Kriz zamanlarında perakende yönetimi. Krizle mücadele stratejisi, kurumsal krizle mücadele programı, krizle mücadele yöntemleri. Dış kaynak kullanımı ve maliyet azaltma

Sevgili mobilyacı arkadaşlar!

100 metrekarelik bir mağazada altı ayda nasıl olduğunu anlatmak istiyorum. tescilli FullDriveSales teknolojimizi kullanarak satışları ayda 10'dan 51 mutfağa çıkarmayı başardık. 2016 kriz yılında St. Petersburg şehrinde oldu. Satış büyüme rakamları harika görünüyor, ancak burada fantezi yok, yalnızca analiz ve tutarlı çalışma var. Sırasıyla anlatacağım

Her şey nasıl başladı

3 yıl önce, 2014'te, Nasha Mebel mağaza zincirinin müdürü, kârsız salonlar için karı artırmaya yönelik bir program önerme talebiyle bize başvurdu. O zamanlar ağ, ana mal grubu ZOV mutfakları ve Ulyanovsk fabrikalarının mutfakları olan 14 mağazayı içeriyordu.

İlk aşama - analitik

İlk olarak, ağın genel bir değerlendirmesini yaptık. Başlangıç olarak, trafik metre kullanarak mağazalardaki trafiği (müşteri akışını) ölçtük.

Burada müşteri akışını ölçmenin 3 yolu olduğunu belirtmekte fayda var:

Sayaçlar en ucuzudur, minimum fiyatları 3500 ruble.
Mağazalarda ses kaydı olan video kameralar kurmak daha pahalıya mal olacak. Gün içinde yapılan kayıtları özel bir kişi inceler ve istatistikleri kaydeder. İşinin maliyeti bölgeye bağlı olarak ayda 10.000-15.000 ruble.
Tüm gününü bir satış noktasında geçiren bir yönetici tarafından yapılan trafik ölçümleri, en kaliteli ancak aynı zamanda en pahalı kontrol seçeneğidir. Bir yöneticinin işi bölgeye göre farklı, örneğin 30.000 rubleye mal oluyor. Petersburg'da ve 60.000 ruble. Moskova'da. Bu yöntem, Volkswagen otomobil bayileri gibi zengin şirketler tarafından kullanılır.

Nasha Mebel şirketi pahalı ölçüm yöntemlerine yatırım yapmaya hazır olmadığı için basit trafik sayaçları kuruldu.

Okumaları topladık ve salonlardaki toplam ziyaretçi sayısını bulduk - trafik.

Bunu dört kategoriye ayırdık:

Hedef dışı trafik, yani salonu ziyaret eden ancak müşteri olmayan kişiler. Bunlar yükleyiciler, kuryeler, yönetim vb.
Mağaza çalışanlarının giriş ve çıkış sayısı (genellikle bu rakam, toplam trafiğin %35'i arasında değişir ve mağazanın müstakil mi yoksa bir alışveriş merkezinde mi olduğuna bağlıdır).
Birincil trafik - mağazaya ilk kez gelen ziyaretçiler. Ürüne bakabilir, soru sorabilir, sipariş verebilirler. Premium mobilya segmenti için bu yaklaşık% 5, orta sınıf için -% 10-15, ekonomi sınıfı için -% 25'e kadar, özellikle mağazadaki ürün yelpazesi genişse (hem dolap mobilyaları hem de döşemeli mobilyalar, ve mutfaklar vb.)
İkincil trafik - daha önce mağazayı ziyaret eden ancak satın alma işlemi yapmayan ziyaretçiler veya ek ödeme yapmak için gelen müşteriler vb.

Tasarımcıların hesap kartlarına (CRM programı) kaç müşteri girdiğine ilişkin verilere de baktık ve satıcıların alıcıların yalnızca% 20'si ile çalıştığını ve bunun yalnızca en karlı mağazalarda olduğunu öğrendik! Bunlar, kendileri aktif olan ve satıcılara ilk soru soran müşterilerdi. Alıcıların geri kalanı, yani birincil trafiğin %80'i salonlar tarafından kaybedildi! Satıcıların kendilerine göre müdahaleci bir hizmet vermek istemedikleri için ziyaretçilere hizmet sunmadılar ve onların ihtiyaçları ile ilgilenmediler.

Ayrıca, popüler bir mobilya merkezinde bulunan mağazalardan birinin çok yüksek trafiğe sahip olduğu ortaya çıktı - salonu ayda 10.000'den fazla kişi ziyaret etti (bu, birincil, ikincil ve hedef olmayan müşteriler dahil olmak üzere ham trafik verileridir). Bununla birlikte, salon yüksek kârlarla övünemezdi: tüm çalışma süresi boyunca (2006'dan itibaren), satışlar ayda yalnızca 10, maksimum 15 mutfak olarak gerçekleşti. Mağaza katılım ölçümleri 2015 yılı boyunca uzadı. Bu kadar uzun bir süre, iş liderleriyle çalışmanın uzak olması ve toplantıların seyrek olması gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Artık ölçümler 20 ila 30 gün arasında çok daha az zaman alıyor. Daha sonra mobilya merkezinde aynı salonla çalışmaya başladık.

İkinci aşama, mağazanın onarımı ve serginin yenilenmesidir.

Mağaza yenilenmiştir. Sonuç olarak, aşağıdaki değişiklikler ortaya çıktı:

Ticaret alanı 50 metrekareden arttı. 100 metrekareye kadar
Sergi güncellendi, inceleme için daha uygun ve erişilebilir hale geldi.
Tasarımcıların kadrosu 2 kişiden 8 kişiye çıktı.

Bu formda mağaza altı ay çalıştı. Alıcılar yenilenen salona isteyerek girdiler, ancak rakamların gösterdiği gibi mutfaklar daha sık satılmadı.

Sonra bir sonraki adımı attık.

Üçüncü aşama, satıcıların çalışma vektöründeki bir değişikliktir.

Mayıs 2016'da satıcılar iki kategoriye ayrıldı - "avcılar" ve "çiftçiler" (bu sınıflandırma toptan satış sisteminden alınmıştır).

"Avcıların" görevi, geliştirilen komut dosyalarına, senaryolara göre müşteri ile iletişim kurmaktır. Müşteriyle "konuşmak", ürünün bir sunumunu yapmak, itirazları çözmek ve ya tasarımcıyı - "çiftçiyi" yanlış bir hesaplama için hemen koymak ya da daha fazla iş için bağlantılarını almak gerekir. Ayrıca "avcılar" için uygun bir motivasyon sistemi geliştirildi.

"Avcıların" avantajı, ucuz personel olmalarıdır. Bu kategori, iş tecrübesi olmayan gençler, 2 haftada hızlı bir şekilde eğitilebilecek öğrenciler için idealdir. Ancak bir eksi de var - yaklaşık 3 aylık yoğun ve sıkı çalışmanın ardından "avcılar" tükeniyor ve yenilerinin alınması gerekiyor, bu da sürekli personel sirkülasyonuna neden oluyor.

"Çiftçiler" aynı zamanda nitelikli satıcılar ve tasarımcılardır. Tüm teknik temeli bilirler, tasarım projeleri geliştirirler, takip toplantıları planlarlar ve müşterileri sözleşme imzalama anına getirirler ve ayrıca ikincil trafik üzerinde çalışırlar.

Dokümantasyonla çalışmak ve "çiftçilerin" işini kolaylaştırmak için, merkez ofiste başka bir yeni personel pozisyonu getirildi - bir sipariş işleme müdürü.

Bu kompozisyonda, mağazanın çalışmasının bir ayı geçti ve bir sonraki raporda, zincirin yönetimi bu planın kullanımının işe yaramadığından şikayet etti: satışlar hala artmıyor ve harcamalar sadece artıyor.

Dördüncü aşama, yöneticinin aranması ve uygulanmasıdır.

Yeni ekibin, işte başarıya ulaşmanın imkansız olduğu katı kontrol ve yönetime ihtiyacı vardı. Bu nedenle, satıcıların manipülasyonlarına boyun eğmeyecek, onları kontrol edecek ve sonuç talep edecek, sert, otoriter bir yönetici olan bir yönetici tutmanızı tavsiye ettik. Alkol, tütün, ev aletleri gibi yüksek yönetimli pazarlarda deneyimli bir uzman bulmanızı tavsiye ettik. İnsanların idari nitelikler ve ilgili deneyimler geliştirdikleri bu tür alanlardadır. Ve hiçbir durumda, aslında zayıf olan mobilya pazarından bir yönetici aramamalısınız: buradaki% 95, küçük ve orta ölçekli şirketlerdir ve uzmanlar ya yetersiz kalifiyedir ya da çok pahalıdır.

Sonuç olarak, mağaza yönetimi deneyimi olan ancak bir mobilya şirketinden olmayan bir kadın yönetici olarak işe alındı. Onun için, uygulanmasından sorumlu olduğu ve yönetimin çalışmalarının sonucunu değerlendirdiği standartlar, motivasyon, gelişmiş performans noktaları (KPI) belirledik. Takip etti:

Satılan mutfak sayısı
gelir miktarı
Toplam ziyaretçi sayısı
Alıcılarla temas "avcıları" sayısı
Alıcılardan alınan bağlantı sayısı (LIDS)
Tasarım projelerinin yanlış hesaplamalarının sayısı vb.

Yöneticinin çalışmasının ilk ayında 29 mutfak satıldı. Satışlar ikiye katlandı! "Avcılar" + "çiftçiler" + yönetici + dokümantasyon yöneticisi şeması ilk sonuçları getirdi.

Beşinci aşama - birincil trafikle çalışın

Satışlardaki büyüme, ağ yönetimine daha fazla çalışma konusunda ilham verdi. Genel olarak salondaki trafik yüksek olduğundan ve fiyat seviyesi orta-eksi segmente yakın olduğundan, birincil trafik yüzdesi yüksekti ve bununla çalışmaya odaklandık.

"Avcıların" ve "çiftçilerin" çalışma yöntemlerini bilemeye ve iyileştirmeye başladık, ancak kelimenin tam anlamıyla satış büyümesinin ikinci ayında yeni bir sorunla karşılaştık: tasarımcılar - "çiftçiler" ikincil trafikle çalışmayı reddettiler. Bunun nedeni çok yüksek bir yüktü. Önceden, iş sakin bir hızda ilerliyordu, sıkı bir kontrol yoktu ve 2'ye 2'lik bir programla yaklaşık 40.000 kazanan tasarımcılar memnundu. Artık tasarım projelerinin sayısının artmasıyla iş yükü arttı ve çok yoğun bir modda, tam anlamıyla başımı kaldırmadan çalışmak zorunda kaldım. Maaşın da iki katına çıkmasına saygı göstermeliyiz, ancak böyle bir çalışma ritmiyle buna gerek olmadığını ve insanların daha sessiz çalışmayı büyük paraya tercih ettiğini gördük. Satıcılar daha az yoğun bir programa sahip diğer satış noktalarına transfer edilmek istediler ve yönetim taleplerini yerine getirdi.

Başka bir zorluk ortaya çıktı: artan iş yükü nedeniyle yöneticimiz "tükendi", ancak onun yerine hızla iyi bir yedek bulundu ve yeni yönetici ile satış dinamikleri artmaya devam ederek ayda 40'tan fazla mutfağa ulaştı. 51 mutfakta ise ilk satış Aralık 2016'da gerçekleşti. İstatistiklere göre bu dönem ne St. Petersburg'da ne de Rusya'da satış lideri olmadı. MIR şirketine göre, Aralık ayında yalnızca birkaçı yüksek satışlarla veya en azından yüksek trafikle övünebilir.

Özetliyor

Size, kriz sırasında FDS teknolojimizin yardımıyla, yalnızca mevcut trafiği kullanarak satışları nasıl kat kat artırmayı başardığımızın bir örneğini anlattım.

Neden Full Drive Sales adı?

Mağazanın satış yapısını 4 bağlantıya ayırıyoruz:

"Avcılar" (2 ila 6 birim arası, sayı trafiğe ve çıkış alanına bağlıdır).
"Çiftçiler" (4 ila 8 birim, sayı trafiğe ve satış noktasındaki iş sayısına bağlıdır).
Dokümantasyon yöneticisi veya sipariş işleme yöneticisi.
Denetleyici işlevlerine sahip salon yöneticisi veya yöneticisi.

FDS teknolojisi sayesinde, satıcıların - "çiftçiler" kaynağı boşaltılır, yalnızca satışla uğraşırlar. Yüksek ücretli satıcılar trafiği işlemek için zaman harcamazlar, yani müşteriyle ilk teması onlar kurmaz, bunun yerine “avcılar” yapar. Ve belgelerle uğraşmazlar, bu işi sipariş işleme müdürü yapar.

Deneyimimize dayanarak, tüm değişiklikleri bir kerede uygulamayı teklif ettiğimizi, ancak yönetimin ek maliyetlerden korktuğunu ve bu nedenle değişikliklerin kademeli olarak uygulamaya konduğunu eklemek önemlidir. Ancak satışlar yalnızca tüm noktalar karşılandığında yükseldi. Yine de Nasha Mebel şirketinin başkanının iş gibi yaklaşımını, çalışma ve değişme arzusunu not etmek istiyorum. Ancak liderliğin desteği ve aktif katılımıyla durumu etkileyebildik.

Sözlerimi desteklemek için, Web sitemizde yayınlanan Our Furniture direktörü Roman Anatolyevich'in video incelemesini izlemenizi öneririm. Bu deneyim hakkında söyleyeceklerini dinleyin.

Ve Nisan 2017'de hem mutfaklarda hem de satışlarda yeni bir satış rekoru kırdık ama bu başka bir hikaye :)

“Ülkedeki asayişin seviyesi hırsızların varlığıyla değil,
ve yetkililerin onları etkisiz hale getirme yeteneği»

"Merhamet Çağı", A. ve G. Weiners

« Ölü balıklar bile akıntıya kapılabilir»

Hint atasözü

Yaptırımlar ve ambargolar, varil ve ruble için rekor düşüşler, EGAIS ve Platon - ticaret için kara günler geldi. Pazar daralıyor, nüfusun satın alma gücü düşüyor, ürün yelpazesinin rakiplerden farklılaşma fırsatları azalıyor ve fiyat mücadelesinin en büyük ağ oyuncularıyla yürütülmesi gerekiyor. Krizin başlangıcından bu yana, aralarında moda perakendecileri, bakkal zincirleri ve catering işletmecilerinin de bulunduğu yaklaşık 60 büyük federal marka Rusya pazarından ayrıldı. Ve bu, son bir buçuk yılda işlerini azaltan yerel perakende veya tek perakende satış noktaları hakkında veri içermeyen, yalnızca web'de resmi olarak yayınlanan istatistiklerdir.

Bununla birlikte, bazı şirketler aynı zamanda 500 satış noktası açarak bir atılım yaptı ve daha fazla gelişme için bir kurs ilan etti. Ve her şeye rağmen, her "Kira" tabelasının yerini er ya da geç "Açız" pankartı alır. Ne diyor? “Rüzgar uğuldar ama kervan gider” olgusu ve dünyada, ülkede ya da endüstride bir kriz, her bir şirket için apriori bir kriz anlamına gelmez. Şirketin konumu, yönetiminin dış zorluklara dayanma yeteneğidir ve dışarıdan gelen olumsuz etki ne kadar güçlüyse, içeriden yönlendirilen muhalefet de o kadar güçlü olmalıdır. Bir dış kriz, yetkin bir stratejinin ve sonuçlara ulaşmak için motivasyonun yokluğunda ölümcül sonuçlara yol açar.

"Teşekkürler Kaptan!" veya bariz olanla başlayın

Kenardan hareketin başladığı ilk adım, her şeyin kendi kendine yürümeyeceği, bir kriz olduğu ve uzun süredir burada olduğu gerçeğinin kabul edilmesidir, bu da bir kriz karşıtı plana ihtiyaç olduğu anlamına gelir. Kapsamlı bir denetim yapmak ve "güvenlik marjını" değerlendirmek, yani olayların iyimser, gerçekçi ve kötümser senaryolara göre gelişmesi durumunda mevcut kaynakların ne kadar dayanacağını anlamak gerekir. Olumsuz senaryo sizi tamamen korkutmadıysa, buna dayanarak yeni gerçekleri hesaba katan adım adım bir strateji geliştirmeye başlayın. İşte dikkate alınması gereken ilk şeyler:

Bir krizde, ana düşmanınız kaybedilen zamandır. Sana karşı çalışıyor. Çünkü bugün yeterli olan sonuç yarın yetersiz, yarından sonraki gün olumsuz olarak değerlendirilebilir. Bu nedenle resüsitasyonun yoğunluğu, yerinde kalabilmek için en azından durumun olumsuz etkisi ile orantılı olmalı ve ilerlemek için onu aşmalıdır. Bugün gelirler %10 düştüyse, ileriye gitmek için maliyetlerin %30 oranında düşürülmesi gerekir.
Bu durumda “herkes yapıyor, bu yüzden bizim için çalışacak” ilkesini uygulamak tehlikelidir. Başkaları için işe yarayan şey sizin için çalışmayabilir. Evrensel bir "yol haritası" yoktur, yalnızca eğilimler, kilometre taşları, teoriler vardır. Bu dönüm noktalarını, teorileri ve eğilimleri dikkate alarak, ancak bireysel girdi verilerinizi kullanarak, yalnızca kişisel olarak bir krizle mücadele programı geliştirebilirsiniz.

“Bir koyundan yedi büyük şapka yontmanın yolu yok”. Bir krizde, en etkili önlemler genellikle radikal ve popüler olmayan çözümlerdir. Personelin bağlılığını ve hizmet düzeyini artırırken aynı anda maaş bordrosunu yarı yarıya azaltmanın bir yolu yoktur. Ve bu efsaneyi gerçeğe dönüştürmeye yardımcı olan bazı gizli bilgiler varsa, bunların aranması ve uygulanması çok uzun ve pahalı olacaktır.

Miktar her zaman kaliteye dönüşmez

Zincirler için ölçek ekonomileri, özellikle pazara girme aşamasında çok önemlidir: bu, yönetim maliyetlerinin her bir nesnenin maliyetlerindeki payında azalma ve lojistiğin ve marka bilinirliğinin optimizasyonu ve daha karlı emtia sözleşmeleridir. . Sonuç olarak, mağaza sayısındaki artışla birlikte, ağın niteliksel bileşimi heterojen hale geliyor: her zaman gelişmiş tesisler var, yüksek sezonda planı yerine getiren ve kriz sırasında başarısız olan orta ölçekli tesisler var. , ancak kârlılık sınırları içinde kalın ve dışarıdan gelenler var - kârsız nesneler. Kriz zamanlarında öncelik başabaşa doğru kayar. Kemer sıkma modunda bile nesne en azından "sıfıra" gitmezse, onu kapatmak gerekir ve ne kadar erken olursa o kadar iyidir.

Sistem başarısız olduğunda biçimlendirme yardımcı olur

Teorik olarak, herkes açılıştan önce bir konsept ve format geliştirmenin, bina seçme kriterlerini onaylamanın vb. Hayatta her şey farklı olur: bir odaya sahip olundu, diğeri iyi bir fiyata açıldı, üçüncüsü, mal sahibi seçkin bir binada bir daire satın aldığı ve "mahkeme" mağazasını açmak istediği için alındı, dördüncü - pekala, o acilen bir yere açılmak gerekiyordu… Sonuç olarak, perakendemiz aynı anda hem 80 m 2'lik bir mini marketi hem de bir yerleşim bölgesinde 200 metrelik bir mağazayı içerebilir. ve prestijli bir mahallede nezih bir süpermarket. Sonuç olarak, her şey farklıdır: perakende alanı, depolama kapasitesi, ekipman, çeşitler ve tüketici talebi. Her şey aşağı yukarı çalışıyor, ancak sonra bir durgunluk, bir kriz, yaptırımlar, gelirler düşüyor - ve acil bir optimizasyon başlıyor: bu mağazada turtaları iyi pişirip satıyoruz, ancak bu mağazada onlar yok, yani biz turtaları acilen tüm mağazalara teslim edin. Ve burada dört bira buzdolabımız var - ve bira satılıyor ve ikramiyeler yine acilen tüm mağazalara 3 buzdolabı daha tedarik etmek anlamına geliyor. Tanıdık uygulama? Uzun vadede, bu yöntem henüz kimseyi kurtarmadı. Bir konsept geliştirmek için çok geç, ancak temel özellikleri seçmek, neyin mevcut olduğunu analiz etmek ve mağazaları birkaç formata bölmek için - kriz bunun için en iyi zamandır. Ve sonra zaten her format için formüle edilmiş kriterler dahilinde "tarak". Bu, bir yandan süreç optimizasyonuna yönelik kaçınılmaz bir hareketin başlangıcı, diğer yandan çeşitlendirme, işin en azından bir kısmını daha iyi zamanlara kadar elinde tutma şansı. Dış değişiklikler karşısında, çok formatlı bir işletmenin uyum sağlaması ve hayatta kalması daha kolaydır. "Perakende Stüdyosunu Yeniden Başlat" şirketi, tam da bu tür perakende satış biçimlendirmesinde uzmanlaşmıştır.

Yeni bir şekilde satın alma

Uzun yıllar boyunca perakende, neredeyse tüm ürün grupları için bir tedarikçi kuyruğunun alıcılar için sıralandığı güzel bir gerçeklik içinde var oldu. Sabit fiyatlar ve uzun vadeli ticari kredi, raf alanı için ödeme ve reklam desteği, talep üzerine paketleme ve etiketleme, iadeler ve değişimler, eksik teslimat cezaları - perakendeciler, stok devir hızıyla ilgili riskleri azaltmak için en rahat koşulları bulmuşlardır. likit olmayan varlıklar ve düşen marjlar. Ancak zaman değişti ve satın alma departmanının önceliklerinin de değişmesi gerekiyor. Para kazanma görevi ortadan kalkmadı, ancak şimdi alıcının rekabetçi ve çekici bir ürün yelpazesi sunması gerekiyor ki bu özellikle Taze kategorilerde yapılması zor: et, balık, sebze, şarküteri. Esnek olmalıyız: teslimatların hacimlerine ve koşullarına uyum sağlamalı, ödeme prosedürünü değiştirmeli, tek seferlik sözleşmeler imzalamalı, üretici aramalı ve kendi başlarına gelmelerini beklememeli, küçük tarım üreticileriyle özel sözleşmeler için çaba göstermeliyiz. . Bir krizde, ciroyu nasıl yöneteceğinizi ve sıkı kontrol altına almayı öğrenmeniz sizin için çok önemlidir.

Krize karşı pazarlama

Öncelikle bir kriz olduğunda en maliyetli alanlar olan geliştirme, pazarlama ve reklam bütçelerini kısıyorlar. Ancak satın alma gücü krizinin temelinde tüketici tercihlerinin değişmesi ve yeni satın alma alışkanlıklarının oluşması yatıyor. Bu değişiklikleri keşfetmeye, trendleri anlamaya ve yeni talep yapısında yerini belirlemeye çalışmayan bir şirket, tüm rekabet avantajlarını ve piyasadan çıkma risklerini kaybeder. Fırsatları ve riskleri değerlendirirken önceliklerin iki yönde değiştiği unutulmamalıdır:

Kriz karşıtı bir pazarlama stratejisinin geliştirilmesinde tek başına gelir artışı ve maliyet azaltma hedef değildir. Amacı öncelikle bir başabaş düzeyine ulaşmaktır;
Bir pazarlama etkinliğinin potansiyel etkinliğini değerlendirirken ana kriterlerden biri getiri oranıdır.

Bu tezleri bir eylem algoritmasına çevirirsek kümülatif, yavaş ya da gecikmeli etkiye sahip faaliyetler için sabit maliyetlerin düşürülmesi gerektiği ortaya çıkar. Yani, biriken indirim kartları, aylık kitapçıklar ve kataloglar, satın almalar için "çip" toplama ve hediye alışverişi gibi olağan sadakat programları, uygulaması ve kontrolü kolay bir kerelik promosyonlarla değiştirilmelidir. Durum her zaman daha kötüye gidebilir. Gerçekten saklanmak ve zor zamanları "otlakta" oturmak istiyorum. Birçoğu, krizin değişim zamanı olmadığına inanıyor, çünkü herhangi bir değişiklik yatırım gerektiriyor. Bu yaklaşımın yanılgısı, uzun süredir dikkat edilmeyen irili ufaklı tüm kusurların, Murphy yasalarına sıkı sıkıya bağlı olarak en uygunsuz anda ortaya çıkmaya başlamasıdır: "Olaylar kendi haline bırakılır. kötüden kötüye doğru gelişme eğilimindedir." Bu nedenle, şu ya da bu şekilde yatırım yapmak gerekecek: iş süreçlerinin optimizasyonuna, yeniliğe, otomasyona - verimliliği artırmaya yardımcı olacak bir şeye. Kriz, tartışmanın anlamsız olduğu bugün verili bir durumdur. Kabul edilmesi gereken bir oldu bitti, ne kadar erken olursa o kadar iyi çünkü bir sorunu anlamak, onu çözmenin ilk adımıdır. Ve krizin şirketiniz için sonuçlarının ne olacağı sadece size bağlıdır. Asıl mesele sorunları görmezden gelmek değil, durumu ölçülü bir şekilde değerlendirmek ve çözmeye başlamaktır. Ne de olsa siyah şeridin bazen kalkış olabileceğini söylemeleri boşuna değil.

Bir krize her zaman para eksikliği eşlik eder. Mağazanız için kriz, müşterilerinizin ürünlerinizi satın alacak hiçbir yerden para bulamamaları, sizin tedarikçilerle hesaplaşacak ve maaşları ödeyecek kadar paranızın olmaması ve tedarikçilerinizin de mağazanız için mal üretecek kadar paralarının olmaması anlamına gelir.
Bu nedenle, işletmenize para sağlamaya yönelik önlemler almalısınız.

Nereden para alınır

Mağazanızın geri dönüş oranı yaklaşık% 20 ise ve bankalar kredi için karşılaştırılabilir bir faiz talep ediyorsa, o zaman banka kredisinin bir kurtuluş değil, bir tuzak, sorunlara çözüm değil, ancak kendi kendinize kabul etmeniz gerekir. daha büyük sorunların başlamasında bir gecikme.

Bir kriz anında kendinizden, daha doğrusu müşterilerinizden para almak doğru yol olabilir. Bunu yapmak için, öncelikle pazarlama stratejisini gözden geçirmek ve ikinci olarak çabaları makul maliyet düşürmeye yönlendirmek tavsiye edilir.

Pazarlamayı genişletilmiş bir yorumla anlayacağız: malların, fiyatların, satışların ve promosyonun yönetimiyle ilgili olan (pazarlama karması: 4p = ürün + fiyatlandırma + yerleştirme + promosyon).

Mağaza Formatı

Uzmanlara göre mali kriz hipermarket formatını geliştiren mağazaları daha fazla etkileyecek ve kriz süpermarket zincir işletmecilerini de esirgemeyecek. Aynı zamanda indirimcileri yöneten firmalar da fayda sağlayabilir.

İndirimciler, sınırlı bir ürün yelpazesine ve düşük fiyatlara sahip mağazalardır. Bir indirimcinin yönetimi, müşteriler için minimum bir dizi hizmet, basitleştirilmiş bir ticaret alanı tasarımı, basit bir mal teşhiri, ucuz paketleme, az sayıda personel ve sınırlı bir ürün yelpazesi sağlayarak maliyetleri düşürmeyi amaçlar. Elbette her şey bireyseldir; Mağazanız birinci sınıf bir yerleşim bölgesinde bulunuyorsa, o zaman bir indirimci sizin yolunuz değildir.

Bir kriz sırasında kazanan, ticaret marjına ek olarak ürün için ek değer yaratabilen, işleme veya üretim gerçekleştirebilen mağazalardır. Örneğin, küçük bir bakkal, bölgenin bir bölümünü mini fırına veya ızgaraya dönüştürmekten ve ayrıca ürün yelpazesini ucuz, en çok talep gören ürünler lehine azaltmaktan yararlanabilir. Bu, daha fazla müşteri çekecek ve yeniden satıştaki fiyat farkına ek olarak üretimden ek kar sağlayacaktır.

Ürün çeşitliliği yönetimi

Mağaza sahibi genellikle hangi ürünlerin diğerlerinden daha sık satıldığını çok iyi bilir. Ancak, bu ürünler mutlaka mağaza için en değerli ürünler değildir. En değerli mallar, en çok kâr getirenlerdir. Malların% 20'sinin karın% 80'ini mağazaya getirdiği iyi bilinen bir yasa var. Menzilde kontrollü bir azalma durumunda yönlendirilmeleri gerekir. Bu ürünler nasıl öne çıkarılır?

ABC ve XYZ satış analizinin yardımcı olabileceği yer burasıdır. Modern muhasebe sistemlerinde, önem sınıfları (ABC) ve kararlılık sınıfları (XYZ) parametrelerinin değerlerini ayarlayabilirsiniz. Satışların bu sınıflar bağlamında analizi, işletmeniz için en büyük kârı getiren en değerli malları belirlemenizi sağlayacaktır.

Kriz ve Ciro: Envanter Yönetimi

Bir kriz sırasında paranın ucuzlamasına rağmen, talep azaldığında ileride kullanmak üzere mal satın almak riskli bir iştir. Bir depoyu fazla stoklamak, zaten dolaşımda olmayan parayı dondurmak anlamına gelir. Ayrıca, depolama alanı kiralama maliyetleri artırır, karı azaltır. Bir mağazalar zincirinde, envanterden tasarruf etmek için, mal sevkiyatlarının talebin olduğu bir mağazadan diğerine hareketi kullanılır. Bu, depolama alanı kirasında tasarruf sağlar.
Etkili bir emtia dengesi, yaklaşık bir ay için yeterli olandır. Envanter devrinin analizi bazen şaşırtıcı şeyleri ortaya çıkarır: iyi bir yatırım gibi görünen mallar aslında tozu iyi toplar ve depoda yer kaplar.

Kriz sırasında fiyat yönetimi

Döviz kurlarındaki değişikliklerin devalüasyon niteliği göz önüne alındığında, rakiplerin mal sattığı fiyatların yanı sıra satın alma fiyatlarını daha sık izlemeniz ve analiz etmeniz gerekecektir. Kârlılığın sürdürülmesi, düzenli olarak yeni tedarikçilerin seçilmesini ve satış fiyatlarının gözden geçirilmesini gerektirebilir. Tedarik yönetiminin otomasyonu bu süreci kolaylaştırmaya yardımcı olacaktır, ancak bu ayrı bir konudur, yöneticilerimizden daha fazla ayrıntı isteyebilirsiniz.

Kriz karşıtı tanıtım

Bir kriz sırasında, alıcının temel endişelerinden biri tasarruf etmektir. “Beni diğerlerinden daha kötü yapan nedir”, “Ben bunu hak ediyorum” veya “ya işe yararsa” gibi satın alma güdüleri artık işe yaramıyor. Alışveriş sepeti minimuma indirilir. İnsanlar mağazaya yalnızca gerekli satın alımlar için gelirler, en acil olmayan harcamaları ertelerler - eski bir araba sürmeye devam ederler, apartman tadilatını daha iyi zamanlara ertelerler, vb.

Bir durgunluk sırasında tüketici para biriktirmeye çalışır, edindiklerini biriktirir, satın alması zorlaşır. Ancak bir "ama" var: Malların onun (tüketicinin) gözündeki çekiciliği azalmaz. Ne yapalım? Basitçe fiyatları düşürmek, kullanmak için çok pahalı bir araçtır. Tüketicinin satın almaya karar vermesine yardımcı olun özel teklifler ve promosyonlar- ürünün değerini daha az parayla artırarak tasarruf etme fırsatı fikrini yaratan bir şey. Ve satın alma işleminde acele etmeniz gerekiyor çünkü. teklif sınırlı bir süre için geçerlidir. Örneğin, böyle bir tarihten önce birkaç belirli mal satın alan herkese hediye olabilir. Özel kampanyalar ile müşterilere ayrı olarak satın almayacakları ürünleri ek olarak satabilirsiniz. Tatile adanan eylem, ürün teklifinin olumlu bir imajını oluşturur ve bir satın alma işlemi oluşturur. Bir teklif geliştirirken, son tüketiciyi, değerlerini ve ilgi alanlarını hayal etmek önemlidir.

Sadakat yönetimi araçları gibi kuponlar ve indirim kartları ayrıca bir kriz sırasında paha biçilmez yardım sağlayabilir. Alıcının gözünde mağazanın değerini arttırırlar, böylece onu bağlarlar ve bu mağazada (ağ) alışveriş yapmaya teşvik ederler. Örneğin bir kupon kalabalık yerlerde dağıtılabilir ve kuponu sunan alıcının bir hediye (indirim veya başka bir şey) alabileceği geçici bir teklif içerebilir. Tasarruf indirim kartları, daha da fazla indirim almak ve daha da fazla tasarruf etmek için sizi alışveriş yapmaya teşvik eden en iyi bağlayıcı araçlardan biridir.

Kriz sırasında reklamcılık devreye giriyor İnternet. Bir kriz sırasında, insanlar daha az basılı yayın satın alır ve buna ek olarak, internette reklam hazırlama ve yerleştirme maliyetleri daha düşüktür. Çevrimiçi bir mağaza, maliyetleri artırmadan satışları önemli ölçüde artırmaya yardımcı olabilir, ancak bu konuda daha fazla bilgi bir sonraki bölümde.
Başka bir deyişle, bir durgunluk sırasında bir mağaza için bir pazarlama politikası oluşturmak, alıcının para biriktirme arzusuna bağlıdır. Bunu yapmak için, müşteriye ürününüzü satın almanın ona ürünün maliyetinden çok daha fazla para kazandıracağını göstermenin bir yolunu bulmanız gerekecek. Burada yeterince asılsız iddia yok - böyle bir iddiayı ikna edici bir şekilde kanıtlamak gerekiyor.

Örneğin, bir ayakkabı boyası reklamında kahraman, arkadaşıyla aynı yeni ayakkabıları nasıl aldıklarını, ancak kahramanın ek olarak ayakkabı boyası da aldığını anlatır. Ve bir yıl sonra aynı mağazada tekrar buluştular, bir arkadaş yeni ayakkabılar için geldi ve kahraman yeni bir krem için geldi.

Online mağaza

Personel veya kiralama maliyeti olmayan ve günün 24 saati faaliyet gösteren bir çevrimiçi mağaza işletmenize karlı bir katkı sağlayabilir. Yetkin bir web sitesi, günümüzün en önemli satış kanallarından biri haline geliyor.

Web sitesini profesyonelce organize etmek, ürünleri müşteri için uygun bir biçimde sunmak, SEO (arama motoru optimizasyonu) dahil olmak üzere web sitesi tanıtımına dikkat etmek önemlidir. Aynı zamanda, en popüler (popüler) sayfaları ve ziyaretçilerin ayrıldığı sayfaları vurgulayarak site ziyaretlerinin istatistiklerini tutmak önemlidir (bu neden oluyor?)

Sitenin sürekli iyileştirilmesi, kesinlikle çevrimiçi satışlarda bir artışa yol açacaktır. Bu, çok para gerektirmeyen ancak iyi karlar getirebilen dağıtım kanallarından biridir. Site geliştirme uzmanlarınız (tasarımcılar, web tasarımcıları, programcılar) ve site tanıtım uzmanlarınız yoksa, bu iş dışarıdan alınabilir.

Finans ve ekonomi

Finansal yönetimin amacı, gerekli likidite seviyesini sağlamaktır. Bu amaca ulaşmak için yalnızca iki araç kullanılır - fonların çekilmesi ve yerleştirilmesi. Bir kriz döneminde, finansal yönetimin görevi şu şekilde formüle edilebilir: paranın şirket içinde yoğunlaşması ve şirketten minimum çıkışı.

Maliyetleri ve yatırımları kısmak, bütçe disiplinini sıkılaştırmak zorundayız. Bir krizde, para biriktirme sorunları özellikle şiddetlidir. Bazı masraflar ve giderler her halükarda karşılanmalıdır, ancak yalnızca gerçekten gerekli olduğu durumlarda.

Nakit akışı, işletme sermayesi, gider raporu, aralıklara göre alacaklar (alacak hesaplarının yaşlandırma kaydı), borç hesapları, işletme sermayesi, planlanan tahsilat ve ödemeler, ödeme takvimi gibi mağazanın mali durumunu izlemek için çeşitli raporlar kullanılır. , muhasebe merkezlerinin brüt karı ve karlılığı (örneğin, bölümler veya ürün grupları), vb. Tüm modern işletme yönetim sistemlerinde, örneğin 1C'de benzer raporlar uygulanmaktadır.

Otomasyon

Ticaret otomasyonu, operasyonları kolaylaştırarak ve maliyetleri düşürerek rekabet avantajı elde etmenizi sağlar. Mağazanızın tüm yönleri sizin için şeffaf değilse, otomasyon hakkında düşünmenin zamanı geldi. Sonuçta, en rekabetçi şirketler bir krizde hayatta kalır.

Mağaza otomasyonu, ürün çeşitliliği yönetimi, fiyatlandırma, satın alma, envanter, nakit yönetimi, finansal planlamayı içeren kasaların (ofis önü) yanı sıra arka ofisin otomasyonunu ifade eder.

Dış kaynak kullanımı ve maliyet azaltma

Bir kriz sırasında, personel hakkındaki görüşlerimizi yeniden gözden geçirmeliyiz. Bazı önemli, ancak ana işle doğrudan ilgili olmayan işlevleri harici performans gösterenlere emanet etmek mantıklıdır. En sık dış kaynak sağlanan alanlar, bilgi teknolojisi ve muhasebe gibi yüksek nitelikler gerektirir.

Yalnızca kadroda yetkin uzmanlar varsa, kendi başınıza otomatikleştirebilir ve BT altyapısını koruyabilirsiniz. Aynı durum web sitesi için de geçerlidir. Yetkin ve sorumlu bir şekilde çalışan yüksek kaliteli sanatçılar bulmak önemlidir. Bizimle iletişime geçin, uzmanlarımız otomasyon sorunlarınızda size yardımcı olmaktan veya BT altyapınız için dış kaynak kullanımı hizmetleri sunmaktan mutluluk duyacaktır.

sonsöz

Bir kriz sırasında bile, nüfus tüketmeyi bırakmayacak: yemek yiyin, giyinin, ev aletleri satın alın, araba yedek parçaları vb. Ticaret her zaman olacak. Mağazanızın ve sizin zorlukların üstesinden gelmenizi ve krizden çıkıp daha tecrübeli ve güçlü olmanızı diliyoruz.

Web sitemizde "Mobilya ve Kriz" konulu bir dizi makale yayınlamaya devam ediyoruz. 2008-2009 krizini ve aslında 2014 sonbaharında başlayan mevcut krizi aşma konusundaki deneyimlerimizi bir önceki makaleye tıklayarak okuyabilirsiniz.

Aynı zamanda bir alıcı veya müşteri olan tüketici, kriz anında daha seçici ve hatta seçici hale gelir. Satın alımlarının faydalarını dikkatlice düşünerek ve değerlendirerek son derece dikkatli bir şekilde para harcamaya başlar. İlkeye göre çalışır - eğer para harcarsanız, o zaman sadece buna değecek olana.

Buna karşılık, mobilya şirketleri ve salonlarının sahipleri ve yöneticileri ile mimarlar ve tasarımcılar arasından mobilya satıcıları bir ikilem yaşamaya başlar - bir krizde nereye gitmeli, ne yapmalı: pahalı lüks mobilyalar mı yoksa ekonomi sınıfı mı? Çoğu zaman gülünç olan şey: salonlar, örneğin, satışlarında beklenmedik bir düşüş yaşayan lüks döşemeli mobilyalar, pazarın ekonomi segmentine ve ekonominin temsilcilerine geçiş seçeneklerini ciddi şekilde düşünmeye ve hesaplamaya başlar. segment bir üst segmente geçmek için hararetle kaynak toplamaya başlar. Ne de olsa, mobilya ekonomisi segmentindeki krizlerde insanların sadece gıda, ilaç, giysi, ayakkabı vb.

Küçük mobilya şirketleri, mobilya teşhir salonları ve butiklerin yanı sıra mimarlar ve tasarımcılar için önerimiz kesindir - küçük bir işletme ancak yüksek katma değerli benzersiz bir teklifin olduğu pahalı mobilyalarla hayatta kalabilir. 2.000 rubleye süper ucuz komodinler ve 10.000 rubleye yatak satmayı planlıyorsanız, kendinize şu soruları sorun - günde kaç tane satmanız gerekiyor ve ne kadar depo alanı, ayrıca kaç kişi ve arabaya ihtiyacınız var Bunun için var mı?

Geçmiş krizlerin tarihi

Bir krizde, istesek de istemesek de maliyetleri ve dolayısıyla insanları, alanı ve arabaları kısmak zorundayız. Böyle bir durumda küçük firmalar ancak yüksek ve premium fiyat segmentlerinde mobilya satarak ayakta kalabilirler. 2008'deki tecrübemiz, premium segmentteki düşüşün kısa ömürlü, sadece birkaç ay ve sadece %10'a kadar çıkmasıydı, oysa ortalama fiyat ve ortalama + (ortalamanın üzerinde) düşüşün %50'ye kadar çıkması ve tüm süreç boyunca devam etmesiydi. 2009 ve bu segmentlerdeki satışlarımızda bir miktar büyüme 2010'un sadece 2. yarısında başladı.

Bölgelerden birinde küçük bir mobilya mağazaları ağının sahibi olan ve salonu için ilk kez 2008'de Pacific Green lüks döşemeli mobilya satın alan bayilerimizden birinin bize söyledikleri:

"Pasifik Yeşili" - alışılmadık bir şekilde müşterilerin dikkatini salona çeker, hatta çeker, yüksek seviyesini ve statüsünü vurgular, mobilya salonu için prestij yaratır. Bu mobilyalar salondaki diğer mobilyaların satışını sağlar ve asla kar getirmez.

Çoğu zaman, alıcılar tüm ev için mobilya satın alırlar, aynı zamanda bir daire için de olur.

Böyle büyük bir satış, genellikle birkaç ay ve hatta bir yıl içinde olumlu bir mali sonuçla bir mobilya showroomu veya butiği sağlar. Bu mobilyaların üzerinde herhangi bir kötü kalıntı kalmaması da oldukça önemlidir. Dedikleri gibi sıfırdan son maddeye satılıyor. Bu mobilya bozulmaz ve kırılmaz, "tuzlamak" imkansızdır. En güçlü hindistan cevizi hurması dizisi, metal ve 2-3 mm kalınlığında seçkin İtalyan derisi. Bozacak, kıracak ne var? Yeni gibi görünüyor ve 3-4 yıl bile kabinde durarak kolayca satılıyor. Birkaç sergiden ve birkaç salondan geçen ve yeni gibi kolayca tükenen kopyalarımız vardı.

Elit kanepeler

2014-2015'teki mevcut kriz deneyimimiz, elit kanepelerin müşterilerimiz arasında özellikle popüler olduğunu gösteriyor. 2008 yılında lüks koltuklar hiç satılmaz diye düşündük. Ancak yanıldığımız ortaya çıktı - bu kriz yıllarında en çok elit kanepeler ve koltuklar satıldı. Yazarın Avustralyalı Bruce Dawes imzalı bu tasarım kanepeleri gerçekten şık, insanlar bunu görüyor, anlıyor ve krize rağmen isteyerek satın alıyor. Aralık 2014'te öncelikle pahalı kanepeler satıldı, bu nedenle döviz kurundaki artışa rağmen siparişlerimizdeki en büyük yeri elit döşemeli mobilyalar ve her şeyden önce şık kanepeler alıyor.

2014 yılı sonunda ailemize çok şık bir kanepe daha kattık. Zaten MTK GRAND'daki "Pacific Green" salonunda sergilenen Scarab (Scarab). Bu, mobilya pazarında daha önce hiç olmamıştı. Bu, dünyanın en iyilerinden biri olan, rafine edilmiş, dayanıklı bir Yeni Zelanda koyun postudur.

Özet

Mobilya mağazası sahipleri ve yöneticilerine tavsiyemiz. Bir krizde müşterilerin çok dikkatli ve seçici hale geldiklerini, bu nedenle salonunuzun seviyesinde çok hızlı bir düşüş hissedeceklerini anlamak önemlidir - ve safça bunun sizin hatanız olmadığına inanarak onları kaybedersiniz, insanlar tükendi. para. Bir kriz anında salonunuzun seviyesini düşürmemeli, yükseltmelisiniz - bu, hayatta kalmanızın ve gelişmenizin anahtarıdır.

Önceki makalede açıklanan bir krizde hayatta kalma ve gelişme deneyimimize dönmediyseniz, bunu daha ayrıntılı olarak yazdığımız yere giderek yapabilirsiniz.

Elbette firmamızın sadece şık kanepeler sunduğunu düşünmeyin. İnanılmaz derecede güzel ve kaliteli mobilyalardan oluşan çok geniş bir ürün yelpazemiz var. Sadece seçkin döşemeli mobilyalara değil, aynı zamanda yatak odaları, oturma odaları, yemek odaları ve hatta kız ve erkek odaları için modern ve modaya uygun dolap mobilyalarımız da var. Bu mobilya, yüksek tanınma ile karakterizedir. Bu, kriz zamanlarında bile alıcılar arasında gerçek ilgiyi sağlayan, mükemmel kalitede zarif, çok orijinal, zarif ve aristokrat bir mobilyadır. Gerçekten de, bir krizde insanlar yalnızca en iyiyi satın alma eğilimindedir.

Elit kanepelerimiz herhangi bir odayı dekore edecek: oturma odası, yatak odası, iş veya ev ofisi ve her iç mekana uygun olacaktır. Ve uzun yıllar sürecekler. Sadece deri veya deri kanepeler sunuyoruz. Deri koltuklar uzun süredir klasik hale geldi ve her zaman alakalı. Üretimlerinde en yüksek kalitede İtalyan derisi kullanılır, en modern teknolojiler ve çevre dostu malzemeler kullanılarak işlenir. Deri, lüks mobilya imalatında kullanılan çok yönlü ve çok değerli bir malzemedir, deri mobilyalar güzel görünür ve uzun yıllar dayanır. Ayrıca alıcıları kriz zamanlarında bu mobilyayı almaya motive eder.

Bir kriz sırasında satış yapın