Novalo strumento per lo sviluppo del personale

Anton Nagralyan, Capo del dipartimento di gestione del personale delle ferrovie russe JSC

DIb caratteristicheorganizzazione e lo svolgimento della certificazione aziendale presso JSC Ferrovie russe, afferma il capo del dipartimento delle risorse umane, Anton Nagralyan.

Cultura del dialogo

– Anton Aleksandrovich, la certificazione aziendale dei dipendenti delle Ferrovie russe JSC è stata effettuata in precedenza. Quali sono le differenze tra il nuovo sistema e quali sono i suoi vantaggi?

– Finora la certificazione aziendale era principalmente uno strumento di controllo, e in generale era finalizzata a individuare coloro che non corrispondono alla propria posizione, non riescono a far fronte alle proprie responsabilità lavorative, e a trarre le opportune conclusioni. Si trattava di uno strumento tradizionale per la nostra azienda, attraverso il quale sono passate diverse generazioni di ferrovieri.

Ma i tempi cambiano, cambiano le condizioni di lavoro e cambiano gli obiettivi dell’azienda. Il moderno mercato dei trasporti e della logistica impone determinati requisiti sia per il personale che per la gestione del personale. Se un'azienda si trova ad affrontare il compito di aumentare l'efficienza operativa, allora abbiamo bisogno di strumenti che ci consentano di ottimizzare la selezione del personale, anche per posizioni di leadership, e di svilupparla in base agli obiettivi di produzione e di mercato.

Considerato questo contesto di mercato, abbiamo modificato il formato della certificazione aziendale e adeguato i suoi obiettivi. Al giorno d'oggi la certificazione aziendale non è finalizzata a identificare coloro che non sono adatti alla propria posizione. Ora dovrebbe essere uno strumento per reclutare personale, formando una riserva di personale per l'aziendaricerca, uno dei mezzi di sviluppo professionale di un dipendente.

Raccomandazioni di alta qualità per lo sviluppo dei dipendenti possono essere fornite solo se conduciamo un'analisi dettagliata delle prestazioni dello specialista, analizziamo gli indicatori che ha raggiunto, studiamo tutte le sue decisioni (sia di successo che infruttuose) e valutiamo le sue competenze aziendali e professionali. Abbiamo bisogno di feedback di qualità. Pertanto, durante la certificazione non saranno previsti test, domande o compiti. La certificazione aziendale si svolgerà ora in un'atmosfera tranquilla sotto forma di un dialogo tra un subordinato e un manager, durante il quale si svolgerà una discussione costruttiva sui compiti che devono affrontare sia il singolo dipendente che l'azienda nel suo insieme.

– Quali opportunità offre questo formato di certificazione ai dipendenti?

– Se parliamo del manager che conduce la certificazione, allora ha l’opportunità di correggere il lavoro dei suoi subordinati, di capire cosa è necessario fare in generale affinché il lavoro nell’area sotto la sua responsabilità sia più efficiente.

Per quanto riguarda il dipendente sottoposto a certificazione, riceve un feedback completo dal manager sulla qualità del suo lavoro e può trarre conclusioni su ciò che deve cambiare, sia nel suo lavoro che, forse, in se stesso. Riceve una valutazione delle sue competenze e vede in quale direzione deve svilupparsi. Un feedback mirato e mirato fornito dal manager aumenta la motivazione del dipendente e lo spinge a raggiungere risultati più elevati.

– Qual è l’importanza della certificazione aziendale per l’azienda nel suo insieme?

– Dialogo tra un manager e un subordinato, che dovrebbe svolgersi all’internolo svolgimento della certificazione aziendale non si limita alla discussione e alla valutazione degli indicatori di performance operativa. Presuppone un contesto più ampio. Stiamo parlando degli obiettivi che stanno davanti all'azienda, alla divisione e al dipendente. Di conseguenza, ogni subordinato inizia a comprendere meglio i compiti che il leader gli assegna. A sua volta, l'azienda riceve un dipendente più fedele che è coinvolto nella risoluzione dei problemi aziendali.

Distingueresono nuovoAORPORUNTEVNOthcertificazionee da altre formecertificazione

Colloquio individuale con il supervisore immediato

Tempo pieno

Dialogo utilizzando feedback costruttivo

Criteri di valutazione unificati

Valutazione complessiva

– Potresti parlarci più dettagliatamente della procedura di certificazione?

– Come ho già accennato, la certificazione avviene sotto forma di colloquio, al termine del quale il responsabile fornisce una valutazione sullo svolgimento delle mansioni lavorative del dipendente. Durante la conversazione viene necessariamente toccato il tema delle competenze aziendali del soggetto da certificare, il dipendente stesso deve raccontare al manager quanto, a suo avviso, ha sviluppato determinate competenze. Nel valutare le competenze di un dipendente, il manager deve fare affidamento, tra le altre cose, sui risultati dei test dell'intervistato presso la Corporate University o da parte di specialisti DTSOMP (utilizzando i metodi del centro di valutazione, "Profilo aziendale delle ferrovie russe", "QI aziendale", ecc. ). Questi risultati consentiranno al manager di evitare la soggettività nelle sue valutazioni.

– Si teme che un manager possa non essere del tutto obiettivo nel valutare le competenze aziendali dei suoi subordinati. Come evitarlo?

– Penso che abbiamo minimizzato i rischi della soggettività. È stato fatto molto lavoro con i manager che conducono la certificazione. Capiscono il motivo per cui viene effettuata la certificazione e credo che saranno il più costruttivi e obiettivi possibile nelle loro valutazioni.

Il punto importante è che i manager devono essere in grado di fornire feedback correttamente. Concentrarsi sui punti deboli di un subordinato è uno scenario estremamente indesiderabile quando si conduce la certificazione. Il compito principale di un manager che ha iniziato a certificare un subordinato è creare un'atmosfera positiva per la discussione, convincere il subordinato a lavorare, impegnarsi nel dialogo e spiegare che i risultati della certificazione non sono necessari al management, ma dal dipendente stesso.

Infine, non dimentichiamo che quando si prende una decisione sul livello di sviluppo della persona da certificare, questi vengono presi in considerazione come materiale di riferimentola e dati oggettivi ottenuti presso la Corporate University: tutti i manager che si sottopongono alla certificazione hanno una valutazione del livello di sviluppo delle competenze aziendali.

– Un dipendente può non essere d’accordo con i risultati della certificazione e cosa dovrebbe fare in questo caso?

– Tutti i criteri per valutare la prestazione di un dipendente sono indicati nella scheda di valutazione della prestazione. Il manager, nell'assegnare un particolare punteggio, spiega e racconta perché e da cosa è stato ottenuto il punteggio complessivo. Se non è d'accordo con la valutazione, il dipendente ha il diritto di contattare la commissione di certificazione con la richiesta di rivedere i risultati della certificazione aziendale.

– Tuttavia, sulla base degli esiti della certificazione aziendale, può essere rilasciato un rating “non certificato” e può essere avviata una procedura di licenziamento per inadeguatezza della posizione?

– Sulla base dei risultati della certificazione si possono effettuare tre valutazioni: “certificato” (corrisponde alla posizione ricoperta), “certificato con la condizione di miglioramento del lavoro” (corrisponde alla posizione, ma deve seguire le raccomandazioni del diretto superiore ), “non certificato” (non corrispondente alla posizione). In quest'ultimo caso, la questione della risoluzione del contratto di lavoro deve essere risolta collegialmente dalla commissione di certificazione, nel rigoroso rispetto del Codice del lavoro. Pertanto, il dipendente in fase di certificazione è protetto da azioni e azioni illegali o parziali del suo manager durante la certificazione. Lasciate che vi faccia un esempio. Diciamo che inizialmente non c'è comprensione reciproca tra il manager e il subordinato e il manager, durante il processo di certificazione, prende deliberatamente una decisione sull'inadeguatezza del dipendente. Tuttavia, lui stesso non può licenziare questa persona. Secondo la normativa, un attestato che ha ricevuto una valutazione di inadeguatezza alla posizione ricoperta viene proposto per la ricertificazione da una commissione di attestazione di grado superiore rispetto al suo responsabile, e la decisione di tale commissione di attestazione avrà priorità nel determinare il futuro destino del lavoratore. Inoltre, se un determinato manager sperimenta diversi casi di incoerenza tra le posizioni ricoperte dai suoi dipendenti, e la commissione di certificazione, al contrario, riconosce la loro conformità con la posizione, allora sorgeranno molte domande per il manager stesso...

CTo non è soggetto a certificazione aziendale?

Dipendenti nominati a incarichi mediante decisione

Consiglio di amministrazione delle ferrovie russe JSC

Dipendenti che hanno lavorato nella loro posizione per meno di 1 anno

Donne incinte

Donne con bambini di età inferiore a 1 anno

– In altre parole, la certificazione aziendale non è uno strumento per ottimizzare il numero del personale?

– Vorrei sottolinearlo ancora una volta: lo scopo della certificazione aziendale non è licenziare un dipendente, ma identificare il suo potenziale professionale e, in definitiva, aumentare la motivazione allo sviluppo e all’auto-miglioramento. Il manager stesso deve essere innanzitutto interessato ad una certificazione di alta qualità. Allo stesso tempo, i dipendenti adeguatamente motivati ​​possono creare un effetto positivo significativo per l’azienda nel suo complesso. Inoltre, la certificazione consente la formazione razionale di una riserva di personale, poiché si tratta di una valutazione completa delle competenze aziendali, delle conoscenze esistenti, delle abilità e del potenziale che fornisce una visione di dove un particolare specialista potrebbe essere più richiesto.

Implementazione graduale

– Innanzitutto vorrei sottolineare che abbiamo implementato con successo un progetto pilota di certificazione in una serie di campi di addestramento della Direzione centrale del controllo del traffico. Feedback positivo è stato ricevuto sia dai manager che dai dipendenti certificati. Nel 2015, solo i dirigenti delle Ferrovie Russe JSC (comprese le filiali) e i loro sostituti saranno sottoposti a certificazione. In totale si tratta di circa 200 persone. Nel 2016-2017 – capi dipartimento, specialisti principali e capi. Secondo la normativa approvata, la certificazione verrà effettuata non più di una volta ogni tre anni.

– Quali sono le prospettive di questo strumento di gestione delle risorse umane in azienda?

– La certificazione ci consentirà di elaborare una tabella di marcia per lo sviluppo dei dipendenti. Potremo vedere quali competenze abbiamo bisogno per rafforzare il nostro lavoro con i manager. Potremo apportare gli opportuni adeguamenti ai programmi formativi della Corporate University e sviluppare nuovi percorsi distinti. Poiché tutti i risultati della certificazione verranno inseriti nel database, saremo in grado di elaborarli rapidamente e fornire tempestivamente raccomandazioni mirate per lo sviluppo di ciascun dipendente. In futuro, questo sistema funzionerà in questo modo: un dipendente certificato, insieme ai risultati della certificazione, riceverà un elenco di letteratura da studiare e un elenco di corsi di formazione a cui è consigliato frequentare. I passi specifici futuri dipenderanno dai risultati che vedremo sulle scorecard. È importante che l’accento non sia posto solo sul miglioramento delle competenze poco sviluppate. Tutte le competenze richiederanno attenzione e dovremo supportarle a un certo livello.

Per i dipendenti con lo status di giovane specialista, la certificazione aziendale viene effettuata senza prendere una decisione sull'idoneità alla posizione ricoperta. In questo caso lo scopo della certificazione è determinare la possibilità di crescita professionale e di carriera.

– La certificazione aziendale riguarderà tutti i dirigenti aziendali. Quanto è difficile implementare questo strumento sulla scala delle Ferrovie russe?

– Abbiamo svolto molto lavoro preparatorio. Nello sviluppo della certificazione aziendale, abbiamo analizzato la pratica aziendale globale e abbiamo tenuto conto delle caratteristiche del nostro settore e della nostra azienda. Ad esempio, nella pratica mondiale non esiste un "feedback sulla qualità dell'interazione in un sito di prova ferroviaria", ma per noi tale criterio è molto rilevante. Penso che abbiamo creato uno strumento che funzionerà. Per lanciarlo in operatività commerciale in tutta l'azienda, abbiamo selezionato e formato circa 140 esperti che diventeranno una sorta di guide nel processo di implementazione della certificazione aziendale. Lavoreranno nelle direzioni e nei siti di test, parleranno di come organizzare adeguatamente il processo di certificazione aziendale, prepareranno documenti, condurranno interviste e prepareranno i manager e coloro che verranno certificati. Ci aspettiamo che gli esperti riescano a creare un clima favorevole, a informare tutti i soggetti coinvolti sulle caratteristiche della prossima procedura e a risolvere tutte le possibili difficoltà organizzative.

IntervistatoElena Ushkova

. Effettua la versione demo del test

CARATTERISTICHE GENERALI Il vantaggio principale di questo metodo del profilo aziendale è la sua complessità. La combinazione di test di personalità, motivazionali e intellettuali non solo offre l'opportunità di una diagnosi completa dell'intervistato, ma consente anche di fare ulteriori previsioni sulla base di una combinazione di risultati per fattori individuali. Pertanto, il complesso combina: diagnosi dettagliata di motivazione, carattere (qualità personali) e intelligenza, previsione della gravità delle competenze, potenziale per vari tipi di attività, previsione del ruolo del team, previsione dello stile di gestione. Il test è rivolto a persone con un'istruzione superiore che detengono o fanno domanda per posizioni di artisti o manager qualificati. COMPITI TIPICI Ricollocamento

STRUTTURA DEL METODO

Il complesso del profilo aziendale è costituito da tre blocchi principali:

Esempio di compito per il blocco "Personalità" (test 11LF)

Il primo e il terzo blocco vengono presentati senza limite di tempo. Il completamento del blocco intellettuale è limitato nel tempo sia per i compiti individuali (da 50 a 70 secondi per domanda) sia per le scale tematiche (da 5 a 7 minuti per scala). Il tempo totale del test utilizzando il metodo "Profilo aziendale" è di 60-80 minuti. Non sono disponibili funzionalità di test in bianco o in blocco.

Questa metodologia implementa quattro tipi di presentazione dei risultati del test: “Rapporto aziendale”, due versioni di “Rapporto professionale” (classica interpretazione scala per scala per uno specialista e per un rispondente) e “Rapporto sulle competenze”.

REPORT AZIENDALE (scarica il report di esempio)

Il rapporto include le seguenti informazioni:

1. Potenziale professionale- aree generali di lavoro e tipi specifici di attività in cui l'intervistato dovrebbe essere coinvolto, nonché tipi di attività che non sono raccomandate per una persona.

• Lavorare con i documenti (propensione a lavorare con i documenti: registrazione, manutenzione, conservazione, ecc.)
• Promozione (propensione al lavoro con i clienti: vendita di beni e servizi, trattative, servizi a pagamento)
• Analisi e pianificazione (propensione al lavoro che comporta la ricerca, l'analisi e la sintesi di informazioni, ricerche, previsioni, ecc.)
• Processo decisionale (propensione al lavoro correlata al processo decisionale informato, monitoraggio della loro attuazione, organizzazione dell'esecuzione)
• Sviluppo (propensione al lavoro legato alla creazione di nuovi prodotti e servizi)
• Supporto al processo (propensione a lavorare in modo affidabile per supportare le attività di un ufficio o di un'impresa: acquisti, risposta alle chiamate, manutenzione tecnica, ecc.)
• Di supporto (propensione alla comunicazione integrativa: lavoro di squadra, supporto clienti, formazione, ecc.)
• Controllo, audit (tendenza al lavoro legato al monitoraggio del lavoro di altre persone in varie aree)
• Produzione e tecnologia (inclinazione a lavorare nel campo della produzione, tecnologia per creare un prodotto o un servizio)

Tali informazioni vengono presentate sotto forma di profilo grafico e fornite con interpretazioni testuali.

2. Stile di gestione- descrizione dello stile di leadership inerente a questo intervistato (nonché indicazione di stili insoliti per lui):

• produttore (determinato a raggiungere risultati ad ogni costo; lavoratore diligente e laborioso)
• amministratore (monitora se il lavoro è completato e se le decisioni vengono implementate; sviluppa e rispetta norme, regole, procedure efficaci all'interno dell'organizzazione; ben organizzato e attento ai dettagli)
• imprenditore (propone nuove idee e soluzioni; monitora i cambiamenti nell'ambiente esterno, i punti deboli e i punti di forza dell'organizzazione e determina la linea di condotta; è pronto a correre dei rischi)
• integratore (crea un clima di cooperazione, mira a unire idee e opinioni; ascolta le opinioni di varie parti e trova una soluzione di compromesso)

3. Previsioni del comportamento del team- i ruoli di squadra più tipici per l'intervistato e una previsione del conflitto con una descrizione dei modelli di comportamento in una situazione di conflitto.

Il blocco “Previsione dei conflitti” valuta il potenziale livello di conflitto dell’intervistato (in tre gradazioni: basso/medio/alto), nonché una descrizione dello stile tipico di comportamento in una situazione di conflitto.

Il blocco “Team Roles” valuta il grado di somiglianza dell’intervistato con i nove ruoli principali del team (secondo la teoria di R.M. Belbin). Descrizione dei ruoli del team:

Generatore di idee

• Funzioni: risolvere problemi complessi, generare idee originali.
• Qualità: creatività, immaginazione, non riconoscimento delle autorità, eterodossia.
• Svantaggi: ignorare i dettagli e le difficoltà di attuazione pratica.

Esplora risorse

• Funzioni: esplorare opportunità, stabilire contatti esterni.
• Qualità: socievolezza, ottimismo, facilità di interessi, flessibilità, entusiasmo.
• Svantaggi: rapida perdita di interesse per il lavoro iniziato.

Specialista

• Funzioni: apportare conoscenza ed esperienza al problema.
• Qualità: dedizione, indipendenza, curiosità, focalizzazione ristretta, dettaglio quando si considera un problema.
• Svantaggi: specializzazione ristretta, attenzione eccessiva ai dettagli.

Analista

• Funzioni: considerare tutte le opzioni, esprimere giudizi attenti, verificati e imparziali, scegliere l'alternativa migliore.
• Qualità: prudenza, intuito, pensiero strategico.
• Punti deboli: Manca di slancio e capacità di ispirare.

Coordinatore

• Funzioni: chiarire gli obiettivi di lavoro, promuovere il processo decisionale, organizzare il processo e fissare scadenze, dividere i compiti.
• Qualità: fiducia, maturità, capacità di delegare.
• Svantaggi: cade sotto l'influenza degli altri, sposta le sue responsabilità.

Motivatore

• Funzioni: portare slancio e coraggio, esercitare pressione, superare le difficoltà e garantire il progresso, motivare gli altri a svolgere il lavoro.
• Qualità: orientamento al risultato, coraggio, dinamismo, caparbietà.
• Svantaggi: non tiene conto degli interessi degli altri, può ferire i loro sentimenti.

Anima della squadra

• Funzioni: ascoltare le persone, alleviare la tensione, costruire relazioni, “lubrificare” i processi del team.
• Qualità: cooperazione, gentilezza, ricettività e diplomazia.
• Svantaggi: indecisione in situazioni di crisi, facilmente influenzabile dagli altri.

Implementatore

• Funzioni: tradurre idee e soluzioni in azioni pratiche.
• Qualità: disciplina, affidabilità, conservatorismo, efficienza.
• Svantaggi: inflessibilità, risposta lenta a nuove opportunità.

Controllore

• Funzioni: portare a compimento le cose, identificare errori, omissioni e carenze, correggerli.
• Qualità: diligenza, coscienziosità, irrequietezza, orientamento alle scadenze.
• Svantaggi: eccessivamente ansioso ed esigente verso gli altri, difficile da delegare.

4. Motivazione- un elenco di fattori motivanti e demotivanti per l'intervistato.

REPORT SULLE COMPETENZE (scarica il report di esempio)

Quando si seleziona l'elaborazione "Rapporto sulle competenze", il programma offre conclusioni analitiche sulla gravità del potenziale del rispondente di dimostrare le 11 competenze di base. In questo caso, stiamo parlando delle competenze più universali: fattori comportamentali significativi per un lavoro efficace in una varietà di organizzazioni e in una varietà di posizioni.

• Comando- capacità di ispirare e convincere i dipendenti, incoraggiarli a lavorare. La capacità di suscitare interesse e fiducia nelle persone, che, in particolare, garantisce il successo nel parlare in pubblico e nel condurre riunioni, nonché nella situazione di assumersi la responsabilità esclusiva di una decisione.
• Motivazione al raggiungimento- iniziativa, orientamento al raggiungimento di risultati elevati con elementi di rischio, disponibilità ad affrontare cose nuove, disponibilità ad anticipare i problemi e proporre soluzioni.
• Resistenza allo stress- la capacità di mantenere l'efficienza e la stabilità dell'attività in condizioni di difficoltà, pressione esterna e pericolo.
• Attenzione al cliente- capacità di fidelizzare i clienti e creare le condizioni per una cooperazione a lungo termine. Attenzione alle esigenze del cliente e puntuale soddisfazione.
• Abilità comunicative- socievolezza, fiducia in se stessi, posizione attiva nella comunicazione, ottimismo.
• Lavoro di squadra- facilità di collaborazione e interazione efficace con i colleghi per raggiungere un obiettivo comune. Assumersi la responsabilità dei risultati dell’intero gruppo.
• Organizzazione- organizzazione efficace delle attività: capacità di suddividere un compito in fasi, prevedere scadenze e risorse ed esercitare il controllo necessario sull'esecuzione del lavoro.
• Lealtà- affidabilità dei dipendenti. Comportarsi in conformità con gli standard finanziari e di sicurezza informatica, nonché in conformità con l’etichetta aziendale accettata e le regole di subordinazione.
• Flessibilità- facile adattamento ai cambiamenti, favorendo l'introduzione di nuove tecnologie. La capacità di proporre in modo indipendente soluzioni nuove e originali a problemi urgenti.
• Analisi completa del problema- la capacità di analizzare sistematicamente una situazione, tenere conto di molte condizioni e scegliere la soluzione ottimale. Prevedere possibili problemi e sviluppare misure per prevenirli.
• Orientamento allo sviluppo- desiderio di autoapprendimento e autoeducazione, attenzione all'acquisizione e all'utilizzo di nuove conoscenze e competenze.

Le informazioni su ciascuna competenza contengono non solo una descrizione testuale del livello della sua espressione, ma anche elenchi di qualità psicologiche che aiutano e ostacolano la sua manifestazione nel comportamento.

PROF-REPORT (scarica un esempio di report, opzione per uno specialista)

Quando si seleziona l'elaborazione "Rapporto professionale", il rapporto fornisce informazioni complete sull'intervistato in tre blocchi: "Motivazione", "Struttura dell'intelligenza" e "Personalità", nonché elenchi delle professioni più vicine all'intervistato.

Ciascuna scala di test ha cinque zone diagnostiche, che corrispondono a cinque livelli di interpretazione dei risultati, che differiscono nel grado di gravità del fattore.

È possibile una scelta di interpretazioni:

• per il rispondente (descrizione testuale dei valori della scala, incentrata sul feedback per il candidato);
• per uno specialista (descrizione testuale dei valori di scala per specialisti della valutazione del personale, psicologi; viene utilizzata la terminologia professionale).

Gli indicatori su scale individuali formano un cosiddetto profilo fattoriale, che è, in sostanza, un ritratto psicologico individuale dell'intervistato. Il profilo fattoriale viene confrontato con profili “ideali” di varie professioni, creati da esperti sulla base di professiogrammi. I risultati del confronto sono presentati sotto forma di un elenco delle professioni più vicine all'intervistato con i corrispondenti coefficienti di somiglianza.

STORIA DELLA CREAZIONE

Il test è stato creato sulla base di sottotest che si sono dimostrati efficaci nel misurare i parametri della sfera motivazionale, della personalità e dell'intelligenza. Il complesso Business Profile è stato creato nel 2007 da un gruppo di sviluppatori del Laboratorio di Tecnologie Umanitarie. Questa tecnica è una modifica della nota batteria di test “Profconsultant” © 2001-2007 “Humanitarian Technologies”, sviluppata sotto la guida di A.G. Shmeleva.

Un'elaborazione e una struttura alternative delle interpretazioni aziendali per la metodologia sono state sviluppate nel 2007 da O. N. Ivanova con la partecipazione di T. A. Presnova e A. V. Gorbachev. Nello sviluppare la struttura del rapporto, gli autori si sono basati sulle richieste più frequenti della pratica e sul massimo sfruttamento del potenziale di test completi.

In questa metodologia, le scale relative al “Rapporto Professionale” sono psicometriche, e le scale e le conclusioni del “Rapporto Aziendale” sono esperte (sulla base di un modello sviluppato da specialisti del Laboratorio per il collegamento delle scale psicometriche di base con la previsione dei risultati professionali successo e caratteristiche di stile del rispondente).

La quarta versione della metodologia è stata rilasciata nel 2010. La sua principale differenza rispetto alle versioni precedenti:

1) la diagnostica dei fattori di intelligenza viene effettuata utilizzando una versione del metodo con una banca ampliata (triplice) di compiti, che riduce significativamente il rischio di diffondere informazioni sui compiti di test e sulle risposte corrette e consente di utilizzare questo test per condurre sondaggi di massa in un'organizzazione e quando si sottopone a nuovo test un intervistato;

2) la diagnosi dei fattori di personalità viene effettuata mediante una versione più breve e allo stesso tempo più protetta dalla desiderabilità sociale della tecnica dei “Big Five”.

La quinta versione del test è stata rilasciata nel 2011. Include il test TIPS-9, in cui la scala “Logica visiva” è sostituita da due nuove scale “Pensiero spaziale” e “Logica non verbale”.

L'attuale (sesta) versione del test è stata rilasciata nel 2012. Invece del test "Big Five", nel blocco della personalità è stato installato il test "11LF". Questa tecnica consente di ricreare un profilo di personalità composto da 11 fattori, un profilo del livello di dettaglio più conveniente e adeguato alla pratica della valutazione del personale e alle esigenze della psicodiagnostica. Attraverso l'uso della tecnologia ipsative, si ottiene il massimo risparmio di tempo nei test e la protezione contro la distorsione dei risultati dovuta alla desiderabilità sociale. Sempre nel 2012 è stata aggiunta alla metodologia la possibilità di visualizzare un “Report delle Competenze”.

Nel 2013 è stato migliorato l'algoritmo per la generazione del report sulle competenze e aggiornati gli standard metodologici. Campione di standardizzazione - intervistati che sono stati testati in una situazione di esame in varie aziende (medie e grandi aziende, settori pubblico e commerciale di vari profili). La dimensione del campione è di oltre 3000 persone.

PARAMETRI PSICOMETRICI

I profili ideali delle professioni sono stati ottenuti utilizzando il metodo di scala degli esperti (accordo degli esperti = 0,64-0,74 per vari gruppi di professioni). Alla compilazione dei profili hanno preso parte psicologi e consulenti professionali: Lukyanova E.O., Ivanova O.N. , Balayan S.K., Mukhina A.A., Minevich M.S., Vysotsky V.B.

L'affidabilità di un test come strumento di misurazione è determinata dalla bassa probabilità di errori di misurazione dei punteggi del test e dalla misura in cui i risultati della misurazione vengono riprodotti quando il test viene utilizzato ripetutamente in relazione a un dato gruppo di soggetti. La consistenza interna del test è stata valutata calcolando il coefficiente alfa di Cronbach. Questo coefficiente è una stima dell'affidabilità basata sull'omogeneità della scala o sulla somma delle correlazioni tra le risposte dei partecipanti al test alle domande all'interno dello stesso modulo di test.

Affidabilità-coerenza(coefficiente Alpha di Cronbach):

Scala di prova	Alfa	Scala di prova	Correlazione media tra domande e scala*	Scala di prova	Alfa
interesse per il processo	0,60	calcoli	0,35	socievolezza	0,61
creazione	0,76	vocabolario	0,39	attività	0,58
aiutare le persone	0,75	erudizione	0,42	cordialità	0,60
servizio alla società	0,79	pensiero spaziale	0,35	conformismo	0,44
comunicazione	0,62	logica non verbale	0,33	moralità	0,60
inclusione nella squadra	0,64	logica verbale	0,37	organizzazione	0,57
confessione	0,75	elaborazione dati	0,41	equilibrio	0,56
gestione	0,82			insensibilità	0,59
soldi	0,83			curiosità	0,50
comunicazioni	0,79			originalità	0,48
salute	0,88			astrattezza	0,46
tradizioni	0,81

*Per una data dimensione del campione, un coefficiente di correlazione maggiore di 0,11 al livello p è significativo<=0,05.

Validità esterna della metodologiaè stata valutata confrontando i dati del test e l’autovalutazione da parte dell’intervistato della gravità delle motivazioni e delle qualità personali corrispondenti. Sono state ottenute correlazioni significative tra i punteggi dei test e l’autostima per tutte le scale misurate:

Scala di prova	Coef. (36 persone)	Scala di prova	Coef. (318 persone)
interesse per il processo	0,42	socievolezza	0,57
creazione	0,57	attività	0,38
aiutare le persone	0,72	cordialità	0,30
servizio alla società	0,69	conformismo	0,33
comunicazione	0,37	moralità	0,39
inclusione nella squadra	0,54	organizzazione	0,33
confessione	0,59	equilibrio	0,43
gestione	0,63	insensibilità	0,41
soldi	0,73	curiosità	0,23
comunicazioni	0,81	originalità	0,30
tradizioni	0,49

Validità esterna (esperta) del rapporto sulle competenzeè stato misurato attraverso uno studio di esperti in cui sono stati coinvolti 5 esperti e 15 intervistati. La procedura di ricerca è stata la seguente: gli esperti (persone che hanno familiarità con la metodologia Business Profile) hanno dovuto, sulla base dei risultati degli intervistati sulle scale di test primarie (motivazione, intelligenza e personalità), fornire le loro valutazioni agli intervistati su 11 competenze . Successivamente è stata verificata la coerenza delle opinioni degli esperti: per tutte le 11 competenze la coerenza era superiore al livello richiesto (più di 0,8).

Successivamente, le valutazioni degli esperti ottenute sulle competenze sono state confrontate con i risultati sulle competenze ottenuti sulla base dei risultati del calcolo della metodologia del profilo aziendale (“rapporto sulle competenze”). Per fare un confronto, è stato sviluppato un coefficiente di coerenza tra il test e gli esperti, che variava da 0 a 1 e includeva la correlazione media tra le valutazioni degli esperti e i punteggi del test, nonché il grado di distanza tra le valutazioni degli esperti e il test.

Il coefficiente di coerenza medio, che può riflettere la validità competitiva del test da parte degli esperti, è stato pari a 0,87, che è un indicatore abbastanza elevato di accordo tra le valutazioni degli esperti e quelle del test. Pertanto, il test del profilo aziendale può essere uno strumento che, nella sua coerenza, non è inferiore alle valutazioni di esperti esperti, ma è più redditizio da utilizzare in termini di costi di valutazione.

Competenza	Coef. consistenza (15 casi)
Comando	0,85
Motivazione al raggiungimento	0,88
Resistenza allo stress	0,91
Attenzione al cliente	0,87
Abilità comunicative	0,87
Lavoro di squadra	0,93
Organizzazione	0,84
Lealtà	0,90
Flessibilità	0,76
Analisi completa del problema	0,87
Orientamento allo sviluppo	0,89
Media	0,87

Per gestire efficacemente un'azienda, è importante che il management conosca le capacità dei propri dipendenti. L'approccio tradizionale alla valutazione del personale - basato sullo svolgimento delle mansioni lavorative - non consente di sfruttare appieno il potenziale di ciascun dipendente. La valutazione del personale fa parte di diversi processi, che possono aumentarne significativamente l’efficienza. Elenchiamo questi processi:

• gestione dello sviluppo del personale;
• costituzione della Riserva Unificata del Personale;
• formazione di comportamenti orientati al marchio dei dipendenti;
• cambiare la cultura aziendale.

Al giorno d'oggi, in condizioni di crisi e sanzioni, è semplicemente necessario valutare il personale. Dopotutto, ogni impresa deve operare in modo efficiente e redditizio, cosa che può essere garantita solo da personale altamente qualificato. Al fine di garantire la competitività dell'azienda in un contesto di mercato in continua evoluzione, sono necessari cambiamenti strategici negli approcci gestionali: dalla gestione dei sottosistemi funzionali e dei singoli processi aziendali alla gestione basata su un approccio basato sulle competenze

Il sistema aziendale unificato dei fabbisogni di personale comprende quattro blocchi:

• -aziendale competenze(requisiti aziendali per il comportamento manageriale e lo stile di un leader a qualsiasi livello).
• -professionale competenze(riflettono le conoscenze, le competenze e le capacità di una persona per svolgere i suoi compiti funzionali e compiti professionali).
• -potenziale allo sviluppo(concentrarsi sull'ulteriore sviluppo. I dipendenti vogliono svilupparsi attivamente, vedere prospettive di avanzamento nella scala della carriera e sono pronti a impegnarsi e a spendere le proprie risorse per questo).
• -efficacia ed esperienza lavorativa(sviluppo di un determinato dipendente dal momento in cui è entrato in azienda: dove ha lavorato, in quale posizione, quale squadra era sotto la sua guida, quali compiti sono stati risolti e con quali risultati).

La valutazione nel sistema EKT viene effettuata attraverso un sistema automatizzato centralizzato. Ogni blocco EKT ha i propri metodi di valutazione.

Metodi di valutazione

Esistono i seguenti metodi di valutazione:

Dettagli su ciascun metodo di valutazione:

Centro di valutazione(abbreviato in AC) è una metodologia completa per valutare le qualità e le competenze personali e aziendali dei manager, che viene effettuata in condizioni che simulano le attività reali di un manager.

La metodologia dell'assessment center è svolta dai dipendenti DTSOM per i dirigenti delle posizioni di 2° livello.

AC viene utilizzato: nella selezione dei candidati per la nomina a incarichi di dirigenti di incarichi di 1° e 2° livello; nella selezione dei dirigenti delle posizioni di 1° e 2° livello nella riserva unificata del personale; nello svolgimento di attività di valutazione complesse; nella determinazione delle priorità di sviluppo per i dirigenti delle posizioni di 1° e 2° livello.

L'assessment center è una procedura appositamente organizzata per la valutazione delle competenze aziendali dei dipendenti (in gruppi di 6-10 persone), che comprende diverse modalità di valutazione (business game, test e colloqui), complementari tra loro; Esperti appositamente formati fungono da valutatori nel centro di valutazione [!]

L'assessment center identifica punti di forza e rischi associati all'efficacia personale e manageriale del manager (responsabilità, capacità di lavorare con le persone, processo decisionale, leadership, ecc.). Si svolge nell'arco di due giorni.

I manager vengono valutati su 7 competenze aziendali:

Vantaggi e svantaggi del metodo dell'Assessment Center.

Il metodo dell’Assessment Center presenta indubbi vantaggi, tra cui i seguenti:

• - porta con sé elementi della strategia aziendale, che consentono al dipendente di comprendere chiaramente gli standard a cui si impegna l'azienda;
• - consente di ottenere la valutazione più obiettiva del grado di sviluppo delle competenze rispetto a test e colloqui, perché mostrano solo le aspirazioni e le inclinazioni del dipendente, ma non la presenza di una competenza;
• - ti consente di investire razionalmente nello sviluppo del personale, perché l'azienda avrà la possibilità di pagare la formazione solo per quei dipendenti che sono in grado di imparare cose nuove;
• - garantire comprensione e chiarezza nella valutazione del personale da parte di tutti i dipendenti dell'azienda, perché il risultato sono indicatori comprensibili a tutti;
• - la procedura AC rappresenta già un passo avanti verso lo sviluppo del personale.

Ma allo stesso tempo, il metodo presenta una serie di svantaggi che devono essere presi in considerazione:

la procedura AC è più costosa rispetto ai test o ai colloqui con i dipendenti;

L'AC richiede più tempo dei test;

AC richiede la formazione di osservatori tra i dipendenti dell'azienda.

Metodo ASPRK(sistema automatizzato di diagnostica psicologica del personale dirigente e degli specialisti) viene effettuato per giovani specialisti e previa nomina a una posizione. Questo metodo è automatizzato, il risultato è una caratteristica psicologica.

ASPRK viene utilizzato: quando si selezionano i candidati per la nomina a posizioni di dirigenti di 2 e 3 livelli di posizioni; quando si nomina o si sposta un manager, specialista in un'altra posizione, per giovani specialisti.

Metodo ASPRK automatizzato, il risultato è una caratteristica psicologica che indica:

• comportamento generale sul lavoro, nei contatti interpersonali,
• stile di comando,
• motivazione per le attività di gestione,
• burnout professionale,
• qualità intellettuali,
• possibili strategie in situazioni di conflitto,
• qualità indesiderabili per un manager e raccomandazioni per aree di attività (funzioni esecutive, amministrative, analitiche, organizzative, ecc.).

La conferenza di valutazione è un evento su larga scala (in gruppi da 20 a 100 persone) basato su giochi aziendali, simulazioni aziendali, durante i quali vengono valutate le competenze aziendali o le qualità aziendali individuali manifestate nel comportamento. La conferenza di valutazione viene utilizzata: in sede di selezione dei dirigenti delle posizioni di 3° livello nella riserva unificata del personale; nella selezione di manager e specialisti di tutti i livelli di posizioni per la riserva giovanile; nella selezione dei dipendenti più promettenti e nel loro sviluppo per risolvere i problemi attuali.

Test del QI aziendale valuta il potenziale intellettuale del dipendente e la sua capacità di lavorare con vari tipi di informazioni. Il test Business IQ viene utilizzato: quando si selezionano i candidati per la nomina a posizioni di manager di 1°, 2° e 3° livello di posizioni; nella selezione di dirigenti e specialisti di tutti i livelli di posizioni per la riserva per lo sviluppo aziendale, la riserva del personale di base e la riserva per i giovani; quando si inviano manager e specialisti di tutti i livelli a corsi di formazione/tirocini costosi.

Scala di valutazione test "QI aziendale" da 0 a 10 punti. Abilità testate dal QI aziendale: vocabolario, calcoli, erudizione, memoria, logica astratta, elaborazione delle informazioni, pensiero spaziale.

Test "Profilo aziendale delle ferrovie russe" diagnostica in modo completo le qualità psicologiche, personali e aziendali di un dipendente in relazione alle competenze aziendali.

Il test "Profilo aziendale delle ferrovie russe" viene utilizzato: quando si selezionano i candidati per la nomina a posizioni di manager di 2o e 3o livello di posizioni; nella selezione di dirigenti e specialisti di tutti i livelli di posizioni per la riserva per lo sviluppo aziendale, la riserva del personale di base e la riserva per i giovani; quando si assumono giovani specialisti (3 - 4 mesi dalla data di assunzione) per pianificare la loro carriera e ulteriore sviluppo; quando si inviano manager e specialisti dei livelli 2, 3 e 4 per formazione e stage; quando si valuta il personale per risolvere i problemi attuali.

Scala di valutazione test "Profilo aziendale""Ferrovie russe" varia da 0 a 3 punti.

Per valutare le competenze aziendali, JSC Russian Railways ha adottato una scala a 4 livelli da zero a tre punti.

Il livello target di sviluppo delle competenze è considerato il livello 2 (soddisfa le aspettative). Quando si utilizza il Modello delle Competenze, vale la pena considerare che ogni parola e frase nella descrizione degli indicatori comportamentali della scala è di grande importanza. La descrizione del contenuto di ciascun livello deve essere presa alla lettera. Ad esempio, per ricevere una valutazione "2", un dipendente deve applicare con successo TUTTE le abilità di questa competenza sia in condizioni familiari che nuove, e per ricevere una valutazione "O", il comportamento del dipendente deve essere completamente privo di indicatori comportamentali di questa competenza.

Utilizzo dei risultati della valutazione.

I risultati della valutazione sono informazioni che contribuiscono a prendere decisioni più accurate sul personale insieme a conclusioni sulle competenze aziendali e professionali, sul potenziale personale e professionale, sulle prestazioni e sull'esperienza lavorativa.

I risultati della valutazione, che contengono dati personali dei dirigenti e degli specialisti dell'azienda Ferrovie russe, sono informazioni riservate. I risultati del test Business IQ sono una delle fonti per prevedere l’efficacia del lavoro con le informazioni e la capacità di apprendimento in termini di potenziale capacità di un dipendente di padroneggiare nuove conoscenze e competenze.

Non è appropriato prendere decisioni positive per i dipendenti il ​​cui risultato del test QI aziendale è inferiore a 3,5 punti a causa della crescente probabilità di un'efficienza insufficiente nel lavorare con le informazioni. Non è consigliabile condurre una valutazione utilizzando il test Business IQ più di una volta all'anno.

I risultati del test del profilo aziendale delle ferrovie russe determinano il livello di sviluppo delle competenze aziendali di un dipendente e prevedono il successo delle sue attività di gestione. Sulla base dei risultati del superamento del test del profilo aziendale delle ferrovie russe, è consigliabile condurre un colloquio aggiuntivo con i dipendenti che hanno ottenuto un punteggio di 0,5 punti in due o più competenze. Non è consigliabile condurre una valutazione utilizzando il test del profilo aziendale delle Ferrovie russe più di una volta all'anno.

Valutazione del personale presso JSC Ferrovie Russe

In generale, l'introduzione della valutazione del personale presso JSC Russian Railways, costruita sulla base di un approccio basato sulle competenze, implica non solo lo sviluppo di un insieme differenziato di strumenti, ma anche la formazione di una cultura dell'utilizzo di entrambi questi strumenti e della valutazione risultati.

Approccio basato sulle competenze- questo è un approccio alla descrizione, valutazione e sviluppo di una persona, nell'ambito del quale il comportamento di una persona è considerato come manifestazione delle sue competenze.

In molti modi, la popolarità dell'approccio basato sulle competenze è dovuta al fatto che tutte le caratteristiche e le qualità di una persona all'interno del suo quadro sono solitamente valutate dal punto di vista della manifestazione nel comportamento che può essere osservato. Ciò significa che l'obiettività nel lavorare con una persona è assicurata proprio dalla capacità di osservare il comportamento.

Quali sono i vantaggi di un approccio basato sulle competenze?

Approccio basato sulle competenze:

• - descrive non tanto le conoscenze e le abilità di una persona quanto il comportamento, le azioni in cui si manifestano (risultano) conoscenze, abilità e abilità - ciò consente di collegare direttamente la conoscenza applicata con risultati specifici e misurabili dell'attività di uno specialista, e quindi comprendere il ragioni del successo o del fallimento di un dipendente, trovare misure che consentano di migliorare le sue attività;
• - indica non solo la capacità di una persona di svolgere l'attività richiesta, ma anche di assumersene la responsabilità - di capire come si ottiene il risultato desiderato, di comprendere i propri confini e di espanderli costantemente - questo aumenta la responsabilità dei dipendenti, di se stessi -controllo e autoapprendimento.

Il compito principale dell'approccio basato sulle competenze è insegnare a una persona a gestire le proprie conoscenze, abilità e abilità, cioè a essere in grado di autoimparare e autosvilupparsi. Un'altra caratteristica distintiva dell'approccio basato sulle competenze è che gli indicatori vengono utilizzati per descrivere le competenze, ad es. manifestazioni nel comportamento di conoscenze, abilità e qualità, attraverso le quali è facile determinare la presenza della competenza di un dipendente.

Intervista - Guida delle ferrovie russe.

Il compito dell'intervistatore è quello di ottenere un numero sufficiente di esempi che gli permettano di identificare le competenze dell'intervistato, quali sono i suoi punti di forza (in relazione alla posizione proposta), e le competenze che limiteranno la sua efficacia.

La cosa principale è evitare di ricevere informazioni generalizzate che non mostrino il comportamento reale di una persona, ma le sue idee sulla linea d'azione ottimale in tali situazioni.

Cerca di condurre l'intervista in modo libero e aperto, ma senza allontanarti dalla linea principale delle domande e dalla struttura dell'intervista. La struttura dell'intervista può essere costruita come segue:

• 1. Introduzione e presa di contatto (domande introduttive).
• 2. La parte principale del colloquio (schede sulle competenze).
• 3.Termina la conversazione.

Principi di valutazione delle competenze.

Quando si valuta ciascuna delle competenze, è necessario fare affidamento sulle seguenti informazioni diagnostiche:

• Il numero di indicatori positivi e negativi dimostrati dalla persona valutata per competenza.
• La comunicazione, la fiducia e l'auto-presentazione dimostrate dal valutato all'inizio e durante il colloquio.
• La presenza di contraddizioni tra la storia e il comportamento ("dice di essere un leader, si comporta in modo timido e limitato").
• Evitare dettagli nelle risposte.

Oggi non basta essere solo un buon specialista. Il business moderno richiede una visione ampia, interesse per i processi in corso, apprendimento costante e sviluppo personale. E per questo è necessario rivelare il potenziale interiore di ognuno.

Il lavoro del personale permea l'intera attività dell'azienda, il che significa che il successo nella risoluzione di compiti non solo operativi, ma anche strategici dipende in gran parte dalla sua efficacia.

In condizioni di crisi e sanzioni, si possono prendere in considerazione i metodi più adatti di valutazione del personale per l'azienda delle Ferrovie russe: centro di valutazione, conferenza di valutazione, test Profilo aziendale-RZD e guida al colloquio delle Ferrovie russe.

Bibliografia:

del 24 marzo 2014 N 735r

• 2. Risorsa Internet. Enciclopedia di un manager. Wikiproject E-executive.ru
• 3. Pubblicazione didattica “La gestione del personale. Teoria e pratica", autore Vladimir Rafailovich Vesnin, casa editrice Prospekt LLC, 2010.
• 4. Raccomandazioni metodologiche per l'applicazione dei metodi di valutazione dei dipendenti presso le Ferrovie Russe JSC, approvate per ordine delle Ferrovie Russe JSC

del 24 marzo 2014 N 735r

• 5. Moskvitin G.I. Gestione. (Libro di testo) Raccomandato dalla Regione di Mosca nel campo del commercio e del marketing. Seconda edizione. M: Casa editrice Yurayt, 2016.
• 6. Moskvitin G.I. Gestione. (Libro di testo per SPO) Raccomandato dalla Regione di Mosca nel campo della gestione. M: Casa editrice Yurayt, 2016.

Zakharova E.Yu.

studente presso l'Università statale pedagogica di Mosca

Università, Istituto di Educazione Sociale e Umanitaria.

Abbiamo testato 3 160 346 Umano!

Il quoziente di intelligenza (inglese: QI) è una valutazione quantitativa del livello di intelligenza di una persona: il livello di intelligenza rispetto al livello di intelligenza della persona media della stessa età. Determinato utilizzando test speciali. I test del QI sono progettati per valutare le capacità di pensiero, non il livello di conoscenza (erudizione). Il QI è un tentativo di misurare il fattore di intelligenza generale (Wikipedia).

Il test del QI dura 30 minuti e contiene 40 semplici domande!

Quando fai il test, non puoi usare carta, calcolatrice, penna, foglietti illustrativi, Internet o suggerimenti di un amico :) I test del QI sono progettati in modo tale che i risultati siano descritti da una distribuzione normale con un QI medio di 100 e uno scarto tale che il 50% delle persone ha un QI compreso tra 90 e 110 e il 25% ciascuno ha un QI inferiore a 90 e superiore a 110. Il QI medio dei laureati americani è 115. studenti eccellenti - 135-140. Un valore del QI inferiore a 70 è spesso classificato come ritardo mentale.

Avvia il test del QI online:

Risultati del test del QI:

Risultati dei test del QI per personaggi famosi

Nome	Professione	Origine	QI
Abraham Lincoln	Il presidente	Stati Uniti d'America	QI 128
Adolf Hitler	leader nazista	Germania	QI 141
Al Gore	Politico	Stati Uniti d'America	QI 134
Albert Einstein	Fisico	Stati Uniti d'America	QI 160
Alberto von Haller	Scienziato	Svizzera	QI 190
Alessandro Papa	Poeta	Inghilterra	QI 180
Andrew J. Wiles	Matematico	Inghilterra	QI 170
Andrea Jackson	Il presidente	Stati Uniti d'America	QI 123
Andy Warhol	Scultore, pittore	Stati Uniti d'America	QI 86
Antonio van Dyck	Artista	Olanda	QI 155
Antonio Arnauld	Teologo	Francia	QI 190
Arne Beurling	Matematico	Svezia	QI 180
Arnold Schwarzenegger	Attore/politico	Austria	QI 135
Baruch Spinoza	Filosofo	Olanda	QI 175
Benjamin Franklin	Scrittore, scienziato, politico	Stati Uniti d'America	QI 160
Benjamin Netanyahu	primo ministro	Israele	QI 180
Bill Gates	Fondatore di Microsoft	Stati Uniti d'America	QI 160
Bill (William) Jefferson Clinton	Il presidente	Stati Uniti d'America	QI 137
Blaise Pascal	Matematico, filosofo	Francia	QI 195
Bobby Fisher	Giocatore di scacchi	Stati Uniti d'America	QI 187
Buonarroti Michelangelo	Poeta, architetto	Italia	QI 180
Carl von Linn	Botanico	Svezia	QI 165
Carlo Darwin	Scienziato	Inghilterra	QI 165
Charles Dickens	scrittore	Inghilterra	QI 180
Christopher Michael Langan	Scienziato, filosofo	Stati Uniti d'America	QI 195
Clive Sinclair	Scienziato	Inghilterra	QI 159
David Hume	Filosofo, politico	Scozia	QI 180
Il dottor David Livingstone	Medico	Scozia	QI 170
Donald Byrne	Giocatore di scacchi	Irlanda	QI 170
Emanuele Swedenborg	Scienziato, filosofo	Svezia	QI 205
Francesco Galton	Scienziato, dottorando	Inghilterra	QI 200
Friedrich Wilhelm Joseph von Schelling	Filosofo	Germania	QI 190
Galileo Galilei	Fisico, astronomo, filosofo	Italia	QI 185
Geena (Virginia) Elizabeth Davis	Attrice	Stati Uniti d'America	QI 140
Georg Friedrich Händel	Compositore	Germania	QI 170
Giorgio Guglielmo Federico Hegel	Filosofo	Germania	QI 165
George Berkeley	Filosofo	Irlanda	QI 190
George H. Choueiri	Il capo A.C.E	Libia	QI 195
George Eliot (Mary Ann Evans)	scrittore	Inghilterra	QI 160
George Sand (Amantinr Aurore Lucile Dupin)	scrittore	Francia	QI 150
George Walker Bush	Il presidente	Stati Uniti d'America	QI 125
George Washington	Il presidente	Stati Uniti d'America	QI 118
Gottfried Wilhelm von Leibniz	Scienziato, avvocato	Germania	QI 205
Hans Dolph Lundgren	Attore	Svezia	QI 160
Hans Christian Andersen	Scrittore, poeta	Danimarca	QI 145
Hillary Diane Rodham Clinton	Politico	Stati Uniti d'America	QI 140
Hjalmar Horace Greeley Schacht	Presidente della Reichsbank	Germania	QI 143
Honoré de Balzac (Onore Balzac)	scrittore	Francia	QI 155
Hugo Grozio (Huig De Groot)	avvocato	Olanda	QI 200
Ipazia di Alessandria	Filosofo, matematico	Alessandria	QI 170
Emmanuel Kant	Filosofo	Germania	QI 175
Isacco Newton	Scienziato	Inghilterra	QI 190
Jakob Ludwig Felix Mendelssohn Bartholdy	Compositore	Germania	QI 165
James Cook	Apri	Inghilterra	QI 160
Giacomo Watt	Fisico, ingegnere	Scozia	QI 165
James Woods	Attore	Stati Uniti d'America	QI 180
Jayne Mansfield	--	Stati Uniti d'America	QI 149
Jean M. Auel	scrittore	Canada	QI 140
Jodie Foster	Attore	Stati Uniti d'America	QI 132
Johann Sebastian Bach	Compositore	Germania	QI 165
Johann Strauss	Compositore	Germania	QI 170
Johann Wolfgang von Goethe	--	Germania	QI 210
Giovanni Keplero	Matematico, fisico, astronomo	Germania	QI 175
John Adams	Il presidente	Stati Uniti d'America	QI 137
John F. Kennedy	Ex presidente	Stati Uniti d'America	QI 117
John H. Sununu	Comandante di guerra	Stati Uniti d'America	QI 180
John Quincy Adams	Il presidente	Stati Uniti d'America	QI 153
Mulino John Stuart	Genio	Inghilterra	QI 200
John Locke	Filosofo	Inghilterra	QI 165
Jola Sigmond	Insegnante	Svezia	QI 161
Jonathan Swift	Scrittore, teologo	Inghilterra	QI 155
Giuseppe Haydn	Compositore	Austria	QI 160
Joseph Louis Lagrange	Matematico, astronomo	Italia/Francia	QI 185
Giuditta Polgar	Giocatore di scacchi	Ungheria	QI 170
Kim Ung-Yong	--	Corea	QI 200
Kimovitch Garry Kasparov	Giocatore di scacchi	Russia	QI 190
Leonardo Da Vinci	Genio	Italia	QI 220
Lord Byron	poeta, scrittore	Inghilterra	QI 180
Luigi Napoleone Bonaparte	imperatore	Francia	QI 145
Ludwig van Beethoven	Compositore	Germania	QI 165
Ludwig Wittgenstein	Filosofo	Austria	QI 190
Madame de Staël	Filosofo	Francia	QI 180
Madonna	Cantante	Stati Uniti d'America	QI 140
Marilyn vos Savant	scrittore	Stati Uniti d'America	QI 186
Martin Lutero	Filosofo	Germania	QI 170
Miguel de Cervantes	scrittore	Spagna	QI 155
Niccolò Copernico	astronomo	Polonia	QI 160
Nicole Kidman	Attore	Stati Uniti d'America	QI 132
Paolo Allen	Uno dei fondatori di Microsoft	Stati Uniti d'America	QI 160
Filippo Emeagwali	Matematico	Niger	QI 190
Filippo Melantone	teologo	Germania	QI 190
Pierre Simon de Laplace	astronomo, matematico	Francia	QI 190
Platone	Filosofo	Grecia	QI 170
Ralph Waldo Emerson	scrittore	Stati Uniti d'America	QI 155
Raffaello	Scultore, pittore	Italia	QI 170
Rembrandt van Rijn	Scultore, pittore	Olanda	QI 155
Ren Cartesio	Matematico, filosofo	Francia	QI 185
Richard Nixon	Ex presidente	Stati Uniti d'America	QI 143
Riccardo Wagner	Compositore	Germania	QI 170
Robert Byrne	Giocatore di scacchi	Irlanda	QI 170
Rousseau	scrittore	Francia	QI 150
Sarpi	teologo, storico	Italia	QI 195
Shakira	Cantante	Colombia	QI 140
Sharon Stone	Attrice	Stati Uniti d'America	QI 154
Sofia Kovalevskaja	Matematico, scrittore	Svezia/Russia	QI 170
Stephen W. Hawking	Fisico	Inghilterra	QI 160
Tommaso Chatterton	poeta, scrittore	Inghilterra	QI 180
Tommaso Jefferson	Il presidente	Stati Uniti d'America	QI 138
Tommaso Wolsey	Politico	Inghilterra	QI 200
Mantello di Truman	--	--	QI 165
Ulisse S. Grant	Il presidente	Stati Uniti d'America	QI 110
Voltaire	scrittore	Francia	QI 190
William James Sidis	--	Stati Uniti d'America	QI 200
William Pitt (il Giovane)	Politico	Inghilterra	QI 190
Wolfgang Amadeus Mozart	Compositore	Austria	QI 165

Altri test online:

	Nome della prova	Categoria	Domande
1.	Determina il tuo livello di intelligenza. Il test del QI dura 30 minuti e contiene 40 semplici domande.	intelligenza	40
2.	Test del QI 2 online Determina il tuo livello di intelligenza. Il test del QI dura 40 minuti e contiene 50 domande.	intelligenza	50	Inizia prova:
3.	Il test ti consente di migliorare la tua conoscenza della segnaletica stradale della Federazione Russa approvata dal codice della strada (codice della strada). Le domande vengono generate in modo casuale.	conoscenza	100
4.	Test per la conoscenza dei paesi del mondo per bandiere, posizione, area, fiumi, montagne, mari, capitali, città, popolazione, valute	conoscenza	100
5.	Determina il carattere di tuo figlio rispondendo a semplici domande del nostro test psicologico online gratuito.	carattere	89
6.	Determina il temperamento di tuo figlio rispondendo a semplici domande del nostro test psicologico online gratuito.	temperamento	100
7.	Determina il tuo temperamento rispondendo a semplici domande del nostro test psicologico online gratuito.	temperamento	80
8.	Determina il tuo tipo di carattere rispondendo alle semplici domande del nostro test psicologico online gratuito.	carattere	30
9.	Determina la professione più adatta a te o a tuo figlio rispondendo a semplici domande del nostro psicologico gratuito	professione	20
10.	Determina il tuo livello di capacità comunicative rispondendo a semplici domande del nostro test psicologico online gratuito.	abilità comunicative	16
11.	Determina il livello delle tue capacità di leadership rispondendo alle semplici domande del nostro test psicologico online gratuito.	comando	13
12.	Determina l'equilibrio del tuo carattere rispondendo alle semplici domande del nostro test psicologico online gratuito.	carattere	12
13.	Determina il livello delle tue capacità creative rispondendo alle semplici domande del nostro test psicologico online gratuito.	capacità	24
14.	Determina il tuo livello di nervosismo rispondendo alle semplici domande del nostro test psicologico online gratuito.	nervosismo	15
15.	Determina se sei abbastanza attento rispondendo alle semplici domande del nostro test psicologico online gratuito.	attenzione	15
16.	Determina se hai una volontà sufficientemente forte rispondendo alle semplici domande del nostro test psicologico online gratuito.	forza di volontà	15
17.	Determina il tuo livello di memoria visiva rispondendo alle domande del nostro test psicologico online gratuito.	memoria	10
18.	Determina il tuo livello di reattività rispondendo alle domande del nostro test psicologico online gratuito.	carattere	12
19.	Determina il tuo livello di tolleranza rispondendo alle domande del nostro test psicologico online gratuito.	carattere	9

La competenza dei manager è un fattore chiave per lo sviluppo di qualsiasi azienda, soprattutto per quelle aziende che stanno entrando in nuovi mercati, cambiando il proprio modello di business e migliorando la propria struttura organizzativa. Questa è esattamente la situazione in cui si trovano oggi le Ferrovie Russe OJSC, trasformandosi da compagnia di trasporto in holding globale di trasporti e logistica. E dipende in gran parte dal management dell’azienda il successo con cui le Ferrovie russe risolveranno i problemi operativi, risponderanno alle sfide del mercato e raggiungeranno gli obiettivi strategici. Oggi, la Corporate University of JSC Russian Railways, fondata nel 2010, sta sviluppando le competenze dei dipendenti dell’azienda, formandoli e certificandoli.

Le funzioni più importanti della Corporate University erano la formazione e il dettaglio delle competenze dei dipendenti, nonché la loro valutazione. Poiché è sulla base di tale valutazione che è possibile portare nel sistema la formazione attuale e avanzata.

Innanzitutto va notato che la creazione della Corporate University ha permesso all'azienda di iniziare a lavorare con il personale ad un livello completamente nuovo. Naturalmente, l'azienda, responsabile della sicurezza e della continuità del trasporto ferroviario su scala nazionale, ha sempre avuto elevate esigenze in termini di conoscenze e capacità professionali e manageriali, qualità imprenditoriali e personali dei dipendenti. Tuttavia, questi requisiti non sono stati consolidati in un unico sistema. Nelle diverse divisioni strutturali delle Ferrovie Russe JSC c'erano molti requisiti separati gli uni dagli altri. La valutazione del personale effettuata su alcune ferrovie ha assunto la forma di test psicologici della personalità, i cui risultati non hanno consentito di valutare in che misura le qualità professionali e personali del dipendente corrispondessero ai requisiti della posizione e alle competenze aziendali. Inoltre, la varietà dei metodi di valutazione utilizzati ha reso difficile stabilire obiettivi di apprendimento e selezionare i necessari programmi di sviluppo per i manager, poiché non esistevano criteri rispetto ai quali valutare l'attuale livello di formazione manageriale e fissare il livello target.

Negli ultimi cinque anni, gli specialisti della Corporate University, insieme al dipartimento delle risorse umane, hanno sviluppato e implementato criteri e metodi unificati per la valutazione del personale nella pratica aziendale e sono in atto controlli di qualità centralizzati e monitoraggio dell'efficacia dei processi di valutazione . Nel giugno 2010 è stato approvato il modello di competenza aziendale JSC delle Ferrovie Russe, che contiene un sistema di requisiti per le conoscenze, le competenze e il comportamento di specialisti e manager a vari livelli lavorativi.

Centro di valutazione

Come strumento principale per valutare le competenze aziendali, l'azienda utilizza la tecnologia dell'assessment center, come metodo di valutazione più affidabile grazie alle seguenti caratteristiche:

• le esercitazioni dell'Assessment Center simulano situazioni lavorative tipiche in cui vengono dimostrate le competenze necessarie per manager e specialisti;
• la procedura di valutazione si basa sul confronto delle reazioni del dipendente con un comportamento esemplare (indicatori comportamentali che costituiscono la competenza) e non sul confronto del comportamento dei dipendenti tra loro;
• la valutazione di ciascuna competenza si basa sull'osservazione del materiale da parte di due o più esperti che hanno seguito una formazione specifica;
• ogni valutazione viene concordata durante una discussione congiunta tra osservatori esperti;
• L'assessment center è una procedura di valutazione completa, poiché comprende non solo esercizi simulati, ma anche questionari, interviste e test.

Nel 2014, la Federazione di valutazione del personale, che comprende rappresentanti delle principali società di consulenza russe, ha condotto uno studio "Centro di valutazione: pratica applicativa moderna in Russia", dedicato alla pratica dell'utilizzo di un centro di valutazione nel nostro paese. Allo studio hanno preso parte più di 300 organizzazioni. Va notato che, secondo quasi tutti i criteri comparativi, il metodo del centro di valutazione utilizzato nella holding delle Ferrovie Russe corrisponde alle migliori pratiche, vale a dire:

• numero e configurazione dei vari esercizi simulati
• tipologie, così come il rapporto tra osservatori e partecipanti alla procedura di valutazione è ottimale (5 valutatori e un relatore partecipano alla valutazione di 10 manager);
• gli osservatori utilizzano sia metodi statistici che discussioni quando concordano i punteggi;
• la valutazione viene effettuata da specialisti che hanno seguito una formazione specifica a lungo termine.

I primi a valutare le competenze aziendali presso la Corporate University of JSC Russian Railways sono stati i manager delle posizioni di 1° livello, compresi i vicepresidenti - un colloquio approfondito individuale, il resto dei manager - il centro di valutazione. Nel periodo dal 2010 al 2014 il numero dei dirigenti valutati di 1° livello è stato di oltre 4.000 persone. Al fine di migliorare sistematicamente le proprie capacità manageriali e avere risultati aggiornati della valutazione delle competenze, si consiglia ai manager di sottoporsi ad un centro di valutazione almeno una volta ogni tre anni.

Nel 2011, al fine di diffondere una metodologia di valutazione unificata a livello regionale, la Corporate University ha sviluppato materiali di Assessment Center per i dirigenti delle posizioni di 2° livello e ha creato un programma di formazione specializzato (120 ore accademiche) per formare osservatori esperti nei centri di valutazione stradale, personale monitoraggio e politiche giovanili (DCOMP) in 15 siti ferroviari. Più di 100 specialisti DCSMP sono stati formati nelle competenze per condurre valutazioni utilizzando il metodo dell'Assessment Center. La Corporate University annualmente mette in atto diverse forme di miglioramento delle proprie competenze in materia di valutazione del personale: organizzando tavole rotonde e stage, organizzando lo scambio di esperienze durante le scuole della rete, garantendo il trasferimento di nuovi strumenti di valutazione. Entro la fine del 2015, si prevede di standardizzare il lavoro degli specialisti coinvolti nella valutazione del personale presso il Centro per bambini, che sistematizzerà e ottimizzerà il loro lavoro, oltre a creare un sistema corretto per valutare le loro attività. Grazie al costante sviluppo professionale, alla notevole esperienza e all'elevato coinvolgimento personale nel lavoro, la maggior parte degli specialisti nella valutazione del DTSOMP sono diventati veri professionisti nel loro campo. Ad oggi sono oltre 13.000 i responsabili delle posizioni di 2° livello valutati con la metodologia dell'Assessment Center nei centri di valutazione stradale, monitoraggio del personale e politiche giovanili.

Risultati della valutazione

I risultati della valutazione delle competenze consentono di determinare le principali aree di sviluppo per i manager: quelle conoscenze, abilità e abilità che necessitano di miglioramento. Sulla base della valutazione delle competenze viene redatto un Piano di Sviluppo Individuale (IDP) che consente di sviluppare le competenze senza interrompere le proprie attività produttive.

La Direzione Risorse umane e i Servizi di gestione delle risorse umane utilizzano i risultati della valutazione per la formazione di una riserva unificata del personale e per la sua formazione, nonché per la gestione delle nomine per le posizioni vacanti. Pertanto, il Dipartimento Risorse umane ha introdotto la regola secondo cui nessun manager può essere nominato a una posizione di 1° livello di gestione secondo il modello di competenza aziendale se non ci sono risultati di valutazione per lui utilizzando la tecnologia dell'assessment center.

Nuovi strumenti di valutazione

La Corporate University sviluppa e implementa nuovi metodi per la valutazione e lo sviluppo delle competenze aziendali dei lavoratori ferroviari. Oggi, ad esempio, il test del profilo aziendale delle ferrovie russe viene utilizzato attivamente per valutare le competenze dei manager delle posizioni di 2 ° e 3 ° livello e una conferenza di valutazione viene utilizzata per i giovani manager e specialisti inclusi nella riserva del personale. Questi metodi consentono, avendo coperto un gran numero di lavoratori, di spendere meno risorse finanziarie e umane per valutare le competenze, mentre, ovviamente, i loro risultati sono meno accurati e affidabili, ma sufficienti affinché una persona comprenda le direzioni del suo sviluppo.

Attualmente, la tendenza principale nella pratica globale della valutazione del personale è l'uso sempre più attivo della tecnologia informatica, che consente un notevole risparmio di risorse. La Corporate University sta inoltre sviluppando una versione automatizzata della valutazione delle competenze aziendali, durante la quale i partecipanti alla procedura di valutazione eseguiranno compiti su un computer basati sugli esercizi dell'assessment center. Questo formato non richiede la partecipazione di osservatori esperti; le valutazioni e i rapporti vengono generati automaticamente. Si prevede che il nuovo strumento sarà utilizzato per sviluppare le competenze dei manager.

Sono in fase di sviluppo numerosi nuovi strumenti di valutazione, tra le altre cose, per risolvere gli attuali problemi aziendali. Così, nel 2014, su iniziativa del Dipartimento per la tutela del lavoro, la sicurezza industriale e il controllo ambientale, gli specialisti del dipartimento di valutazione del personale della Corporate University hanno iniziato lo sviluppo di una metodologia fondamentalmente nuova per valutare il livello di sviluppo delle competenze dei manager sulle questioni relative alla protezione del lavoro, che consente di identificare le carenze negli approcci gestionali volti a garantire la sicurezza del lavoro nelle OJSC "FERROVIE RUSSE". Soprattutto per questi scopi, la competenza aziendale "Garantire la sicurezza dei processi produttivi" è stata dettagliata, tenendo conto delle specificità della richiesta, ed è stata sviluppata una sessione strategica, che offre agli osservatori l'opportunità di valutare questa competenza, e ai manager - partecipanti a la valutazione - per scambiare esperienze e trovare nuove soluzioni quando si discute dei problemi attuali relativi all'aumento della sicurezza dei processi produttivi nelle divisioni di JSC Ferrovie Russe.

I risultati della valutazione delle competenze, sia aziendali che professionali, sono parte integrante del sistema di requisiti aziendali unificati (UCR), che viene attivamente implementato presso JSC Russian Railways. Attualmente sono state sviluppate competenze professionali e strumenti per la loro valutazione per manager e specialisti della Direzione Trazione e sono iniziati test pilota per valutare le competenze professionali di manager e specialisti della Direzione Centrale del Controllo del Traffico.

Pertanto, la valutazione nelle sue varie modifiche sta entrando costantemente nella vita della holding delle Ferrovie russe come uno strumento di lavoro familiare che consente una gestione più efficiente ed efficace del personale. Questo è il motivo per cui i manager devono comprendere l'essenza degli strumenti di valutazione e vedere le opportunità che offrono per l'autosviluppo di giovani manager esperti e giovani, per la creazione di team di successo e gruppi di lavoro efficaci.