Manažment maloobchodu v čase krízy. Protikrízová stratégia, podnikový protikrízový program, protikrízové metódy. Outsourcing a znižovanie nákladov

Vážení kolegovia výrobcovia nábytku!

Chcem vám povedať o tom, ako za šesť mesiacov v obchode s rozlohou 100 m2. pomocou našej vlastnej technológie FullDriveSales sa nám podarilo zvýšiť predaj z 10 na 51 kuchýň za mesiac. Stalo sa tak v meste Petrohrad v krízovom roku 2016. Údaje o raste predaja vyzerajú fantasticky, ale nie je tu žiadna fantázia, ale iba analýza a dôsledná práca. Poviem vám o tom po poriadku

Ako to všetko začalo

Pred 3 rokmi, v roku 2014, nás oslovil riaditeľ siete predajní Nasha Mebel s prosbou o návrh programu na zvýšenie zisku pre nerentabilné salóny. V tom čase sieť zahŕňala 14 predajní, ktorých hlavnou tovarovou skupinou boli kuchyne ZOV a kuchyne Uljanovských závodov.

Prvá fáza - analytika

Najprv sme vykonali všeobecné hodnotenie siete. Na začiatok sme urobili merania návštevnosti (toku zákazníkov) v predajniach pomocou meračov návštevnosti.

Tu stojí za zmienku, že existujú 3 spôsoby merania toku zákazníkov:

Počítadlá sú najlacnejšie, ich minimálna cena je 3500 rubľov.
Inštalácia videokamier so záznamom zvuku v obchodoch bude stáť viac. Špeciálna osoba kontroluje záznamy urobené počas dňa a zaznamenáva štatistiky. Náklady na jeho prácu sú 10 000 - 15 000 rubľov / mesiac v závislosti od regiónu.
Meranie návštevnosti správcom, ktorý trávi celý deň na predajnom mieste, je najkvalitnejšia, ale aj najdrahšia možnosť kontroly. Práca správcu stojí inak v závislosti od regiónu, napríklad od 30 000 rubľov. v Petrohrade a od 60 000 rubľov. v Moskve. Túto metódu používajú bohaté spoločnosti, napríklad predajcovia automobilov Volkswagen.

Keďže spoločnosť Nasha Mebel nebola pripravená investovať do drahých metód merania, nainštalovali sa jednoduché merače dopravy.

Zbierali sme čítania a zisťovali celkovú návštevnosť v salónoch – návštevnosť.

Rozdelili sme ho do štyroch kategórií:

Necieľová návštevnosť, teda ľudia, ktorí salón navštívili, ale neboli zákazníkmi. Ide o nakladačov, kuriérov, manažment atď.
Počet vstupov a výstupov zamestnancov predajne (zvyčajne sa pohybuje od 35% z celkovej návštevnosti a závisí od toho, či je predajňa samostatne stojaca alebo umiestnená v obchodnom centre).
Primárna návštevnosť – návštevníci, ktorí prišli do predajne prvýkrát. Mohli si pozrieť produkt, pýtať sa, zadať objednávku. Pre segment prémiového nábytku je to asi 5%, pre strednú triedu - 10-15%, pre ekonomickú triedu - až 25%, najmä ak je sortiment v obchode široký (tak skriňový nábytok, ako aj čalúnený nábytok, a kuchyne atď.)
Sekundárna návštevnosť – tí návštevníci, ktorí už predtým navštívili predajňu, no nenakúpili, alebo zákazníci, ktorí prišli vykonať dodatočnú platbu atď.

Pozreli sme sa aj na údaje, koľko klientov zadali dizajnéri do účtovných kariet (CRM program) a zistili sme, že predajcovia spolupracovali len s 20 % kupujúcich, a to len v najziskovejších predajniach! Išlo o zákazníkov, ktorí boli sami aktívni a ako prví kládli otázky predajcom. O zvyšok kupujúcich, teda 80% primárnej návštevnosti, prišli salóny! Podľa samotných predajcov nechceli poskytovať vtieravú službu, preto návštevníkom služby neponúkali a nezaujímali sa o ich potreby.

Ukázalo sa tiež, že jedna z predajní nachádzajúcich sa v obľúbenom nábytkárskom centre mala veľmi vysokú návštevnosť – salón navštívilo mesačne cez 10 000 ľudí (ide o nespracované údaje o návštevnosti, teda vrátane primárnych, sekundárnych a necieľových zákazníkov). Salón sa však nemohol pochváliť vysokými ziskami: za celé obdobie práce (od roku 2006) predstavoval predaj iba 10, maximálne 15 kuchýň mesačne. Merania návštevnosti predajne sa predĺžili počas celého roka 2015. Takéto dlhé obdobie je spôsobené tým, že práca s vedúcimi podnikateľmi bola vzdialená a stretnutia boli zriedkavé. Teraz merania trvajú oveľa menej času od 20 do 30 dní. Potom sme začali spolupracovať s rovnakým salónom v centre nábytku.

Druhou etapou je oprava predajne a obnova expozície

Predajňa je zrekonštruovaná. V dôsledku toho sa objavili nasledujúce zmeny:

Obchodná plocha sa zväčšila z 50 m2. do 100 m2.
Expozícia bola aktualizovaná, stala sa pohodlnejšou a prístupnejšou na preskúmanie.
Zamestnanci dizajnérov sa zvýšili z 2 na 8 ľudí.

V tejto podobe obchod fungoval šesť mesiacov. Kupujúci ochotne vstupovali do zrekonštruovaného salónu, no ako ukázali čísla, kuchyne sa nepredávali častejšie.

Potom sme urobili ďalší krok.

Treťou etapou je zmena vektora práce predajcov

V máji 2016 boli predajcovia rozdelení do dvoch kategórií – „poľovníci“ a „farmári“ (táto klasifikácia je prevzatá zo systému veľkoobchodného predaja).

Úlohou „lovcov“ je nadviazať kontakt s klientom podľa vypracovaných scenárov, scenárov. S klientom je potrebné „pokecať“, urobiť prezentáciu produktu, vypracovať námietky a buď dizajnéra – „farmára“ okamžite prepočítať, alebo si vziať jeho kontakty pre ďalšiu prácu. Pre „poľovníkov“ bol vyvinutý aj vhodný motivačný systém.

Výhodou „poľovníkov“ je, že sú personálne nenároční. Táto kategória je ideálna pre mladých ľudí bez pracovných skúseností, študentov, ktorí môžu byť zaškolení rýchlo za 2 týždne. Ale je tu aj mínus - po asi 3 mesiacoch intenzívnej a tvrdej práce „lovci“ vyhoria a treba naverbovať nových, čo spôsobuje neustálu fluktuáciu personálu.

„Farmári“ sú kvalifikovaní predajcovia a dizajnéri zároveň. Poznajú celú technickú základňu, vypracúvajú dizajnové projekty, plánujú následné stretnutia a privedú klientov až do momentu podpisu zmluvy a pracujú aj na sekundárnej premávke.

Pre prácu s dokumentáciou a uľahčenie práce „farmárov“ bola v centrále zavedená ďalšia nová pracovná pozícia – manažér vybavovania objednávok.

V tomto zložení prešiel mesiac fungovania predajne a pri ďalšej správe sa vedenie reťazca sťažovalo, že využitie tejto schémy nefunguje: tržby stále nerastú, výdavky len rastú.

Štvrtou etapou je hľadanie a implementácia správcu

Nový tím potreboval prísnu kontrolu a riadenie, bez ktorých nebolo možné dosiahnuť úspech v práci. Preto sme odporučili zamestnať administrátora, tvrdého, panovačného človeka, ktorý sa nebude ohýbať pod manipuláciami predajcov, ale bude ich kontrolovať a vyžadovať výsledky. Odporúčali sme nájsť špecialistu so skúsenosťami na trhoch s vysokým manažmentom, ako je alkohol, tabak, domáce spotrebiče. Práve v takýchto oblastiach majú ľudia rozvinuté administratívne kvality a relevantné skúsenosti. A v žiadnom prípade by ste nemali hľadať správcu z trhu s nábytkom, ktorý je v skutočnosti slabý: 95% tu tvoria malé a stredné firmy a špecialisti sú buď slabo kvalifikovaní, alebo veľmi drahí.

Výsledkom bolo, že ako správkyňa bola prijatá žena so skúsenosťami s vedením obchodu, no nie z nábytkárskej spoločnosti. Predpísali sme jej štandardy, motiváciu, vypracované výkonnostné body (KPI), za ktorých realizáciu bola zodpovedná a podľa ktorých vedenie hodnotilo výsledok jej práce. Sledovala:

Počet predaných kuchýň
Výška výnosov
Celkový počet návštevníkov
Počet kontaktov „lovcov“ s kupujúcimi
Počet kontaktov získaných od kupujúcich (LIDS)
Počet nesprávnych výpočtov dizajnových projektov atď.

Za prvý mesiac práce správcu sa predalo 29 kuchýň. Predaj sa zdvojnásobil! Schéma „poľovníci“ + „farmári“ + správca + manažér dokumentácie priniesla prvé výsledky.

Piata etapa - práca s primárnou premávkou

Rast tržieb inšpiroval vedenie siete do ďalšej práce. Keďže vo všeobecnosti bola návštevnosť v salóne vysoká a cenová hladina bola bližšie k segmentu stredne mínus, percento primárnej návštevnosti bolo vysoké a zamerali sme sa na prácu s ním.

Začali sme zdokonaľovať a zdokonaľovať metódy práce „poľovníkov“ a „farmárov“, no doslova v druhom mesiaci rastu tržieb sme čelili novému problému: dizajnéri – „farmári“ odmietli pracovať so sekundárnou prevádzkou. Dôvodom bolo príliš vysoké zaťaženie. Predtým práca prebiehala pokojným tempom, neexistovala žiadna prísna kontrola a dizajnéri boli spokojní, keď zarobili asi 40 000 s plánom 2 na 2. Teraz, s nárastom počtu dizajnérskych projektov, sa zvýšilo pracovné zaťaženie a musel som pracovať vo veľmi intenzívnom režime, doslova bez toho, aby som zdvihol hlavu. Treba vzdať hold, že plat sa tiež zdvojnásobil, ale videli sme, že pri takomto rytme práce to netreba a ľudia uprednostňujú pokojnejšiu prácu pred veľkými peniazmi. Predajcovia požiadali o presun do iných predajní s menej intenzívnym harmonogramom a vedenie ich žiadosti vyhovelo.

Nastala ďalšia ťažkosť: z dôvodu narastajúceho pracovného vyťaženia naša správkyňa „vyhorela“, rýchlo sa však za ňu našla dobrá náhrada a s novou správkyňou sa dynamika predaja naďalej zvyšovala, dosahovala viac ako 40 kuchýň mesačne. A prvý predaj v 51 kuchyniach sa uskutočnil v decembri 2016. Podľa štatistík sa toto obdobie nestalo predajným lídrom ani v Petrohrade, ani v Rusku. Podľa spoločnosti MIR sa v decembri len málokto mohol pochváliť vysokými predajmi alebo aspoň vysokou návštevnosťou.

Zhrnutie

Povedal som vám prípad, ako sa nám počas krízy podarilo mnohonásobne zvýšiť predaj pomocou našej technológie FDS, pričom sme využili iba existujúcu návštevnosť.

Prečo názov Full Drive Sales?

Predajnú štruktúru obchodu delíme na 4 odkazy:

"Hunters" (od 2 do 6 jednotiek, počet závisí od premávky a oblasti predajne).
"Poľnohospodári" (od 4 do 8 jednotiek, počet závisí od premávky a počtu pracovných miest na výstupe).
Manažér dokumentácie alebo manažér spracovania objednávok.
Riaditeľ salónu alebo správca s funkciami kontrolóra.

Vďaka technológii FDS je zdroj predajcov - "farmárov" vyložený, zaoberajú sa výlučne predajom. Vysoko platení predajcovia netrávia čas spracovaním návštevnosti, to znamená, že neuskutočňujú prvý kontakt s klientom, robia to „lovci“. A nezaoberajú sa dokumentmi, túto prácu vykonáva manažér spracovania objednávok.

Je dôležité dodať, že na základe našich skúseností sme navrhli realizovať všetky zmeny naraz, vedenie sa však obávalo dodatočných nákladov, preto sa zmeny zavádzali postupne. Predaj sa však rozbehol až po splnení všetkých bodov. Chcem si však všimnúť obchodný prístup vedúceho spoločnosti Nasha Mebel, jeho túžbu pracovať a meniť sa. Len s podporou vedenia a jeho aktívnej účasti sa nám podarilo situáciu ovplyvniť.

Na podporu mojich slov vám navrhujem, aby ste si pozreli videorecenziu od riaditeľa Nášho nábytku Romana Anatolyeviča zverejnenú na našej webovej stránke. Vypočujte si, čo hovorí o tejto skúsenosti.

A v apríli 2017 sme vytvorili nový predajný rekord ako v kuchyniach, tak aj v predaji, ale to je už iný príbeh :)

„Úroveň zákona a poriadku v krajine neurčuje prítomnosť zlodejov,
a schopnosť úradov ich neutralizovať»

"Éra milosrdenstva", A. a G. Weiners

« Dokonca aj mŕtve ryby môžu ísť s prúdom»

indické príslovie

Sankcie a embargá, rekordné minimá pre barel a rubeľ, EGAIS a Platon - čierne dni nastali pre obchod. Trh sa zužuje, kúpyschopnosť obyvateľstva klesá, zmenšujú sa možnosti sortimentu odlíšiť sa od konkurencie a cenový boj treba viesť s najväčšími sieťovými hráčmi. Od začiatku krízy opustilo ruský trh asi 60 veľkých federálnych značiek vrátane maloobchodníkov s módou, potravinových reťazcov a prevádzkovateľov stravovacích zariadení. A to je len oficiálne zverejnená štatistika na webe, ktorý nedisponuje údajmi o lokálnych maloobchodoch či jednotlivých maloobchodných predajniach, ktoré za posledný rok a pol obmedzili svoje podnikanie.

Niektoré spoločnosti však v tom istom čase urobili prelom, otvorili 500 predajní a oznámili kurz ďalšieho rozvoja. A napriek všetkému je každý nápis „Prenájom“ skôr či neskôr nahradený transparentom „Máme otvorené“. Čo to hovorí? To, že „vietor zavýja, ale karavána ide ďalej“ a kríza vo svete, krajine či odvetví neznamená a priori krízu pre každú jednotlivú spoločnosť. Pozíciou podniku je schopnosť jeho manažmentu odolávať vonkajším výzvam a čím silnejší je negatívny vplyv zvonku, tým silnejší by mal byť riadený odpor zvnútra. Vonkajšia kríza vedie k fatálnym následkom pri absencii kompetentnej stratégie a motivácie dosahovať výsledky.

"Ďakujem, Cap!" alebo začnite od jasného

Prvým krokom, od ktorého začína pohyb od okraja, je uvedomenie si toho, že všetko nepôjde samo, že je kríza a je tu dlho, čo znamená, že je potrebný protikrízový plán. Je potrebné vykonať dôkladný audit a posúdiť „bezpečnostnú rezervu“, teda pochopiť, koľko vydržia dostupné zdroje, ak sa udalosti budú vyvíjať podľa optimistických, realistických a pesimistických scenárov. Ak vás negatívny scenár úplne nevystrašil, tak na jeho základe začnite vyvíjať krok za krokom stratégiu, ktorá zohľadňuje nové skutočnosti. Tu sú prvé veci, ktoré treba zvážiť:

V kríze je vaším hlavným nepriateľom stratený čas. Pôsobí proti vám. Pretože výsledok, postačujúci dnes, možno zajtra považovať za neuspokojivý a pozajtra negatívny. Intenzita resuscitácie by preto mala byť prinajmenšom úmerná negatívnemu vplyvu situácie, aby zostala na mieste, a prekročiť ju, aby sa mohla pohnúť vpred. Ak dnes tržby klesli o 10 %, potom, aby sa mohli posunúť vpred, musia sa náklady znížiť o 30 %.
Zásada „to robí každý, tak nám to bude fungovať“ je v tomto prípade nebezpečné. To, čo funguje pre ostatných, nemusí fungovať pre vás. Univerzálna „cestovná mapa“ neexistuje, existujú len trendy, míľniky, teórie. Protikrízový program môžete vypracovať len osobne, s prihliadnutím na tieto míľniky, teórie a trendy, ale s použitím vašich individuálnych vstupných údajov.

"Neexistuje spôsob, ako vyrezať z ovce sedem veľkých klobúkov". V kríze bývajú najúčinnejšie opatrenia radikálne a nepopulárne riešenia. Neexistuje spôsob, ako súčasne znížiť mzdy na polovicu a zároveň zvýšiť lojalitu zamestnancov a úroveň služieb. A ak existuje nejaký tajný poznatok, ktorý pomôže urobiť tento mýtus realitou, cesta ich hľadania a aplikácie bude príliš dlhá a drahá.

Kvantita sa nie vždy premieta do kvality

Pre reťazce sú úspory z rozsahu veľmi dôležité, najmä vo fáze vstupu na trh: ide o zníženie podielu nákladov na riadenie na nákladoch každého objektu a optimalizáciu logistiky a povedomia o značke a výnosnejšie komoditné kontrakty. . Výsledkom je, že s nárastom počtu obchodov sa kvalitatívne zloženie siete ukazuje ako heterogénne: vždy existujú pokročilé zariadenia, existujú stredne veľké, ktoré plnia plán v hlavnej sezóne a zlyhajú počas poklesu. , ale zostať v rámci ziskovosti, a tam sú outsideri - nerentabilné objekty. V čase krízy sa priorita posúva smerom k dosiahnutiu rovnováhy. Ak ani v režime strohosti nejde objekt aspoň „na nulu“, je potrebné ho zavrieť a čím skôr, tým lepšie.

Keď systém zlyhá, pomôže formátovanie

Teoreticky každý vie, že pred otvorením je potrebné vypracovať koncepciu a formát, schváliť kritériá pre výber priestorov a podobne. V živote sa všetko deje inak: jedna izba bola vo vlastníctve, ďalšia sa objavila za dobrú cenu, tretia bola zabratá, pretože majiteľ kúpil byt v elitnej budove a chcel si otvoriť svoj „dvorný“ obchod, štvrtá - no, to bolo nutné niekde súrne otvoriť... Výsledkom je, že náš maloobchod môže súčasne zahŕňať minimarket s rozlohou 80 m 2 a 200 metrovú predajňu v obytnej štvrti. a slušný supermarket v prestížnej štvrti. Vo výsledku je všetko inak: obchodné priestory, skladovacie kapacity, vybavenie, sortiment aj dopyt spotrebiteľov. Všetko viac-menej funguje, no potom padne recesia, kríza, sankcie, tržby – a začne núdzová optimalizácia: v tomto obchode dobre pečieme a predávame koláče, ale v tomto obchode ich nemajú, čiže my urýchlene doručte koláče do všetkých obchodov. A tu máme štyri chladničky na pivo – a pivo sa predáva a bonusy opäť znamenajú urýchlene zásobiť všetky obchody ďalšími 3 chladničkami. Známa prax? Z dlhodobého hľadiska táto metóda ešte nikoho nezachránila. Na vypracovanie konceptu je už neskoro, ale vybrať si kľúčové vlastnosti, analyzovať, čo je k dispozícii, a rozdeliť obchody do niekoľkých formátov – kríza je na to najlepší čas. A potom "hrebeň" už v rámci kritérií formulovaných pre každý formát. Na jednej strane je to začiatok nevyhnutného pohybu smerom k optimalizácii procesov, na druhej strane je diverzifikácia šancou udržať si aspoň časť biznisu do lepších časov. Tvárou v tvár vonkajším zmenám je pre multiformátový podnik jednoduchšie prispôsobiť sa a prežiť. Práve na takéto formátovanie retailu sa špecializuje spoločnosť „Restart Retail Studio“.

Nákup novým spôsobom

Maloobchod dlhé roky existoval v krásnej realite, v ktorej sa na nákupcov postavili fronty dodávateľov takmer všetkých produktových skupín. Pevné ceny a dlhodobý komerčný úver, platba za miesto na regáloch a reklamná podpora, balenie a označovanie na požiadanie, vrátenie a výmena, pokuty za nedodanie tovaru – predajcovia vypracovali najpohodlnejšie podmienky na zníženie akýchkoľvek rizík spojených s obratom zásob, tvorbou nelikvidných aktív a klesajúcich marží. Doba sa však zmenila a treba posunúť aj priority nákupného oddelenia. Úloha zarobiť peniaze nezmizla, ale teraz musí kupujúci poskytnúť aj konkurencieschopný a atraktívny sortiment, čo je obzvlášť ťažké urobiť v kategóriách Fresh: mäso, ryby, zelenina, lahôdky. Budeme musieť byť flexibilní: prispôsobiť sa objemom a termínom dodávok, zmeniť platobný postup, podpísať jednorazové zmluvy, hľadať výrobcov a nečakať, kým prídu sami, snažiť sa o exkluzívne zmluvy s malými poľnohospodárskymi výrobcami . V kríze je mimoriadne dôležité, aby ste sa naučili riadiť obrat a mali ho pod prísnou kontrolou.

Protikrízový marketing

V prvom rade, keď príde kríza, škrtajú rozpočty na rozvoj, marketing a reklamu – najnákladnejšie oblasti. Ale kríza kúpnej sily spočíva v tom, že sa menia preferencie spotrebiteľov a vytvárajú sa nové nákupné návyky. Spoločnosť, ktorá sa nepokúsi preskúmať tieto zmeny, pochopiť trendy a nezaujať svoje miesto v novej štruktúre dopytu, stráca všetky konkurenčné výhody a riskuje odchod z trhu. Pri posudzovaní príležitostí a rizík treba pamätať na to, že priority sa posúvajú dvoma smermi:

Samotný rast tržieb a znižovanie nákladov nie sú cieľmi pri vývoji protikrízovej marketingovej stratégie. Jeho cieľom je predovšetkým dosiahnuť hranicu rentability;
Pri hodnotení potenciálnej efektivity marketingovej akcie je jedným z hlavných kritérií miera návratnosti.

Ak tieto tézy prevedieme na algoritmus akcií, ukáže sa, že je potrebné znížiť fixné náklady na činnosti, ktoré majú kumulatívny, pomalý alebo oneskorený efekt. To znamená, že zvyčajné vernostné programy, ako sú akumulačné zľavové karty, mesačné brožúry a katalógy, zbieranie „žetónov“ na nákupy a výmena za darčeky, by sa mali nahradiť jednorazovými akciami, ktoré sa dajú ľahko implementovať a kontrolovať. Situácia sa môže vždy zhoršiť. Naozaj si chcem ľahnúť a presedieť ťažké časy na "pasienku". Mnohí veria, že kríza nie je čas na zmenu, pretože každá zmena si vyžaduje investície. Omyl tohto prístupu spočíva v tom, že všetky chyby, veľké aj malé, ktorým sa dlho nevenovala pozornosť, sa začnú objavovať v tú najnevhodnejšiu chvíľu v prísnom súlade s Murphyho zákonmi: „Udalosti ponechané samy pre seba majú tendenciu sa vyvíjať od zlého k horšiemu." Preto bude potrebné investovať tak či onak: do optimalizácie podnikových procesov, do inovácií, do automatizácie – do niečoho, čo pomôže zvýšiť efektivitu. Kríza je dnes daná vec, s ktorou je zbytočné polemizovať. Fait accompli, ktorú treba uznať, čím skôr, tým lepšie, pretože pochopenie problému je prvým krokom k jeho vyriešeniu. A aké dôsledky bude mať kríza pre vašu spoločnosť, záleží len na vás. Hlavnou vecou nie je ignorovať problémy, ale triezvo posúdiť situáciu a začať ich riešiť. Veď nie nadarmo sa hovorí, že čierny pás môže byť niekedy vzlet.

Krízu vždy sprevádza nedostatok peňazí. Kríza pre váš obchod znamená, že vaši zákazníci nemajú odkiaľ získať peniaze na nákup vášho tovaru, vy nemáte dostatok financií na zúčtovanie s dodávateľmi a výplaty miezd a vaši dodávatelia nemajú dostatok peňazí na výrobu tovaru pre váš obchod.
Takže musíte prijať opatrenia zamerané na to, aby ste svojmu podniku poskytli peniaze.

Kde získať peniaze

Ak je návratnosť vášho obchodu okolo 20% a banky požadujú porovnateľný úrok z úveru, potom si musíte priznať, že bankový úver nie je spása, ale pasca, nie riešenie problémov, ale oddialenie nástupu ešte väčších problémov.

V kríze to môže byť ten správny spôsob, ako vziať peniaze ... od seba, presnejšie od svojich zákazníkov. Na tento účel je vhodné po prvé prehodnotiť marketingovú stratégiu a po druhé zamerať úsilie na primerané zníženie nákladov.

Marketing budeme chápať v rozšírenom výklade: čo sa týka riadenia tovaru, cien, predaja a propagácie (marketingový mix: 4p = produkt + cenotvorba + umiestnenie + propagácia).

Formát obchodu

Finančná kríza sa podľa odborníkov dotkne vo väčšej miere predajní rozvíjajúcich formát hypermarketov a kríza neušetrí ani prevádzkovateľov supermarketových reťazcov. Zároveň by z toho mohli profitovať spoločnosti, ktoré diskonty spravujú.

Diskonty sú obchody s obmedzeným sortimentom a nízkymi cenami. Riadenie diskontu je zamerané na zníženie nákladov poskytovaním minimálneho súboru služieb pre zákazníkov, zjednodušeným dizajnom obchodného priestoru, jednoduchým vystavením tovaru, lacným balením, malým počtom zamestnancov a obmedzeným sortimentom. Samozrejme, všetko je individuálne; ak sa váš obchod nachádza v prémiovej rezidenčnej štvrti, diskont nie je vaša cesta.

Počas krízy vyhrávajú tie obchody, ktoré okrem obchodnej marže dokážu vytvoriť dodatočnú hodnotu pre produkt, vykonať spracovanie alebo výrobu. Napríklad malý obchod s potravinami môže ťažiť z premeny časti areálu na minipekáreň alebo gril, plus redukciu sortimentu v prospech lacných a najviac žiadaných produktov. To pritiahne viac zákazníkov a vytvorí dodatočný zisk z výroby, okrem cenového rozdielu pri ďalšom predaji.

Manažment sortimentu

Majiteľ obchodu zvyčajne veľmi dobre vie, ktoré produkty sa predávajú častejšie ako iné. Tieto produkty však nemusia byť pre obchod nevyhnutne najcennejšie. Najcennejší tovar je ten, ktorý prináša najväčší zisk. Známy je zákon, podľa ktorého 20 % tovaru prináša obchodu 80 % zisku. Treba ich viesť v situácii kontrolovaného znižovania dojazdu. Ako zvýrazniť tieto produkty?

Tu môže pomôcť analýza predaja ABC a XYZ. V moderných účtovných systémoch môžete nastaviť hodnoty parametrov tried dôležitosti (ABC) a tried stability (XYZ). Analýza predaja v kontexte týchto tried vám umožní identifikovať najhodnotnejší tovar pre podnikanie, ktorý prináša najväčší zisk.

Kríza a obrat: Manažment zásob

Napriek tomu, že peniaze počas krízy zlacnejú, nákup tovaru na budúce použitie pri poklese dopytu je riskantný obchod. Preskladnenie skladu znamená zmrazenie peňazí, ktoré už teraz chýbajú v obehu. Prenájom skladových priestorov navyše zvyšuje náklady, znižuje zisky. V reťazci predajní sa na úsporu zásob využíva pohyb zásielok tovaru z jednej predajne do druhej, kde je dopyt. Výsledkom je úspora za prenájom skladovacích priestorov.
Efektívna komoditná bilancia je taká, ktorá vystačí približne na mesiac. Analýza obratu zásob niekedy odhalí prekvapivé veci: tovar, ktorý sa javil ako dobrá investícia, v skutočnosti dobre zbiera prach a zaberá miesto v sklade.

Riadenie cien počas krízy

Vzhľadom na devalvačný charakter zmien výmenných kurzov budete musieť častejšie sledovať a analyzovať nákupné ceny, ako aj ceny, za ktoré tovar predáva konkurencia. Udržanie ziskovosti môže vyžadovať pravidelný výber nových dodávateľov a kontrolu predajných cien. Automatizácia riadenia obstarávania pomôže uľahčiť tento proces, ale toto je samostatná otázka, môžete požiadať našich manažérov o ďalšie podrobnosti.

Propagácia proti kríze

Počas krízy je jednou z hlavných starostí kupujúceho úspora peňazí. Takéto nákupné motívy ako „v čom som horší ako ostatní“, „zaslúžim si to“ alebo „čo ak sa to bude hodiť“ už nefungujú. Nákupný košík je zredukovaný na minimum. Ľudia prichádzajú do predajne len na nevyhnutné nákupy, odkladajú výdavky, ktoré nie sú najnaliehavejšie – naďalej jazdia na starom aute, odkladajú rekonštrukciu bytu na lepšie časy atď.

Počas recesie sa spotrebiteľ snaží ušetriť peniaze, zachrániť to, čo nadobudol, je pre neho ťažšie nakupovať. Je tu však jedno „ale“: atraktivita tovaru v jeho (spotrebiteľových) očiach sa neznižuje. Čo robiť? Jednoduché znižovanie cien je príliš drahý nástroj na použitie. Pomôžte spotrebiteľovi rozhodnúť sa kúpiť špeciálne ponuky a akcie- niečo, čo vytvára myšlienku možnosti ušetriť peniaze zvýšením hodnoty produktu za menej peňazí. A s nákupom sa treba poponáhľať, pretože. ponuka platí obmedzenú dobu. Môže ísť napríklad o darčeky pre každého, kto si pred takým a takým dátumom zakúpil niekoľko určitého tovaru. Pomocou špeciálnych ponúk môžete zákazníkom predávať ďalšie produkty, ktoré by si samostatne nekúpili. Akcia venovaná sviatku vytvára pozitívny obraz o ponuke produktov a nastavuje nákup. Pri vypracovaní návrhu je dôležité predstaviť si konečného spotrebiteľa, jeho hodnoty a záujmy.

Nástroje riadenia lojality ako napr kupóny a zľavové karty môže tiež poskytnúť neoceniteľnú pomoc počas krízy. Zvyšujú hodnotu obchodu v očiach kupujúceho, čím ho zväzujú a stimulujú k nákupom v tomto konkrétnom obchode (sieti). Kupón môže byť napríklad distribuovaný na preplnených miestach a môže obsahovať dočasnú ponuku, podľa ktorej môže kupujúci, ktorý kupón predložil, dostať darček (zľavu alebo niečo iné). Sporiace zľavové karty sú jedným z najlepších spôsobov viazania, ktorý vás nabáda k nákupu, aby ste získali ešte väčšiu zľavu a ešte viac ušetrili.

Reklama počas krízy ide do internet. Počas krízy ľudia kupujú menej tlačených publikácií a navyše sú nižšie náklady na prípravu a umiestnenie reklamy na internete. Internetový obchod môže pomôcť výrazne zvýšiť predaj bez zvyšovania nákladov, ale o tom v ďalšej časti.
Inými slovami, je na želaní kupujúceho ušetriť peniaze, že má zmysel vybudovať marketingovú politiku pre obchod počas recesie. Aby ste to dosiahli, budete musieť nájsť spôsob, ako klientovi ukázať, ako mu kúpou vášho produktu ušetrí oveľa viac peňazí, ako stojí samotný produkt. Nie je tu dostatok nepodloženého tvrdenia – je potrebné takéto tvrdenie presvedčivo podložiť.

Napríklad v reklame na krém na topánky hrdina rozpráva, ako si s kamarátom kúpili rovnaké nové topánky, ale hrdina si navyše kúpil aj krém na topánky. A o rok neskôr sa opäť stretli v tom istom obchode, priateľ si prišiel pre nové topánky a hrdina pre nový krém.

Internetový obchod

Bez nákladov na personál alebo prenájom a prevádzky 24 hodín denne môže byť internetový obchod ziskovým doplnkom vášho podnikania. Kompetentná webová stránka sa dnes stáva jedným z najdôležitejších predajných kanálov.

Dôležité je profesionálne zorganizovať samotnú webstránku, prezentovať produkty pohodlnou formou pre klienta, dbať na propagáciu webu vrátane SEO (optimalizácia pre vyhľadávače). Zároveň je dôležité viesť štatistiku návštevnosti stránok, zvýrazňovať najobľúbenejšie (populárne) stránky a stránky, z ktorých návštevníci odchádzajú (prečo sa to deje?)

Neustále zlepšovanie stránky určite povedie k zvýšeniu online predaja. Je to jeden z distribučných kanálov, ktorý nevyžaduje veľa peňazí, ale môže priniesť dobré zisky. Ak nemáte špecialistov na vývoj stránok (dizajnérov, webdizajnérov, programátorov), ako aj špecialistov na propagáciu stránok, túto prácu je možné zadať externe.

Financie a ekonomika

Účelom finančného riadenia je zabezpečiť požadovanú úroveň likvidity. Na dosiahnutie tohto cieľa sa využívajú len dva nástroje – prilákanie a umiestňovanie finančných prostriedkov. V krízovom období možno úlohu finančného riadenia formulovať nasledovne: koncentrácia peňazí vo vnútri podniku a ich minimálny odchod z podniku.

Musíme znížiť náklady a investície, sprísniť rozpočtovú disciplínu. V čase krízy sú otázky šetrenia peňazí obzvlášť akútne. Niektoré náklady a výdavky je potrebné znášať v každom prípade, ale len tam, kde je to skutočne nevyhnutné.

Na sledovanie finančného stavu predajne sa používajú rôzne zostavy, ako sú cash flow, prevádzkový kapitál, správa o výdavkoch, pohľadávky podľa intervalov (register starnúcich účtov pohľadávok), záväzky, prevádzkový kapitál, plánované príjmy a platby, splátkový kalendár , hrubý zisk a ziskovosť účtovných stredísk (napríklad divízií alebo skupín produktov) atď. Podobné správy sú implementované vo všetkých moderných systémoch riadenia podniku, napríklad v 1C.

automatizácia

Automatizácia obchodu vám umožňuje získať konkurenčné výhody zefektívnením operácií a znížením nákladov. Ak nie sú pre vás všetky aspekty vášho obchodu transparentné, potom je čas premýšľať o automatizácii. V kríze totiž prežívajú tie najkonkurencieschopnejšie firmy.

Automatizácia predajní sa týka automatizácie registračných pokladníc (office front), ako aj back office, ktorá zahŕňa riadenie sortimentu, cenotvorbu, obstarávanie, inventarizáciu, riadenie hotovosti, finančné plánovanie.

Outsourcing a znižovanie nákladov

Počas krízy musíme prehodnotiť naše názory na personál. Má zmysel zveriť niektoré dôležité funkcie, ktoré však priamo nesúvisia s hlavnou činnosťou, externým subjektom. Najčastejšie outsourcované oblasti vyžadujú vysokú kvalifikáciu, ako sú informačné technológie a účtovníctvo.

Môžete automatizovať sami, ako aj udržiavať IT infraštruktúru, iba ak sú medzi zamestnancami kompetentní špecialisti. To isté platí pre webovú stránku. Je dôležité nájsť kvalitných interpretov, ktorí pracujú kompetentne a zodpovedne. Kontaktujte nás a naši špecialisti vám radi pomôžu s problémami automatizácie alebo ponúknu outsourcingové služby pre vašu IT infraštruktúru.

Epilóg

Ani počas krízy obyvateľstvo neprestane konzumovať: jesť, obliekať sa, kupovať domáce spotrebiče, náhradné diely do áut atď. Obchod bude vždy. Prajeme vám a vášmu obchodu, aby ste prekonali ťažkosti a dostali sa z krízy a stali sa ešte skúsenejšími a silnejšími.

Naďalej na našej stránke uverejňujeme sériu článkov na tému „Nábytok a kríza“. O našich skúsenostiach s prekonávaním krízy 2008-2009 a vlastne aj tej súčasnej, ktorá začala na jeseň 2014, si môžete prečítať v predchádzajúcom článku po kliknutí na

Spotrebiteľ, ktorý je zároveň kupujúcim alebo klientom, sa počas krízy stáva vyberavejším a dokonca prieberčivým. Peniaze začína míňať mimoriadne opatrne, starostlivo zvažuje a vyhodnocuje výhody svojich nákupov. Funguje na princípe – ak míňate peniaze, tak len na to, čo za to stojí.

Predajcovia nábytku z radov majiteľov a manažérov nábytkárskych firiem a salónov, ale aj architekti a dizajnéri zase začínajú trpieť dilemou – kam ísť v kríze, čo robiť: drahý luxusný nábytok alebo ekonomická trieda? Často je to smiešne: salóny, napríklad luxusný čalúnený nábytok, ktorý za ne dostal neočakávaný pokles predaja, začnú vážne premýšľať a počítať možnosti prechodu do ekonomického segmentu trhu a zástupcovia hospodárstva segment začne horúčkovito zbierať zdroje na prechod do vyššieho segmentu. Koniec koncov, je dobre známe, že počas kríz v segmente ekonomiky nábytku môžu klesnúť na nulu, pretože ľudia sa začínajú starať len o jedlo, lieky, oblečenie, obuv atď.

Naše odporúčanie pre malé nábytkárske firmy, nábytkárske showroomy a butiky, ako aj architektov a dizajnérov je jednoznačné – malý podnik dokáže prežiť len z drahého nábytku, kde je jedinečná ponuka s vysokou pridanou hodnotou. Ak plánujete predávať super lacné nočné stolíky za 2 000 rubľov a postele za 10 000 rubľov, položte si tieto otázky - koľko potrebujete predať za deň a koľko skladového priestoru, ako aj koľko ľudí a áut potrebujete mať na to?

História minulých kríz

V kríze, či chceme alebo nie, musíme znížiť náklady, a tým aj ľudí, priestor a autá. V takejto situácii môžu malé spoločnosti prežiť iba predajom nábytku vo vysokých a prémiových cenových segmentoch. Naša skúsenosť z roku 2008 bola taká, že pokles v prémiovom segmente bol krátkodobý, len niekoľko mesiacov a len do 10 %, zatiaľ čo v priemernej cene a priemere + (nadpriemer) bol pokles až 50 % a pokračoval počas 2009 a určitý rast našich tržieb v týchto segmentoch začal až v 2. polroku 2010.

Tu je to, čo nám povedal jeden z našich predajcov, majiteľ malej siete predajní nábytku v jednom z regiónov, ktorý v roku 2008 prvýkrát zakúpil luxusný čalúnený nábytok Pacific Green pre svoj salón:

"Pacific Green" - nezvyčajne priťahuje, dokonca priťahuje pozornosť zákazníkov do salónu, zdôrazňuje jeho vysokú úroveň a postavenie, vytvára prestíž salónu nábytku. Tento nábytok zabezpečuje predaj ostatného nábytku v salóne a nikdy nie je stratový.

Často kupujúci kupujú nábytok do celého domu, stáva sa, že aj do bytu.

Jeden takýto veľký výpredaj často zabezpečí showroomu nábytku či butiku kladný finančný výsledok za niekoľko mesiacov a dokonca aj rok. Je tiež veľmi dôležité, aby na tomto nábytku neboli žiadne zlé zvyšky. Predáva sa, ako sa hovorí, na nulu, do poslednej položky. Tento nábytok sa nekazí a neláme, nie je možné ho „vysoliť“. Najsilnejšia škála kokosovej palmy, kovu a elitnej talianskej kože s hrúbkou 2-3 mm. Čo treba pokaziť alebo rozbiť? Vyzerá ako nový a ľahko sa predáva, stál v kabíne aj 3-4 roky. Mali sme také kópie, ktoré prešli niekoľkými výstavami a niekoľkými salónmi a celkom ľahko sa vypredali, ako nové.

Elitné pohovky

Naše skúsenosti zo súčasnej krízy z rokov 2014-2015 ukazujú, že elitné sedacie súpravy sú u našich zákazníkov obzvlášť obľúbené. V roku 2008 sme si mysleli, že luxusné sedacie súpravy sa vôbec nebudú predávať. Ukázalo sa však, že sme sa mýlili – práve elitné pohovky a kreslá sa v týchto krízových rokoch predávali najlepšie. Tieto autorské dizajnérske sedacie súpravy od Austrálčana Brucea Dawesa sú skutočne štýlové, ľudia to vidia, chápu a ochotne kupujú aj napriek kríze. V decembri 2014 sa predávali predovšetkým drahé pohovky, a preto aj napriek rastu výmenného kurzu zaujíma najväčšie miesto v našich objednávkach elitný čalúnený nábytok a predovšetkým štýlové pohovky.

Koncom roka 2014 nám do rodiny pribudla veľmi štýlová sedačka. Skarabeus (Scarab), ktorý je už vystavený v salóne "Pacific Green" v MTK GRAND. To sa na trhu s nábytkom ešte nikdy nestalo. Jedná sa o novozélandskú rafinovanú, odolnú ovčiu kožu, jednu z najlepších na svete.

Zhrnutie

Naše rady pre majiteľov a manažérov predajní nábytku. Je dôležité pochopiť, že v kríze sa zákazníci stávajú veľmi pozornými a vyberavými, takže veľmi rýchlo pocítia pokles úrovne vášho salónu – a vy ich stratíte v naivnej domnienke, že to nie je vaša chyba, ľuďom jednoducho došli peniaze. V kríze by ste úroveň svojho salónu nemali znižovať, ale zvyšovať – to je kľúč k vášmu prežitiu a rozvoju.

Ak ste sa neobrátili na naše skúsenosti s prežitím a rozvojom v kríze, popísané v predchádzajúcom článku, môžete tak urobiť na adrese, kde o tom píšeme podrobnejšie.

Samozrejme, nemyslite si, že naša spoločnosť ponúka iba štýlové sedacie súpravy. Máme veľmi široký sortiment úžasne krásneho a kvalitného nábytku. Máme nielen elitný čalúnený nábytok, ale aj moderný módny skriňový nábytok do spální, obývačiek, jedální a dokonca aj do izieb pre chlapcov a dievčatá. Tento nábytok sa vyznačuje vysokým uznaním. Ide o elegantný, veľmi originálny, rafinovaný a aristokratický nábytok vynikajúcej kvality, ktorý zaisťuje skutočný záujem kupujúcich aj v čase krízy. V kríze majú ľudia tendenciu kupovať len to najlepšie.

Naše elitné pohovky ozdobia každú izbu: obývaciu izbu, spálňu, pracovňu alebo domácu kanceláriu a budú vhodné do každého interiéru. A vydržia dlhé roky. Ponúkame len kožené alebo kožené sedacie súpravy. Kožené sedacie súpravy sa už dlho stávajú klasikou a sú vždy relevantné. Pri ich výrobe sa používa talianska koža najvyššej kvality, sú spracované najmodernejšími technológiami a materiálmi šetrnými k životnému prostrediu. Koža je všestranný a veľmi hodnotný materiál používaný pri výrobe luxusného nábytku, kožený nábytok dobre vyzerá a vydrží dlhé roky. Zároveň motivuje kupujúcich, aby si tento nábytok kúpili v čase krízy.

Predajte počas krízy

Kde získať peniaze

Marketing budeme chápať v rozšírenom výklade: čo sa týka riadenia tovaru, cien, predaja a propagácie (marketingový mix: 4p = produkt + cenotvorba + umiestnenie + propagácia).

Formát obchodu

Manažment sortimentu

Kríza a obrat: Manažment zásob

Riadenie cien počas krízy

Propagácia proti kríze

Internetový obchod

Financie a ekonomika

automatizácia

Automatizácia predajní sa týka automatizácie pokladní (office front), ako aj back office, ktorá zahŕňa riadenie sortimentu, cenotvorbu, riadenie nákupu, zásoby, hotovosť, finančné plánovanie.

Outsourcing a znižovanie nákladov

Epilóg