Etom анализ. Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM. Методика анализа факторов макросреды «quest»
3.5 Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM.
Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.
Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).
Таблица 8.
Матрица анализа ЕТОМ
| Группы факторов | Возможность | Важность / воздействие | Влияние на стратегию компании | |||
| Экономичес | ||||||
| Итого | ||||||
| Социально - культурние | ||||||
| Итого | ||||||
| Демографи | ||||||
| Итого | ||||||
| Географи | ||||||
| Итого | ||||||
| Политические и юридичес | ||||||
| Итого | ||||||
| Технологичес | ||||||
| Итого | ||||||
| Конкурентные | ||||||
| Итого | ||||||
| Всего (-) | ||||||
| Всего (+) |
Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.
Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.
После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.
Заключение
Изложенный нами выше материал дает возможность утверждать, что элементы внутренней и внешней среды организации тесно переплетены и зависят друг от друга. Внешняя среда обеспечивает организацию входящими ресурсами. Благодаря обратной связи на выходе организация получает информацию для оценки результатов и последующего выбора входящих ресурсов. Взаимодействие компании и внешней среды позволяет уменьшить присущую каждой системе энтропию. Именно во внешней среде находятся ресурсы и возможности для дальнейшего развития фирмы.
Можно говорить о том, что управление фирмой определяется двумя факторами:
особенностью производственного процесса;
характером внешней среды.
Современная тенденция состоит во все увеличивающемся значении второго фактора, который становится определяющим. Поэтому анализ внешней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс. Он требующий внимательного отслеживания происходящих процессов, их правильной оценки и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В данном случае уместно привести слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство - обучение плаванию».
Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.
Фирма не имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.
Список литературы
1. Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МБА. Принципы управленческих решений и российская практика. – М.: Изд-во Эксмо, 2005. – 480с.
2. Данько Т. П. Управление маркетингом. Учебное пособие. – М.:Инфра-М, 1997. – 280с.
3. Дафт Ричард Л. Менеджмент – СПб.: Изд-во Питер, 2000. – 832 с.
4. Мэскон М. Х., Альберт М., Жедоури Ф.Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.
5. Нордстрем Кьелл А., Риддерстрале Йонас. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. – СПб.: Изд-во Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге. 2001. – 279 с.
6. Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие./ сост. Е. В. Тюрюханова, И. С. Долгополова. – Иркутск.: Изд-во БГУЭП, 2005. – 92 с.
7. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998. – 273 с.
8. Журнал «Искусство управления» №8 (32) / 2004. Как работают самые мобильные. Левицкий П., Юрлов С.
9. Журнал «Маркетинг» №6 / 1999. SWOT – Анализ деятельности предприятия. Абалонин С.
10. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №3 / 2002 Стратегическое поведение: от разработки до реализации. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А.
11. Журнал «Forbes» №10 / 2005.
12. www.albest.ru
13. www.glossary.ru
14. www.sbmanagement.narod.ru
контрольная работа
3.1.2 ETOM-анализ
Для анализа влияния факторов макросреды может быть использован также ETOM-анализ. Термин «ETOM» - это аббревиатура от Environmental Threats and Opportunities Matrix - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий. Этот вид анализа позволяет обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.
Анализ внешней и внутренней среды предприятия Дилерский центр "ТрансТехСервис"
мониторинг продукция возможность угроза Исходя из выше проведенного исследования, можно выявить сильные и слабые стороны организации. Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием...
Анализ внешней среды предприятия
Стратегический анализ, который является необходимым этапом при определении эффективной стратегии компании, в полном объеме доступен только очень крупным предприятиям. Для небольших компаний...
1. Линолеум: классификация, потребительские свойства и общие сведения 1.1 Классификация линолеума Объектом исследования является "Линолеум", который относится к подклассу строительных материалов, класс - товары непродовольственные...
Анализ потребительских предпочтений и ассортимента линолеума на рынке г. Благовещенска
Анализ рынка и разработка маркетинговой деятельности фирмы
Анализ конъюнктуры рынка нашей организации позволяет определить состояние и тенденции изменения характеристик внешней среды и на этой основе провести анализ опасностей и возможностей во внешней среде...
АВС-анализ - это инструмент, который позволяет изучить клиентов предприятия, определить рейтинг покупателей и выявить ту их часть, которая обеспечивает максимальный эффект. Обычно покупатели оцениваются по объему закупки...
Деловой рынок и поведение деловых покупателей на примере ОАО "Моготекс"
Методика анализа представлена в приложениях И, К, Л и аналогична той, что использована в пункте 2.2.1. По результатам АВС-анализа покупателей швейных изделий можно говорить о том...
Внутренний аудит рекомендуется проводить в двух направлениях: аудит каждого подразделения предприятия, аудит направлений бизнеса. Оценка показателей проводится экспертным путем либо качественно («очень хорошо - очень плохо»)...
Маркетинговая деятельность предприятия и механизм ее совершенствования на основе маркетингового подхода
SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threats) - анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. SWOT - анализ производится для изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своей фирмы и предприятий-конкурентов...
Построение профессиональной сети как средства продвижения развивающегося медиабизнеса на примере ООО "Дневник.Ру"
В данном параграфе решается задача практического исследования: с использованием базовой документации компании создать аналитическое описание сети Дневник.Ру как основного бизнес-продукта и средства развития бизнеса ООО «Дневник.Ру»...
Разработка гипотезы продуктов рыночной стратегии для компании "Хонда" в Украине
В отличие от анализа среды объектом анализа конкурентоспособности (называемого также анализом " сильных и слабых сторон") являются внутренние факторы, находящиеся в определенной степени под контролем фирмы...
Разработка маркетинговой программы на предприятии ООО "Дельта Групп"
Как было отмечено в первой главе курсовой работы, при проведении и разработки плана маркетинга на предприятии используются следующие технологии: анализ рынка, конкурентный анализ, SWOT-анализ...
Разработка маркетинговой стратегии охвата рынка
После того, как облик обуви с подогревом определен и выделены предпочтительные целевые сегменты, необходимо установить возможности и угрозы, исходящих от отрасли, к которой принадлежит данный товар...
определение преимуществ сегментов рынка. Одним из основных направлений маркетинговой деятельности является сегментация рынка, позволяющая аккумулировать средства предприятия на определенном направлении своего бизнеса...
Разработка направлений совершенствования маркетинговой деятельности фирмы
рынок фирма Возможности: Расширение ассортимента реализуемой продукции; Создание торговой сети Угрозы: Укрепление позиций конкурентов на рынке Затягивание сроков поставок от поставщиков Сильные стороны: Выгодное месторасположение...
Для анализа влияния факторов макросреды может быть использован также анализ ЕТОМ. Термин «ЕТОМ» - это аббревиатура от Environmental Threats and Opportunities Matrix -матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).
Этапы реализации методики анализа ЕТОМ:
1. Определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения (филиалы и т. д.) или бизнес-единицы.
2. Определение критериев отбора и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). В качестве экспертов могут быть привлечены специалисты различных подразделений предприятия, представители среднего и высшего менеджмента, независимые консультанты. Для экспертов могут быть установлены рейтинговые коэффициенты.
3. Разработка формата для занесения результатов анализа факторов макросреды экспертами и разработка итоговой формы анализа. Если есть необходимость, надо проводить тестирование формата анализа. Табличная форма проведения анализа часто имеет вид, представленный в табл. 2.2. Набор показателей оценки факторов макросреды может быть расширен. Иногда предлагается использовать стандартные перечни факторов макросреды, из которых эксперт выбирает наиболее важные, с его точки зрения. Наборы факторов, в свою очередь, могут быть определены на предварительном этапе анализа экспертами.
Таблица 2.2 Матрица анализа ЕТОМ
| Группы факторов | События/ факторы | Угроза (-) | Возможность (+) | Вес (1-5) | Важность (1-15) | Влияние на стратегию компании |
| Экономические | ||||||
| . | ||||||
| Итого | ||||||
| Социальные и культурные | ||||||
| . | ||||||
| Итого | ||||||
| Демографические | ||||||
| . | ||||||
| Итого | ||||||
| Географические | ||||||
| . | ||||||
| Итого | ||||||
| Политические и юридические | ||||||
| . | ||||||
| Итого | ||||||
| Технологические | ||||||
| . | ||||||
| Итого | ||||||
| Конкурентные | ||||||
| . | ||||||
| Итого | ||||||
| Всего (-) | ||||||
| Всего (+) |
4. Заполнение формата ЕТОМ-анализа. Формат заполняется самостоятельно каждым экспертом следующим образом:
Колонка 1 - определяется группа, к которой относится фактор: экономический, социальный и культурный, демографический, географический, политический и юридический, технологический и конкурентный.
Колонка 2 - записываются значимые с точки зрения эксперта факторы макросреды, а также важные события, которые могут повлиять на деятельность компании.
Колонка 3 - по каждому выделенному событию или фактору определяется, может ли он являться угрозой и иметь отрицательное влияние, если может, то ставится знак «-».
Колонка 4 - по каждому выделенному событию или фактору определяется, может ли он являться возможностью и иметь положительное влияние, если может, то ставится знак «+».
Колонка 5 - оценивается вес (от 1 до 5) каждого включенного в анализ фактора с точки зрения возможной силы воздействия на деятельность предприятия (внутри группы факторов).
Колонка 7 – рассчитывается сила влияния фактора или события на стратегию предприятия.
Формула: Умножение значения веса фактора (колонка 4) на значение рейтинга (колонка 5). Знак полученного результата (- или +) зависит от выбранного значения колонки 3 и 4. В случае, когда одно и то же событие или фактор является возможностью или угрозой, учитываются оба варианта, причем балльная оценка у них будет отличаться по показателям веса и рейтинга.
Строки таблицы «Итого» содержат общую оценку влияния на стратегию предприятия каждой группы факторов.
5. Подготовка итоговой формы оценки влияния факторов макросреды. Возможный вариант формата представлен в табл. 2.3. Таким образом, по результатам оценки каждого эксперта выбираются три самых важных показателя макросреды и далее в процессе планирования и оперативного управления используются уже эти результаты.
Таблица 2.3. Итоговая таблица анализа ЕТОМ методом экспертных оценок
| Эксперт | Три фактора, получившие самые высокие оценки | ||
| описание фактора | Возможность (+) | Угроза (-) | |
| … |
6. Разработка специалистами программы действий предприятия по каждой группе факторов и отдельным событиям и факторам.
7. Использование результатов итогового формата анализа макросреды в процессе стратегического, а также тактического планирования.
8. Проведение оценки запланированных действий после окончания планового периода, чтобы выяснить, удалось ли с их помощью снизить негативное влияние и использовать позитивное влияние макросреды.
Рассмотренная методика, так же как и методика SТЕР-анализа, позволяет обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.
МЕТОДИКА АНАЛИЗА ФАКТОРОВ МАКРОСРЕДЫ «QUEST»
Термин «QUEST» - это техника быстрого сканирования внешней среды.
Первые этапы анализа по данной методике совпадают с этапами других видов анализа. Затем происходит выбор на основе рейтинга самых значимых факторов макросреды. Количество включаемых факторов обычно ограничено пятью, так как большее количество факторов значительно осложняет анализ (табл. 2.4). Колонка 2 табл. 2.4 содержит оценку вероятности проявления фактора, данную экспертами.
На последнем этапе эксперты осуществляют оценку взаимосвязи и взаимовлияния выбранных факторов. Оценка может быть в виде балла, а может просто фиксировать наличие связи. В целом методика позволяет более взвешенно подойти к разработке программ действий по учету воздействия макросреды на предприятие.
Таблица 2.4. Матрица анализа QUEST
| Факторы | Вероятность | Фактор 1 | Фактор 2 | Фактор 3 | Фактор 4 | Фактор 5 |
| Фактор 1 | ||||||
| Фактор 2 | ||||||
| Фактор 3 | ||||||
| Фактор 4 | ||||||
| Фактор 5 |
СТРУКТУРА SWOT –АНАЛИЗА
Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин SWOT» - это аббревиатура от сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей на рынке. В анализ SWOT входят: изучение тенденций показателей развития фирмы, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков фирмы, определение целей и задач фирмы, исследование внешней среды для выявления ее возможностей и угроз.
Цель SWOT -анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз, понимание слабых сторон, позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по их минимизации.
ETOM-анализ
Для анализа влияния факторов макросреды может быть использован также ETOM-анализ. Термин «ETOM» - это аббревиатура от Environmental Threats and Opportunities Matrix - матрица угроз и возможностей внешней среды. Преимуществом данного анализа является введение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий. Этот вид анализа позволяет обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды.
QUEST-анализ
Общим недостатком методик STEP и ETOM является то, что в них не учитывается возможная взаимосвязь и взаимовлияние факторов и событий макросреды. Методика анализа факторов макросреды QUEST позволит устранить этот недостаток.
Термин «QUEST» - это аббревиатура от Quick Environment Scanning Technique - техника быстрого сканирования внешней среды.
В целом данная методика позволяет более взвешенно подойти к разработке программ действий по учету воздействия макросреды на предприятие.
SWOT-анализ
Одним из широко распространенных методов совместного анализа микросреды и внутренней среды предприятия является SWOT-анализ. Термин «SWOT» - это аббревиатура от сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон предприятия, возможностей (Opportunities) и опасностей (Threats) на рынке. В SWOT-анализ входят: изучение тенденций развития предприятия, анализ ресурсов, анализ возможностей использования преимуществ и недостатков предприятия, определение целей и задач предприятия, исследование макросреды для выявления исходящих от нее возможностей и угроз.
Цель SWOT-анализа состоит в определении и изучении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз рынка. Знание сильных сторон позволит эффективнее использовать возможности рынка и избегать его угроз; понимание слабых сторон позволит вовремя выстроить их защиту, а также спланировать деятельность по минимизации потерь от угроз.
SWOT-анализ может быть проведен как с помощью качественных, так и с помощью количественных методик.
Качественные методики предусматривают выбор экспертами показателей возможных сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, исходящих от рынка. Факт выбора, обоснования и включения экспертом показателя в перечень дает его качественную оценку как важного показателя для предприятия.
Количественные же методики SWOT-анализа позволяют оценивать важность и силу влияния фактора на предприятие. На практике часто решения о возможных действиях и программах предприятия принимаются в условиях ограниченных ресурсов: временных, административных, материальных и финансовых. В таком случае очень важно правильно распределить ресурсы для достижения поставленных целей бизнеса с учетом приоритетности и эффективности. Кроме того, при использовании количественных методик повышаются информативность и удобство работы с результатами анализа.
Телекоммуникационный бизнес переживает непростое время. Несмотря на то, что эта отрасль является одной из наиболее устойчивых к кризису, для многих игроков переход от агрессивного роста к внутренней оптимизации стал необходимостью. Для осуществления таких изменений от большинства телекоммуникационных компаний требуется использование новых управленческих и информационных технологий, среди которых одной из самых эффективных и востребованных является управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM), элементы которого описаны в модели eTOM.
Для отрасли характерны повышенная наукоемкость и необходимость в высококвалифицированных специалистах в области ИКТ, являющиеся основными аргументами в пользу достижения наибольшего эффекта от процессного управления. Кроме того, бурное развитие отрасли в последние годы потребовало быстрой модернизации ИКТ-инфраструктуры - в ответ на возрастающие потребности клиентов в скорости и объемах получаемой информации. Помимо технологических аспектов пришлось постоянно совершенствовать внутренние бизнес-процессы, зависящие как от применяемого оборудования, так и от изменений ситуации на рынке. Кризис, конкуренция, высокая изменчивость, короткий жизненный цикл услуг - все это неизбежно отражается на системе управления телекоммуникационной компанией и ведет к ориентации на бизнес-процессы для оптимизации деятельности.
Определенное позитивное влияние на телекоммуникационную отрасль, безусловно, оказывает деятельность международной некоммерческой организации TeleManagement Forum (TMF), которая занимается вопросами развития и оптимизации бизнеса операторов связи, стандартизации управления и использования информационных технологий. Одним из главных компонентов разработанного TMF стандарта NGOSS является модель операций поставщика услуг связи eTOM (enhanced Telecom Operations Map). В ней сформулированы общая для всех операторов терминология и подходы к описанию внутренних процессов. Однако у российских операторов связи сложилось ошибочное представление о данной модели, которое объясняется неправильным переводом ее названия: многие расшифровывают eTOM как «модель бизнес-процессов телекоммуникационной компании». Большинство бизнес-аналитиков и консультантов, работающих в телекоме, не видят разницы между моделью бизнес-процессов и референсной моделью операций eTOM, что в корне неправильно и не позволяет пользоваться всеми преимуществами процессного подхода. Выполняя проекты описания и модернизации бизнес-процессов у наших клиентов из телекоммуникационной отрасли, мы столкнулись с невозможностью использования eTOM в качестве модели бизнес-процессов.
Руководствуясь моделью eTOM, нельзя составить целостное описание бизнес-процессов предприятия, а значит, провести их усовершенствование. Кроме того, функциональные области модели eTOM непривычны для сотрудников бизнес-подразделений операторских компаний. Уже не раз говорилось, что для правильного выделения и описания бизнес-процесса необходимо сформировать цепочку логически связанных операций по следующему принципу: сквозной бизнес-процесс должен связывать внешние по отношению к компании объекты, например «рынок-рынок» или «клиент-клиент». Это - основное отличие модели бизнес-процессов от модели eTOM, в которой представлены операции, сгруппированные по функциональному принципу. Ключевой момент при определении бизнес-процесса - цепочка операций. Следовательно, структура eTOM не может совпадать со структурой бизнес-процессов. Для работ по внедрению процессного управления нужна именно модель бизнес-процессов, а eTOM служит лишь «поставщиком» отдельных кирпичиков (операций) для нее. На практике для телекоммуникационной компании отдельно выделяются процессы развития, которые выстраиваются по принципу «рынок-рынок» (от анализа потребности до создания услуг, сервисов и инфраструктуры).
Основные бизнес-процессы оператора связи выстраиваются по схеме «клиент-клиент» (от запроса на подключение до отключения абонента). Такой подход позволяет получить системное, целостное описание бизнес-процессов, увидеть сквозной бизнес-процесс и приступить к совершенствованию этих процессов. Для стандартизации бизнес-процессов операторов связи в свое время мы разработали референсную модель процессов телекоммуникационной компании, составленную на основе опыта выполненных проектов. Полученная модель была соотнесена с моделью операций eTOM, чтобы проверить ее полноту. Фактически, все операции eTOM были размещены в модели бизнес-процессов, а затем связаны в цепочки. Построение модели «сквозных» бизнес-процессов на основе опыта воплощения реальных проектов и операций, содержащихся в модели eTOM, - вот основа предлагаемой нами методологии. Она уже опробована в нескольких проектах и позволила сократить трудозатраты на описание бизнес-процессов.
Как показала практика, наша модель более удобна для применения, чем eTOM, поскольку содержит терминологию, привычную для российских специалистов в области телекоммуникаций. При решении задач, связанных с управлением бизнес-процессами телекоммуникационной компании, модельимеет скорее вспомогательный характер, поскольку изначально разрабатывалась для внедрения ИТ. С точки зрения совершенствования процессного управления модель может играть роль эталона, служащего для проверки полноты бизнес-процессов. Описав определенный процесс, следует проанализировать составляющие его операции на предмет их присутствия в eTOM, а также выявить те операции, которые описаны в eTOM, но не внедрены на практике. Использование других элементов NGOSS (TAM, SID, KPI) для решения таких задач, как внедрение системы сбалансированных показателей (BSC), управление ИТ-архитектурой и описание данных, доказало свою жизнеспособность на практике. Однако нужно учитывать, что модели NGOSS дают лишь основу, которую нужно серьезно адаптировать к конкретным условиям.