Ciele zmeny štruktúry vlastníctva podniku. Zahraničné skúsenosti zo štrukturálnych reforiem a možnosti ich využitia v Rusku. Rozvoj marketingových služieb

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené dňa http://www.allbest.ru/

• Úvod
• 1. Štrukturálne transformácie podnikov a ich potreba
• 2. Hlavné smery štrukturálnych transformácií uskutočňovaných zahraničnými podnikmi
• 3. Využitie zahraničných skúseností zo štrukturálnych transformácií domácimi podnikmi
• Záver
• Zoznam použitej literatúry

Úvod

Reštrukturalizácia podniku je zmena v štruktúre podniku (inými slovami poradia, umiestnenia jeho prvkov), ako aj prvkov, ktoré tvoria jeho podnikanie, pod vplyvom faktorov či už vonkajšieho alebo vnútorného prostredia. Reštrukturalizácia zahŕňa: zlepšenie systému riadenia, finančnej a hospodárskej politiky spoločnosti, jej prevádzky, marketingového a obchodného systému, personálneho manažmentu.

Hlavným dôvodom, prečo sa spoločnosti usilujú o reštrukturalizáciu, je zvyčajne nízka efektívnosť ich činnosti, ktorá sa prejavuje neuspokojivými finančnými výsledkami, nedostatkom prevádzkového kapitálu a vysokou úrovňou pohľadávok a záväzkov.

Úspešné spoločnosti však často vykonávajú štrukturálne transformácie. Každá zmena rozsahu podnikania či trhových podmienok si totiž vyžaduje adekvátnu zmenu systému riadenia a reštrukturalizačných programov.

Majitelia a manažment spoločnosti tradične sledujú dva ciele reštrukturalizácie: tým je zvýšenie konkurencieschopnosti spoločnosti s následným zvýšením jej hodnoty. V závislosti od cieľov a stratégie spoločnosti sa určuje jedna z foriem reštrukturalizácie: prevádzková alebo strategická.

Cieľom práce je zvážiť zahraničné skúsenosti so štrukturálnymi transformáciami a možnosti ich využitia v Rusku.

Ciele práce: odhaliť podstatu štrukturálnych transformácií podnikov a potrebu ich realizácie; určiť hlavné smery štrukturálnych transformácií uskutočňovaných zahraničnými podnikmi a ich využitie v Rusku.

1. Štrukturálne transformácie podnikov a ich potreba

Reštrukturalizáciou podniku sa rozumie proces spojený so zmenou strategických koncepcií a zásadne dôležitých strategických faktorov činnosti.

Strategické koncepcie sa premietajú do výberu poslania a cieľov podniku, ako aj do jeho stratégií.

Medzi zásadne dôležité strategické faktory, ktorých zmena môže byť základom pre reštrukturalizáciu podniku, patrí:

Výber novej organizačnej riadiacej štruktúry;

Zmena v systéme riadenia;

Radikálna revízia zloženia a percent v obchodnom portfóliu korporácie.

Hlavné nástroje na vykonávanie reštrukturalizácie podnikov sú:

Strategická analýza;

Výber požadovaných a dosiahnuteľných cieľov organizácie;

Vypracovanie stratégie reštrukturalizácie.

To všetko je spojené s vypracovaním strategického plánu riadenia podniku, na základe ktorého sa vytvára podnikateľský plán reštrukturalizácie.

Štrukturálne zmeny sú nevyhnutné na to, aby spoločnosť mohla žiť a rozvíjať sa v rámci novej úlohy, aby sa zvýšila efektívnosť jej práce. Iniciátorom takýchto štrukturálnych zmien je spravidla vlastník.

Sú situácie, keď sú nevyhnutné zložité štrukturálne zmeny. Prvým a najčastejším dôvodom štrukturálnych zmien je stanovenie ambicióznych cieľov, kedy si majitelia spoločnosti po dosiahnutí určitých úspechov kladú za úlohu kvalitatívny rast a dosiahnutie inej úrovne rozvoja podnikania. Spravidla je to spojené s nárastom rozsahu podnikania. Aby sa to dosiahlo, musia nasledovať zmeny v podnikovej technológii a organizačnej štruktúre.

Zároveň prebieha množstvo rôznych procesov, ktoré však slúžia rovnakému cieľu – posunúť podnik na novú kvalitatívnu úroveň. Napríklad úloha výrazného zvýšenia trhového podielu pre obchodnú spoločnosť so sebou nesie tak marketingové úlohy, ako nájsť nové miesta a rýchle spustenie odbytísk, ako aj zmeny v personálnych technológiách, ako aj nové finančné a logistické schémy. A je veľmi dôležité, aby zmeny ovplyvnili všetky tieto procesy, inak sa naruší potrebná rovnováha a spoločnosť nedosiahne očakávané výsledky.

Inými slovami, systémové organizačné zmeny sú reštrukturalizáciou celej organizácie ako celku, a nie jednotlivých štrukturálnych zložiek.

Druhým prípadom štrukturálnych zmien je potreba vytvoriť z malej rodinnej firmy dobre fungujúcu organizáciu, ktorá bola založená najmä na entuziazme zamestnancov, s delimitáciou povinností medzi pracovnými pozíciami. Cieľom je zabezpečiť, aby práca organizácie ako celku nezávisela od osobných vzťahov a nadšenia jednotlivcov.

Ďalší dôvod potreby reštrukturalizácie súvisí s rozširovaním aktivít spoločnosti otvorením nových oblastí podnikania. Napríklad spoločnosť sa najprv zaoberala veľkoobchodom a neskôr sa začala rozvíjať smerom k rozvoju a informačnému poradenstvu. Tieto oblasti nie sú nijako prepojené a spája ich len príslušnosť k jednej spoločnosti alebo spoločnému vlastníkovi. Ich rast podporuje vytváranie oddelených štruktúr z nich. V tomto prípade vzniká správcovská spoločnosť, ktorá riadi všetky oblasti podnikania, v rámci ktorej sa následne vytvára ich vlastná manažérska štruktúra.

Taktiež dôvodom reštrukturalizácie je zlúčenie alebo akvizícia spoločností, kedy by sa z dvoch alebo viacerých organizácií mala stať jedna. Zároveň môžu mať vlastné oddelené sklady, rôzne účtovné systémy, nekompatibilné informačné systémy atď. Ale pri fúzii podnikov sa toto všetko musí spojiť.

Ukončenie obchodných línií si môže vyžadovať aj reštrukturalizáciu, aby sa riadne ukončili vzťahy s veriteľmi, dodávateľmi, zákazníkmi, zamestnancami atď., čo nie je jednoduchý proces.

Nekomerčným účelom reštrukturalizácie môže byť odchod majiteľa z vedenia spoločnosti. K tomu je potrebné postaviť celú prácu organizácie iným spôsobom, zaviesť najatý manažment. Koniec koncov, nie je žiadnym tajomstvom, že ak firmu riadi majiteľ, mnohé záležitosti rieši on sám. Pri odchode majiteľa z postu lídra sa musí postarať o to, aby zanechal dobre fungujúci mechanizmus, ktorý by umožňoval efektívne rozhodovanie bez jeho účasti, ako aj vytvoril mechanizmus kontroly jeho podnikania.

Niektoré z nekomerčných cieľov zahŕňajú túžbu zlepšiť kvalitu služieb zákazníkom. Zisk z toho sa nemusí zvýšiť okamžite. Aj keď už na mnohých trhoch kvalita služieb priamo ovplyvňuje zisk a konkurencieschopnosť spoločnosti.

Ďalším nekomerčným cieľom štrukturálnych zmien je vytvorenie personálnej rezervy. Je to dôležité v prípade možného odchodu kľúčových postáv, ktoré sú „naviazané“ na životne dôležité obchodné procesy: prítomnosť „podštudovaných“, čiže silných námestníkov na kľúčové manažérske pozície je dôležitým faktorom stability podniku. Tento cieľ je dôležitý aj vtedy, keď je jasné, že existujúci manažéri „nebudú ťahať“ nové úlohy pridelené firme. Takíto manažéri musia pripraviť náhradu. A niekto to musí urobiť. Je potrebná štruktúra, ktorá by riešila problém prípravy personálnej zálohy. Je dobré, ak túto úlohu rieši nielen personálna služba, ale aj prvý človek organizácie, prípadne externé firmy, outsourcingové firmy.

2. Hlavné smery štrukturálnych transformácií uskutočňovaných zahraničnými podnikmi

Spektrum prostriedkov a metód používaných v rámci reštrukturalizačných programov je veľmi široké. Zahŕňa jednoduché aktivity a dlhodobé komplexné programy. Navyše v súlade so smerom a efektívnosťou vplyvu sa metódy reštrukturalizácie pre účely štúdie rozdeľujú na interné a externé.

Externé metódy reštrukturalizácie zahŕňajú účasť faktorov a zdrojov vonkajšieho prostredia podniku v priebehu reštrukturalizácie. Interné metódy naznačujú, že proces reštrukturalizácie sa uskutočňuje na úkor vnútorných faktorov a zdrojov podniku.

Výskumníci, ktorí berú do úvahy metodický aparát reštrukturalizácie, spravidla zverejňujú externé aj interné metódy, pričom predpokladajú, že interné metódy sú podrobnejším odhalením externých metód reštrukturalizácie.

Na úrovni štátu sú najväčšími metódami reštrukturalizácie znárodnenie a privatizácia. Znárodnenie vo všeobecnom zmysle je mechanizmus prevodu majetku na štát. Privatizácia v podstate znamená prevod alebo predaj štátneho majetku do súkromných rúk.

I.I. Mazur a V.D. Shapiro rozlišuje nasledujúce smery (možnosti, metódy) reštrukturalizácie na základe kritéria „dobrovoľnosti“ („povinné“):

1) dobrovoľná reštrukturalizácia - (reorganizácia a reštrukturalizácia zlepšením štruktúry a funkcií manažmentu, technických a technologických aspektov, finančnej a hospodárskej politiky atď., reengineeringom podnikových procesov; ABC / AVM - metodika, metódy "just in time", metodika všeobecného manažérstva kvality, metód znalostného manažmentu a iných metód, ktoré umožňujú riešiť tento problém.

2) nútená reštrukturalizácia (privatizácia, znárodnenie, reštrukturalizácia podľa zákona o konkurze, reštrukturalizácia spôsobom stanoveným protimonopolným zákonom).

M.D. Aistova podrobne rozvádza metódy externých nákladov reštrukturalizácie a vychádza z výberu kritéria „predmet reštrukturalizácie“ a fixov: reštrukturalizácia dlhu, reštrukturalizácia majetku, v rámci týchto oblastí identifikuje tieto metódy: štrukturálna transformácia zahraničného podniku

Počas reorganizácie: rozdelenie, fúzie, akvizície, konkurz;

V prípade reštrukturalizácie dlhu: odklad dlhu, splátka splatných účtov, dlh, konverzia dlhu, predaj dlhových záväzkov, kúpa dlhov, výmena záväzkov za pohľadávky (netting);

Pri reštrukturalizácii majetku: predaj prebytočného majetku, nadobudnutie majetku potrebného na vývoj nových produktov výmenou za predaj majetku, ktorý nebol potrebný na výrobu vyradených produktov, zmena pomeru medzi reálnym a finančným majetkom podniku z dôvodu nahradenia jedného z nich inými atď. Samostatne vyzdvihuje reinžiniering podniku.

Štúdie M.D. Aistova na základe kritéria "pokrytie" autor identifikuje metódy reštrukturalizácie v závislosti od zvolených stratégií rozšírenia alebo obmedzenia podnikania. V rámci stratégie expanzie autor uvádza: fúzie, akvizície, nákup majetku, prenájom majetku, prenájom majetku, privatizácia. V rámci redukčnej stratégie: rozdelenie, oddelenie, predaj majetku, zníženie základného imania, prenájom majetku, vytvorenie dcérskej spoločnosti, bezodplatný prevod majetku, prevod majetku proti záväzkom, konzervácia majetku, likvidácia podniku .

Hlavné metódy externej reštrukturalizácie s cieľom zvýšiť hodnotu podniku sú: expanzia (fúzia, pristúpenie); redukcia (separácia, výber); transformácia základného imania.

Metódy reštrukturalizácie ako sú fúzie a akvizície, ako aj technológie na ich realizáciu sú podrobne rozoberané v práci J. Van Horna, J. Vakhovicha, ako napr. prvotná verejná ponuka, nákup aktív, nákup akcií.

Podniková reštrukturalizácia okrem vyššie uvedených metód zahŕňa aj: strategické spojenectvá, predaj časti alebo celého podniku, vytvorenie dcérskej spoločnosti (odčlenenie), ako aj akvizíciu podniku s využitím požičaných prostriedkov (LBO).

Reštrukturalizačné metódy zamerané na zmenu podnikovej infraštruktúry patria z hľadiska implementácie k najťažším. Na rozdiel od všeobecného presvedčenia je možné dosiahnuť cieľový stav podnikovej infraštruktúry nielen prostredníctvom M&A transakcií (fúzií a akvizícií) alebo zmien vo vlastníckej štruktúre. Rovnaký cieľ možno dosiahnuť prostredníctvom strategických aliancií a outsourcingu ( tab. jeden).

Tabuľka 1. Metódy zmeny podnikovej infraštruktúry

	Možné ciele
Fúzie a akvizície	Kľúčový rast podnikania, dosahovanie úspor z rozsahu
	Akvizícia strategických dodávateľov a zákazníkov
	Prerozdelenie nákladov a rizík riadenia medzi štruktúry nachádzajúce sa v rôznych krajinách alebo daňových zónach
Zmena vlastníckej štruktúry	Zefektívnenie vlastníckej štruktúry, dosiahnutie transparentnosti, štruktúrovanie majetku podľa princípu príslušnosti k produktovej skupine, územiu, odvetviu a pod.
	Komplikácia vlastníckej štruktúry, dosiahnutie neprehľadnosti, napríklad skrytie skutočných vlastníkov a sťaženie nepriateľských prevzatí, prenos daňového bremena a pod.
	Vytváranie nových a likvidácia starých obchodných zariadení
Strategické spojenectvá	Znižovanie rizík riadenia, deľba a koordinácia práce
	Prístup na nové trhy, nové zdroje a technológie
Outsourcing	Zameranie sa na hlavný biznis a kompetencie, zbavenie sa vedľajších aktív
	Prenesenie nákladov na vedľajšieho dodávateľa
	Prenos rizík vedľajších činností na konkurenčných dodávateľov

Tieto metódy majú značné obmedzenia, ktoré sťažujú ich uplatnenie v dynamickej ruskej ekonomike. Tu sú tie hlavné:

1. Nedostatok kvalifikovaných právnikov v oblasti korporátneho a daňového práva (ruského a medzinárodného).

2. Nedostatočná legislatívna regulácia: chýbajúci uspokojivý legislatívny rámec, prax presadzovania práva, verejne uznávané mechanizmy implementácie existujúcich zákonov.

3. Kriminalizácia ekonomiky.

4. Neschopnosť a strach spolupracovať. V Rusku, ako v každej krajine s mladou trhovou ekonomikou, prevláda podnikateľský (podnikateľský) štýl riadenia, čo znamená koncentráciu moci na jednom mieste. O žiadnom delegovaní právomocí (napríklad rozhodovanie, výkon dozorných funkcií) nemôže byť ani reči. „Vyber peniaze z celej lúky“ – takto definoval svoju stratégiu jeden podnikateľ a drvivá väčšina sa drží rovnakého pohľadu. V Rusku prakticky neexistuje prax uzatvárania, dodržiavania a svedomitého plnenia dlhodobých zmlúv, bez ktorých nie sú možné obojstranne výhodné strategické spojenectvá ani efektívny outsourcing.

5. Malé plánovacie horizonty. Strategické aliancie a outsourcing sú prinajmenšom z krátkodobého hľadiska nerentabilné. Reálny ekonomický efekt z takýchto metód reštrukturalizácie sa dá získať za dva-tri roky a domáci manažment sa stále obáva nepredvídateľnosti stavu, hoci makroekonomika Ruska sa objektívne stabilizovala. Okrem toho strategické aliancie a outsourcing vedľajších činností poskytujú relatívne nízku ziskovosť, čo ich robí neatraktívnymi na rýchlo rastúcom ruskom trhu.

Reštrukturalizácia nie je jednoduchá: môžete posunúť spoločnosť do nových výšin alebo jej môžete spôsobiť nenapraviteľné škody. Hlavná vec v procese reštrukturalizácie je logika a zdravý rozum, všetko ostatné je len pomocou v tejto tvrdej a namáhavej práci.

3. Využitie zahraničných skúseností zo štrukturálnych transformácií domácimi podnikmi

Vzhľadom na metódy reštrukturalizácie insolventných podnikov je potrebné poznamenať, že výber metódy do značnej miery závisí od štádia a hĺbky krízy. V súlade s právnou úpravou konkurznej podstaty sa vo vzťahu k podniku dlžníka používajú nasledovné postupy, ktoré sú v rámci metodiky tejto štúdie metódami reštrukturalizácie: reorganizácia, likvidácia, dohoda o vyrovnaní.

Postupy reorganizácie zahŕňajú: externú správu majetku dlžníka; sanitácia.

Obr.1. Externé metódy reštrukturalizácie

Likvidačné postupy v procese konkurzného konania zahŕňajú: nútenú likvidáciu podniku dlžníka rozhodnutím rozhodcovského súdu; dobrovoľná likvidácia podniku dlžníka pod kontrolou veriteľov.

Vzhľadom na spôsoby reštrukturalizácie z hľadiska nákladového prístupu je samostatne vyčlenená finančná reštrukturalizácia, v rámci ktorej sa rozlišujú tieto oblasti:

Vertikálna reštrukturalizácia;

horizontálna reštrukturalizácia;

Reštrukturalizácia spoločnosti.

Metódy vertikálnej reštrukturalizácie sú: predaj zariadenia s jeho spätným prenájmom; financovanie prostredníctvom cenných papierov; franchising; subdodávateľské práce; vertikálny rozpad.

Horizontálna reštrukturalizácia môže zvýšiť hodnotu obchodných jednotiek nasledujúcimi spôsobmi: akvizície alebo spoločné podniky, ponuka dodatočných akcií; predaj obchodnej jednotky, rozdelenie spoločnosti na niekoľko samostatných spoločností, likvidácia jednotlivých segmentov podnikania; dohoda o zmene kapitálovej štruktúry spoločnosti získaním úveru (napríklad vydaním dlhopisov a použitím získaných prostriedkov buď na výplatu špeciálnej dividendy alebo na odkúpenie akcií od akcionárov.

Reštrukturalizácia spoločnosti sa uskutočňuje zmenou vlastníctva v rámci materskej spoločnosti. Metódy podnikovej reštrukturalizácie zahŕňajú metódy strategickej reštrukturalizácie. Metódy podnikovej reštrukturalizácie sú: nové formy kapitálu; hľadanie spolupráce (v rámci spoločností skupiny alebo iných spoločností); predaj akcií; pridelenie akcií zamestnancom na úkor vypožičaných prostriedkov; odkúpenie časti podnikov alebo odkúpenie podniku v plnom rozsahu; strategická fúzia alebo úplný predaj; úplná likvidácia alebo rozdrvenie;

Metódy z hľadiska nákladového prístupu by mali zahŕňať aj metódy reštrukturalizácie prvkov, ktoré tvoria podnik: metódy reštrukturalizácie majetku a metódy reštrukturalizácie záväzkov.

V závislosti od možných akcií s objektmi, ktoré sú predmetom reštrukturalizácie, sa metódy reštrukturalizácie kombinujú do nasledujúcich skupín: 1) metódy spojené so scudzením aktíva; 2) metódy spojené s fixáciou aktíva v súvahe.

Je potrebné poznamenať, že medzi metódami navrhovanými západnými autormi existuje množstvo metód, ktoré môžu prebiehať iba v západnej praxi, čo je primárne spôsobené špecifikami legislatívneho a iného regulačného rámca.

Treba teda zdôrazniť, že právny rámec pre reštrukturalizáciu v Rusku sa ešte len tvorí. V modernej ruskej legislatíve neexistuje pojem „podnikanie“, podniky sa považujú za majetkové komplexy, a preto z právneho hľadiska predmetom reštrukturalizácie nie je podnik ako taký, hoci v skutočnosti z hľadiska svetovej praxe ide o je podnik, ktorý najčastejšie pôsobí ako objekt reštrukturalizácie.

Ako pozitívny príklad môžeme uviesť skúsenosť s reštrukturalizáciou RAO Rosneftegazstroy (bývalý Minneftegazstroy ZSSR), poprednej ropnej a plynárenskej stavebnej spoločnosti, ktorá vybudovala celý výkonný ropovodný systém krajiny a pred reformou ruskej ekonomiky bola , v skutočnosti monopol v oblasti výstavby ropy a zemného plynu. Na vykonanie reštrukturalizácie bol zorganizovaný špeciálny výbor zložený zo špecialistov spoločnosti a špecialistov tretích strán.

V rámci reštrukturalizácie, na základe komplexnej diagnostiky, bol vypracovaný strategický program transformácie spoločnosti na medzinárodný výrobno-investičný holding, zahŕňajúci jediné podnikové centrum a komplex strategických obchodných centier (obchodné jednotky a právne samostatné dcérske spoločnosti) so špecializáciou na určité strategické oblasti podnikania a kľúčové oblasti činnosti .

Reštrukturalizácia sa spočiatku dotkla všetkých aspektov činnosti s prihliadnutím na konkurenčné trhové prostredie, vrátane zásadnej reformy organizačnej štruktúry, rozšírenia a diverzifikácie oblastí činnosti, transformácie systému riadenia, používania medzinárodných štandardov finančného účtovníctva a práca s bankami, rozvoj stálych zamestnancov, integrovaný marketing ropy a zemného plynu a priemyselná a občianska výstavba, riadenie prebiehajúcich projektov, ich inžinierska a poradenská podpora.

Hlavným cieľom reštrukturalizácie bolo sformovanie nového strategického imidžu a štruktúry RAO Rosneftegazstroy ako poprednej medzinárodnej holdingovej spoločnosti pre ropné a plynárenské stavby so sústredením funkcií strategického a finančného riadenia, marketingu zmluvného trhu, rozvoja zahraničnej ekonomickej aktivity. a vzťahy so štátnymi a priemyselnými orgánmi, plnenie moderných úloh realizácie rozsiahlych ropných a plynárenských projektov v Rusku a zahraničí, integrácia do ekonomiky svetového spoločenstva, ako aj zabezpečenie stability ukazovateľov ziskovosti spoločnosti.

Hlavným princípom strategického rozvoja RAO "Rosneftegazstroy" bol prechod od stratégie prijímania manažérskych rozhodnutí ako reakcie na aktuálne problémy (stratégia prežitia) k riadeniu založenému na analýze a prognózach (útočná, inovatívna stratégia).

To umožnilo uskutočniť hlavné reštrukturalizačné opatrenia v relatívne krátkom čase (približne dva roky). Spoločnosť má jasno v tom, že reštrukturalizácia nie je jednorazovou udalosťou, ale dlhým, cieľavedomým procesom, ktorý si vyžaduje značné náklady, no prináša aj výraznú „dividendu“ ako výsledok premyslených a hlavne realizovaných akcií.

Reštrukturalizácia by bola v súčasnosti prospešná pre veľké množstvo ruských podnikov. Samozrejme nie v tom zmysle, že by skutočne potrebovali znížiť daňové zaťaženie a ekonomické riziká, ale to sa dá robiť súbežne s riešením hlavnej úlohy – zvýšenie ochrany podnikania pred hrozbou nepriateľského prevzatia.

Záver

Reštrukturalizácia podnikov je široká škála opatrení zameraných na zlepšenie ekonomickej efektívnosti a konkurencieschopnosti na trhu. Keďže ide v podstate o proces trhovej adaptácie subjektov skutočného sektora, reštrukturalizácia môže byť vykonaná dvoma zásadne odlišnými spôsobmi.

Po prvé, problémy reštrukturalizácie možno riešiť priamo na mikroúrovni ekonomiky, t.j. individuálne v každom podniku, najmä cieleným výberom strategických investorov, ktorí sú schopní poskytnúť potrebný kapitál a priniesť moderné manažérske skúsenosti.

Druhým je, že reštrukturalizácia môže byť výsledkom celosystémových zmien v ekonomike (predovšetkým majetkových pomerov) vykonaných rýchlo a komplexne. Hľadanie konečných efektívnych vlastníkov je zároveň presmerované na kapitálové trhy. Potenciálni investori samostatne tvoria bloky akcií privatizovaných spoločností, o ktoré majú záujem na akciových trhoch, alebo sa zúčastňujú výberových konaní na predaj takýchto akcií a spĺňajú príslušné investičné a sociálne podmienky (napríklad investujú určité množstvo prostriedkov do reštrukturalizácie, vytvárajú určitý počet pracovných miest atď.). V priebehu trhových reforiem v krajinách s transformujúcimi sa ekonomikami sa využívajú obe cesty reštrukturalizácie.

Zoznam použitej literatúry

1. Aistova M.D. Podniková reštrukturalizácia: Problémy riadenia. Stratégie, koordinácia štrukturálnych parametrov, zníženie odolnosti voči zmenám. - M.: Albina Publisher, 2017. - 287s.

2. Baranenko S.P., Shemetov V.V. Strategická stabilita podniku. - M.: ZAO Tsentrpoligraf, 2015.

3. Grushenko V.I., Fomčenková L.V. Výber stratégie reštrukturalizácie podniku v kontexte hospodárskej krízy // Manažment v Rusku av zahraničí. - 2017. - č. 1. - S.24-28.

4. Zharovskaya E.P. Protikrízový manažment: učebnica / Ed. E.P. Zharovskoy, B.E. Brodský. - M.: Omega - L, 2017.

5. Mazur I.I., Shapiro V.D. Reštrukturalizácia podnikov a spoločností. /I.I. Mazur, V.D. Shapiro; Pod generálnou redakciou I.I. Mazursko. - M.: CJSC "Vydavateľstvo" Ekonomika ", 2017.

6. Tutunjyan A.K. Reštrukturalizácia podniku pri prechode na trhovú ekonomiku: problémy teórie a praxe. - M .: CJSC "Vydavateľstvo" Ekonomika ", 2016.

7. Fomin Ya.A. Diagnostika krízového stavu podniku. Učebnica pre vysoké školy. - M.: Jednota - DANA, 2016.

8. Yun G.P., Tal G.K., Grigoriev I.I. Externý manažment v insolventnom podniku: učebnica. - M.: Delo, 2015.

Hostené na Allbest.ru

Podobné dokumenty

ročníková práca, pridaná 21.10.2011


Historická skúsenosť s reformou v Rusku. Analýza reforiem komplexného zamerania v súčasnom štádiu, popis premien prebiehajúcich v súčasnosti. Hodnotenie transformácií a návrh riešení problémov na ceste k ich realizácii.

abstrakt, pridaný 23.10.2014


Zahraničné skúsenosti s organizáciou spolupráce medzi veľkými a malými podnikmi v kontexte ruských problémov. Rozsah decentralizácie a skúsenosti z interakcie s dcérskymi a pridruženými spoločnosťami manažmentu materských veľkých podnikov.

ročníková práca, pridaná 05.05.2012


Pojem a príčiny ekonomickej transformácie. Charakteristika hlavných smerov ekonomických transformácií. Proces rozvoja výrobných síl. Úloha štátu pri transformácii ekonomiky. Výsledky transformácií hospodárstva Bieloruskej republiky.

semestrálna práca, pridaná 3.1.2015


Štrukturálne posuny a znaky ich prejavu. Podstata a koncepcia štrukturálnych posunov a ich hlavné ukazovatele. Vlastnosti štrukturálnych zmien v modernom Rusku. Príčiny výskytu a regulácie štrukturálnych posunov v modernom Rusku.

ročníková práca, pridaná 8.3.2010


Metódy štátnej regulácie štrukturálnych premien v priemysle. Charakteristika rozvoja ruského rybárskeho priemyslu a rysy jeho inovatívneho rozvoja. Ťažba (úlovok) vodných biologických zdrojov ruskými užívateľmi.

ročníková práca, pridaná 01.07.2012


Všeobecná charakteristika moderných klasifikácií ekonomických systémov. Výhody a nevýhody trhového ekonomického systému. Charakteristické črty administratívno-veliteľskej ekonomiky. Smery štrukturálnych a inštitucionálnych reforiem v Bieloruskej republike.

ročníková práca, pridaná 12.08.2013


Masívna podpora sociálno-ekonomických transformácií v Rusku ako hlavnej podmienky ich úspechu, potreby transformácií a sociálnej orientácie ekonomického rozvoja. Formovanie strednej triedy, vedecko-technický potenciál, problémy zamestnanosti.

semestrálna práca, pridaná 9.2.2010


Problémy prechodného obdobia ukrajinskej ekonomiky, jej štrukturálne premeny. Makroekonomické teórie XX storočia. Pomer cieľov a prostriedkov ekonomického rozvoja v dlhodobom horizonte. Sociálne orientovaný model trhovej ekonomiky.

S prirodzeným rastom a rozvojom podnikania stojí komerčný podnik skôr či neskôr pred otázkou zefektívnenia svojho podnikania Organizačná štruktúra.Často sa to deje vo fáze, keď už existujúci biznis začína strácať kontrolu alebo aspoň efektivitu. Najprezieravejší podnikatelia však na reorganizáciu myslia vopred.

Spravidla hovoríme o tom, že z jednej právnickej osoby, ktorá prerastá svoj prirodzený rámec, alebo zo súboru nesúrodých organizácií, je potrebné vytvoriť ucelenú holdingovú štruktúru. Holding je vertikálne integrované združenie právnických osôb prepojených vzťahmi ekonomickej podriadenosti (realizované spravidla vlastníckymi vzťahmi). Vďaka takejto podriadenosti je celá štruktúra ako celok zvládnuteľná, no zároveň je možné zabezpečiť relatívnu nezávislosť jej jednotlivých prvkov, ktorá je potrebná pre hospodárne fungovanie systému.

Ak hovoríme o čisto domácom podniku, všetky prvky vytváranej štruktúry budú ruské organizácie. Ak je však v podnikaní cudzí prvok (napríklad existujú zahraniční dodávatelia, nákupcovia alebo vlastníci), potom nastáva problém s vybudovaním medzinárodnej holdingovej štruktúry, ktorá pozostáva nielen z ruských, ale aj zahraničných právnych subjektov. V tomto článku je dôraz kladený na medzinárodné holdingy. Funkcie ruských a zahraničných organizácií môžu byť veľmi odlišné: výrobné, predajné, marketingové, finančné a nakoniec skutočné vlastnícke funkcie.

Úloha, ktorá stojí pred vedením reorganizovaného podniku, je rozdelená na dve časti: „navrhnúť“ holdingovú štruktúru, ktorú by chceli vidieť ako výsledok reorganizácie, a potom naplánovať a implementovať opatrenia na premenu existujúcej štruktúry na požadovanú. Upozorňujeme, že druhá úloha nie je o nič menej komplikovaná ako prvá: niekedy sú vlastnícke vzťahy medzi prvkami štruktúry, ktoré vznikli v dôsledku „prirodzeného vývoja“, také zložité, že v zásade nie je možná žiadna reorganizácia systému. V tomto prípade ostáva nasledovať príklad Alexandra Veľkého, ktorý preťal gordický uzol: zlikvidovať všetky existujúce organizácie a na základe prijatého majetku od základov vytvárať nové. V tomto článku sa však budeme zaoberať najmä otázkami súvisiacimi s prvou fázou - fázou návrhu.

Ciele a ciele

Pred začatím vývoja držiace štruktúry, je nevyhnutné odstúpiť od súčasných problémov v podnikaní, nech už sú akokoľvek vážne, a pozrieť sa na problém „z vtáčej perspektívy“. To znamená, že iniciátori reorganizácie musia jasne formulovať, a to aj pre seba, ciele a zámery, pre ktoré sa reorganizácia uskutočňuje. Celá rozsiahla štruktúra budúceho holdingu v podstate závisí od úloh definovaných v tejto fáze. Hlavné úlohy, na riešenie ktorých sa holding vytvára, sú spravidla nasledujúce (všetky alebo niektoré z nich).

1. Vytvorenie jednotného systému riadenia a kontroly.
2. Racionálna organizácia finančných tokov.
3. Formalizácia vlastníckych vzťahov.
4. Zabezpečenie transparentnosti investícií.
5. Zabezpečenie ochrany majetku.
6. Daňová optimalizácia.
7. Zníženie nákladov na údržbu holdingovej štruktúry.

Prirodzeným konečným cieľom je zvýšiť efektivitu celého systému a v dôsledku toho zvýšiť jeho investičnú atraktivitu, často s ohľadom na prilákanie strategických investorov alebo verejných ponúk (IPO) v Rusku alebo v zahraničí.

Priority a obmedzenia

Treba poznamenať, že uvedené ciele a zámery si do určitej miery protirečia. Úvahy o ochrane majetku teda môžu naznačovať vytvorenie čo najneprehľadnejšej vlastníckej štruktúry. Opatrenia na zabezpečenie dôvernosti vlastníctva však nevyhnutne vedú k narušeniu kontroly vlastníkov nad holdingovou štruktúrou a navyše neprehľadnosť vlastníckej štruktúry nepriaznivo ovplyvňuje investičnú atraktivitu holdingu. Úvahy o daňovej optimalizácii môžu podporiť akumuláciu časti ziskov holdingu v jurisdikciách s nízkymi daňami (offshore). Investorov však pri umiestnení akcií holdingu na ruských trhoch bude, samozrejme, zaujímať predovšetkým zisk ruského holdingu, a preto je stiahnutie ziskových centier v zahraničí nežiaduce. Nadmerné nadšenie pre daňovú optimalizáciu je navyše plné konfliktov so štátnymi úradmi, čo okrem iných problémov vedie aj k poklesu atraktivity investícií. Nakoniec, holdingový projekt, ktorý úplne uspokojí svojich tvorcov z hľadiska funkčných parametrov, sa môže ukázať ako príliš nákladný na to, aby bol uznaný za nákladovo efektívny.

Nestačí teda len oznámiť zoznam cieľov a zámerov. Je potrebné určiť ich relatívnu prioritu, aby bolo jasné, do akej miery je prípustné riešiť jednu z úloh na úkor čiastočného riešenia druhej.

Okrem toho zvyčajne existujú určité obmedzenia týkajúce sa rozsahu možných riešení. Tieto obmedzenia môžu byť objektívne aj subjektívne. Napríklad tvorcovia medzinárodného holdingu môžu uprednostniť jednu alebo druhú jurisdikciu na vytvorenie materskej holdingovej spoločnosti z čisto imidžu (napríklad nie Cyprus, ale Holandsko).

Technická úloha

Zvyčajne pri vytváraní akéhokoľvek veľkého rozsahu holdingová štruktúra podnikanie nie je možné bez zapojenia externých konzultantov. Na získanie jednoznačných rád od konzultantov je potrebné zabezpečiť, aby presne rozumeli tomu, čo sa od nich vyžaduje. To znamená, že zákazníci (spravidla spolu so samotnými konzultantmi) musia vypracovať „zadávacie podmienky“ poradenskej činnosti, teda v tomto prípade podrobný popis požiadaviek a želaní pre vytváraný holding. Avšak aj keď vývoj celej štruktúry vykonáva ich vlastné právne oddelenie, je stále mimoriadne žiaduce mať formalizované vyhlásenie o probléme, ktorý sa má vyriešiť – už len preto, aby sa zabezpečilo, že manažment a právnici hovoria rovnakým jazykom.

Takéto zadávacie podmienky by okrem už spomínanej „vtáčej perspektívy“ mali obsahovať pomerne podrobné informácie o aktuálnom stave holdingu a vyhliadkach do budúcnosti, ako aj špecifické požiadavky na vytváranú štruktúru ako celok, resp. pre jeho jednotlivé prvky. Aby bolo možné naplánovať optimálnu štruktúru finančných tokov vytváraného holdingu, je potrebné aspoň vo všeobecnosti vedieť, aké sú tieto toky teraz: v súvislosti s akými typmi činností a z ktorých skupín protistrán príjem, na aké potreby a v prospech ktorých dodávateľov vznikajú výdavky, aká časť zisku ide na reinvestície, aká časť sa rozdeľuje v prospech vlastníkov, aké sú objemy pôžičiek atď. Pre zníženie daňového zaťaženia je potrebné preniknúť aj do podstaty prebiehajúceho podnikania, aby sme pochopili, aké mechanizmy zákonnej daňovej minimalizácie sú v tomto prípade aplikovateľné. Pre optimalizáciu riadenia a kontroly je potrebné pochopiť, do akej miery mieni centrálny manažment dať voľnosť konania vedúcim jednotlivých divízií holdingu (alebo naopak obmedziť ich právomoci). Na vytvorenie optimálnej vlastníckej štruktúry je potrebné vedieť, koľko vlastníkov má holding v súčasnosti, aká je povaha vzťahu medzi nimi (a aký môže byť v budúcnosti), či sa plánuje prilákať ďalších investorov a na čo podmienky. Aby sa vyvinuli mechanizmy na ochranu majetku, mali by sme sa predovšetkým rozhodnúť, pred kým alebo pred čím chrániť: pred intrigami konkurentov, deštruktívnymi akciami menšinových akcionárov, nepodloženými daňovými nárokmi atď.

Až po zodpovedaní takýchto otázok sa objaví solídny základ pre začatie prác na plánovaní skutočnej podnikovej štruktúry budúceho holdingu, teda určenie, z akých právnických osôb sa bude skladať a s akými vzťahmi budú tieto subjekty prepojené.

Úloha musí reflektovať aj časové hľadisko, teda očakávanú dynamiku rozvoja podnikania (v krátkodobom, strednodobom a dlhodobom horizonte): očakávanú zmenu finančných tokov, posun priorít a pod. To vám umožní zostaviť určitý časový harmonogram reorganizácie.

Prvky

Každá holdingová spoločnosť sa vo všeobecnosti skladá z typických prvkov: rôznych druhov právnických osôb, ktoré sú medzi sebou tak či onak (konkrétne vo vlastníckych a zmluvných vzťahoch). Výber organizačných a právnych foriem takýchto právnických osôb vo všeobecnosti nie je bohatý. V Rusku sú to iba LLC, CJSC a OJSC, pre zahraničné prvky schémy je rozmanitosť o niečo väčšia: v závislosti od ustanovení práva konkrétnych jurisdikcií možno použiť rôzne formy spoločností (spoločnosti, korporácie) alebo partnerstvá. Hlavné rozdiely však nie sú v organizačnej a právnej forme, ale vo funkčnom účele jedného alebo druhého prvku schémy. Azda medzi hlavné funkcie divízií typického holdingu patria nasledovné (pre definitívnosť predpokladajme, že hovoríme o produkčnom holdingu).

1. Výroba.
2. marketing.
3. Predaj hotových výrobkov.
4. Dodávka surovín a zásob.
5. Financovanie divízií holdingu.
6. Vlastníctvo akcií (akcií) iných holdingových spoločností.
7. Vlastníctvo duševného vlastníctva (a hromadenie licenčných poplatkov).
8. Vedenie ostatných organizácií holdingu.
9. Poskytovanie služieb iným organizáciám holdingu (právne, účtovnícke, personálne zabezpečenie atď.).

Prirodzene, rôzne funkcie možno v princípe kombinovať v jednom prvku. Funkciu finančnej a správcovskej spoločnosti tak môže vykonávať aj materská holdingová spoločnosť, ktorá vlastní podiely v iných divíziách holdingu. Výrobná spoločnosť môže tiež vykonávať vyrovnania s dodávateľmi a odberateľmi. V mnohých prípadoch je však žiaduce oddeliť tieto funkcie ich rozdelením na rôzne prvky podniku. Potreba takéhoto oddelenia môže byť spôsobená manažérskymi úvahami (rozdelenie zodpovednosti), ako aj logistickými, daňovými atď.

Centrá zodpovednosti

Držiaca štruktúra v korporátnom zmysle (z akých právnických osôb pozostáva) treba odlíšiť od jej Organizačná štruktúra v manažérskom zmysle. V tomto poslednom zmysle nie sú základnými bunkami holdingu právnické osoby, ale takzvané centrá zodpovednosti. Zodpovedné stredisko je organizačný útvar na čele s vedúcim (zodpovedným za jeho činnosť). Často sa táto organizačná zložka zhoduje s právnickou osobou (vtedy je vedúcim takejto právnickej osoby konateľ), ale nie vždy. Takže jeden konateľ môže súčasne kontrolovať činnosť viacerých právnických osôb, ktoré sú len formálne samostatné; potom tvoria jedno centrum zodpovednosti. A naopak, v rámci tej istej právnickej osoby môže vedľa seba existovať niekoľko centier zodpovednosti (napríklad niekoľko pobočiek alebo divízií) vedených rôznymi manažérmi.

Centrá zodpovednosti Je zvykom klasifikovať podľa kritérií, ktoré sa používajú na hodnotenie efektívnosti činností príslušných jednotiek.

1. Príjmové stredisko (jednotka, ktorá sa špecializuje špecificky na vytváranie príjmov, napríklad obchodné oddelenie; kritériom výkonnosti je prijatý príjem).
2. Nákladové stredisko (jednotka, ktorej činnosť nezabezpečuje samostatné vytváranie príjmov, napr. výrobná dielňa; kritériom výkonu je objem a kvalita práce).
3. Ziskové centrum (samonosné oddelenie, samostatne zodpovedné za svoje príjmy aj výdavky; kritériom efektívnosti je dosiahnutý zisk).
4. Investičné centrum (inými slovami - venture centrum, najmä materská holdingová spoločnosť je centrom investícií; kritériom efektívnosti je návratnosť investície).

Mali by sme si byť vedomí určitej konvencie tejto klasifikácie: koniec koncov, jednotka môže vykonávať niekoľko funkcií naraz; potom budú aktivity jeho manažéra hodnotené nie tak priamočiaro, ale podľa toho či onoho komplexného kritéria. Navyše, v modernej teórii manažmentu sa podnikový proces často považuje za celok, bez rozdelenia podniku na organizačné jednotky; potom je kritériom efektívnosti určitá norma odchýlky obchodného procesu od vopred vypočítaného optima. Pre jednoduchosť prezentácie však použijeme vyššie uvedenú, aj keď trochu staromódnu klasifikáciu.

Ukážkový projekt

Napriek všetkým uvedeným slovám o rôznorodosti existujúcich cieľov a metód ich dosahovania je podniková a organizačná štruktúra všetkých holdingov do značnej miery podobná. Navyše si možno predstaviť aj nejaký ideálny „štandardný projekt“ holdingu, ktorý je viac-menej univerzálny. To neznamená, že tento projekt je vhodný úplne pre každého, ale môže byť východiskovým bodom, základom pre „pasovanie“ do konkrétnej situácie. Samozrejme, takýto projekt má nevyhnutne „veľkoplošný“ charakter, to znamená, že štruktúru holdingu popisuje len všeobecne. Podrobnosti sú určené špecifikami tohto konkrétneho podnikania.

Pokúsme sa znázorniť rozsiahlu štruktúru takéhoto „ideálneho holdingu“ vo forme súboru grafických diagramov. Nebudeme brať do úvahy čisto ruský, ale medzinárodný holding, to znamená, že pozostáva nielen z ruských, ale aj zahraničných organizácií.

Ideálna držba: vlastnícka štruktúra

Plné čiary označujú vlastnícke vzťahy: nadradený prvok vlastní podriadený prvok (jeho akcie, podiely). Budeme predpokladať, že nadradená spoločnosť vlastní 100 % akcií (podielov) podradenej spoločnosti (s určitými výhradami, pozri nižšie).

Charakteristické črty nášho ideálne držanie sú nasledujúce. po prvé, funkčná špecializácia držiace prvky. Pre každú úlohu (výroba, obchod, vlastníctvo atď.) je vytvorená samostatná firma. Tento prístup je poháňaný jednak úvahami o kontrole (logicky, každý hlavný centrum zodpovednosti zaregistrovať sa ako samostatná právnická osoba, čím sa zosúladí podnikové a riadiace schémy holdingu), a daňová (daňová optimalizácia často zahŕňa výber právnej formy spoločnosti, jej daňového systému a niekedy dokonca aj krajiny jej založenia, v závislosti od o účelových spoločnostiach), ako aj požiadavky na ochranu majetku (v prípade možného úpadku jednej z organizácií holdingu zvyšok neutrpí).

Po druhé, stromová štruktúra vlastníctva. To znamená, že vlastnícka schéma má tvar „stromu“ (obráteného podľa nášho nákresu): z každého uzla schémy môže vychádzať niekoľko „vetví“ končiacich uzlami, z ktorých zase „vetvy“ môže vyžarovať. Stromová štruktúra znamená žiadne vlastnícke cykly (keď spoločnosti navzájom vlastnia svoje akcie) a „samostatne visiace“ pobočky (žiadne prepojenie so zvyškom holdingu). Zároveň sú všetky majetkové účasti majiteľov holdingu sústredené na najvyššej úrovni, teda v materskom holdingu (v našom príklade zahraničnom), nie však v jednotlivých divíziách holdingu. Ide o takzvaný princíp „single share“.

Len takú štruktúra sa zdá byť optimálna z pohľadu zabezpečenia end-to-end kontroly vlastníkov nad všetkými holdingovými štruktúrami (o otázkach kontroly si povieme neskôr). Je tiež maximálne v súlade s princípmi transparentnosti vlastníctva (ktorá je nevyhnutná pre investičnú atraktivitu) a zabezpečuje prirodzené vysporiadanie záujmov všetkých spolumajiteľov holdingu (na úrovni štatutárnych dokumentov materskej holdingovej spoločnosti) .

Treba si uvedomiť, že skutočné podniky takmer nikdy nemajú ideálnu stromovú štruktúru. Naopak, dcérske spoločnosti skutočného holdingu sú často prepojené zložitou sieťou vzájomných vlastníckych vzťahov, mnohé z nich majú podiely menšinových akcionárov, ktorí sú nezávislí od holdingu atď. Dôvodom bývajú rôzne historické udalosti a taktické úvahy, ale niekedy aj sebecké záujmy manažérov, ktorí nemajú záujem na transparentnosti holdingu či nastolení efektívnej kontroly vlastníkov nad ich činnosťou. Takáto zložitá vlastnícka štruktúra je plná straty kontroly a konfliktov v rámci holdingu. Holding sa tiež stáva zraniteľnejším voči vonkajším útokom prostredníctvom žalôb od menšinových akcionárov. Vzhľadom na to by sa stromová štruktúra podniku mala považovať za skutočne ideálnu a neodchýliť sa od nej bez dostatočne závažných dôvodov. Je pravda, že nie je možné zabezpečiť podobnosť stromov v absolútnom zmysle: podľa ruského občianskeho zákonníka spoločnosť s jedným účastníkom nemôže byť jediným účastníkom inej spoločnosti. Firemné reťazce so 100 % vlastníctvom teda vo všeobecnosti nie sú realizovateľné (aspoň v rámci Ruskej federácie). Tento problém je, samozrejme, ľahko vyriešený zavedením „technických“ menšinových akcionárov do schémy, ktorí vlastnia napríklad jednu akciu firmy z tisícky. Dôležité však je, aby tento menšinový akcionár nebol nezávislý od manažmentu holdingu, keďže napriek skromnému podielu na základnom imaní dostáva celkom hmatateľné príležitosti na deštruktívne akcie vo vzťahu k holdingu ako celku (najmä pod Ruské právo, práve takýto nezávislý menšinový akcionár má zvyčajne právo schvaľovať transakcie so spriaznenými osobami).

Pozrime sa podrobnejšie na jednotlivé prvky vyššie uvedenej schémy vlastníctva. Majetkovou základňou holdingu je jeho výrobný majetok vo vlastníctve jednotlivých výrobných organizácií. V prípade diverzifikovaného holdingu (napríklad niektoré podniky sa špecializujú na stavebníctvo a niektoré sa špecializujú na strojárstvo) sa odporúča zoskupiť vlastníctvo podnikov každého profilu do samostatného uzla - podskupiny, a nie koncentrovať akcie všetkých organizácií vo vlastníctve jednej holdingovej spoločnosti. V obzvlášť zložitých prípadoch je možné vytvoriť viacúrovňovú štruktúru. Takúto „viacposchodovú“ diktuje okrem vyššie uvedených úvah o kontrole a transparentnosti aj to, že takto štruktúrovaný holding umožňuje bezbolestné odcudzenie časti podniku jednoduchým predajom akcií podp. držba, ako aj prilákanie externého investora do určitého odvetvia činnosti dodatočnou emisiou akcií podholdingu (hoci to druhé a nežiaduce, ako je uvedené vyššie, z hľadiska integrity kontroly).

Typické pre výrobné podniky je vytvorenie samostatnej obchodnej (predajnej) organizácie. Realizácia transakcií s vonkajším svetom prostredníctvom špecializovanej organizácie je podmienená nielen úvahami o rozdelení zodpovednosti a kontroly, ale aj potrebami riadenia finančných tokov. Použitie metódy transferového oceňovania v transakciách medzi výrobnými podnikmi a obchodnou organizáciou je účinným prostriedkom na prerozdelenie financií v rámci holdingu (daňovým aspektom tejto metódy sa budeme venovať neskôr)

Je možné, aj keď nie nevyhnutné, vytvoriť samostatnú nákupnú (zásobovaciu) organizáciu špecializujúcu sa na obstarávanie surovín a materiálov pre podniky holdingu. Transferové ceny môžu platiť aj vo vzťahoch medzi touto organizáciou a výrobnými podnikmi. Ďalej sa často v rámci holdingu vytvára samostatná správcovská spoločnosť, ktorá preberá funkcie výkonného orgánu všetkých alebo niektorých organizácií holdingu. Servisné organizácie môžu byť vytvorené aj na poskytovanie určitých služieb iným podnikom holdingu. Jedna účtovná spoločnosť teda môže viesť účtovníctvo všetkých ruských podnikov holdingu. Vďaka tomu je zabezpečená nielen jednotnosť účtovníctva a zvýšená kontrolovateľnosť holdingu ako celku, ale možno dosiahnuť aj vážne úspory nákladov na účtovníctvo.

Hlavným prvkom ruskej časti schémy je ruština holdingová spoločnosť. Teoreticky by sa bez neho dalo zaobísť prevodom akcií (akcií) všetkých ruských divízií priamo na zahraničnú holdingovú spoločnosť. Prítomnosť ruskej holdingovej spoločnosti v schéme je však spravidla mimoriadne žiaduca, a to hneď z niekoľkých dôvodov. Po prvé, daňová legislatíva Ruskej federácie umožňuje bez dane prevod finančných prostriedkov z materskej spoločnosti na dcérsku spoločnosť a naopak (ak je podiel na základnom imaní vyšší ako 50 %). Pri prevode prostriedkov do zahraničnej materskej spoločnosti však toto pravidlo neplatí. V dôsledku toho stromová štruktúra holdingu umožňuje prevod finančných zdrojov v režime oslobodenom od dane z akéhokoľvek ruského prvku do akéhokoľvek iného ruského prvku, ale iba ak je v schéme materská ruská holdingová spoločnosť. Po druhé, prítomnosť ruskej holdingovej spoločnosti konsoliduje ruské aktíva holdingu, čo umožňuje napríklad prilákať pôžičky od ruských bánk za výhodnejších podmienok.

Čo sa týka zahraničnej časti holdingu, v zásade môže byť jej štruktúra veľmi rôznorodá, vrátane napríklad zahraničných výrobných spoločností a pod. Pre holdingy s ruskými koreňmi je však typickejší presun len niektorých pomocných funkcií do zahraničia. Najmä v zahraničí často vznikajú firmy, ktoré tam zabezpečujú nákup tovaru (surovín) a predaj produktov holdingu. Princíp ich fungovania je podobný princípu fungovania podobných ruských jednotiek. Okrem toho sa v zahraničí často zakladajú spoločnosti na zabezpečenie vlastníctva duševného vlastníctva holdingu (ochranné známky, patenty, autorské práva), ako aj financovanie spoločností, ktorých účelom je prostredníctvom mechanizmu pôžičiek financovať ruské podniky holdingu. Krajina založenia zahraničných dcérskych spoločností holdingu môže byť zvolená so značnou diskrétnosťou a je často určená daňovými úvahami.

Hlavným prvkom zahraničnej časti holdingu je zahraničná holdingová spoločnosť, ktorá vlastní akcie (podiely) v ruskej holdingovej spoločnosti. Potreba vytvoriť zahraničnú holdingovú spoločnosť môže byť spôsobená rôznymi faktormi. Ak má holding vážne zahraničné aktíva alebo sa významná časť jeho podnikania vykonáva v zahraničí, potom najdôležitejšou funkciou zahraničnej holdingovej spoločnosti je konsolidovať všetky aktíva holdingu, ruské aj zahraničné. Ak sa na holdingu zúčastňuje veľký zahraničný investor, môže byť pre neho žiaduce, aby vzťahy medzi spolumajiteľmi podniku neupravovalo ruské korporátne právo, ktoré mu nie je príliš jasné, ale korporátne právo jeho rodnej krajine alebo inej krajine s podobnou legislatívou. Ruskí spolumajitelia však môžu preferovať aj zahraničné korporátne právo. Pripomeňme napríklad, že svojho času (1997) bolo na privatizáciu Svyazinvestu vytvorené cyperské konzorcium za účasti ruských aj západných investorov. Napokon, zahraničná holdingová spoločnosť môže sprostredkovaním vlastníctva akcií v ruských podnikoch riešiť problémy ochrany majetku alebo jednoducho vykonávať imidžové funkcie.

Zahraničná holdingová spoločnosť je koncovým uzlom celej holdingovej štruktúry; prvky naň nadväzujúce (sprostredkujúce nástroje vlastníctva) už nie sú podrozdelením samotného holdingu, ale len sprostredkúvajú vlastníctvo akcií jeho materskej spoločnosti. Takýmito nástrojmi môžu byť rôzne offshore a non-offshore spoločnosti, trusty, fondy a pod., pre ktoré sú registrované akcie materskej holdingovej spoločnosti, ak z toho či onoho dôvodu nie sú registrované na vlastné meno konečného príjemcu - individuálny. V tomto prípade kontrolu nad materskou holdingovou spoločnosťou vykonávajú príjemcovia prostredníctvom mechanizmov kontroly nad ich jednotlivými podielmi.

Ideálny holding: štruktúra finančných tokov

Šípky označujú hlavné finančné toky holdingu.

Z - nákupy od externých dodávateľov

OS - platba za služby (správa atď.)

P - predaj produktov externým spotrebiteľom

P - licenčné poplatky za používanie duševného vlastníctva

RVP - zúčtovanie domácich dodávok (v rámci holdingu)

RP - rozdelenie zisku

F - financovanie

Diagram zobrazuje tak bežné finančné transakcie (nákup surovín a materiálov, predaj produktov, vyplácanie licenčných poplatkov a pod.), ako aj kapitálové toky (poskytovanie úverov a vkladov do základného imania).

Základom finančného blahobytu holdingu sú finančné prostriedky získané od nákupcov jeho produktov. Prostriedky sa prevedú na účty obchodnej organizácie (alebo obchodných organizácií) holdingu. Obchodná organizácia nakupuje výrobky predávané od výrobných organizácií holdingu; zároveň je možné vykonať zúčtovanie takýchto interných dodávok za transferové ceny, vďaka ktorým sa zisk holdingu akumuluje v obchodnej organizácii, odkiaľ sa prevedie do materskej holdingovej spoločnosti na ďalšie použitie. Ruské obchodné organizácie prevádzajú zisky na ruskú holdingovú spoločnosť, zahraničné na zahraničnú holdingovú spoločnosť.

Podobne aj nákup surovín a zásob v našej schéme sa realizuje prostredníctvom samostatných nákupných spoločností, ktoré svoje zisky rozdeľujú aj materskej holdingovej spoločnosti. Služby a správcovské spoločnosti rozdeľujú svoje zisky (ak nejaké existujú) jej. Výrobné organizácie rozdeľujú svoj zisk v prospech svojich účastníkov (profilových subholdingov), z ktorých ide do materského ruského holdingu. Ruské podniky platia za služby špecializovaných servisných spoločností holdingu a tiež platia licenčné platby za používanie duševného vlastníctva (tantiémy).

Spoločnosť - vlastník duševného vlastníctva odovzdáva svoje zisky materskej zahraničnej holdingovej spoločnosti.

Z prijatých prostriedkov môže materská zahraničná holdingová spoločnosť financovať ruskú časť holdingu. Z daňových dôvodov je vhodné uskutočňovať priame investície do kapitálu, ako aj dopĺňanie finančných prostriedkov atď. od samotného holdingu a financovanie formou úverov prostredníctvom samostatnej financujúcej spoločnosti (alebo zloženej štruktúry viacerých spoločností).

Nakoniec, posledným krokom je rozdelenie zisku, ktorý jej zostáva k dispozícii (úplne alebo čiastočne), zo strany materskej holdingovej spoločnosti vo forme dividend jej akcionárom. Ak príjemca drží akcie prostredníctvom sprostredkovateľských štruktúr, má na výber – prijímať peniaze na vlastné účty alebo ich dočasne nechať na účtoch sprostredkovateľských štruktúr, čo môže byť dôležité pre jeho osobné zdanenie.

Ideálna držba: daňová štruktúra

Problematika zdaňovania a daňovej optimalizácie holdingových operácií je mimoriadne zložitá a nie je možné ju tu podrobne rozoberať. Uvedieme len schematické znázornenie hlavných daňových platieb medzinárodného holdingu. Ruské organizácie holdingu platia všetky ruské dane obvyklým spôsobom: daň z príjmu, DPH, daň z majetku, UST atď. Otázku optimalizácie zdaňovania ruskej časti holdingu je potrebné posudzovať v súvislosti s celkovou optimalizáciou finančných tokov, pričom je potrebné vziať do úvahy niektoré špecifické ustanovenia daňovej legislatívy Ruskej federácie a postavenie Ruskej federácie. daňové úrady. Metóda transferového oceňovania tak môže v zásade slúžiť nielen na prerozdelenie financií v rámci holdingu, ako je uvedené vyššie, ale aj na účely daňovej optimalizácie. Ustanovenia čl. 40 Daňového poriadku Ruskej federácie, ktoré obmedzujú daňové výhody transferového oceňovania, ako aj pojem „bezohľadný daňovník“ a smutný osud Jukosu.

Pri prevode peňažných prostriedkov do zahraničia zákon v určitých prípadoch počíta so zdaňovaním príjmov zahraničných právnických osôb pri zdroji platby. To znamená, že daň zráža a odvádza do rozpočtu ruská organizácia – platiteľ príjmu. Pri rozdeľovaní dividend zahraničnej materskej spoločnosti teda ruská organizácia odpočítava zo sumy platby a odvádza do rozpočtu zrážkovú daň vo výške 15%. Pri prevode úrokov z úverov do zahraničia sa účtuje zrážková daň vo výške 20 % (z prevádzaného úroku). Pri prevode tantiém je aj zrážková daň 20 %. Okrem toho licenčné poplatky prevedené do zahraničia podliehajú DPH. Suma DPH je tiež zrazená zo sumy platby ruským subjektom, ktorý má potom nárok na zodpovedajúci odpočet dane. Sadzby zrážkovej dane môžu byť znížené daňovou zmluvou, ak existuje, medzi Ruskom a krajinou, v ktorej je zahraničná spoločnosť prijímajúca príjem zaregistrovaná. (DPH nie je predmetom daňových zmlúv.)

Jedna z najvýhodnejších daňových zmlúv, ktorú Rusko uzavrelo s Cyprom, čo v neposlednom rade vysvetľuje fakt, že Cyprus sa stal tradičnou offshore základňou pre ruské podnikanie. To znamená, že štruktúry ako materská holdingová spoločnosť, finančná spoločnosť, holdingová spoločnosť duševného vlastníctva sú často založené na Cypre. Využívajú sa však aj iné možnosti: Holandsko, Luxembursko, Dánsko atď.

Zároveň obchodné operácie (vrátane vysporiadania domácich dodávok v rámci holdingu) nepodliehajú zdaneniu pri zdroji v Rusku. To znamená, že spoločnosti z „klasických“ offshore jurisdikcií (Britské Panenské ostrovy atď.) môžu byť zvyčajne použité ako obchodné a nákupné spoločnosti, pretože nie je potrebná daňová dohoda s Ruskou federáciou. Zároveň je potrebné mať na pamäti aj ustanovenia daňového poriadku Ruskej federácie o „proti prevodu“ (článok 40).

Okrem toho samotné zahraničné spoločnosti podliehajú zdaneniu podľa zákonov krajiny ich registrácie. Pri „klasických“ offshore spoločnostiach je toto zdanenie nulové, no pri ostatných zahraničných prvkoch schémy si otázka zdaňovania zasluhuje najdôkladnejšie zváženie. Treba poznamenať, že v mnohých európskych jurisdikciách zákon poskytuje holdingovým spoločnostiam určité výhody, konkrétne oslobodenie od zdanenia dividend, ktoré prijímajú, a kapitálových ziskov. To je dôvod na možné využitie takýchto spoločností ako hlavného prvku holdingu.

Ale pre spoločnosti, ktoré vlastnia duševné vlastníctvo alebo sa podieľajú na financovaní, to zvyčajne nemá žiadne výhody. V tomto smere je akútna otázka optimalizácie ich zdaňovania, na čo sa vo veľkej miere využívajú kompozitné konštrukcie. To znamená, že obdĺžnik v diagrame nemusí predstavovať jednu právnickú osobu, ale jednu alebo inú zloženú štruktúru: napríklad spoločnosť na Holandských Antilách môže vlastniť duševné vlastníctvo, ale licencie na používanie duševného vlastníctva sa budú vydávať prostredníctvom špeciálneho vznikla holandská spoločnosť (takáto schéma je racionálnejšia z hľadiska zdaňovania).

Keď zahraničné spoločnosti rozdeľujú dividendy svojim akcionárom v krajine založenia spoločnosti, podobne ako v Rusku, môže sa z dividend vyberať zrážková daň. Ak pri vyplácaní dividend z jednej zdaniteľnej krajiny do inej zdaniteľnej krajiny je sadzba zrážkovej dane zvyčajne znížená medzinárodnou zmluvou medzi týmito krajinami, potom pri rozdeľovaní dividend do rôznych offshore štruktúr (vrátane „intermediate holding instrument“) je problém minimalizácie zrážkovej dane je mimoriadne akútna a nemá jednoznačné riešenie. Dividendy, ktoré rozdeľuje švajčiarsky holding svojim akcionárom – offshore spoločnostiam, teda podliehajú zrážkovej dani vo výške 35 %.

Napokon, príjemcovia holdingu, ktorí dostávajú príjem z jeho štruktúr, podliehajú zdaneniu svojich príjmov podľa zákonov krajiny, ktorej sú rezidentmi. Takže v Rusku sa daň z príjmu fyzických osôb vyberá, ako viete, vo výške 13%, a ak sú týmto príjmom dividendy - 9%. Je potrebné poznamenať, že legislatíva mnohých vyspelých krajín sveta poskytuje možnosť zdanenia ako súčasť príjmov rezidentov, a to aj nerozdelených (vo forme dividend) príjmov zahraničných spoločností, ak tieto sú kontrolované týmito rezidentmi. . V Rusku to však zatiaľ neplatí. Zdanená bude teda len suma skutočne prevedená príjemcovi – ruskému občanovi (nezáleží na tom, na ruské alebo zahraničné účty).

Ako vidíte, existuje pomerne široké pole pôsobnosti medzinárodného daňového plánovania, teda zákonnej minimalizácie zdanenia zahraničnej časti holdingu. Správnym výberom jurisdikcií pre registráciu zahraničných spoločností, prerozdelením finančných tokov medzi nimi, ako aj použitím kompozitných štruktúr je spravidla možné výrazne znížiť výsledné daňové straty.

Ideálny holding: organizačná (riadiaca) štruktúra

Šípky označujú kontrolné pomery. Kruhy označujú typ strediska zodpovednosti.

Stredobodom príjmov je CSD.

CR je nákladové stredisko.

CPU je ziskové centrum.

KI je centrom investícií.

Ako vidíte, štruktúra kontroly do značnej miery opakuje štruktúru vlastníctva, aj keď nie úplne. Ideológia budovania podnikovej štruktúry holdingu bola v zásade práve taká, aby v maximálnej možnej miere zodpovedala štruktúre riadenia. To umožňuje prirodzene regulovať vzťahy medzi manažmentom na rôznych úrovniach na základe korporátneho práva. Napríklad generálny riaditeľ ruskej holdingovej spoločnosti ako právny zástupca jediného akcionára profilového subholdingu má právo menovať a odvolávať generálneho riaditeľa profilového subholdingu.

Keď sa však v rámci holdingu vytvorí správcovská spoločnosť, korešpondencia medzi podnikovou a riadiacou štruktúrou je do určitej miery narušená. Na správcovskú spoločnosť sa prenesie kontrola nad všetkými alebo časťami divízií holdingu, čo môže byť žiaduce z dôvodu integrity a efektívnosti kontroly. Zároveň nie je (presnejšie nie nevyhnutne) akcionárkou ani členkou holdingových jednotiek, ktoré riadi. Ruský holding a správcovská spoločnosť však v podstate tvoria jedno centrum zodpovednosti (jeho typ je investičné centrum). Správcovskou spoločnosťou je často samotná holdingová spoločnosť, to znamená, že na vykonávanie tejto funkcie nie je vytvorená samostatná právnická osoba.

V konečnom dôsledku celú vytvorenú štruktúru kontrolujú príjemcovia holdingu. Treba poznamenať, že čím viac je štruktúra holdingu „viacposchodová“, tým je nepriama kontrola, tým viac právomocí v skutočnosti pripadá na manažérov (ruská časť) holdingu. Najmä, ak sú menšinoví akcionári na „najvyššom poschodí“, ich schopnosť ovplyvňovať podstatnú časť podnikania je tým menšia, čím viac „poschodí“ má holding.

Vývoj projektu

Uvažovaný štandardný projekt holdingu si vyžaduje ďalšie spresnenie v závislosti od úloh stanovených v konkrétnom prípade. V skutočnosti práve v takomto dolaďovaní spočíva úloha poradcov pre reštrukturalizáciu.

V prvom rade by ste sa mali rozhodnúť pre podnikovú štruktúru holdingu, teda vyhodiť prvky, ktoré sú v tomto prípade zbytočné (napríklad nepotrebujete financujúcu spoločnosť) alebo doplniť chýbajúce (napr. potrebujete ešte jedno „poschodie“ subhousingových spoločností). Je tiež potrebné zvoliť optimálne organizačné a právne formy vytvorených právnických osôb a pre zahraničné spoločnosti aj krajinu registrácie. V tejto fáze zohrávajú dôležitú úlohu úvahy o transparentnosti investícií a ochrane aktív.

Ďalej musíte naplánovať absolútnu hodnotu finančných tokov na základe špecifík podnikania, ako aj daňových úvah. Je tu pomerne veľký manévrovací priestor: napríklad zisky holdingu je možné prerozdeľovať tak cez dividendy, ako aj cez mechanizmus transferového oceňovania. Vo všeobecnosti je tento problém najťažším optimalizačným problémom, ale v špecifických situáciách má často viac či menej zrejmé riešenia.

Napokon najdôležitejšou súčasťou finalizácie projektu holdingu je vytvorenie jeho organizačnej (manažérskej) schémy. Ak je rozsiahla štruktúra znázornená na našom obrázku viac-menej univerzálna, potom je vývoj „mikroštruktúry“ riadenia čisto individuálnou úlohou, riešenou v každom prípade samostatne, na základe špecifických podmienok a požiadaviek.

Úlohou zakladateľov holdingu (resp. ich konzultantov) je variovať voľné parametre (relatívne hodnoty finančných tokov, formy právnických osôb, ustanovenia ich štatutárnych dokumentov a pod.) tak, aby sa dosiahol maximálny súlad celú štruktúru s požiadavkami na ňu uvedenými (integrita kontroly, optimalizácia zdaňovania a pod.).

Ruská časť a zahraničná časť

Zaznamenávame výrazné rozdiely medzi úlohami riešenými v „dizajne“ ruskej a zahraničnej časti holdingu. Ak sú pre ruskú stranu kľúčovými úvahami spravidla integrita kontroly, finančná optimalizácia a investičná transparentnosť, tak v zahraničnej strane úvahy o formalizácii vzťahu vlastníctva a ochrany majetku, ako aj daňových, spravidla prísť do popredia.

Jedným z najdôležitejších problémov vo vývoji ruskej časti holdingu je teda úloha zabezpečiť kontrolu centrálneho manažmentu nad činnosťou manažérov nižších úrovní (najmä vedúcich výrobných organizácií). Jeho riešenie využíva také techniky, ako je obmedzenie právomocí vedúceho štatutárnymi dokumentmi útvaru, ustanovenie správcovskej spoločnosti za jediný výkonný orgán útvaru (s vydaním plnomocenstva skutočnému vedúcemu) atď.

Pri vývoji zahraničnej časti je charakteristickým problémom výber optimálnych jurisdikcií pre vytvorenie materskej holdingovej spoločnosti a ďalších zahraničných divízií holdingu. Často je tento výber určený čisto daňovými úvahami (napríklad zahraničná obchodná spoločnosť je zvyčajne založená v nejakej „klasickej“ offshore zóne a spoločnosť duševného vlastníctva v krajine, ktorá má výhodnú daňovú zmluvu s Ruskom). Pri výbere krajiny registrácie materskej holdingovej spoločnosti majú osobitosti korporátnej legislatívy tejto krajiny nemalý význam, pretože upravujú vzťahy medzi vlastníkmi holdingu, práva menšinových akcionárov atď.

Záver

Na záver ešte raz zdôrazňujeme, že uvažovaný „projekt“ holdingu nie je úplne ideálny, ale spája rôzne „typy ideality“. To znamená, že obsahuje nástroje určené na riešenie rôznych problémov. Ak v tomto prípade jedna alebo druhá úloha nestojí za to, prítomnosť nástroja na jej riešenie sa môže ukázať ako zbytočná alebo dokonca škodlivá na riešenie iných úloh. Nástroje, ktoré kumulujú zisky v zahraničných štruktúrach, tak znižujú investičnú atraktivitu ruskej časti holdingu. V súlade s tým by sa s posudzovaným projektom malo zaobchádzať čisto kreatívne, ako s príležitosťou na zamyslenie, a nie ako dogma. Po tejto výhrade sa však vraciame k myšlienke, že uvažovaný skicový projekt je v mnohých ohľadoch univerzálny a predstavuje dobrý základ pre začatie prác na vytvorení medzinárodného holdingu. Finalizáciu projektu do štádia technickej dokumentácie (štatutárne dokumenty holdingových divízií, vzory zmlúv a pod.) sa odporúča zveriť odborníkom.

V stratégii rozvoja Ruskej federácie do roku 2010 je modernizácia ekonomiky označená ako prioritný problém. V poslednom desaťročí ruských reforiem boli ako priority navrhnuté rôzne ciele: odnárodňovanie a privatizácia; finančná stabilizácia, reštrukturalizácia, transformácia trhu; vytváranie trhovej infraštruktúry; ekonomický rast. Ich podstata, význam a realizovateľnosť sú rôzne, ale súvislosť je zrejmá: odnárodňovanie a privatizácia sú nevyhnutným momentom trhových transformácií; finančná stabilizácia si vyžaduje efektívnu trhovú infraštruktúru; hospodársky rast musí byť založený na efektívnej reštrukturalizácii podnikov.

Prebieha zmena sociálno-ekonomických systémov, ktoré zahŕňajú podniky rôznych foriem vlastníctva, prípadne ich jednotlivé bloky. Tieto zmeny sa líšia svojou hĺbkou (posuny kvantitatívnych charakteristík určitých parametrov systému v rámci jeho bývalej kvality alebo prechodom do jeho iného kvalitatívneho stavu), intenzitou v čase a charakterom (rôzne rýchlosti a rýchlosti zmien, ich evolučné alebo revolučné zmeny). typu), podľa pokrytia prvkov systému (zmeny sa týkajú jeho jednotlivých väzieb alebo celého systému ako celku, t. j. sú celosystémové), z hľadiska pomeru a úlohy objektívnych a subjektívnych faktorov. Tieto zmeny sú objektívnym procesom, ale sú stimulované a podporované subjektívnou činnosťou, determinovanou politikou.

Pojmy „reforma“ a „reštrukturalizácia“ sa v poslednej dobe široko používajú v ruskej praxi hospodárskej činnosti, napriek tomu, že mnohí výskumníci alebo odborníci sa snažia interpretovať tieto pojmy po svojom. V dôsledku toho sa často zamieňajú rôzne pojmy alebo sa používa jednostranný výklad.

Formálne možno reformu nazvať inováciou akéhokoľvek obsahu, spravidla progresívneho zamerania.

reformácia(reforma, reformná politika) - zmena zásad podnikania, prispievajúca k zlepšeniu hospodárenia, zvyšovaniu efektívnosti výroby a konkurencieschopnosti výrobkov, produktivite práce, znižovaniu výrobných nákladov, zlepšovaniu finančnej a ekonomickej výkonnosti.Hlavným mechanizmom reformy je tzv. orientácia podniku na trh. V tomto smere sa mnohé spoločnosti snažia optimálne a flexibilne reagovať na potreby trhu a jeho zmeny. Často si to vyžaduje v prvom rade zmeny v organizačnej štruktúre, t.j. reforma systému riadenia podniku.

Pojem "podniková reforma" je definovaný vo vyhláške vlády Ruskej federácie z 30. októbra 1997 č. 1373, vyhláške Ministerstva hospodárstva Ruska z 1. októbra 1997 č. 188 a prílohách k nim. Reforma v nich je definovaná ako zmena zásad fungovania podnikov zameraná na ich reštrukturalizáciu. „Vzorový (vzorový) program podnikovej reformy“ sa vzťahuje na dosiahnutie cieľa reformy prostredníctvom reštrukturalizácie podniku. Zároveň je potrebné poznamenať, že hlavné smery reformy podnikov sú tieto:

– identifikácia a odstránenie porušovaných práv akcionárov (pre akciové spoločnosti);

– inventarizácia majetku a realizácia reštrukturalizácie majetkového komplexu podniku;

- trhové ocenenie majetku spoločnosti;

- analýza postavenia podniku na trhu, jeho finančných a ekonomických aktivít a efektívnosti riadenia podniku;

– vypracovanie stratégie rozvoja podniku;

- školenie a preškoľovanie personálu.

Z týchto dokumentov vyplýva, že proces reštrukturalizácie sa týka len majetkového komplexu podniku.

Navrhol I.I. Mazur a V.D. Shapirov prístup k transformáciám v podniku, keď sa zmeny stávajú komplexnejšími, je najrozumnejší, pretože je založený na logike procesov a aspektoch objektov zmeny. Podstatou ich pohľadu na pojmy „reforma“ a „reštrukturalizácia“ podniku je zvážiť procesy zmeny v podnikoch v poradí ich zložitosti: reorganizácia – reformácia – reštrukturalizácia. Z toho vyplýva, že reštrukturalizácia zahŕňa reformu a reorganizáciu.

Reorganizácia- reštrukturalizácia, reorganizácia právnickej osoby (právnických osôb), čo znamená ukončenie činnosti konkrétnej právnickej osoby (právnických osôb) bez likvidácie vecí a majetku s následnou štátnou registráciou novej právnickej osoby.

Keďže štruktúra systému zabezpečuje zachovanie jeho základných vlastností pri rôznych vnútorných a vonkajších zmenách, hlavným spôsobom (metódou) reformy systému je zmena jeho štruktúr – reštrukturalizácia.

Reštrukturalizáciu treba chápať ako komplexnú transformáciu podniku, ktorá je spojená so zmenou jeho inherentných štrukturálnych zložiek - výrobných, informačných a organizačných štruktúr. Zároveň sú možné zmeny vo viacerých významných štruktúrach: vlastníctvo, obchodné procesy, technologické procesy, aktíva a pasíva, personál atď. Inými slovami, reštrukturalizácia môže zahŕňať zlepšenie štruktúry a funkcií manažmentu, prekonanie zaostalosti v technických a technologických aspektoch činnosti, zlepšenie finančnej a hospodárskej politiky a na tomto základe zvýšenie efektívnosti výroby, konkurencieschopnosti výrobkov, rast produktivity práce, zníženie výrobných nákladov, zlepšenie finančných a ekonomických výsledkov.činnosti. Charakteristickou črtou reštrukturalizácie je zložitosť prebiehajúcich transformácií. V dôsledku reštrukturalizácie sa mení stav podniku a prechádza do nových prevádzkových podmienok, ktoré zodpovedajú zmeneným podmienkam vonkajšieho prostredia.

Reštrukturalizácia podniku zahŕňa:

1) vykonávanie súboru opatrení organizačnej, technickej a finančnej povahy, ktoré podniku umožňujú obnoviť jeho konkurencieschopnosť;

2) komplexné a vzájomne súvisiace zmeny v štruktúrach, ktoré zabezpečujú fungovanie podniku ako celku;

3) akékoľvek zmeny vo výrobe, kapitálovej štruktúre alebo vlastníctve, ktoré nie sú súčasťou každodenného obchodného cyklu spoločnosti, čo často vedie k zmene štatútu podniku;

4) zabezpečenie efektívneho využívania výrobných zdrojov, čo vedie k zvýšeniu hodnoty podniku.

Stav podniku- právne postavenie podniku v majetkovom obehu, ak sa považuje za jeden z druhov organizačnej a právnej formy právnickej osoby.

Reštrukturalizáciou sa rozumie zmena organizačnej a obchodnej štruktúry podniku (majetok, majetok, financie, manažment, personál a pod.), ako aj zodpovedajúcich mechanizmov interakcie útvarov a ich riadiacich systémov.

Príkladom sú súkromné ​​opatrenia na finančnú reštrukturalizáciu (napríklad reštrukturalizácia dlhu) alebo organizačnú reštrukturalizáciu (zmena organizačných a právnych foriem, organizačnej štruktúry, zníženie počtu hierarchických úrovní riadenia, zmeny v smeroch podriadenosti, koordinácie, výmeny informácií), zlepšenie jednotlivých systémov riadenia podniku. Reštrukturalizácia často zahŕňa zmenu štruktúry základného imania, majetkového komplexu.

K významným organizačným zmenám v rámci reštrukturalizačného procesu patrí transformácia výrobných prvkov, zavedenie nových divízií a prepojení, likvidácia málo produktívnych štruktúrnych jednotiek, vyčlenenie jednotlivých odvetví do samostatných podnikov, zlúčenie divízií, pohltenie tzv. iné podniky atď.

Reštrukturalizácia umožňuje harmonicky skĺbiť všetky aspekty podniku: komplexná optimalizácia systému fungovania podniku v súlade s požiadavkami vonkajšieho prostredia a vypracovanou stratégiou jeho rozvoja vedie k zásadnému skvalitneniu riadenia, zvýšeniu efektívnosti a konkurencieschopnosti podniku. výroba a produkty založené na moderných prístupoch k riadeniu, vrátane metodológie riadenia kvality, reengineeringu podnikových procesov, informačných technológií a systémov atď.

Reštrukturalizácia je spojená s podnikom ako podnikom (hospodárskym objektom), zatiaľ čo reforma je tradičnejšie spojená s podnikom ako ekonomickým subjektom. Reorganizácia sa zase najčastejšie chápe v užšom zmysle slova – ako štrukturálna premena podniku alebo skupiny podnikov.

Reforma obsahuje najmä výrobno-ekonomické aspekty: zmena princípov fungovania podniku pomáha zlepšiť hospodárenie, zvýšiť efektivitu výroby a konkurencieschopnosť výrobkov, ako aj produktivitu práce, znížiť výrobné náklady, zlepšiť finančnú a ekonomickú výkonnosť.

Pojem „reformné podniky“ ako súbor transformácií ilustruje navrhovaný M.D. Klasifikácia bocianov podľa typov premien v podniku v závislosti od kritérií (tabuľka 2).

tabuľka 2

Klasifikácia transformácií v podniku

Kritériá	Typ transformácie
	Krátkodobé (prevádzkové) Dlhý termín
Dôvod začatia	preventívne (proaktívne) Kríza (v kríze)
Úroveň transformácie	Plošné konverzie: vnútorné faktory vonkajšie faktory
Funkčný obsah	Štrukturálne Organizačné Výroba manažérsky Personál Finančné Informačné
Typ stratégie zmeny	Transformácie v rámci: útočná stratégia obranná stratégia
Zmena modelov	evolučné revolučný

Pojem „reformné podniky“ je komplexný, pokrýva mnohé oblasti ekonomickej činnosti (komponenty, opcie) a jej transformácie, a to: reštrukturalizáciu, reorganizáciu (odčlenenie, rozdelenie, pričlenenie), zmenu vlastníctva a technológie výroby atď. V tejto súvislosti je dnes potrebné objasniť všetky tieto pojmy a štruktúrovať ich do jedného systému, pretože charakterizujú celý reformný proces prechodu na novú úroveň rozvoja ruských podnikov.

Hĺbka a rozsah problémov podnikov sa môžu líšiť a vyžadujú si rôzne prístupy k reštrukturalizácii: podnik môže pociťovať buď akútny nedostatok finančných prostriedkov a tlak zo strany veriteľov a môže byť na pokraji bankrotu, alebo môže byť nejaký čas stratový alebo jednoducho výrazne menej efektívne ako u iných spoločností v rovnakom odvetví. Prístup k procesu reštrukturalizácie a rozsah dostupných konštruktívnych riešení do značnej miery závisia od stavu spoločnosti. V dôsledku toho možno rozlíšiť tri hlavné typy reštrukturalizácie:

Sanitárna reštrukturalizácia – pracovať na zlepšení problémových spoločností s cieľom zvýšiť ich hodnotu v záujme všetkých zainteresovaných strán.

Adaptívna reštrukturalizácia je súbor činností, technológií a nástrojov, ktoré umožňujú podniku prispôsobiť sa požiadavkám trhu v krátkom čase.

Forwardová reštrukturalizácia je komplexná transformácia podniku, ktorá je spojená so zmenou jeho základných štrukturálnych zložiek - výrobných, informačných a organizačných štruktúr, ktoré prispievajú k zvyšovaniu hodnoty podniku v budúcnosti.

• Prečo začať s reštrukturalizáciou spoločnosti
• Akú metódu reštrukturalizácie zvoliť
• Ako sa vyhnúť bežným chybám

Pod reštrukturalizácia spoločnosti manažéri rozumejú rôznym veciam: od optimalizácie organizačnej štruktúry až po riadenie vedľajších aktív. V tomto článku sa pokúsim objasniť ciele a metódy reštrukturalizácie, poviem o bežných mylných predstavách a chybách manažérov.

Keď sa uchýlite k reštrukturalizácii spoločnosti

Hlavným cieľom reštrukturalizácie spoločnosti je uviesť obchodný systém do stavu, ktorý zodpovedá nárokom majiteľa. Problém spočíva v tom, že majitelia majú často problém jasne definovať svoje túžby a v 99% prípadov chcú „veľké zelené tlačidlo – kliknutie a hotovo!“.

Evgeny Demin, generálny riaditeľ a majiteľ SPLAT, sa s nami podelil o tajomstvá propagácie spoločnosti, aj keď je trh zaneprázdnený.

Aj v článku nájdete 4 kľúčové kompetencie firmy, ktoré si treba osvojiť.

Keďže každý prípad je jedinečný, rozsah cieľov a zámerov, ktoré majú reštrukturalizačné programy riešiť, je obrovský. Existujú však aj nemenné výzvy. Napríklad získanie finančného a hospodárskeho výsledku. Môže ísť aj o bankrot aktíva na odpísanie dlhov a daňového zaťaženia (najjednoduchšie) a zvýšenie transparentnosti firmy na zvýšenie investičnej atraktivity (najsofistikovanejšie). Majitelia a manažment formulujú takéto finančné a ekonomické úlohy celkom sebavedomo. Na ich dosiahnutie ponúkajú konzultanti a interní špecialisti takmer vždy jasné riešenia, ktoré zvyčajne zahŕňajú len čiastočnú reštrukturalizáciu. K celkovej reštrukturalizácii sa pristupuje vtedy, keď vlastníkovi nevyhovujú jednoduché prevádzkové rozhodnutia.

Všetky metódy reštrukturalizácie spoločnosti možno podmienečne rozdeliť do dvoch skupín:

• zamerané na transformáciu podnikateľskej infraštruktúry (štruktúra aktív, vlastníctvo a systémy správy majetku);
• zamerané na zmenu systému riadenia (štruktúra práce, divízie, zodpovednosti, právomoci, kompetencie a pod.).

Rozdelenie je podmienené, keďže výsledky sa môžu prelínať, dopĺňať a dokonca si protirečiť. Každá z metód má svoje obmedzenia, ktoré navrhujem podrobnejšie rozobrať.

Zmena podnikovej infraštruktúry

Reštrukturalizačné metódy zamerané na zmenu podnikovej infraštruktúry patria medzi najťažšie realizovateľné. Na rozdiel od všeobecného presvedčenia je možné dosiahnuť cieľový stav podnikovej infraštruktúry nielen prostredníctvom M&A transakcií (fúzií a akvizícií) alebo zmien vo vlastníckej štruktúre. Rovnaký cieľ možno dosiahnuť vstupom do strategických aliancií a využitím outsourcingu (pozri. tab. jeden). Tieto metódy majú značné obmedzenia, ktoré sťažujú ich uplatnenie v dynamickej ruskej ekonomike. Tu sú tie hlavné:

1. Nedostatok kvalifikovaných právnikov o korporátnom a daňovom práve (ruskom a medzinárodnom).
2. Nedostatočná legislatívna úprava: nedostatok dostatočnej legislatívnej základne, prax presadzovania práva, verejne uznávané mechanizmy na implementáciu existujúcich zákonov.
3. Kriminalizácia ekonomiky.
4. Neschopnosť a strach spolupracovať. V Rusku, ako v každej krajine s mladou trhovou ekonomikou, prevláda podnikateľský (podnikateľský) štýl riadenia, čo znamená koncentráciu moci na jednom mieste. O žiadnom delegovaní právomocí (napríklad rozhodovanie, výkon dozorných funkcií) nemôže byť ani reči. „Vyber peniaze z celého zúčtovania“ – takto definoval svoju stratégiu jeden podnikateľ a drvivá väčšina sa drží rovnakého pohľadu. V Rusku prakticky neexistuje prax uzatvárania, dodržiavania a svedomitého plnenia dlhodobých zmlúv, bez ktorých nie sú možné obojstranne výhodné strategické spojenectvá ani efektívny outsourcing.
5. Malé plánovacie horizonty. Strategické aliancie a outsourcing sú prinajmenšom z krátkodobého hľadiska nerentabilné. Reálny ekonomický efekt takýchto metód reštrukturalizácie sa dá získať za dva-tri roky a domáci manažment sa stále obáva nepredvídateľnosti stavu, hoci makroekonomika Ruska sa objektívne stabilizovala. Okrem toho strategické aliancie a outsourcing vedľajších činností poskytujú relatívne nízku ziskovosť, čo ich robí neatraktívnymi na rýchlo rastúcom ruskom trhu.

Zmena systému riadenia

Pomocou metód tejto skupiny sa revidujú zásady riadenia v rámci spoločnosti, technológie a spôsoby vykonávania činností. Právomoci a zodpovednosti sú rozdelené novým spôsobom, revidujú sa fyzické (merateľné) benchmarky a systém výpočtu odmien. Podmienečne je možné rozlíšiť tri typy metód zameraných na zmenu systému riadenia (pozri. tab. 2).

Na rozdiel od metód riadenia podnikovej infraštruktúry si metódy reštrukturalizácie systému riadenia vyžadujú zapojenie externých konzultantov. Logicky, ak by stáli zamestnanci disponovali dostatočnými kompetenciami a zručnosťami, potom by reengineering nebol potrebný, špecialisti už mali potrebné práce vykonávať sami.

Nevýhody indikatívnych metód

Hlavnou nevýhodou indikatívnych metód je nebezpečenstvo prílišnej formalizácie. Keď sú kritériá hodnotenia formalizované, zamestnanci sa snažia dosiahnuť ukazovatele, pričom zabúdajú na podstatu svojich činností, aj keď ukazovatele sú v rozpore s obchodnými cieľmi. A nejde o to, že robotníci prestanú vidieť les pre stromy, ale že ich k tomu systém núti. Uvediem reálny príklad. Finančné a ekonomické služby najväčšieho banského a hutníckeho podniku odmietli prijať kontajnerovú loď postavenú v zahraničí, pretože jej kapacita presahovala plánovanú. Zmluva zabezpečovala prechod ľadu s hrúbkou 1,5 metra rýchlosťou dvoch uzlov a počas námorných skúšok loď s istotou vydala tri uzly. Zdalo by sa, radujte sa, loď ide rýchlejšie, čo znamená, že bola navrhnutá a postavená s rezervou. Ale ekonómovia, ako sa hovorí, spustili hlavy a odmietli prijať plavidlo len preto, že ich ekonomický model sa vznášal na zmene rýchlosti prechodu ľadom.

Zanedbávanie operatívneho riadenia. Toto je druhá významná nevýhoda indikatívnych modelov spôsobená tým, že niektorí zamestnanci začnú indikátorom slepo veriť. Dohliadal som na vývoj a implementáciu Balanced Scorecard (BSC) v poprednej finančnej spoločnosti. Napriek tomu, že metóda je nástrojom strategického riadenia, vedenie spoločnosti sa rozhodlo rozšíriť jej pôsobenie na prácu celej spoločnosti. Výsledkom bolo, že na tretej úrovni rozkladu ukazovateľov bol diagram spojení (formálnych a slabo formalizovaných) niečím, čo vzdialene pripomínalo roztrhané chumáče vaty. Týchto odkazov bolo toľko, že na výtlačku formátu A0 (120 x 130 cm) bolo možné niektoré len veľmi ťažko identifikovať. Situáciu sa pokúsili napraviť pomocou výpočtového systému postaveného na riešeniach SAP, čo však situáciu len zhoršilo. SAP ponúka dobré riešenia, no v tomto prípade sa systém natoľko skomplikoval, že samotní vývojári prestali chápať, kde čo majú.

Existuje nebezpečenstvo, že pri stanovovaní prijateľnej úrovne kvality zájdeme príliš ďaleko.Často sa na určenie kritérií kvality používa expertná metóda (na ktorej je založené štatistické spracovanie údajov pre TQM a SixSigma). Inými slovami, kritériá kvality sa neurčujú na základe želania spotrebiteľa (je drahé to zistiť), ale na základe názoru renomovaných výrobných pracovníkov (je oveľa lacnejšie identifikovať ich - vlastných zamestnancov). pôsobiť ako odborníci). Často sú to ľudia so sovietskou minulosťou, ktorí preceňujú kritériá kvality natoľko, že náklady na ich dosiahnutie robia výrobu neefektívnou.

Nevýhody organizačných a technologických metód

Reengineering nie je vhodný pre všetky spoločnosti.Štandardizácia, „odstránenie prebytočného tuku“, zameranie sa iba na produktívne operácie, sú dobré tam, kde existujú opakujúce sa procesy, ktoré sa hodia na formalizáciu. Napríklad v odvetviach, ktoré využívajú štandardné technológie a vyrábajú masové produkty s dlhou životnosťou. Organizačné a technologické metódy sa osvedčili vo veľkých výrobných podnikoch s dobre definovanými trhmi a dodávateľmi vyrábajúcimi štandardné produkty. Ak odstránite prebytok, majte na pamäti, že po klasickom reengineeringu má viac ako 70 % spoločností ťažkosti s rastom a rozvojom v strednodobom horizonte (tri až päť rokov). Klasický reengineering sa oplatí realizovať, ak sa usilujete o krátkodobý (jeden alebo dva roky) ekonomický efekt, napríklad s cieľom predať firmu za vyššiu cenu. Pre malé a stredné podniky, ktoré prežívajú vďaka flexibilite a mobilite, je rigidná formalizácia škodlivá, zbavuje ich schopnosti prežiť na 100 %.

Organizačná a technologická reštrukturalizácia vyvoláva fluktuáciu zamestnancov. Po formalizácii a štandardizácii svojich činností spoločnosť prestáva potrebovať špecializovaných špecialistov. Z pohľadu nákladov a udržateľnosti výrobného procesu nie sú žiadanejší odborníci, ale počítače, roboty či málo kvalifikovaní zamestnanci, ktorí disciplinovane dodržiavajú predpisy. Zamestnanci podnikov, ktorí prechádzajú formalizačnými postupmi, tomu veľmi dobre rozumejú. V dôsledku toho sa zvyšuje fluktuácia zamestnancov a znižuje sa efektívnosť systému ako celku.

Nevýhody humanitárnych metód

Hlavnou nevýhodou je vysoká miera spoločenskej zodpovednosti zamestnávateľa. Zamestnanci, ktorí sa podieľajú na príprave a rozhodovaní, ponárajú sa do cieľov podnikania a považujú problémy spoločnosti za svoje vlastné problémy, neodpustia zamestnávateľovi zanedbanie ich potrieb. Toto sa nebude považovať za nič iné ako zradu. Na druhej strane prílišná spoločenská zodpovednosť firmy a mäkkosť manažmentu môže viesť k pasivite personálu, sociálnej odkázanosti.

Humanitárne metódy vyžadujú vysokú kvalifikáciu a železnú vôľu od tých, ktorí ich uplatňujú. Uvediem príklad. V jednom z výrobných podnikov sa vyskytol personálny problém, ani nie problém, ale katastrofa. Ľudia sa o ich prácu absolútne nezaujímali. Na jar robotníci skončili a išli sadiť zemiaky a na jeseň, po zbere, sa vrátili do podniku. Majiteľ závodu kategoricky odmietol navýšenie mzdového fondu a pravidelne menil generálnych riaditeľov závodu pre neúspech letných cieľov. Našlo sa jednoduché a veľmi krásne riešenie: pracovníci všetkých štyroch dielní závodu dostali novú uniformu a každá dielňa mala svoju farbu. Na území bolo prísne zakázané chodiť v inom oblečení. Výnimkou bolo vedenie, hostia (vždy v bielych prilbách) a zamestnanci vracajúci sa alebo odchádzajúci do práce. O mesiac neskôr sa začalo prísne rozlišovať medzi „priateľmi a nepriateľmi“ podľa farby uniforiem a pracovná disciplína rástla. Majiteľa to mimoriadne potešilo: aj v meste sa ľudia začali spájať so závodom. Materiálny stimulačný fond takmer nerástol a efekt bol úžasný. Samotné pracovné kolektívy sa začali zbavovať parazitov a opilcov, do závodu sa vrátilo niekoľko kvalifikovaných odborníkov. Na jar, keď bol čas vydať novú súpravu kombinézy, sa majiteľ rozhodol neplytvať peniazmi a zrušil farebné odlíšenie tímu. V reakcii na to robotníci vytvorili úzko prepojenú a tvrdú továrenskú odborovú organizáciu, ktorá do leta prinútila majiteľa zvýšiť mieru práce. O rok neskôr sa závod vrátil do svojho niekdajšieho žalostného stavu: nedbalá práca, všeobecná zanedbanosť a sociálna odkázanosť, no teraz boli chránené záujmy robotníkov, aj tých posledných opilcov. V dôsledku toho bol závod predaný novému majiteľovi, ktorý všetkých rozohnal a zariadil sklady vo všetkých štyroch dielňach.

Vždy používajte zdravý rozum

Na záver by som chcel ešte raz poznamenať, že reštrukturalizácia nie je cieľom, ale prostriedkom. Manažment musí mať jasné pochopenie toho, čo chce na konci dosiahnuť. Reštrukturalizácia nie je jednoduchá: môžete posunúť spoločnosť do nových výšin alebo jej môžete spôsobiť nenapraviteľné škody. Človek by nemal slepo nasledovať jednu metódu a zároveň popierať ostatné - to môže viesť k najhorším následkom. Hlavná vec v procese reštrukturalizácie je logika a zdravý rozum, všetko ostatné je len pomocou v tejto tvrdej a namáhavej práci.

Manažéri reštrukturalizáciou chápu rôzne veci: od optimalizácie organizačnej štruktúry až po riadenie vedľajších aktív. V tomto článku sa pokúsim objasniť ciele a metódy reštrukturalizácie, poviem o bežných mylných predstavách a chybách manažérov.

Kedy reštrukturalizovať

Hlavným cieľom reštrukturalizácie– uvedenie obchodného systému do stavu, ktorý zodpovedá nárokom vlastníka . Problém spočíva v tom, že majitelia majú často problém jasne definovať svoje túžby a v 99% prípadov chcú „veľké zelené tlačidlo – kliknutie a hotovo! ". Keďže každý prípad je jedinečný, rozsah cieľov a zámerov, ktoré majú reštrukturalizačné programy riešiť, je obrovský.

Existujú však aj nemenné výzvy. Napríklad získavanie finančných a ekonomických výsledkov. Môže ísť aj o bankrot aktíva na odpísanie dlhov a daňového zaťaženia (najjednoduchšie) a zvýšenie transparentnosti firmy na zvýšenie investičnej atraktivity (najsofistikovanejšie). Majitelia a manažment formulujú takéto finančné a ekonomické úlohy celkom sebavedomo. Na ich dosiahnutie ponúkajú konzultanti a interní špecialisti takmer vždy jasné riešenia, ktoré zvyčajne zahŕňajú len čiastočnú reštrukturalizáciu. K celkovej reštrukturalizácii sa pristupuje vtedy, keď vlastníkovi nevyhovujú jednoduché prevádzkové rozhodnutia. Všetky metódy reštrukturalizácie možno podmienečne rozdeliť do dvoch skupín:

• zamerané na transformáciu podnikateľskej infraštruktúry (štruktúra aktív, vlastníctvo a systémy správy majetku);
• zamerané na zmenu systému riadenia podniku (štruktúra práce, divízie, zodpovednosti, právomoci, kompetencie a pod.).

Rozdelenie je podmienené, keďže výsledky sa môžu prelínať, dopĺňať a dokonca si protirečiť. Každá z týchto metód má svoje obmedzenia, ktoré navrhujem podrobnejšie rozobrať.

Zmena podnikovej infraštruktúry

Metódy reštrukturalizácie zamerané na zmenu podnikovej infraštruktúry, patria k najťažšie realizovateľným. Na rozdiel od všeobecného presvedčenia je možné dosiahnuť cieľový stav podnikovej infraštruktúry nielen prostredníctvom M&A transakcií (fúzií a akvizícií) alebo zmien vo vlastníckej štruktúre. Rovnaký cieľ možno dosiahnuť vstupom do strategických aliancií a uchýlením sa k (pozri. tab. jeden).

Tabuľka 1 – Metódy zmeny podnikovej infraštruktúry

	Možné ciele
Fúzie a akvizície	Kľúčový rast podnikania, dosahovanie úspor z rozsahu
	Akvizícia strategických dodávateľov a zákazníkov
	Prerozdelenie nákladov a rizík riadenia medzi štruktúry nachádzajúce sa v rôznych krajinách alebo daňových zónach
Zmena vlastníckej štruktúry	Zefektívnenie vlastníckej štruktúry, dosiahnutie transparentnosti, štruktúrovanie majetku podľa princípu príslušnosti k produktovej skupine, územiu, odvetviu a pod.
	Komplikácia vlastníckej štruktúry, dosiahnutie neprehľadnosti, napríklad skrytie skutočných vlastníkov a sťaženie nepriateľských prevzatí, prenos daňového bremena a pod.
	Vytváranie nových a likvidácia starých obchodných zariadení
Strategické spojenectvá	Znižovanie rizík riadenia, deľba a koordinácia práce
	Prístup na nové trhy, nové zdroje a technológie
Outsourcing	Zameranie sa na hlavný biznis a kompetencie, zbavenie sa vedľajších aktív
	Prenesenie nákladov na vedľajšieho dodávateľa
	Prenos rizík vedľajších činností na konkurenčných dodávateľov

Tieto metódy majú značné obmedzenia, ktoré sťažujú ich uplatnenie v dynamickej ruskej ekonomike. Tu sú tie hlavné:

1. deficitukvalifikovaníprávnikov o korporátnom a daňovom práve (ruskom a medzinárodnom).
2. Neúspechlegislatívnenariadenie: nedostatok uspokojivého legislatívneho základu, prax presadzovania práva, verejne uznávané mechanizmy na implementáciu existujúcich zákonov.
3. Kriminalizáciahospodárstva.
4. neschopnosťastrachspolupracovať. V Rusku, ako v každej krajine s mladou trhovou ekonomikou, prevláda podnikateľský (podnikateľský) štýl riadenia, čo znamená koncentráciu moci na jednom mieste. O žiadnom delegovaní právomocí (napríklad rozhodovanie, výkon dozorných funkcií) nemôže byť ani reči. „Vyber peniaze z celého zúčtovania“ – takto definoval svoju stratégiu jeden podnikateľ a drvivá väčšina sa drží rovnakého pohľadu. V Rusku prakticky neexistuje prax uzatvárania, dodržiavania a svedomitého plnenia dlhodobých zmlúv, bez ktorých nie sú možné obojstranne výhodné strategické spojenectvá ani efektívny outsourcing.
5. Malé plánovacie horizonty. Strategické aliancie a outsourcing sú prinajmenšom z krátkodobého hľadiska nerentabilné. Reálny ekonomický efekt z takýchto metód reštrukturalizácie sa dá získať za dva-tri roky a domáci manažment sa stále obáva nepredvídateľnosti stavu, hoci makroekonomika Ruska sa objektívne stabilizovala. Okrem toho strategické aliancie a outsourcing vedľajších činností poskytujú relatívne nízku ziskovosť, čo ich robí neatraktívnymi na rýchlo rastúcom ruskom trhu.

Reštrukturalizácia nie je jednoduchá: môžete posunúť spoločnosť do nových výšin alebo jej môžete spôsobiť nenapraviteľné škody. Hlavná vec v procese reštrukturalizácie je logika a zdravý rozum, všetko ostatné je len pomocou v tejto tvrdej a namáhavej práci.

Zmena systému riadenia

Pomocou metód tejto skupiny sa revidujú zásady riadenia v rámci spoločnosti, technológie a spôsoby vykonávania činností. Právomoci a zodpovednosti sú rozdelené novým spôsobom, revidujú sa fyzické (merateľné) benchmarky a systém výpočtu odmien. Podmienečne je možné rozlíšiť tri typy metód zameraných na zmenu systému riadenia (pozri. tab. 2).

Tabuľka 2 - Metódyzmenysystémovzvládanie

	Možné ciele
orientačné (revidujú sa kritériá na dosahovanie výsledkov – ukazovatele výkonnosti). Príklady: metódy MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma	Formalizácia kontroly, depersonalizácia kontrolného systému
	Objektívne a prevádzkové hodnotenie výkonnosti (na základe skutočných výsledkov)
	Rozdelenie zodpovednosti, vyloženie vrcholových manažérov
	Optimalizácia nákladov
Organizačné a technologické (reengineering podnikových procesov, zmena princípov a technológií distribúcie práce). Príklady: CRM, ERP, ISO, TMS systémy	Racionalizácia a štandardizácia činností, zvýšenie produktivity práce
	Automatizácia rutinných operácií
	Zníženie nevýrobnej práce a nákladov
	Minimalizácia počtu stredných manažérov a zníženie byrokracie
Humanitárny (potenciál zamestnancov je využitý na maximum). Príklady: TQM, SixSigma, metódy TMS, prístupy McKinsey a Accenture	Zjednotenie stanovovania cieľov v rámci hierarchie riadenia
	Debyrokratizácia manažmentu
	Rozvoj sociálneho partnerstva v manažmente (zapojenie zamestnancov do riešenia zásadných otázok)

Na rozdiel od metód riadenia podnikovej infraštruktúry si metódy reštrukturalizácie systému riadenia vyžadujú zapojenie externých konzultantov. Logicky, ak by stáli zamestnanci disponovali dostatočnými kompetenciami a zručnosťami, potom by reengineering nebol potrebný, špecialisti už mali potrebné práce vykonávať sami.

Nevýhody indikatívnych metód

Hlavnou nevýhodou indikatívnych metód je nebezpečenstvo nadmernej formymalizácia. Keď sú kritériá hodnotenia formalizované, zamestnanci sa snažia dosiahnuť ukazovatele, pričom zabúdajú na podstatu svojich činností, aj keď ukazovatele sú v rozpore s obchodnými cieľmi. A nejde o to, že robotníci prestanú vidieť les pre stromy, ale že ich k tomu systém núti. Uvediem reálny príklad. Finančné a ekonomické služby najväčšieho banského a hutníckeho podniku odmietli prijať kontajnerovú loď postavenú v zahraničí, pretože jej kapacita presahovala plánovanú. Zmluva zabezpečovala prechod ľadu s hrúbkou 1,5 metra rýchlosťou dvoch uzlov a počas námorných skúšok loď s istotou vydala tri uzly. Zdalo by sa, radujte sa, loď ide rýchlejšie, čo znamená, že bola navrhnutá a postavená s rezervou. Ale ekonómovia, ako sa hovorí, si oddýchli a odmietli akceptovať loď, pretože zmenená rýchlosť prechodu ľadu si vyžadovala úpravy ich ekonomického modelu.

zanedbaťoperatívnezvládanie. Toto je druhá významná nevýhoda indikatívnych modelov spôsobená tým, že niektorí zamestnanci začnú indikátorom slepo veriť. Dohliadal som na vývoj a implementáciu Balanced Scorecard (BSC) v poprednej finančnej spoločnosti. Napriek tomu, že metóda je nástrojom strategického riadenia, vedenie spoločnosti sa rozhodlo rozšíriť jej pôsobenie na prácu celej spoločnosti. Výsledkom bolo, že na tretej úrovni rozkladu ukazovateľov bol diagram spojení (formálnych a slabo formalizovaných) niečím, čo vzdialene pripomínalo roztrhané chumáče vaty. Týchto spojení bolo toľko, že na výtlačku formátu A 0 (120 x 130 cm) sa niektoré dali identifikovať len veľmi ťažko. Situáciu sa pokúsili napraviť pomocou výpočtového systému postaveného na riešeniach SAP, čo však situáciu len zhoršilo. SAP ponúka dobré riešenia, no v tomto prípade sa systém natoľko skomplikoval, že samotní vývojári prestali chápať, kde čo majú.

Pri vytváraní príjmu existuje nebezpečenstvo, že zajdete príliš ďalekonízka úroveň kvality.Často sa na určenie kritérií kvality používa expertná metóda (na ktorej je založené štatistické spracovanie údajov pre TQM a SixSigma). Inými slovami, kritériá kvality sa neurčujú na základe želania spotrebiteľa (je drahé to zistiť), ale na základe názoru renomovaných výrobných pracovníkov (je oveľa lacnejšie identifikovať ich - vlastných zamestnancov). pôsobiť ako odborníci). Často sú to ľudia so sovietskou minulosťou, ktorí preceňujú kritériá kvality natoľko, že náklady na ich dosiahnutie robia výrobu neefektívnou.

Nevýhody organizačných a technologických metód

Reinžinieringpasujenievšetcispoločnosti.Štandardizácia, „odstránenie prebytočného tuku“, zameranie sa iba na produktívne operácie, sú dobré tam, kde existujú opakujúce sa procesy, ktoré sa hodia na formalizáciu. Napríklad v odvetviach, ktoré využívajú štandardné technológie a vyrábajú masové produkty s dlhou životnosťou. Organizačné a technologické metódy sa osvedčili vo veľkých výrobných podnikoch s dobre definovanými trhmi a dodávateľmi vyrábajúcimi štandardné produkty. Ak odstránite prebytok, majte na pamäti, že po klasickom reengineeringu má viac ako 70 % spoločností ťažkosti s rastom a rozvojom v strednodobom horizonte (tri až päť rokov). Klasický reengineering sa oplatí realizovať, ak sa usilujete o krátkodobý (jeden až dva roky) ekonomický efekt, napríklad s cieľom predať firmu za vyššiu cenu. Pre malé a stredné podniky, ktoré prežívajú vďaka flexibilite a mobilite, je rigidná formalizácia škodlivá, zbavuje ich schopnosti prežiť na 100 %.

Organizačná a technologická reštrukturalizácia provokujefluktuácia zamestnancov. Po formalizácii a štandardizácii svojich činností spoločnosť prestáva potrebovať špecializovaných špecialistov. Z pohľadu nákladov a udržateľnosti výrobného procesu nie sú žiadanejší odborníci, ale počítače, roboty či málo kvalifikovaní zamestnanci, ktorí disciplinovane dodržiavajú predpisy. Zamestnanci podnikov, ktorí prechádzajú formalizačnými postupmi, tomu veľmi dobre rozumejú. V dôsledku toho sa zvyšuje fluktuácia zamestnancov a znižuje sa efektívnosť systému ako celku.

Hlavným cieľom reštrukturalizácie je uviesť obchodný systém do stavu, ktorý zodpovedá nárokom vlastníka. Problémom je, že majitelia majú často problém jasne definovať svoje túžby a v 99 % prípadov chcú „veľké zelené tlačidlo – kliknutie a hotovo!“.

Nevýhody humanitárnych metód

Hlavnou nevýhodou je vysoká miera spoločenskej zodpovednostizamestnávateľ. Zamestnanci zapojení do prípravy a rozhodovania, ponárajúci sa do cieľov podnikania a problémy firmy považujú za svoje problémy, neodpustia zamestnávateľovi zanedbanie ich potrieb. Toto sa nebude považovať za nič iné ako zradu. Na druhej strane prílišná spoločenská zodpovednosť firmy a mäkkosť manažmentu môže viesť k pasivite personálu, sociálnej odkázanosti.

Humanitárne metódy vyžadujú od tých, ktorí ich uplatňujú, vysokú úroveňlifikácia a železná vôľa. Uvediem príklad. V jednom z výrobných podnikov sa vyskytol personálny problém, ani nie problém, ale katastrofa. Ľudia sa o ich prácu absolútne nezaujímali. Na jar robotníci skončili a išli sadiť zemiaky a na jeseň, po zbere, sa vrátili do podniku. Majiteľ závodu kategoricky odmietol navýšenie mzdového fondu a pravidelne menil generálnych riaditeľov závodu pre neúspech letných cieľov. Našlo sa jednoduché a veľmi krásne riešenie: pracovníci všetkých štyroch dielní závodu dostali novú uniformu a každá dielňa mala svoju farbu. Na území závodu bolo prísne zakázané chodiť v inom oblečení. Výnimkou bolo vedenie, hostia (vždy v bielych prilbách) a zamestnanci vracajúci sa alebo odchádzajúci do práce. O mesiac neskôr sa prísne rozlišovalo medzi „priateľmi a nepriateľmi“ podľa farby uniforiem a pracovná disciplína rástla. Majiteľa to mimoriadne potešilo: aj v meste sa ľudia začali spájať so závodom. Materiálny stimulačný fond takmer nerástol a efekt bol úžasný. Samotné pracovné kolektívy sa začali zbavovať parazitov a opilcov, do závodu sa vrátilo niekoľko kvalifikovaných odborníkov. Na jar, keď bol čas vydať novú súpravu kombinézy, sa majiteľ rozhodol neplytvať peniazmi a zrušil farebné odlíšenie tímu. V reakcii na to robotníci vytvorili úzko prepojenú a tvrdú továrenskú odborovú organizáciu, ktorá do leta prinútila majiteľa zvýšiť mieru práce. O rok neskôr sa závod vrátil do svojho niekdajšieho žalostného stavu: nedbalá práca, všeobecná zanedbanosť a sociálna odkázanosť, no teraz boli chránené záujmy robotníkov, aj tých posledných opilcov. V dôsledku toho bol závod predaný novému majiteľovi, ktorý všetkých rozohnal a zariadil sklady vo všetkých štyroch dielňach.

Vždy používajte zdravý rozum

Na záver by som chcel ešte raz poznamenať, že reštrukturalizácia nie je cieľom, ale prostriedkom. Manažment musí mať jasné pochopenie toho, čo chce na konci dosiahnuť. Reštrukturalizácia nie je jednoduchá: môžete posunúť spoločnosť do nových výšin alebo jej môžete spôsobiť nenapraviteľné škody. Človek by nemal slepo nasledovať jednu metódu a popierať ostatných - to môže viesť k najhorším následkom. Hlavná vec v procese reštrukturalizácie je logika a zdravý rozum, všetko ostatné je len pomocou v tejto tvrdej a namáhavej práci.

Čo chcú majitelia?

finančné nároky. Zvyšovanie ziskovosti podnikania, návratnosť investícií, zvyšovanie osobného bohatstva atď. stavové nároky. Zachovanie moci a vplyvu prostredníctvom kontroly zdrojov a majetku. Súlad s externými požiadavkami v prípade, že obchodná štruktúra je súčasťou väčšieho systému. Získanie statusu v referenčnom prostredí, vzťahy s vplyvnými skupinami a pod.
Ako sa vyhnúť úteku zamestnancov pri fúzii spoločností?