руската федерация, които ограничават данъчните предимства на трансферното ценообразуване, както и концепцията за „безскрупулен данъкоплатец“ и тъжната съдба на ЮКОС.

При превод на средства в чужбина законът в определени случаи предвижда облагане на доходите на чуждестранни юридически лица при източника на плащането. Това означава, че данъкът се удържа и превежда в бюджета от руската организация - платеца на дохода. По този начин, когато разпределя дивиденти на чуждестранна компания майка, руска организация приспада от сумата на плащането и прехвърля към бюджета данък при източника в размер на 15%. При прехвърляне на лихви по заеми в чужбина се начислява данък при източника в размер на 20% (върху размера на преведената лихва). При прехвърляне на роялти данъкът при източника също е 20%. В допълнение, лицензионните възнаграждения, прехвърлени в чужбина, подлежат на облагане с ДДС. Сумата на ДДС също се удържа от сумата на плащането от руското юридическо лице, което след това има право на съответното данъчно приспадане. Данъчните ставки, удържани при източника, могат да бъдат намалени чрез данъчно споразумение, ако има такова, между Русия и държавата на учредяване на чуждестранната компания, получаваща доход. (ДДС не подлежи на данъчни спогодби.)

Една от най-изгодните данъчни спогодби, които Русия е сключила с Кипър, което не на последно място обяснява факта, че Кипър се е превърнал в традиционна офшорна база за руския бизнес. Това означава, че структури като холдингова компания майка, финансова компания, холдингова компания за интелектуална собственост често се установяват в Кипър. Използват се обаче и други варианти: Холандия, Люксембург, Дания и др.

В същото време търговските операции (включително разплащанията за вътрешни доставки в холдинга) не подлежат на данъчно облагане при източника в Русия. Това означава, че компании от „класически“ офшорни юрисдикции (Британски Вирджински острови и др.) обикновено могат да се използват като компании за търговия и закупуване, тъй като не е необходимо данъчно споразумение с Руската федерация. В същото време трябва да се имат предвид и разпоредбите за „анти-прехвърляне“ на Данъчния кодекс на Руската федерация (член 40).

Освен това самите чуждестранни компании подлежат на данъчно облагане съгласно законите на тяхната страна на регистрация. За „класическите“ офшорни компании това облагане е нулево, но за останалите чужди елементи на схемата въпросът за облагането заслужава най-внимателно разглеждане. Трябва да се отбележи, че в много европейски юрисдикции законът предоставя на холдинговите компании определени предимства, а именно освобождаване от данъчно облагане на получените от тях дивиденти и капиталови печалби. Това е причината за евентуалното използване на такива компании като главен елемент на холдинга.

Но за компании, които притежават интелектуална собственост или участват във финансиране, обикновено няма ползи. В тази връзка остър е въпросът за оптимизирането на тяхното данъчно облагане, за което широко се използват композитни структури. Това означава, че правоъгълникът в диаграмата може да не представлява едно юридическо лице, а една или друга съставна структура: например компания в Холандските Антили може да притежава интелектуална собственост, но лицензите за използване на интелектуална собственост ще бъдат издадени чрез специално създадена холандска компания (такава схема е по-рационална от гледна точка на данъчното облагане).

Когато чуждестранни компании разпределят дивиденти на своите акционери в страната на учредяване на компанията, точно както в Русия, може да се наложи данък при източника върху дивидентите. Ако при изплащане на дивиденти от една данъчнозадължена държава в друга данъчнозадължена държава, ставката на данъка, удържан при източника, обикновено се намалява чрез международно споразумение между тези държави, тогава при разпределяне на дивиденти на различни офшорни структури (включително „междинни инструменти за държане“), въпросът за минимизиране на данък при източника е изключително остър и няма еднозначно решение. Така дивидентите, разпределени от швейцарски холдинг на своите акционери - офшорни компании, се облагат с данък при източника в размер на 35%.

И накрая, бенефициерите на холдинга, които получават доходи от неговите структури, подлежат на данъчно облагане на доходите си съгласно законите на държавата, на която са местни лица. И така, в Русия данъкът върху доходите на физическите лица се налага, както знаете, в размер на 13%, а ако този доход е дивиденти - 9%. Трябва да се отбележи, че законодателството на много развити страни по света предвижда възможност за данъчно облагане като част от доходите на местните лица, дори неразпределени (под формата на дивиденти) доходи на чуждестранни компании, ако последните се контролират от тези местни лица . В Русия обаче това все още не е така. По този начин ще се облага само сумата, действително преведена на бенефициента - руски гражданин (няма значение, на руски или чуждестранни сметки).

Както можете да видите, има доста широко поле за действие за международно данъчно планиране, тоест законово минимизиране на данъчното облагане на чуждестранната част от холдинга. Благодарение на правилния избор на юрисдикции за регистрация на чуждестранни компании, преразпределението на финансовите потоци между тях, както и използването на комбинирани структури, като правило е възможно значително да се намалят произтичащите от това данъчни загуби.

Идеален холдинг: организационна (управленска) структура

Стрелките показват контролните съотношения. Кръговете показват вида на центъра за отговорност.

ЦДЦК е центърът на приходите.

CR е разходният център.

Процесорът е център за печалба.

CI е центърът на инвестициите.

Както можете да видите, структурата на контрол до голяма степен повтаря структурата на собствеността, макар и не напълно. По принцип идеологията на изграждане на корпоративната структура на холдинга беше именно тя да съответства в максимална степен на управленската структура. Това дава възможност за естествено регулиране на отношенията между ръководството на различни нива въз основа на корпоративното право. Например генералният директор на руска холдингова компания, като законен представител на единствения акционер на профилния подхолдинг, има право да назначава и отстранява генералния директор на последния.

Но когато в рамките на холдинга се създаде управляващо дружество, до известна степен се нарушава съответствието между корпоративните и управленските структури. На управляващото дружество се прехвърля контрол върху всички или част от поделенията на холдинга, което може да е желателно от съображения за цялостност и ефективност на контрола. В същото време тя не е (по-точно не е задължително) акционер или член на управляваните от нея холдингови дялове. По същество обаче руският холдинг и управляващото дружество представляват единен център на отговорност (неговият вид е инвестиционен център). Често самият холдинг е управляващо дружество, тоест не се създава отделно юридическо лице, което да изпълнява тази функция.

В крайна сметка цялата създадена структура се контролира от бенефициентите на холдинга. Трябва да се отбележи, че колкото по-„многоетажна“ е структурата на холдинга, толкова по-непряк контрол става, толкова повече правомощия всъщност отиват на мениджърите (руската част) на холдинга. По-конкретно, ако има миноритарни акционери на „горния етаж“, тогава тяхната способност да влияят върху съществената част от бизнеса е по-малка, колкото повече „етажи“ има холдингът.

Разработване на проекта

Разгледаният типов проект на холдинга се нуждае от допълнително усъвършенстване в зависимост от поставените задачи в конкретен случай. Всъщност точно в тази фина настройка е задачата на консултантите по преструктуриране.

На първо място, трябва да вземете решение за корпоративната структура на холдинга, тоест да изхвърлите елементите, които са ненужни в този случай (например, нямате нужда от финансираща компания) или да добавите липсващите (например, имате нужда от още един „етаж“ от поджилищни компании). Необходимо е също така да се изберат оптималните организационно-правни форми на създадените юридически лица, а за чуждестранни компании - и държавата на регистрация. Съображенията за прозрачност на инвестициите и защита на активите играят важна роля на този етап.

След това трябва да планирате абсолютната стойност на финансовите потоци, въз основа на спецификата на бизнеса, както и данъчни съображения. Тук има доста голямо поле за маневриране: например печалбите на холдинга могат да се преразпределят както чрез дивиденти, така и чрез механизма за трансферно ценообразуване. В общи линии този проблем е най-трудният проблем за оптимизация, но в конкретни ситуации често има повече или по-малко очевидни решения.

И накрая, най-важната част от финализирането на холдинговия проект е създаването на неговата организационна (управленска) схема. Ако мащабната структура, изобразена на нашата фигура, е повече или по-малко универсална, тогава развитието на „микроструктура“ на управление е чисто индивидуална задача, решена във всеки случай поотделно, въз основа на специфични условия и изисквания.

Задачата на учредителите на холдинга (или техните консултанти) е да варират свободните параметри (относителните стойности на финансовите потоци, формите на юридическите лица, разпоредбите на уставните им документи и др.), за да постигнат максимално съответствие на цялата структура с поставените изисквания към нея (цялост на контрола, оптимизиране на данъчното облагане и др.).

Руска част и чуждестранна част

Отбелязваме значителни разлики между задачите, решени в „проектирането“ на руската и чуждестранната част на холдинга. Ако за руската страна ключовите съображения са, като правило, целостта на контрола, финансовата оптимизация и прозрачността на инвестициите, то в чуждестранната страна съображенията за формализиране на отношенията на собственост и защита на активите, както и данъчните, обикновено излизат на преден план.

Така един от най-важните проблеми в развитието на руската част от холдинга е задачата да се осигури контрол на централното ръководство върху действията на мениджърите от по-ниски нива (по-специално ръководителите на производствени организации). Неговото решение използва такива техники като ограничаване на правомощията на ръководителя от уставните документи на звеното, назначаване на управляващото дружество като единствен изпълнителен орган на звеното (с издаване на пълномощно на действителния ръководител) и др.

В развитието на чуждестранната част характерен проблем е изборът на оптимални юрисдикции за създаване на холдингова компания майка и други чуждестранни подразделения на холдинга. Често този избор се определя от чисто данъчни съображения (например чуждестранна търговска компания обикновено се създава в някаква „класическа“ офшорна зона, а компания за интелектуална собственост в страна, която има благоприятно данъчно споразумение с Русия). При избора на държава на регистрация на холдинговата компания-майка особеностите на корпоративното законодателство на тази страна са от немалко значение, тъй като те регулират отношенията между собствениците на холдинга, правата на миноритарните акционери и др.

Заключение

В заключение още веднъж подчертаваме, че разглежданият „проект” на холдинга не е напълно идеален, а съчетава различни „видове идеалност”. Тоест съдържа инструменти, предназначени за решаване на различни проблеми. Ако в този случай една или друга задача не си струва, наличието на инструмент за нейното решаване може да се окаже безполезно или дори вредно за решаването на други задачи. По този начин инструментите, които акумулират печалби в чужди структури, намаляват инвестиционната привлекателност на руската част от холдинга. Съответно, разглежданият проект трябва да се третира чисто творчески, като повод за размисъл, а не като догма. След като направихме тази резерва, ние все пак се връщаме към идеята, че разглежданият ескиз-проект е в много отношения универсален и представлява стабилна основа за започване на работа по създаването на международен холдинг. Препоръчва се финализирането на проекта да се повери на етапа на техническата документация (уставни документи на холдингови поделения, образци на договори и др.) На специалисти.

В стратегията за развитие на Руската федерация до 2010 г. модернизацията на икономиката е определена като приоритетен проблем. През последното десетилетие на руските реформи като приоритети бяха изтъкнати различни цели: раздържавяване и приватизация; финансова стабилизация, преструктуриране, пазарна трансформация; формиране на пазарна инфраструктура; икономическия растеж. Тяхната същност, значение и осъществимост са различни, но връзката е очевидна: раздържавяването и приватизацията са необходим момент от пазарните трансформации; финансовата стабилизация изисква ефективна пазарна инфраструктура; икономическият растеж трябва да се основава на ефективно преструктуриране на предприятията.

Промяната в социално-икономическите системи, които включват предприятия от различни форми на собственост или техните отделни блокове, продължава. Тези промени се различават по своята дълбочина (изместване на количествените характеристики на определени параметри на системата в рамките на нейното предишно качество или преход към другото й качествено състояние), по интензивност във времето и по характер (различни скорости и скорост на промените, тяхната еволюционност или революционност). тип), според обхвата на елементите на системата (промените се отнасят до нейните отделни връзки или цялата система като цяло, т.е. те са общосистемни), от гледна точка на съотношението и ролята на обективни и субективни фактори. Тези промени са обективен процес, но те се стимулират и подкрепят от субективна дейност, детерминирана от политиката.

Напоследък понятията "реформиране" и "преструктуриране" са широко използвани в руската икономическа практика, въпреки факта, че много изследователи или практици се опитват да тълкуват тези термини по свой начин. В резултат на това често се бъркат различни понятия или се използва едностранно тълкуване.

Формално една реформа може да се нарече иновация с всякакво съдържание, като правило, с прогресивна ориентация.

Реформация(реформа, политика на реформи) - промяна в принципите на предприятието, допринасяща за подобряване на управлението, повишаване на ефективността на производството и конкурентоспособността на продуктите, производителността на труда, намаляване на производствените разходи, подобряване на финансовите и икономически резултати.Основният механизъм на реформата е ориентиране на предприятието към пазара. В тази връзка много компании правят всичко възможно, за да отговорят оптимално и гъвкаво на нуждите на пазара и техните промени. Често това изисква преди всичко промени в организационната структура, т.е. реформиране на системата за управление на предприятието.

Концепцията за "реформа на предприятието" е дефинирана в Постановление на правителството на Руската федерация от 30 октомври 1997 г. № 1373, Заповед на Министерството на икономиката на Русия от 1 октомври 1997 г. № 188 и приложения към тях. Реформирането в тях се определя като промяна в принципите на функциониране на предприятията, насочена към тяхното преструктуриране. „Моделната (примерна) програма за реформа на предприятието“ се отнася до постигането на целта на реформата чрез преструктуриране на предприятието. В същото време се отбелязва, че основните насоки на реформиране на предприятията са следните:

– установяване и отстраняване на нарушени права на акционери (за акционерни дружества);

– инвентаризация на имуществото и извършване на преструктуриране на имуществения комплекс на предприятието;

- пазарна оценка на активите на дружеството;

- анализ на позицията на предприятието на пазара, неговата финансова и икономическа дейност и ефективността на управлението на предприятието;

– разработване на стратегия за развитие на предприятието;

- обучение и преквалификация на персонала.

От тези документи следва, че процесът на преструктуриране засяга само имуществения комплекс на предприятието.

Предложено от I.I. Мазур и В.Д. Подходът на Шапиро към трансформациите в предприятието, когато промените стават по-сложни, е най-разумният, тъй като се основава на логиката на процесите и аспектите на обектите на промяна. Същността на тяхната гледна точка върху понятията "реформиране" и "преструктуриране" на предприятието е да се разгледат процесите на промяна в предприятията по реда на тяхната сложност: реорганизация - реформиране - преструктуриране. От това следва, че преструктурирането включва реформиране и реорганизация.

Реорганизация- преструктуриране, реорганизация на юридическо лице (юридически лица), което означава прекратяване на дейността на определено юридическо лице (юридически лица) без ликвидация на дела и имущество, последвано от държавна регистрация на ново юридическо лице.

Тъй като структурата на системата осигурява запазването на нейните основни свойства при различни вътрешни и външни промени, основният начин (метод) за реформиране на системата е промяна на нейните структури - преструктуриране.

Преструктурирането трябва да се разбира като комплексна трансформация на предприятието, която е свързана с промяна на присъщите му структурни компоненти - производствена, информационна и организационна структура. В същото време са възможни промени в редица значими структури: собственост, бизнес процеси, технологични процеси, активи и пасиви, персонал и др. С други думи, преструктурирането може да включва подобряване на структурата и функциите на управление, преодоляване на изоставането в техническите и технологичните аспекти на дейността, подобряване на финансовата и икономическата политика и на тази основа повишаване на ефективността на производството, конкурентоспособността на продукти, нарастване на производителността на труда, намаляване на производствените разходи, подобряване на финансово-икономическите резултати.дейности. Характерна особеност на преструктурирането е сложността на извършваните трансформации. В резултат на преструктурирането състоянието на предприятието се променя и то преминава към нови условия на работа, които съответстват на променените условия на външната среда.

Преструктурирането на предприятието включва следното:

1) провеждане на набор от мерки от организационен, технически, финансов характер, позволяващи на предприятието да възстанови своята конкурентоспособност;

2) сложни и взаимосвързани промени в структурите, които осигуряват функционирането на предприятието като цяло;

3) всякакви промени в производството, капиталовата структура или собствеността, които не са част от ежедневния бизнес цикъл на компанията, което често води до промяна в статута на предприятието;

4) осигуряване на ефективно използване на производствените ресурси, което води до увеличаване на стойността на бизнеса.

Статус на предприятието- правният статут на предприятието в обръщение на собственост, ако се разглежда като един от видовете организационно-правна форма на юридическо лице.

Преструктурирането се разбира като промяна в организационната и бизнес структурата на предприятието (активи, собственост, финанси, управление, персонал и т.н.), както и съответните механизми за взаимодействие на отделите и техните системи за управление.

Пример за това са частни мерки за финансово преструктуриране (например преструктуриране на дълга) или организационно преструктуриране (промяна на организационни и правни форми, организационна структура, намаляване на броя на йерархичните нива на управление, промени в посоките на подчинение, координация, обмен на информация), подобряване на отделните системи за управление на предприятието. Често преструктурирането включва промяна на структурата на акционерния капитал, имуществения комплекс.

Значителни организационни промени като част от процеса на преструктуриране включват трансформация на производствени елементи, въвеждане на нови подразделения и връзки, премахване на нископроизводителни структурни единици, отделяне на отделни отрасли в независими предприятия, сливане на подразделения, поглъщане на други предприятия и др.

Преструктурирането ви позволява хармонично да комбинирате всички аспекти на предприятието: цялостната оптимизация на системата за функциониране на предприятието в съответствие с изискванията на външната среда и разработената стратегия за нейното развитие води до фундаментално подобряване на управлението, повишаване на ефективността и конкурентоспособността на производство и продукти, базирани на съвременни подходи за управление, включително методология за управление на качеството, реинженеринг на бизнес процеси, информационни технологии и системи и др.

Преструктурирането се свързва с предприятието като бизнес (икономически обект), докато реформирането по-традиционно се свързва с предприятието като икономически субект. Реорганизацията от своя страна най-често се разбира в по-тесен смисъл на думата - като структурна трансформация на предприятие или група предприятия.

Реформата включва главно производствени и икономически аспекти: промяната в принципите на работа на предприятието спомага за подобряване на управлението, повишаване на ефективността на производството и конкурентоспособността на продуктите, както и производителността на труда, намаляване на производствените разходи и подобряване на финансовите и икономически резултати.

Концепцията за "реформиращи се предприятия" като съвкупност от трансформации се илюстрира от предложената M.D. Щъркелова класификация на видовете трансформации в предприятието в зависимост от критериите (Таблица 2).

таблица 2

Класификация на трансформациите в предприятието

Критерии	Тип преобразуване
	Краткосрочни (оперативни) Дългосрочен
Причина за започване	Превантивно (проактивно) Криза (в криза)
Ниво на трансформация	Преобразувания на площи: вътрешни фактори външни фактори
Функционално съдържание	Структурни Организационни производство управленски Персонал Финансови Информационен
Тип стратегия за промяна	Трансформации в рамките на: нападателна стратегия отбранителна стратегия
Смяна на модели	еволюционен революционен

Понятието „реформиране на предприятия“ е всеобхватно, обхваща много области на икономическата дейност (компоненти, опции) и нейните трансформации, а именно: преструктуриране, реорганизация (отделяне, разделяне, присъединяване), промяна на собствеността и технологията на производство и др. В тази връзка днес е необходимо да се изяснят всички тези понятия и да се структурират в единна система, тъй като те характеризират целия процес на реформи за преход към ново ниво на развитие на руските предприятия.

Дълбочината и мащабът на проблемите на предприятията може да варира и да изисква различни подходи за преструктуриране: предприятието може или да изпитва остър недостиг на средства и натиск от страна на кредиторите и да бъде на ръба на фалита, или може да бъде нерентабилно за известно време или просто значително по-малко ефективна, отколкото при други компании в същата индустрия. Както подходът към процеса на преструктуриране, така и наборът от налични конструктивни решения до голяма степен зависят от състоянието на компанията. В резултат на това могат да се разграничат три основни вида преструктуриране:

Санитарно преструктуриране – работи за подобряване на затруднените компании, за да увеличи стойността им в интерес на всички заинтересовани страни.

Адаптивното преструктуриране е набор от действия, технологии и инструменти, които позволяват на предприятието да се адаптира към изискванията на пазара за кратко време.

Преструктурирането е комплексна трансформация на предприятието, която е свързана с промяна на присъщите му структурни компоненти - производствени, информационни и организационни структури, които допринасят за увеличаване на стойността на бизнеса в бъдеще.

• Защо да започнете преструктуриране на фирма
• Кой метод за преструктуриране да изберете
• Как да избегнем често срещаните грешки

Под преструктуриране на компаниятамениджърите разбират различни неща: от оптимизиране на организационната структура до управление на неосновни активи. В тази статия ще се опитам да изясня целите и методите на преструктуриране, ще говоря за често срещаните погрешни схващания и грешки на мениджърите.

Когато се прибягва до преструктуриране на фирма

Основната цел на преструктурирането на дружеството е привеждане на бизнес системата в състояние, отговарящо на претенциите на собственика. Трудността се състои в това, че собствениците често се затрудняват да дефинират ясно стремежите си и в 99% от случаите искат „големият зелен бутон – натиснато и готово!“.

Евгений Демин, генерален директор и собственик на SPLAT, сподели с нас тайните за популяризиране на компанията, дори ако пазарът е зает.

Също така в статията ще намерите 4 ключови компетенции на компанията, които трябва да бъдат възприети.

Тъй като всеки случай е уникален, диапазонът от цели и задачи, които програмите за преструктуриране са предназначени да решат, е огромен. Има обаче и неизменни предизвикателства. Например получаване на финансов и икономически резултат. Това може да бъде и фалит на актив за отписване на дългове и данъчна тежест (най-простият) и увеличаване на прозрачността на компанията за увеличаване на инвестиционната привлекателност (най-сложният). Собствениците и ръководството формулират такива финансови и икономически задачи доста уверено. За постигането им консултантите и вътрешните специалисти почти винаги предлагат ясни решения, обикновено включващи само частично преструктуриране. Прибягва се до пълномащабно преструктуриране, когато прости оперативни решения не отговарят на собственика.

Всички методи за преструктуриране на компанията могат условно да бъдат разделени на две групи:

• насочени към трансформиране на бизнес инфраструктурата (структура на активите, собственост и системи за управление на собствеността);
• насочени към промяна на системата за управление (структура на работата, подразделения, отговорности, правомощия, компетенции и др.).

Разделението е условно, тъй като резултатите могат да се пресичат, допълват и дори да си противоречат. Всеки от методите има своите ограничения, които предлагам да обсъдим по-подробно.

Промяна на бизнес инфраструктурата

Методите за преструктуриране, насочени към промяна на бизнес инфраструктурата, са сред най-трудните за изпълнение. Противно на общоприетото схващане, възможно е да се постигне желаното състояние на бизнес инфраструктурата не само чрез сделки по сливания и придобивания (сливания и придобивания) или промени в структурата на собствеността. Същата цел може да бъде постигната чрез влизане в стратегически съюзи и прибягване до аутсорсинг (вж. раздел. един). Тези методи имат значителни ограничения, които ги правят трудни за прилагане в динамичната икономика на Русия. Ето основните от тях:

1. Недостиг на квалифицирани юристипо корпоративно и данъчно право (руско и международно).
2. Недостатъчност на законодателната уредба:липса на достатъчна законодателна база, правоприлагаща практика, обществено признати механизми за прилагане на съществуващите закони.
3. Криминализация на икономиката.
4. Неспособност и страх за сътрудничество.В Русия, както във всяка страна с млада пазарна икономика, преобладава предприемаческият (предприемачески) стил на управление, което предполага концентрация на правомощия на едно място. Не става въпрос за делегиране на правомощия (например вземане на решения, изпълнение на надзорни функции). „Изтеглете пари от целия клиринг“ - така един предприемач определи стратегията си и огромното мнозинство се придържа към същата гледна точка. В Русия практически няма практика за сключване, спазване и добросъвестно изпълнение на дългосрочни договори, без които не са възможни нито взаимноизгодни стратегически съюзи, нито ефективен аутсорсинг.
5. Малки планови хоризонти. Стратегическите съюзи и аутсорсингът са поне нерентабилни в краткосрочен план. Истинският икономически ефект от такива методи на преструктуриране може да се получи след две или три години, а местното ръководство все още се страхува от непредсказуемостта на държавата, въпреки че макроикономиката на Русия обективно се стабилизира. В допълнение, стратегическите съюзи и аутсорсингът на неосновни дейности осигуряват относително ниска рентабилност, което ги прави непривлекателни на бързо развиващия се руски пазар.

Промяна на системата за управление

С помощта на методите на тази група се преразглеждат принципите на управление във фирмата, технологиите и методите за извършване на дейности. Правомощията и отговорностите се разпределят по нов начин, физическите (измерими) показатели и системата за изчисляване на възнагражденията се преразглеждат. Условно е възможно да се разграничат три вида методи, насочени към промяна на системата за управление (вж. раздел. 2).

За разлика от методите за управление на бизнес инфраструктурата, методите за преструктуриране на системата за управление изискват участието на външни консултанти. Логично, ако служителите на пълен работен ден имаха достатъчно компетенции и умения, тогава нямаше да е необходим реинженеринг, специалистите вече трябваше да са извършили необходимата работа сами.

Недостатъци на индикативните методи

Основният недостатък на индикативните методи е опасността от прекомерна формализация.Когато критериите за оценка са формализирани, служителите се стремят да постигнат показатели, забравяйки за същността на своята дейност, дори ако показателите противоречат на бизнес целите. И въпросът не е, че работниците спират да виждат гората заради дърветата, а че системата ги принуждава да го правят. Ще ви дам реален пример. Финансово-икономическите служби на най-голямата минно-металургична компания отказаха да приемат контейнеровоз, построен в чужбина, тъй като капацитетът му надвишава планирания. Договорът предвиждаше преминаването на лед с дебелина 1,5 метра със скорост два възела, а по време на морски изпитания корабът уверено даде три възела. Изглежда, радвайте се, корабът върви по-бързо, което означава, че е проектиран и построен с марж. Но икономистите, както се казва, отпуснаха главите си и отказаха да приемат кораба само защото техният икономически модел се движеше от променената скорост на преминаване на леда.

Пренебрегване на оперативното управление.Това е вторият съществен недостатък на индикативните модели, причинен от факта, че някои служители започват сляпо да вярват на индикаторите. Наблюдавах разработването и внедряването на Balanced Scorecard (BSC) във водеща финансова компания. Въпреки факта, че методът е стратегически инструмент за управление, ръководството на компанията реши да разшири ефекта си върху работата на цялата компания. В резултат на това на третото ниво на разлагане на индикаторите диаграмата на връзките (формална и слабо формализирана) беше нещо, отдалечено наподобяващо разкъсани пачки памучна вата. Имаше толкова много от тези връзки, че на разпечатка във формат А0 (120 на 130 см) някои от тях можеха да бъдат идентифицирани много трудно. Те се опитаха да коригират ситуацията с помощта на изчислителна система, изградена върху решения на SAP, но това само влоши ситуацията. SAP предлага добри решения, но в този случай системата е станала толкова сложна, че самите разработчици са престанали да разбират къде какво имат.

Има опасност да отидете твърде далеч, когато установите приемливо ниво на качество.Често се използва експертен метод за определяне на критериите за качество (на които се базира статистическата обработка на данните за TQM и SixSigma). С други думи, критериите за качество се определят не въз основа на желанията на потребителя (скъпо е да се разбере), а въз основа на мнението на реномирани производствени работници (много по-евтино е да ги идентифицирате - техните собствени служители действат като експерти). Често това са хора със съветско минало, които толкова надценяват критериите за качество, че разходите за постигането им правят производството неефективно.

Недостатъци на организационно-технологичните методи

Реинженерингът не е подходящ за всички компании.Стандартизацията, „изрязването на излишните мазнини“, фокусирането само върху продуктивните операции са добри, когато има повтарящи се процеси, които се поддават на формализиране. Например в отрасли, които използват стандартни технологии и произвеждат масови и дълготрайни продукти. Организационните и технологичните методи са се доказали добре в големи производствени предприятия с добре дефинирани пазари и доставчици, произвеждащи стандартни продукти. Изрязвайки излишното, имайте предвид, че след класическия реинженеринг повече от 70% от компаниите изпитват затруднения в растежа и развитието в средносрочен (три до пет години) хоризонт. Класическият реинженеринг си струва да се извърши, ако се стремите към краткосрочен (една или две години) икономически ефект, например, за да продадете компания на по-висока цена. За малките и средни предприятия, които оцеляват чрез гъвкавост и мобилност, строгата формализация е вредна, тя ги лишава от способността им да оцелеят на 100%.

Организационно-технологичното преструктуриране провокира текучество на персонал.След като формализира и стандартизира дейността си, компанията престава да се нуждае от специализирани специалисти. От гледна точка на разходите и устойчивостта на производствения процес по-търсени са не професионалистите, а компютрите, роботите или нискоквалифицираните служители, които дисциплинирано следват разпоредбите. Служителите на предприятия, преминаващи през процедури за формализиране, разбират това много добре. В резултат на това се увеличава текучеството на персонала и намалява ефективността на системата като цяло.

Недостатъци на хуманитарните методи

Основният недостатък е високата степен на социална отговорност на работодателя.Персоналът, който участва в подготовката и вземането на решения, вниквайки в целите на бизнеса и разглеждайки проблемите на компанията като свои собствени проблеми, няма да прости на работодателя пренебрегването на техните нужди. Това ще се счита за нищо повече от предателство. От друга страна, прекомерната социална отговорност на компанията и мекотата на ръководството могат да доведат до пасивност на персонала, социална зависимост.

Хуманитарните методи изискват висока квалификация и желязна воля от тези, които ги прилагат.Ще ви дам пример. В едно от производствените предприятия имаше проблем с персонала, дори не проблем, а катастрофа. Хората абсолютно не се интересуваха от работата им. През пролетта работниците напуснаха и отидоха да засаждат картофи, а през есента, след прибиране на реколтата, се върнаха в предприятието. Собственикът на завода категорично отказа да увеличи фонда за заплати и редовно сменяше генералните директори на завода за неспазване на летните планове. Беше намерено просто и много красиво решение: работниците и в четирите цеха на завода получиха нова униформа, като всеки цех имаше свой собствен цвят. Беше строго забранено ходенето с други дрехи на територията. Изключенията бяха ръководството, гостите (винаги с бели каски) и служителите, които се връщаха или отиваха на работа. Месец по-късно имаше строго разграничение между „приятели и врагове“ според цвета на униформите и трудовата дисциплина нарастваше. Собственикът беше изключително доволен: дори в града хората започнаха да се свързват с растението. Фондът за материално стимулиране почти не нарасна и ефектът беше невероятен. Самите трудови колективи започнаха да се отърват от паразити и пияници, няколко квалифицирани специалисти се върнаха в завода. До пролетта, когато дойде време да се раздаде нов комплект гащеризони, собственикът реши да не харчи парите си и отмени цветовото диференциране на екипа. В отговор работниците създадоха сплотен и твърд фабричен синдикат, който до лятото принуди собственика да повиши трудовите ставки. Година по-късно заводът се връща към предишното си плачевно състояние: безхаберна работа, всеобща небрежност и социална зависимост, но сега интересите на работниците, дори и на последните пияници, са защитени. В резултат на това заводът беше продаден на нов собственик, който разпръсна всички и подреди складове и в четирите цеха.

Винаги използвайте здравия разум

Накрая бих искал още веднъж да отбележа, че преструктурирането не е цел, а средство. Ръководството трябва да има ясно разбиране какво иска да постигне в крайна сметка. Преструктурирането не е лесно: можете да издигнете компания до нови висоти или можете да й нанесете непоправими щети. Не бива да се следва сляпо един метод, като се отричат ​​другите - това може да доведе до най-лошите последствия. Основното нещо в процеса на преструктуриране е логиката и здравия разум, всичко останало е само помощ в тази тежка и старателна работа.

Мениджърите разбират различни неща под преструктуриране: от оптимизиране на организационната структура до управление на неосновни активи. В тази статия ще се опитам да изясня целите и методите на преструктуриране, ще говоря за често срещаните погрешни схващания и грешки на мениджърите.

Кога да се преструктурира

Основната цел на преструктурирането– привеждане на бизнес системата в състояние, отговарящо на претенциите на собственика . Трудността е в това, че собствениците често се затрудняват да дефинират ясно стремежите си и в 99% от случаите искат „големият зелен бутон – щракнато и готово! ". Тъй като всеки случай е уникален, диапазонът от цели и задачи, които програмите за преструктуриране са предназначени да решат, е огромен.

Има обаче и неизменни предизвикателства. Например получаване на финансови и икономически резултати. Това може да бъде и фалит на актив за отписване на дългове и данъчна тежест (най-простият) и увеличаване на прозрачността на компанията за увеличаване на инвестиционната привлекателност (най-сложният). Собствениците и ръководството формулират такива финансови и икономически задачи доста уверено. За постигането им консултантите и вътрешните специалисти почти винаги предлагат ясни решения, обикновено включващи само частично преструктуриране. Прибягва се до пълномащабно преструктуриране, когато прости оперативни решения не отговарят на собственика. Всички методи за преструктуриране могат условно да бъдат разделени на две групи:

• насочени към трансформиране на бизнес инфраструктурата (структура на активите, собственост и системи за управление на собствеността);
• насочени към промяна на системата за управление на компанията (структура на работа, подразделения, отговорности, правомощия, компетенции и др.).

Разделението е условно, тъй като резултатите могат да се пресичат, допълват и дори да си противоречат. Всеки от тези методи има своите ограничения, които предлагам да обсъдим по-подробно.

Промяна на бизнес инфраструктурата

Методи за преструктуриране, насочени към промяна на бизнес инфраструктурата, са сред най-трудните за изпълнение. Противно на общоприетото схващане, възможно е да се постигне желаното състояние на бизнес инфраструктурата не само чрез сделки по сливания и придобивания (сливания и придобивания) или промени в структурата на собствеността. Същата цел може да бъде постигната чрез влизане в стратегически съюзи и прибягване до (вж. раздел. един).

Таблица 1 - Методи за промяна на бизнес инфраструктурата

	Възможни цели
Сливания и придобивания	Растеж на основния бизнес, постигане на икономии от мащаба
	Придобиване на стратегически доставчици и клиенти
	Преразпределение на разходите и рисковете за управление между структури, разположени в различни държави или данъчни зони
Промяна на структурата на собственост	Рационализиране на структурата на собствеността, постигане на прозрачност, структуриране на активите на принципа на принадлежност към продуктова група, територия, индустрия и др.
	Усложняване на структурата на собствеността, постигане на непрозрачност, например за прикриване на истинските собственици и затрудняване на враждебни поглъщания, прехвърляне на данъчната тежест и др.
	Създаване на нови и ликвидация на стари стопански обекти
Стратегически съюзи	Намаляване на управленските рискове, разделяне и координация на труда
	Достъп до нови пазари, нови ресурси и технологии
Аутсорсинг	Фокусиране върху основния бизнес и компетенции, освобождаване от неосновни активи
	Прехвърляне на разходите към неосновен доставчик
	Прехвърляне на рискове от неосновни дейности към конкурентни доставчици

Тези методи имат значителни ограничения, които ги правят трудни за прилагане в динамичната икономика на Русия. Ето основните от тях:

1. дефицитквалифицираниадвокатипо корпоративно и данъчно право (руско и международно).
2. Провалзаконодателнарегламент:липса на задоволителна законодателна база, правоприлагаща практика, обществено признати механизми за прилагане на действащите закони.
3. Криминализацияикономика.
4. неспособностистрахсътрудничат.В Русия, както във всяка страна с млада пазарна икономика, преобладава предприемаческият (предприемачески) стил на управление, което предполага концентрация на правомощия на едно място. Не става въпрос за делегиране на правомощия (например вземане на решения, изпълнение на надзорни функции). „Изтеглете пари от целия клиринг“ - така един предприемач определи стратегията си и огромното мнозинство се придържа към същата гледна точка. В Русия практически няма практика за сключване, спазване и добросъвестно изпълнение на дългосрочни договори, без които не са възможни нито взаимноизгодни стратегически съюзи, нито ефективен аутсорсинг.
5. Малки планови хоризонти.Стратегическите съюзи и аутсорсингът са поне нерентабилни в краткосрочен план. Истинският икономически ефект от такива методи на преструктуриране може да се получи след две или три години, а местното ръководство все още се страхува от непредсказуемостта на държавата, въпреки че макроикономиката на Русия обективно се стабилизира. В допълнение, стратегическите съюзи и аутсорсингът на неосновни дейности осигуряват относително ниска рентабилност, което ги прави непривлекателни на бързо развиващия се руски пазар.

Преструктурирането не е лесно: можете да издигнете компания до нови висоти или можете да й нанесете непоправими щети. Основното нещо в процеса на преструктуриране е логиката и здравия разум, всичко останало е само помощ в тази тежка и старателна работа.

Промяна на системата за управление

С помощта на методите на тази група се преразглеждат принципите на управление във фирмата, технологиите и методите за извършване на дейности. Правомощията и отговорностите се разпределят по нов начин, физическите (измерими) показатели и системата за изчисляване на възнагражденията се преразглеждат. Условно е възможно да се разграничат три вида методи, насочени към промяна на системата за управление (вж. раздел. 2).

Таблица 2 - Методипроменисистемиуправление

	Възможни цели
показателен (преразглеждат се критериите за постигане на резултати - показатели за изпълнение). Примери: методи MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma	Формализация на контрола, деперсонализация на контролната система
	Обективна и оперативна оценка на ефективността (въз основа на реални резултати)
	Разпределение на отговорността, разтоварване на топ мениджърите
	Оптимизиране на разходите
Организационни и технологични (реинженеринг на бизнес процеси, промяна на принципите и технологиите на разпределение на труда). Примери: CRM, ERP, ISO, TMS системи	Рационализация и стандартизация на дейностите, повишаване на производителността на труда
	Автоматизация на рутинните операции
	Намаляване на непроизводствената работа и разходи
	Минимизиране на броя на мениджърите от средно ниво и намаляване на бюрокрацията
Хуманитарна (потенциалът на служителите се използва максимално). Примери: TQM, SixSigma, TMS методи, подходи на McKinsey и Accenture	Унифициране на целеполагането в цялата управленска йерархия
	Дебюрократизация на управлението
	Развитие на социалното партньорство в управлението (включване на служителите в решаването на фундаментални проблеми)

За разлика от методите за управление на бизнес инфраструктурата, методите за преструктуриране на системата за управление изискват участието на външни консултанти. Логично, ако служителите на пълен работен ден имаха достатъчно компетенции и умения, тогава нямаше да е необходим реинженеринг, специалистите вече трябваше да са извършили необходимата работа сами.

Недостатъци на индикативните методи

Основният недостатък на индикативните методи е опасността от прекомерна формамализация.Когато критериите за оценка са формализирани, служителите се стремят да постигнат показатели, забравяйки за същността на своята дейност, дори ако показателите противоречат на бизнес целите. И въпросът не е, че работниците спират да виждат гората заради дърветата, а че системата ги принуждава да го правят. Ще ви дам реален пример. Финансово-икономическите служби на най-голямата минно-металургична компания отказаха да приемат контейнеровоз, построен в чужбина, тъй като капацитетът му надвишава планирания. Договорът предвиждаше преминаването на лед с дебелина 1,5 метра със скорост два възела, а по време на морски изпитания корабът уверено даде три възела. Изглежда, радвайте се, корабът върви по-бързо, което означава, че е проектиран и построен с марж. Но икономистите, както се казва, си починаха и отказаха да приемат кораба, тъй като променената скорост на преминаване на леда изисква корекции в техния икономически модел.

пренебрегванеоперативенуправление.Това е вторият съществен недостатък на индикативните модели, причинен от факта, че някои служители започват сляпо да вярват на индикаторите. Наблюдавах разработването и внедряването на Balanced Scorecard (BSC) във водеща финансова компания. Въпреки факта, че методът е стратегически инструмент за управление, ръководството на компанията реши да разшири ефекта си върху работата на цялата компания. В резултат на това на третото ниво на разлагане на индикаторите диаграмата на връзките (формална и слабо формализирана) беше нещо, отдалечено наподобяващо разкъсани пачки памучна вата. Имаше толкова много от тези връзки, че на разпечатка във формат А 0 (120 на 130 см) някои от тях можеха да бъдат идентифицирани с голяма трудност. Те се опитаха да коригират ситуацията с помощта на изчислителна система, изградена върху решения на SAP, но това само влоши ситуацията. SAP предлага добри решения, но в този случай системата е станала толкова сложна, че самите разработчици са престанали да разбират къде какво имат.

Има опасност да отидете твърде далеч, когато установявате приемниско ниво на качество.Често се използва експертен метод за определяне на критериите за качество (на които се базира статистическата обработка на данните за TQM и SixSigma). С други думи, критериите за качество се определят не въз основа на желанията на потребителя (скъпо е да се разбере), а въз основа на мнението на реномирани производствени работници (много по-евтино е да ги идентифицирате - техните собствени служители действат като експерти). Много често това са хора със съветско минало, които толкова надценяват критериите за качество, че разходите за постигането му правят производството неефективно.

Недостатъци на организационно-технологичните методи

Реинженерингпасваневсекикомпании.Стандартизацията, „изрязването на излишните мазнини“, фокусирането само върху продуктивните операции са добри, когато има повтарящи се процеси, които се поддават на формализиране. Например в отрасли, които използват стандартни технологии и произвеждат масови и дълготрайни продукти. Организационните и технологичните методи са се доказали добре в големи производствени предприятия с добре дефинирани пазари и доставчици, произвеждащи стандартни продукти. Изрязвайки излишното, имайте предвид, че след класическия реинженеринг повече от 70% от компаниите изпитват затруднения в растежа и развитието в средносрочен (три до пет години) хоризонт. Класическият реинженеринг си струва да се извърши, ако се стремите към краткосрочен (една-две години) икономически ефект, например, за да продадете компания на по-висока цена. За малките и средни предприятия, които оцеляват чрез гъвкавост и мобилност, строгата формализация е вредна, тя ги лишава от способността им да оцелеят на 100%.

Организационно и технологично преструктуриране провокиратекучество на персонала.След като формализира и стандартизира дейността си, компанията престава да се нуждае от специализирани специалисти. От гледна точка на разходите и устойчивостта на производствения процес по-търсени са не професионалистите, а компютрите, роботите или нискоквалифицираните служители, които дисциплинирано следват разпоредбите. Служителите на предприятия, преминаващи през процедури за формализиране, разбират това много добре. В резултат на това се увеличава текучеството на персонала и намалява ефективността на системата като цяло.

Основната цел на преструктурирането е да доведе бизнес системата до състояние, което отговаря на претенциите на собственика. Трудното е, че собствениците често се затрудняват да дефинират ясно стремежите си и в 99% от случаите искат „големият зелен бутон – натиснат и готово!“.

Недостатъци на хуманитарните методи

Основният недостатък е високата степен на социална отговорностработодател.Служителите, участващи в подготовката и вземането на решения, вниквайки в целите на бизнеса и разглеждайки проблемите на компанията като свои собствени проблеми, няма да простят на работодателя пренебрегването на техните нужди. Това ще се счита за нищо повече от предателство. От друга страна, прекомерната социална отговорност на компанията и мекотата на ръководството могат да доведат до пасивност на персонала, социална зависимост.

Хуманитарните методи изискват от тези, които ги прилагат, високо ниво налификация и желязна воля.Ще ви дам пример. В едно от производствените предприятия имаше проблем с персонала, дори не проблем, а катастрофа. Хората абсолютно не се интересуваха от работата им. През пролетта работниците напуснаха и отидоха да засаждат картофи, а през есента, след прибиране на реколтата, се върнаха в предприятието. Собственикът на завода категорично отказа да увеличи фонда за заплати и редовно сменяше генералните директори на завода за неспазване на летните планове. Беше намерено просто и много красиво решение: работниците и в четирите цеха на завода получиха нова униформа, като всеки цех имаше свой собствен цвят. Беше строго забранено ходенето с други дрехи на територията на завода. Изключенията бяха ръководството, гостите (винаги с бели каски) и служителите, които се връщаха или отиваха на работа. Месец по-късно беше очертано строго разграничение между „приятели и врагове“ според цвета на униформите и трудовата дисциплина нарасна. Собственикът беше изключително доволен: дори в града хората започнаха да се свързват с растението. Фондът за материално стимулиране почти не нарасна и ефектът беше невероятен. Самите трудови колективи започнаха да се отърват от паразити и пияници, няколко квалифицирани специалисти се върнаха в завода. До пролетта, когато дойде време да се раздаде нов комплект гащеризони, собственикът реши да не харчи парите си и отмени цветовото диференциране на екипа. В отговор работниците създадоха сплотен и твърд фабричен синдикат, който до лятото принуди собственика да повиши трудовите ставки. Година по-късно заводът се връща към предишното си плачевно състояние: безхаберна работа, всеобща небрежност и социална зависимост, но сега интересите на работниците, дори и на последните пияници, са защитени. В резултат на това заводът беше продаден на нов собственик, който разпръсна всички и подреди складове и в четирите цеха.

Винаги използвайте здравия разум

Накрая бих искал още веднъж да отбележа, че преструктурирането не е цел, а средство. Ръководството трябва да има ясно разбиране какво иска да постигне в крайна сметка. Преструктурирането не е лесно: можете да издигнете компания до нови висоти или можете да й нанесете непоправими щети. Човек не трябва сляпо да следва нито един метод, отричайки другите - това може да доведе до най-лошите последствия. Основното нещо в процеса на преструктуриране е логиката и здравия разум, всичко останало е само помощ в тази тежка и старателна работа.

Какво искат собствениците?

финансови искове.Повишаване на рентабилността на бизнеса, възвръщаемост на инвестициите, увеличаване на личното богатство и т.н. искове за статус.Запазване на власт и влияние чрез контрол на ресурси и активи. Съответствие с външни изисквания в случай, че бизнес структурата е част от по-голяма система. Получаване на статус в референтната среда, връзки с групи за влияние и др.
Как да избегнем бягството на персонала по време на сливане на компания?