La gestione dell'impresa in condizioni di crisi. Strategie delle piccole imprese in tempi di crisi Testo del lavoro scientifico sul tema “Analisi finanziaria delle piccole imprese. Problemi, soluzioni"

I continui cambiamenti nella struttura del mercato e la difficile situazione economica aumentano il rischio di instabilità nell'impresa, che spesso porta a ciò. Puoi evitare conseguenze negative e prolungare la vita di un'organizzazione con l'aiuto di misure anticrisi.

L'essenza e le funzioni della gestione delle crisi

La gestione anticrisi è un sistema di gestione completo volto a prevenire ed eliminare la crisi finanziaria di un'organizzazione ed eliminarne le conseguenze negative.

L'obiettivo principale delle decisioni di gestione anticrisi è ripristinare le attività di un'impresa che ha sofferto di circostanze economiche sfavorevoli.

Nel raggiungere questo obiettivo, la gestione delle crisi svolge una serie di compiti:

1. Puntuale diagnostica e identificare i punti deboli nell'economia dell'impresa;
2. Preparazione ad una situazione di crisi (accumulazione di capitale, risparmio di risorse, riduzione degli acquisti e congelamento delle riserve);
3. Prevenzione situazione di crisi;
4. e risolvere problemi di insolvenza di dipendenti, azionisti e creditori;
5. Ripristinare la sostenibilità economica e stabilire una posizione forte nel mercato;
6. Adottare misure preventive per evitare l'annuncio o ;
7. Eliminazione delle conseguenze e risarcimento del danno causato;
8. Organizzazione attività post-crisi società, che dovrà essere adeguata tenendo conto dei fattori e delle circostanze che hanno portato a conseguenze negative.

Oggetti di gestione anticrisi– aziende, organizzazioni e imprese colpite da problemi finanziari. Inoltre, l'attuazione delle misure anticrisi è prevista dalla legislazione in relazione alle strutture regionali, comunali e regionali.

Temi di gestione anticrisi– proprietari e specialisti che sviluppano e implementano una serie di misure.

Crisi finanziaria dell'impresa– una minaccia locale alla stabilità economica di un’impresa, durante la quale cresce il debito interno ed estero, diminuisce la solvibilità e aumenta la minaccia di fallimento e liquidazione dell’azienda.

L’essenza delle misure anticrisi è espressa nelle seguenti disposizioni:

1. Le situazioni di crisi possono essere prevenute, accelerate o provocate artificialmente;
2. La crisi può essere messa in pausa, rinviata o accelerata;
3. L'impatto finanziario sull'azienda può essere ridotto al minimo;
4. I processi di distruzione aziendale possono essere controllati dal management:
5. L’azienda deve essere preparata a qualsiasi situazione avversa imprevista.

Tecniche di base

L’uscita dalla crisi può essere raggiunta con i seguenti metodi:

• Taglio dei costi – una misura necessaria che consiste nell’ottimizzazione delle spese dell’azienda – licenziamento del personale; riduzione salariale; ottimizzazione delle risorse lavorative; riduzione della gamma di prodotti; sostituzione delle materie prime con analoghi più economici, ecc.;
• Raccolta fondi – qualsiasi immobile a disposizione della società può essere venduto o affittato per ottenere un reddito aggiuntivo. La vendita di titoli e immobili può portare denaro in un'azienda; modificare la politica creditizia e ottimizzare le vendite;
• Ristrutturazione del debito – un insieme di trattative con i creditori al fine di ottenere concessioni e dilazioni per ridurre gli obblighi d'ufficio;
• Elaborazione di un nuovo piano strategico di sviluppo – l’azienda deve adattarsi alle nuove condizioni e ottimizzare il più possibile la propria funzionalità;
• Riorganizzazione aziendale – cambiamenti fondamentali nella struttura e nelle attività dell’organizzazione, che comportano cambiamenti in tutte le aree: vendite, gestione e politica estera.

Ridurre i costi non è la soluzione migliore per uscire dalla situazione, poiché una diminuzione della qualità dei beni e del servizio porta ad un calo delle vendite e ad un'ulteriore rovina dell'azienda.

È molto più efficace cercare nuove fonti di finanziamento e svolgere attività di miglioramento strategico.

Gestione del personale anticrisi

In condizioni di difficoltà finanziarie, è importante stimolare i dipendenti, perché sono gli sforzi da loro compiuti che possono far rivivere e rigenerare un sistema rotto.

Gestione personale– un insieme di misure organizzative e formative volte a reclutare personale, ridistribuirlo, migliorarne le qualifiche e stimolarlo attraverso l'assegnazione di premi e bonus incentivanti.

Durante una situazione di crisi, il compito di uno specialista o di un manager non è solo organizzare il lavoro del personale, ma anche fornire loro supporto psicologico. È importante creare un'atmosfera favorevole per il team e adattare i dipendenti alle nuove condizioni operative dell'impresa.

La politica del personale dovrebbe inoltre concentrarsi sull’attrazione di personale giovane e qualificato e sul licenziamento anticipato dei dipendenti, che non rientrano nel piano di sviluppo strategico dell’azienda e potrebbero ostacolarlo.

Nonostante il fatto che la politica del personale debba essere uniforme ed equa per tutti i dipendenti, dovrebbe anche essere multilivello per coprire tutti i livelli e i gruppi.

Il sistema multilivello è composto dai seguenti sottosistemi:

• Reclutamento e contabilità del personale;
• Gestione dei rapporti di lavoro all'interno del team: l'azienda deve mirare a risultati strategici e lavorare in una direzione. Il disaccordo tra le parti porta a conflitti che minano il processo lavorativo;
• Ottimizzazione delle risorse lavorative: in condizioni difficili, l'azienda non può permettersi dipendenti aggiuntivi che svolgono lavori insignificanti o non necessari;
• Fornire condizioni di lavoro ottimali;
• Supporto informativo e formazione del personale: il team deve essere consapevole delle nuove circostanze e adattarsi facilmente alle realtà;
• Gestione dello sviluppo sociale – controllo e miglioramento del clima interno al lavoro.

Lavorando per il futuro e lo sviluppo dell'azienda, un manager competente è obbligato a sviluppare un sistema di criteri e definire le qualità che un dipendente dovrebbe avere.

Sulla base di questi dati vengono create nuove posizioni per sostenere il nuovo corso di sviluppo.

Gestione finanziaria anticrisi

Le misure per eliminare i problemi finanziari dipendono dallo stadio di sviluppo della crisi.

Nella prima fase si verifica un calo della redditività e dei volumi di vendita, che comporta perdite finanziarie.

Soluzione: migliorare la qualità del lavoro e ridurre i costi di produzione e dei servizi connessi.

Nella seconda fase la produzione supera un punto critico e diventa negativa.

Soluzione: riorganizzazione e processo decisionale strategico.

Alla terza fase l’azienda sta perdendo le proprie risorse e i fondi di riserva sono a zero, perché tutti i guadagni vengono spesi per ripagare i debiti esteri ai creditori.

Soluzione: ristrutturazione del debito.

Alla quarta fase sviluppo della crisi finanziaria, l’unica via d’uscita è dichiarare fallimento.

Esempi di gestione aziendale anticrisi

Diamo un'occhiata a un esempio di come superare una situazione di crisi in Guado. Nel 2009, l’azienda ha dovuto affrontare una serie di difficoltà:

• Conflitti interni all'azienda;
• Diminuzione del livello di fiducia da parte degli acquirenti;
• Aumento dei prezzi del petrolio e dei componenti;
• Forte crescita della concorrenza;
• Crisi economica;
• Vendita di parte delle azioni ai concorrenti.

La difficile situazione dell'azienda ha portato ad un'ondata di scioperi che chiedevano un aumento dei salari del 30%. L'azienda decise di soddisfare parzialmente questa richiesta aumentando le tariffe del 15%, ma anche questo aumento dei costi era insostenibile per la direzione e l'anno successivo furono licenziati 1.200 lavoratori.

Per stabilizzare la situazione, la direzione ha adottato le seguenti misure:

• Riduzione dei bonus e degli incentivi ai dipendenti, nonché una significativa riduzione dei tassi di interesse per i banditori;
• Risoluzione dei problemi con i sindacati, che ha contribuito a migliorare il clima all’interno dell’impresa;
• Ridurre l'età pensionabile.

Per ridurre i costi di produzione, si è deciso di ridurre la gamma di modelli, concentrandosi su 4 modelli più richiesti, riduci gli orari di lavoro e taglia la produzione. Per non perdere la qualità del prodotto, l'azienda ha ottimizzato il processo produttivo.

Ford non solo ha cercato di rafforzare la propria posizione nel mercato interno, ma ha anche trovato nuovi mercati, in particolare nei paesi della CSI, dove la rete di concessionari è stata notevolmente ampliata.

Una particolarità di questa serie di misure anticrisi è che la direzione, nonostante il difficile periodo economico, è riuscita a mantenere la reputazione di datore di lavoro responsabile e attento ai propri subordinati. Ciò è stato ottenuto grazie ad una competente politica del personale e all'interazione con i sindacati, grazie alla quale è stato possibile evitare di indebolire la produzione dall'interno.

L'esempio esattamente opposto è la situazione con tenendo in mano "Rusklimat", che produce parti e attrezzature tecniche. L'atteggiamento dispotico e irrispettoso del management nei confronti dei subordinati ha portato ad una grande fuga di personale prezioso e ad un calo dell'interesse per i posti vacanti sul mercato del lavoro, nonostante i salari e le condizioni di lavoro fossero ad alto livello.

Ciò ha portato alla creazione di una reputazione negativa, che ha influito anche sulle vendite. Grazie ad un'efficace campagna pubblicitaria e ad un nuovo concetto, l'azienda è riuscita a riconquistare parzialmente il suo buon nome, fino a quando non sono emerse informazioni sulla fedina penale di uno dei suoi dirigenti.

Rusklimat è riuscita a rimanere a galla ed eliminare alcune conseguenze negative della crisi, ma la cattiva reputazione continua a incidere sulle attività dell’azienda.

Caratteristiche della gestione delle crisi usando l'esempio di Eldorado LLC

La famosa catena europea di elettrodomestici Eldorado ha dovuto affrontare una crisi economica nel 2008, quando le autorità fiscali hanno annunciato l'avvento di un'operazione debito di 15 miliardi di rubli. Di conseguenza, la reputazione dell'organizzazione è stata scossa, le banche hanno perso 400 milioni di dollari e i fornitori regolari hanno interrotto la cooperazione.

Nonostante le difficoltà, Eldorado non ha vacillato dal punto di vista finanziario: questo è stato aiutato da un prestito di 500 milioni di dollari da parte di un gruppo di investimento internazionale, che successivamente ha acquistato una quota di controllo dal proprietario di Eldorado e ne è diventato il proprietario al 100%, che rimane fino ad oggi.

Il nuovo proprietario della PPF ha immediatamente iniziato ad attuare azioni anticrisi, che hanno avuto un grande successo: nonostante le difficoltà, l'organizzazione ha perso solo l'1% delle vendite.

Il piano anticrisi prevedeva le seguenti azioni:

• Cambiamenti nella logistica delle merci e dei trasporti– i volumi delle spedizioni nei magazzini sono stati significativamente ridotti e la consegna delle merci ha iniziato a avvenire in piccoli lotti, grazie ai quali è stato possibile ridurre i costi di trasporto;
• Introduzione del sistema della “vendita a campione”.– la merce arriva all'acquirente dal produttore, l'azienda funge da intermediario, addebitando una percentuale per l'organizzazione della transazione - questo riduce i costi di stoccaggio della merce nei magazzini e l'azienda riduce il rischio di prodotti invenduti;
• Costi del personale ridotti- sono stati tagliati i livelli dirigenziali - è raddoppiato il numero dei subordinati per ciascun dirigente. Invece di un ampio staff di dirigenti, si è deciso di aumentare il numero di consulenti, cosa che ha aumentato le vendite nei punti vendita locali. In totale sono stati licenziati circa 12mila dipendenti.

Queste azioni hanno contribuito a mantenere a galla l'azienda e a rimanere competitiva sul mercato, ma sono stati commessi anche errori significativi nelle decisioni gestionali.

Ad esempio, un’organizzazione ha deciso di inasprire le condizioni per i lavoratori riducendo più volte il loro salario E assegnare loro funzioni aggiuntive che richiedono tempo per svolgere compiti diretti. Era il sistema di ricompensa è stato eliminato(ora l'importo dei guadagni non dipendeva dal livello di vendita di ciascun singolo dipendente, ma veniva distribuito tra le filiali regionali).

Il risultato è una grande ondata di licenziamenti volontari. Se ne sono andati anche i dipendenti esperti che avevano lavorato per più di tre anni.

Il calo del livello di competenza ha influito sul servizio dell'azienda: le vendite sono diminuite e il numero di resi e insoddisfazione da parte dei clienti è aumentato in modo significativo. La ragione di ciò è la consulenza non professionale, che nemmeno i corsi di formazione costanti e i programmi educativi, per i quali Eldorado spende regolarmente denaro, non possono correggere.

Come si può vedere in questo esempio, il risparmio sul personale porta a conseguenze indesiderabili: Eldorado ha un serio concorrente sul mercato: M.video. Attualmente si parla di una possibile fusione delle due organizzazioni o dell'acquisizione di Eldorado M.video.

Come si può vedere in questo esempio, il sistema di gestione delle crisi è di natura individuale e deve tenere conto delle caratteristiche di una particolare impresa.

Gestione anticrisi per le piccole e medie imprese

Gli esempi sopra riportati sono utili per una comprensione generale delle strategie per superare la crisi, ma cosa dovrebbero sapere i manager delle aziende più piccole? Il video qui sotto è un seminario durante il quale vengono spiegati i principi base della gestione delle crisi.

L'essenza della gestione delle crisi differisce indubbiamente dalla comprensione della gestione nel suo consueto uso generale. La gestione delle crisi è un'area funzionale della gestione, distinta da traguardi, questioni, obiettivi, mezzi, metodi e strumenti di gestione. La direzione generale prende l'ambiente interno dell'organizzazione come base per le sue attività, adattandosi ai cambiamenti esterni attraverso trasformazioni interne. Per la gestione anticrisi, al contrario, l’ambiente esterno, il suo sviluppo e le sue dinamiche sono primari.

La situazione critica delle imprese è spesso causata da una discrepanza tra i parametri finanziari ed economici e i fattori ambientali, dovuta ad una strategia scelta in modo errato, ad un'organizzazione aziendale analfabeta e, di conseguenza, a una scarsa adattabilità alle mutevoli esigenze del mercato.

Nelle condizioni moderne, le imprese russe hanno per la maggior parte una situazione finanziaria instabile. La quota di imprese nazionali non redditizie nel periodo gennaio-luglio 2013 è stata del 31,7%, il motivo per cui era la presenza di debiti scaduti su obbligazioni o, in altre parole, la presenza del prerequisito principale per l'insolvenza finanziaria e il fallimento.

Il basso livello di efficienza delle imprese russe è in gran parte determinato dalla bassa competitività dei loro prodotti, causata dai seguenti fattori:

• - aumento delle esportazioni di prodotti delle società transnazionali verso la Russia;
• - adesione all'OMC;
• - insufficiente attività innovativa delle imprese;
• - elevato grado di degrado fisico e morale delle principali apparecchiature tecnologiche;
• - aumento dei costi di produzione, bassa qualità del prodotto.

Il costo dei costi di produzione nelle imprese russe è in media più alto che in Giappone - 2,8 volte, negli Stati Uniti - 2,7 volte; Francia, Germania e Italia - 2,3 volte e Gran Bretagna - 2,0 volte. Il livello di ammortamento delle immobilizzazioni in Russia raggiunge attualmente il 60-65%, mentre in altri paesi sviluppati questa cifra non supera il 35%.

Il concetto di base della gestione delle crisi è che dovrebbe costituire la base della gestione operativa continua. Tuttavia, molti manager vedono la gestione della crisi solo attraverso l’istituto del fallimento. Tra i manager russi permane l'idea sbagliata che le misure anticrisi debbano essere adottate solo nell'immediato insorgere di una situazione di crisi.

La gestione delle crisi nelle condizioni moderne deve essere preventiva, cioè non solo individuare i segnali di crisi in una fase iniziale, ma anche prevederli in anticipo, consentendo la formazione di opzioni di comportamento per l'impresa e prevenendo l'una o l'altra situazione di crisi. Inoltre, la gestione delle crisi deve essere adattiva e tempestiva. È necessario non solo prevedere i cambiamenti nell'ambiente esterno e pianificare i corrispondenti cambiamenti nelle attività dell'impresa, ma anche avere tempo per sviluppare misure anticrisi e implementarle.

L’esperienza russa nella gestione delle crisi mostra che le imprese scelgono principalmente strategie di ripresa, uscita, liquidazione e difesa. L'esperienza estera offre la possibilità di scegliere altre strategie di produzione:

• - modernizzazione,
• - reingegnerizzazione,
• - diversificazione della produzione,
• - esternalizzazione.

L'esperienza straniera detta le sue condizioni. Le imprese russe devono rendersi conto che nel contesto della globalizzazione il mondo degli affari opera secondo standard uniformi. Una forte integrazione economica e la tendenza a standardizzare procedure e principi di gestione comportano la necessità di sviluppare nuovi sistemi e modelli di gestione delle crisi.

La tipologia straniera di gestione della crisi offre la gestione della crisi aziendale, il cui contenuto si rivela attraverso le seguenti categorie:

• - Gestione delle crisi amatoriali;
• - consulenza in caso di crisi;
• - gestione anticrisi sotto il controllo dei creditori;
• - gestione anticrisi sotto la guida di un direttore anticrisi invitato;
• - sistema integrato di gestione dei rischi e delle crisi aziendali.

La gestione amatoriale delle crisi è tipica delle imprese russe. La seguente definizione è più adatta a questo tipo di gestione della crisi: è una risposta a circostanze impreviste quando è troppo tardi per pianificare qualcosa. L'essenza di questa gestione è che il manager non è dotato di una formazione specifica nella gestione delle crisi e affronta la crisi attuale con i propri sforzi. A sua volta, il manager deve possedere non solo conoscenze speciali e un certo insieme di qualità personali, ma anche metodi di comportamento in situazioni estreme. La formazione di tali specialisti per le imprese russe richiede senza dubbio nuovi approcci alla tecnologia e all'organizzazione del processo educativo.

Nella consulenza anticrisi, la gestione anticrisi viene effettuata da un responsabile anticrisi esterno invitato su iniziativa dell'impresa. Esegue una serie di misure, tra cui l'analisi espressa, lo sviluppo di misure prioritarie per stabilizzare le attività, la diagnostica dello stato di un'impresa in crisi, lo sviluppo di un programma di misure per far uscire l'impresa dalla crisi, che alla fine viene combinato in un piano globale di misure anticrisi. Nel mercato russo dei servizi alle imprese, la consulenza anticrisi non viene distinta come un tipo di servizio separato, e invitare un consulente anticrisi dall'estero è un servizio molto costoso e solo alcune aziende nazionali possono permetterselo.

La gestione delle crisi sotto il controllo dei creditori è una componente importante della gestione delle crisi estere. I finanziatori delle società straniere sono spesso banche commerciali. È molto poco redditizio per una banca avere un mutuatario in crisi con la minaccia di mancato pagamento del prestito. A questo proposito, la maggior parte delle banche straniere dispone di divisioni speciali che monitorano costantemente la condizione finanziaria delle imprese mutuatarie. Se c'è una minaccia di crisi, queste divisioni offrono all'impresa una serie di misure per rimuovere il mutuatario da uno stato instabile, che a sua volta è obbligatorio. Con questo approccio, entrambe le parti traggono vantaggio: la banca riceve il pieno risarcimento dei suoi crediti, l'impresa riceve una serie sviluppata di misure anticrisi e, di conseguenza, il risanamento finanziario. Questa esperienza straniera dovrebbe interessare le aziende russe, poiché è, prima di tutto, relativamente a basso costo, che gioca un ruolo importante in condizioni di instabilità finanziaria.

In una situazione in cui il proprietario rileva la presenza di problemi nell'impresa e la direzione esistente non è in grado di affrontarli, viene invitato un responsabile anticrisi. Uno specialista in questo profilo non è tenuto ad avere conoscenza in un particolare settore, deve possedere qualità come una tempestiva valutazione della situazione attuale, un processo decisionale rapido e corretto e determinazione nelle azioni. Di norma, la forma di pagamento per i servizi di tale specialista è una remunerazione calcolata come una quota dell’aumento del reddito della società, pagata in caso di gestione anticrisi di successo. Nelle condizioni commerciali russe, questo tipo di gestione delle crisi è difficile da applicare, poiché questi servizi sono molto costosi e non esistono rappresentanti russi di questo tipo di attività.

Un altro approccio straniero all'organizzazione della gestione delle crisi è l'introduzione di un sistema integrato di gestione del rischio nell'azienda. Le sue caratteristiche fondamentali sono che il rischio è una categoria di incertezza associata agli eventi imminenti e alle loro conseguenze indesiderabili. Una crisi è un caso particolare di rischio che minaccia la sopravvivenza dell’impresa nel suo insieme. La gestione del rischio si basa su un approccio sistemico ed è associata all'identificazione dei rischi e delle crisi e, di conseguenza, all'impatto su di essi. La gestione integrata del rischio è un processo di consapevolezza preventiva, sistematica e continua dei rischi e delle crisi e del loro impatto dal punto di vista dell'impresa.

Il sistema integrato di gestione dei rischi comprende le seguenti componenti:

• - identificazione e valutazione dei rischi attraverso la scansione dell'ambiente esterno ed interno dell'impresa;
• - monitoraggio costante delle attività aziendali;
• - scoperta, consapevolezza e applicazione delle principali aree di gestione del rischio;
• - formazione del personale nella gestione dei rischi e delle crisi;
• - sviluppo di un piano e di misure per preparare il personale al lavoro in modalità anticrisi;
• - integrazione dei risultati della gestione pratica del rischio nel sistema di priorità dell'impresa.

Questo approccio gestionale viene effettivamente utilizzato all'estero non solo a livello aziendale, ma anche a livello statale e comunale. Per le imprese russe, l'implementazione di un sistema integrato di gestione del rischio è associata alla mancanza di fondi, alla lentezza nello sviluppo e all'attuazione delle misure e alla necessità del loro costante aggiornamento in un ambiente esterno in rapido sviluppo.

In Russia, c'è un punto di vista secondo cui il lavoro anticrisi in un'impresa sotto forma di prevenzione dovrebbe iniziare dal momento della sua fondazione. Questa visione della situazione dovrebbe motivare le imprese russe a modernizzare le misure e le modalità per superare la crisi. La necessità di ricorrere all'esperienza straniera è giustificata dalla debole attività gestionale delle imprese nel campo della gestione delle crisi.

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corso di lavoro "La gestione aziendale in tempi di crisi".
Questa azienda è rappresentata a Khabarovsk da una filiale
Quindi analisi per un'impresa locale

Introduzione…………………..…….…….3
Capitolo I Fondamenti teorici della gestione d'impresa in tempi di crisi…………….5
1. Il concetto di crisi e di situazione di crisi in un'impresa……………5
2. Caratteristiche della gestione aziendale in crisi…………9
3. Il concetto di gestione della crisi…………… ………….12
Capitolo II Analisi dell'efficienza della gestione aziendale in tempi di crisi utilizzando l'esempio del CJSC “Tula RTI Plant”……………………………………….17
1. Breve descrizione dell'impresa………… ……………17
2.Diagnostica della situazione finanziaria dell'impresa e valutazione della gestione in caso di crisi…………………..20
Capitolo III Raccomandazioni per la gestione d'impresa in tempi di crisi……………………...….30
Conclusione………………………………………… …………………...39
Elenco dei riferimenti………………..…….41
Applicazione

introduzione

I termini “politica anticrisi” e “gestione anticrisi” sono apparsi in tempi relativamente recenti. Si ritiene che la ragione della loro comparsa sia la riforma dell'economia russa e l'emergere di un gran numero di imprese sull'orlo della bancarotta. La crisi di alcune imprese è un fenomeno normale di un'economia di mercato in cui, per analogia con la teoria di Darwin, sopravvivono i più forti. Un’impresa che non si adatta al proprio “ambiente” deve adattarsi e sfruttare i propri punti di forza oppure scomparire.
La realtà economica moderna costringe i manager aziendali a prendere costantemente decisioni in condizioni di incertezza. In condizioni di instabilità finanziaria e politica, l’attività commerciale è irta di varie situazioni di crisi, che possono portare all’insolvenza o al fallimento.
Il termine “gestione della crisi” sta diventando sempre più popolare e rilevante tra i manager. Sempre più manager di vario livello comprendono la necessità e l'importanza delle conoscenze e delle competenze nel campo della diagnosi dei fenomeni di crisi al fine di sviluppare tempestivamente misure per prevenire fenomeni negativi.
La teoria e la pratica della gestione delle crisi in Russia si stanno sviluppando in modo dinamico, come dimostra la grande attenzione a questo problema da parte di specialisti nel campo della gestione delle crisi, avvocati, economisti, scienziati e autorità.
Nella fase attuale dello sviluppo socioeconomico del Paese, esiste ancora la necessità di formare specialisti che abbiano una metodologia moderna e una conoscenza dei meccanismi di gestione anticrisi di un'impresa sulla base di un approccio sistematico e integrato basato sulla diagnosi, identificazione , prevenzione o eliminazione di fenomeni sfavorevoli per l'impresa attraverso l'utilizzo di tutto il potenziale della gestione moderna, lo sviluppo e l'attuazione di uno speciale programma di natura strategica presso l'impresa. La ragione del fallimento delle imprese russe durante la crisi generale sono le condizioni macroeconomiche troppo sfavorevoli: interruzione dei tradizionali legami economici, calo della domanda, cambiamenti improvvisi e difficili da prevedere nella politica economica del governo, instabilità del mercato finanziario. Solo l’utilizzo di una serie di metodi provenienti da diversi settori dell’economia può oggi dare l’effetto economico necessario e far uscire le imprese russe dallo stato di crisi in cui si trovano.
Le opere di scienziati russi e stranieri come Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. e molti altri sono dedicate a problemi generali di gestione.
Tutto quanto sopra determina la pertinenza dell'argomento scelto.
Scopo dello studio- sviluppo di fondamenti teorici e raccomandazioni pratiche per la gestione di un'impresa industriale in crisi. Per raggiungere questo obiettivo, vengono risolti i seguenti compiti:
1. Generalizzazione degli approcci teorici esistenti alla gestione aziendale in tempi di crisi.
2. Analisi dell'efficacia delle attività di gestione aziendale in tempi di crisi.
3.Sviluppo di misure per migliorare il sistema di gestione aziendale per superare la crisi.
Oggetto dello studio è la gestione anticrisi delle imprese dello stabilimento CJSC Tula RTI, sulla base dei dati forniti dall'ufficio di rappresentanza di Khabarovsk. Materia di studio- questioni teoriche e pratiche di applicazione della gestione anticrisi dell'impresa ZAO Tula RTI Plant.

Capitolo I. Fondamenti teorici della gestione aziendale in tempi di crisi

Il concetto di crisi e situazione di crisi in un'impresa

Nella letteratura moderna non è stata ancora stabilita un'idea generalmente accettata di crisi nello sviluppo del sistema socio-economico. C'era un punto di vista secondo cui le crisi sono una caratteristica del modo di produzione capitalistico e dovrebbero essere assenti in quello socialista. In passato c’erano anche posizioni teoriche secondo cui nel socialismo non ci sarebbero crisi, ma solo “difficoltà di crescita”. Per molti anni nel nostro Paese proprio questo concetto è stato più un fattore ideologico che reale nello sviluppo della politica economica per lo sviluppo della produzione.
Il concetto di “crisi” è strettamente connesso al concetto di “rischio”, che in un modo o nell'altro influenza la metodologia per lo sviluppo di qualsiasi decisione gestionale. Se eliminiamo da essa l'aspettativa di una crisi, l'acutezza della percezione del rischio scomparirà; non solo le situazioni di crisi, ma anche gli errori più comuni diventeranno inaspettati e quindi ancora più gravi.
Una crisi è un estremo aggravamento delle contraddizioni di un sistema socioeconomico (organizzazione), che ne minaccia la sopravvivenza nell'ambiente.
Le cause della crisi possono essere diverse. Si dividono in oggettivi, legati alle esigenze cicliche di ammodernamento e ristrutturazione, e soggettivi, che riflettono errori di gestione, nonché naturali, caratterizzanti fenomeni climatici, terremoti, ecc.
Le cause della crisi possono essere esterne ed interne.
I primi sono associati a tendenze e strategie di sviluppo macroeconomico o addirittura allo sviluppo dell'economia mondiale, alla concorrenza, alla situazione politica del paese, i secondi a una strategia di marketing rischiosa, conflitti interni, carenze nell'organizzazione della produzione, gestione imperfetta, politiche di innovazione e investimento.
Se intendiamo la crisi in questo modo, possiamo affermare che il pericolo di crisi esiste sempre e deve essere previsto e previsto.
Le conseguenze di una crisi possono portare a cambiamenti improvvisi o ad un'uscita morbida, a lungo termine e coerente, e i cambiamenti post-crisi nello sviluppo di un'organizzazione possono essere a lungo e breve termine, qualitativi e quantitativi, reversibili e irreversibili.
Le diverse conseguenze di una crisi sono determinate non solo dalla sua natura, ma anche dalla gestione della crisi, che può attenuarla o aggravarla. Le capacità di gestione a questo riguardo dipendono dall'obiettivo, dalla professionalità, dall'arte della gestione, dalla natura della motivazione, dalla comprensione delle cause e delle conseguenze e dalla responsabilità.
Dal punto di vista della gestione della crisi, una crisi è un'interruzione di un processo normale, un evento imprevisto che minaccia la stabilità dell'impresa e un incidente grave e improvviso che ha il potenziale di danneggiare o addirittura distruggere la reputazione della campagna.
M. Regester, uno dei massimi esperti nel campo della gestione delle crisi, fornisce la seguente definizione: “Una crisi è un evento a causa del quale un'azienda si trova al centro dell'attenzione non sempre amichevole dei media e di altri destinatari esterni , compresi gli azionisti, le organizzazioni sindacali, i movimenti in difesa dell'ambiente, che per un motivo o per l'altro siano legittimamente interessati all'azione dell'organizzazione." Vengono qui presentati tutti gli aspetti essenziali di una situazione di crisi: l'evento è avvenuto, non può essere cambiato; dovresti iniziare subito a “curare” la rappresentazione informativa dell'evento; la rappresentazione informativa dell'evento inizia a svilupparsi in larga misura su un piano indipendente da noi.
Esiste la seguente tipologia di crisi e possibili scenari per il loro sviluppo:

Crisi improvvise quando non c’è tempo per prepararsi e pianificare. Ciò include un incidente aereo, un terremoto, un incendio o la morte di un alto dirigente, che richiedono azioni pre-concordate tra i principali manager al fine di prevenire lo sviluppo di incomprensioni, conflitti e ritardi nella reazione.
La crisi emergente offre tempo per la ricerca e la pianificazione, in cui il compito diventa quello di apportare correzioni prima che la crisi raggiunga una fase critica.
Crisi persistenti che possono durare mesi o anni nonostante gli sforzi per fermarle. Questa definizione, ad esempio, include le voci.

I ricercatori identificano un’altra tipologia di crisi:

Le crisi sono incidenti. Ciò include le crisi ambientali associate alle attività delle imprese che causano danni e minacce all'ambiente e alla vita umana; crisi causate da errori nel processo di produzione di un prodotto; crisi dovute a minacce dirette all’impresa sotto forma di ricatto.
Crisi sociali. Si tratta di situazioni di crisi causate dalla struttura sociale e dai legami socio-produttivi delle imprese nella società. Ad esempio, gli scioperi.
Crisi economiche o finanziarie. Si tratta di crisi legate alle attività delle aziende nel mercato finanziario. Le conseguenze di tali crisi possono portare alla completa scomparsa delle imprese o al loro assorbimento da parte di altre. Tuttavia, si ritiene che le tipologie di cui sopra necessitino di integrazioni significative, che influenzeranno direttamente il processo di gestione di una situazione di crisi.

Il concetto di “crisi di un'impresa” descrive nella moderna letteratura economica vari fenomeni nella vita di un'impresa, dalla semplice interferenza nel funzionamento attraverso vari conflitti fino alla distruzione dell'impresa.
Inoltre, una crisi aziendale può essere intesa come un processo non pianificato, indesiderato e limitato nel tempo che può interferire in modo significativo o addirittura rendere impossibile il funzionamento dell’impresa. Il tipo di obiettivi fondamentali dell'impresa minacciati e la dimensione di questa minaccia determinano la gravità della crisi.
Una crisi aziendale rappresenta un punto di svolta nella sequenza di eventi e azioni. Tipicamente da una situazione di crisi ci sono due opzioni per uscirne: o la liquidazione dell'impresa come forma estrema, oppure il superamento riuscito della crisi.
Gli intervalli tra l’inizio e la fine di una crisi variano in lunghezza. Da un lato ci sono processi di crisi a lungo termine e con debole accelerazione, dall’altro ci sono processi di crisi che emergono inaspettatamente, di alta intensità e con un breve periodo di sviluppo. Una crisi può manifestarsi in modo del tutto inaspettato durante lo sviluppo armonioso di un'impresa e assumere il carattere di una catastrofe insormontabile o manifestarsi secondo ipotesi e calcoli. Ma in rari casi, la crisi appare inaspettatamente, ad es. senza alcun preavviso agli specialisti dell'azienda.
Durante una crisi mancano il tempo e le soluzioni. La valutazione del tempo limitato per prendere decisioni dipende dallo stato della crisi e determina quindi la mancanza di tempo o l'urgenza di risolvere i problemi.

Caratteristiche della gestione aziendale in tempi di crisi

Durante una crisi, il problema della gestione è importante. L'elevata complessità della gestione in caso di crisi consente, da un lato, di influenzare lo sviluppo di processi autonomi e, dall'altro, copre le questioni specifiche della gestione: la necessità della sua alta qualità e la presenza di sole due opzioni per il risultato finale delle azioni di gestione, vale a dire è possibile il fallimento o il superamento positivo della crisi.
Una diminuzione della redditività di un'impresa significa anche una diminuzione del suo prezzo. Il prezzo di un'impresa corrisponde ai flussi attuali di pagamenti ai creditori e agli azionisti. Il prezzo potrebbe scendere al di sotto dell'importo dovuto ai creditori. Ciò significa che il capitale azionario scompare, il che significa che si verifica un completo fallimento.
Pertanto, un processo, il cui primo segno è una relativa diminuzione della redditività, può portare l'impresa al fallimento.
Un calo della redditività di un'impresa a un livello inferiore al costo del suo capitale dovrebbe essere considerato una conseguenza di una serie di fattori.
Il fallimento di un'impresa è il risultato della simultanea azione negativa congiunta di fattori esterni ed interni, la cui quota di “contributo” può essere diversa. Pertanto, secondo le stime disponibili, nei paesi sviluppati con un sistema politico ed economico stabile, 1/3 dei fattori esterni e 2/3 dei fattori interni sono coinvolti nel fallimento. I fattori esterni possono essere di natura internazionale o nazionale.
Il più potente fattore esterno di fallimento sono i cosiddetti gap tecnologici: grandi cambiamenti scientifici e tecnici, in cui, secondo gli esperti, in sette casi su dieci, ex imprese, leader nel loro settore in un determinato mercato, rimangono indietro .
Non meno numerosi sono i fattori interni che determinano lo sviluppo dell'impresa e sono il risultato delle sue attività. Nella forma più generale, possono essere raggruppati in cinque gruppi principali:
- ambiente competitivo e posizione dell'impresa;
- principi di funzionamento;
- risorse e loro utilizzo;
- strategie e politiche di marketing applicate;
- qualità e livello della gestione finanziaria.
Un altro fattore importante nel possibile fallimento di un'impresa sono i costi di produzione eccessivi dovuti a una quota significativa dei costi improduttivi. I modi per ridurli sono stati studiati in modo sufficientemente dettagliato nella letteratura economica e sono noti ai professionisti: ridurre la capacità produttiva obsoleta ed in eccesso, ridurre il costo dei processi tecnologici, la loro intensificazione, eliminare i difetti, le perdite derivanti dall'uso irrazionale dell'orario di lavoro, ridurre costi di gestione attraverso la razionalizzazione delle strutture organizzative e produttive, la vendita e la liquidazione della produzione non redditizia, il controllo della produzione di prodotti altamente redditizi, misure spesso associate all'aumento della competitività dei prodotti dell'impresa. Tuttavia, è necessario tenere conto anche dei processi di mercato che si verificano nel mercato.
Le fonti letterarie degli ultimi anni sottolineano che la partecipazione dell'impresa ad una razionale divisione del lavoro è molto efficace, in particolare il metodo di subappalto della produzione basato su rapporti contrattuali per singoli prodotti o componenti nelle piccole e medie imprese, così come la creazione di cosiddette imprese a rischio in grado di implementare e sviluppare rapidamente nuove tecnologie e rispondere alle mutevoli esigenze del mercato.
Per le imprese russe sembra molto difficile dare priorità a tutti i fattori citati. Eppure, attualmente, anche tenendo conto della scarsa attività commerciale, la condizione finanziaria delle imprese è largamente influenzata da fattori esterni (a differenza delle aziende occidentali, dove rappresentano 1/3). Di questi, il fattore principale è l’instabilità politica, economica e finanziaria, che provoca incertezza tra gli imprenditori sul successo (e anche, apparentemente, sulla possibilità) delle loro attività, e si riflette in tutte le componenti dell’organizzazione della produzione, logistica e vendite di prodotti.
Questo gruppo prioritario di fattori dovrebbe, ovviamente, includere gli elevati tassi di inflazione in Russia. Nonostante un recente rallentamento del suo ritmo, le aspettative di inflazione costante non sono affatto favorevoli alla realizzazione dei propri obiettivi strategici da parte delle imprese. Associati a un sistema fiscale statale insufficientemente flessibile e spesso semplicemente rovinoso, soprattutto per la diversificazione delle imprese, alla politica creditizia e al credito, i prezzi elevati per il consumatore finale non stimolano l'espansione della produzione, ma la sua riduzione. I prezzi elevati praticati dalle imprese per i loro prodotti sono spesso causati non tanto dalla politica dei prezzi irragionevole di queste imprese quanto da fattori di prezzo esterni. E questo, a sua volta, porta ad un calo della competitività dei beni e ad una diminuzione della domanda dei consumatori.
Le conseguenze dell'impatto negativo di determinati fattori possono essere previste, il che significa che è possibile adottare tempestivamente misure adeguate per eliminarle o mitigarle, se si monitorano costantemente i segnali di un possibile deterioramento delle condizioni finanziarie dell'impresa. Questi segnali, ovviamente, non hanno una forza assoluta e devono essere considerati insieme ad altri indicatori di attività economica. Costituiscono la ragione per un esame approfondito della situazione finanziaria sia dei dirigenti che degli azionisti, nonché dei clienti e dei creditori. La fonte di informazioni per tale diagnostica può essere il rendiconto finanziario ufficiale, soprattutto se confrontato con i dati di diversi periodi di riferimento.
In Russia c’è sicuramente una crisi, i cui sintomi sono apparsi evidenti già nell’estate del 2008. La crisi finanziaria globale non ha fatto altro che innescare processi irreversibili nell’economia russa. Ancor prima che si parlasse del disastro finanziario incombente dall’Occidente, la nostra economia si trovava ad affrontare una serie di problemi che richiedevano soluzioni da molto tempo, ma che negli ultimi mesi sono diventati critici. I costi dell’energia e del lavoro sono aumentati in modo significativo nell’industria. Lo sviluppo della stragrande maggioranza delle imprese iniziò ad avvenire esclusivamente attraverso l'investimento di fondi aggiuntivi e non attraverso l'ottimizzazione del processo produttivo. La tragedia della situazione sta nel fatto che, disponendo di risorse interne e della capacità di attrarre investimenti, le imprese russe non hanno raggiunto un livello qualitativamente nuovo di organizzazione della produzione e della gestione. Un nuovo progetto promettente guidato da un team di professionisti di talento potrebbe non avere successo se viene implementato sulla base di un'impresa in cui lo schema del processo di produzione è inefficace e il supporto tecnologico non soddisfa i requisiti moderni. Questa è esattamente la storia che abbiamo visto e continuiamo a vedere nel mercato russo. Le infrastrutture e i mezzi di produzione delle imprese sono obsoleti, le moderne tecnologie gestionali, informatiche e industriali stanno appena iniziando ad essere introdotte.

Concetto di gestione della crisi

Il sistema di gestione delle crisi ha proprietà che forniscono uno speciale meccanismo di gestione: flessibilità e adattabilità, capacità di diversificazione e risposta situazionale tempestiva, nonché utilizzo efficace del potenziale dell'impresa e dei metodi di gestione informale. Queste caratteristiche del meccanismo di gestione delle crisi sono determinate anche dai compiti risolti dalla diagnostica: riconoscimento tempestivo di sintomi, fattori e cause di una crisi in avvicinamento, sua classificazione e sviluppo delle misure che devono essere adottate. Oggetto della diagnosi, oltre al sistema socioeconomico stesso, possono essere anche i suoi elementi.
A seconda degli obiettivi, esistono diverse strategie di gestione della crisi, ma per ciascuna di esse è importante riconoscere tempestivamente una situazione di crisi, determinare le cause, i sintomi e i fattori della crisi.
La gestione anticrisi aggiorna gli aspetti funzionali all'identificazione e al superamento delle ragioni che impediscono la ripresa dell'impresa e alla radicalizzazione delle misure che ne ripristinano la solvibilità. Secondo alcuni autori, per le imprese che hanno raggiunto la fase di sviluppo e ripresa nel loro ciclo di vita, il lato economico della crisi e, di conseguenza, la necessità di diagnostica si esprime nella carenza di fondi necessari per condurre la produzione e pagare i creditori. Ma questo approccio, secondo l'autore, soffre di astrazione, poiché non tiene conto delle caratteristiche individuali del ciclo di vita di un'impresa, in cui le crisi sono possibili a causa del processo di sviluppo e crescita, dell'età e delle dimensioni delle imprese l'organizzazione.
La ristrutturazione dell'impresa e il programma per la stabilizzazione delle condizioni finanziarie ed economiche richiedono misure di emergenza per raccogliere fondi per la loro attuazione. Se tali misure tempestive non vengono adottate, si verifica una crisi di liquidità e un fallimento (il risultato della regressione della quarta fase). La particolarità della diagnostica in questa fase è il calcolo del valore diagnostico dei segni che caratterizzano la crisi e il livello di rischio quando si prendono decisioni gestionali per l'opzione di emergenza di reperimento di capitale circolante. Ad esempio, vendere parte delle scorte, dei materiali e dei lavori in corso sotto costo in un altro periodo non sarebbe giustificato, ma in questa situazione è una misura efficace e di emergenza. L'analisi delle condizioni e dei fattori per aumentare l'efficienza della gestione delle crisi di un'impresa porta alla necessità di introdurre una classificazione di tipi e tipi di diagnostica nella gestione delle crisi (Fig. 1)

Figura 1. Classificazione dei tipi e tipi di diagnostica delle crisi

Per l'alta dirigenza e i proprietari di un'impresa, la diagnostica è un mezzo per ottenere informazioni affidabili di alta qualità sulle sue reali capacità nella fase iniziale della crisi economica e la base per l'introduzione di metodi e meccanismi di gestione speciali. Sulla base dei risultati degli studi diagnostici e preventivi di vari aspetti delle attività di un’impresa, manager e proprietari hanno l’opportunità di iniziare a sviluppare un modello riflessivo di gestione delle crisi per la loro impresa.
Nella gestione anticrisi, un posto di rilievo dovrebbe essere occupato dal concetto di riflessione, che nelle prime fasi dello sviluppo delle situazioni di crisi funge da base metodologica del modello che collega le moderne teorie microeconomiche alternative e la realtà economica dinamica. La necessità di costruire nuovi modelli “buffer”, di transizione e di simulazione nasce dalla differenza nell'approccio all'economia di un'impresa come oggetto astratto della teoria economica o oggetto reale della gestione della crisi.
Tra i tanti modelli di sistemi di gestione, che, insieme alle diverse interpretazioni del concetto di gestione, offuscano la possibilità della loro classificazione probatoria, è difficile trovare modelli generali o specifici significativi di gestione della crisi come tipo di gestione. L'assenza di tali modelli indica la correttezza del presupposto metodologico sulla differenza radicale tra l'oggetto astratto della teoria della scienza economica, inclusa la teoria della gestione, e l'oggetto reale della gestione della crisi.
Questa differenza di oggetti, nonostante la somiglianza dei problemi da risolvere (nella gestione, nell'analisi economica e nella diagnostica), si rivela come punti di vista diversi. Una cosa è studiare, ad esempio, l'economia con l'obiettivo di approfondire la conoscenza scientifica indipendentemente dagli oggetti economici reali e dalle entità aziendali, e un'altra cosa è applicare queste conoscenze nella pratica gestionale, fornire valutazioni esperte della situazione finanziaria, economica attuale o passata , stato organizzativo e prevedere il possibile futuro dell'impresa. In altre parole, ciò significa l'implementazione dell'intero complesso della ricerca scientifica attuale e preventiva, che per un manager, revisore o consulente aziendale è strutturalmente inseparabile da una singola azienda o impresa.
La situazione teoricamente si complica con l'introduzione delle figure chiave dei proprietari, dei fondatori, dei soci, dei creditori e degli altri soggetti di rapporti riguardanti il ​​patrimonio dell'impresa. Di conseguenza, al fine di valutare correttamente le condizioni dell'oggetto in studio e fare una diagnosi, un sistema di criteri e classificazione delle possibili deviazioni dei parametri di base degli oggetti in studio dai loro valori standard, determinazione della natura delle deviazioni e le ragioni che li hanno provocati sono necessarie.
Gli studi diagnostici nella gestione delle crisi dovrebbero anche determinare se l'oggetto in studio appartiene a una classe, tipo, gruppo o identificare una combinazione non convenzionale di segni, il loro valore diagnostico per determinare il risultato - fare una diagnosi per indebolire o prevenire impatti negativi.
Arriviamo quindi alla conclusione che la diagnostica è una categoria di gestione delle crisi, che ha un ordine specifico di connessioni, struttura e funzioni. Lo scopo della diagnostica nella gestione delle crisi è il riconoscimento tempestivo dei segni e della natura della crisi, nonché la localizzazione dei suoi effetti indesiderati.
In generale, la gestione di un'azienda che si trova in uno stato di crisi o si prevede che fattori esterni contribuiscano allo sviluppo di fenomeni di crisi all'interno dell'organizzazione deve essere modificata, e tale cambiamento deve avvenire in conformità con lo sviluppo della crisi stessa . Se una crisi viene diagnosticata già nella fase di esacerbazione (o decorso cronico), allora è difficile parlare di creare una gestione efficace dell'azienda e molto probabilmente saranno necessarie misure categoriche e possibilmente aggressive per eliminare i problemi associati alla crisi. Se un cambiamento nella gestione viene effettuato nella prima fase o nella fase di emergenza della crisi, allora è già possibile prevedere buoni risultati (se esiste un programma adeguato per tali cambiamenti) e in questo caso i cambiamenti nella gestione dell’impresa consentirà non solo di superare la crisi con il minor numero di perdite, ma anche di trarne reali benefici e di rafforzare l’impresa.

Capitolo II. Analisi dell'efficienza della gestione aziendale in tempi di crisi utilizzando l'esempio dello stabilimento ZAO Tula RTI

2.1 Breve descrizione dell'impresa

Lo stabilimento Tula RTI è una delle numerose imprese leader nella Federazione Russa che producono prodotti in gomma. A Khabarovsk l'azienda è rappresentata da una filiale situata a st. Industriale, 22.
Nel maggio 2007 lo stabilimento ha festeggiato il suo 60° anniversario. L'azienda produce i suoi primi prodotti nel 1947: scarpe di gomma, tute gommate e tubi di ventilazione per le miniere. Attrezzature moderne e personale qualificato hanno permesso di ampliare significativamente la gamma di prodotti, migliorare la qualità e la competitività dei prodotti fabbricati e diventare l'unico produttore di numerosi prodotti. Oggi gli specialisti TZ RTI producono oltre 10.000 tipi di prodotti.
La strategia dell'azienda si basa sulla soddisfazione delle esigenze di prodotti tecnici in gomma nell'industria della difesa, nel materiale rotabile ferroviario, nell'ingegneria meccanica e nell'industria automobilistica. A tal fine si stanno attuando una serie di misure per ammodernare i processi tecnologici, sono state acquistate moderne attrezzature computerizzate (stampaggio ad iniezione, presse a vuoto, preformatori, ecc., è in corso la certificazione dei prodotti (gomma per materiale rotabile, ventilazione delle miniere tubi, manicotti rinforzati per alberi, elementi antivibranti in gomma-metallo), nonché sistemi di gestione e qualità (n.: 6300.312171/ZL), il laboratorio centrale della fabbrica è accreditato e il sito di produzione di gomma speciale è certificato. Ciò consente noi per produrre prodotti competitivi e di alta qualità.
Nel novembre 1995, lo stabilimento è diventato una delle cinquemila imprese leader con lo status di “Leader dell'economia russa”.
L'impianto collabora con tutte le regioni della Russia e dei paesi limitrofi. I maggiori consumatori sono le imprese di CJSC MTZ Transmash, CJSC Lipetsk Metallurgical Plant Svobodny Sokol, FSUE Plant da cui prende il nome. Sergo", IETSP "VNIIST", CJSC "Stabilimento di impianti di riscaldamento di Minsk", stabilimento "Avtozapchast". CJSC Livgidromash, AP La miniera prende il nome. AF Zasyadko", stabilimento CJSC Vodopribor, CJSC Arnest, escavatore CJSC Tverskoy, FSUE PO Avangard, stabilimento FSUE Perm Mashinostroitel, stabilimento di riparazione locomotive diesel di Voronezh, una filiale delle ferrovie russe CJSC, CJSC Tyazhpromarmatura, CJSC NPO Iskra, stabilimento automobilistico di Ulyanovsk e molti altri.
L'azienda lavora costantemente per migliorare la qualità del prodotto. Questa è sempre stata una delle priorità della sua attività. Le attrezzature delle rinomate aziende straniere "Pirelli", "Sayag", "Desma", "Rap", "Scholz", "Krup", ecc. Ci consentono di garantire un'alta qualità. l’uso di tecnologie moderne, elevate qualifiche e molti anni di esperienza degli specialisti dell’azienda, il lavoro di un servizio di qualità. Per controllare le materie prime, le mescole di gomma e le parti, l'azienda gestisce un centro di test, che è il più grande del settore e dispone di oltre 2.000 unità delle più moderne attrezzature e strumenti unici.
L'obiettivo principale dell'impresa è trarre profitto dalle proprie attività. Le attività principali sono:

produzione di articoli in gomma stampati e non sagomati, cinghie dentate e dentate, tubi in tessuto di gomma, adesivi in ​​gomma, membrane e tessuti a membrana, gomma commerciale, guarnizioni insonorizzanti, materiale per coperture, moquette per auto, sigillanti, tubi per irrigazione, monoblocchi, pallet per automobili , gesso e sigillanti;
lavori di costruzione, installazione, messa in servizio e finitura;
estrazione e lavorazione del gesso;
svolgimento di esami e consulenze tecniche, tecnico-economiche, finanziarie, giuridiche e di altro tipo;
produzione di beni di consumo;
servizio di informazione;
commercio, commercio e intermediazione, acquisti, attività di vendita, creazione di divisioni e imprese all'ingrosso e al dettaglio, compreso il diritto di vendere in valuta estera in conformità con la legislazione vigente;
organizzazione e svolgimento di mostre, mostre-vendita, fiere, aste, scambi commerciali, sia nella Federazione Russa che all'estero, anche all'estero;
trasporto di merci con tutti i tipi di trasporto;
servizi di trasporto per processi tecnologici delle imprese di JSC "Tula RTI Plant" e clienti terzi;
fornitura di servizi di trasporto e spedizione alle organizzazioni e alla popolazione della città di Balakovo;
fornitura di servizi di magazzinaggio;
organizzazione e gestione delle strutture turistiche, sportive, ricreative e preventive;
organizzazione di parcheggi a pagamento, autorimesse, stazioni di servizio e di rifornimento, vendita di carburanti e lubrificanti;
operazioni di esportazione-importazione;
attività economica estera in tutte le forme previste dalla normativa vigente.

In un mercato competitivo, un’impresa si sforza di assicurarsi una posizione di leadership.
CJSC Tula RTI Plant è leader nel mercato RTI e per molti tipi di prodotti è un monopolista, pertanto ciò pone ulteriori richieste a CJSC Tula RTI Plant, poiché le imprese concorrenti sono orientate verso di essa.
Nelle condizioni di crisi sorte nell'industria automobilistica russa, è stato proprio a causa delle posizioni di monopolio che Tula RTI Plant CJSC ha subito perdite significative.

2.2.Diagnostica della condizione finanziaria dell'impresa e valutazione della gestione in tempi di crisi

Analizziamo gli indicatori finanziari e valutiamo la probabilità di una crisi finanziaria nell'impresa.
Secondo la legge federale "Sull'insolvenza finanziaria (fallimento)" del 27 settembre 2002, se un debitore non adempie ai suoi obblighi di pagamenti monetari e (o) agli obblighi di effettuare pagamenti obbligatori per più di tre mesi, può essere dichiarato in bancarotta. In altre parole, se non è stata avviata una procedura di fallimento nei confronti di un'impresa, la crisi finanziaria non può essere equiparata a un possibile fallimento.
In questo caso non viene esaminata la possibilità di fallimento e liquidazione dell'impresa, ma il grado di manifestazione delle crisi, soprattutto evolutive.
La pratica della gestione finanziaria utilizza tre caratteristiche fondamentali nel valutare l’entità della crisi finanziaria di un’impresa:

lieve crisi finanziaria;
profonda crisi finanziaria;
disastro finanziario.

Consideriamo i criteri della tabella (Appendice 3), sulla base dei quali possiamo valutare preliminarmente l'entità della crisi finanziaria dell'impresa. Questa tabella analizza solo 4 indicatori: flusso di cassa netto, valore di mercato dell'impresa, composizione degli obblighi finanziari dell'impresa per scadenza, composizione dei costi correnti dell'impresa. Questo non è un elenco completo di indicatori che possono essere analizzati nella fase di diagnostica rapida; il loro numero può essere aumentato.
Il flusso di cassa netto è composto dai seguenti elementi:

Consideriamo la dinamica del flusso di cassa netto della società per il 2008 e quattro trimestri del 2009
Creiamo una tabella per il calcolo (Appendice 4)
Come puoi vedere, il flusso di cassa netto è diminuito nell'ultimo anno e diventa negativo nel 3° trimestre del 2009. Se consideriamo che si tratta di dinamiche intraannuali e che nella prima metà del 2009 il flusso di cassa netto, sebbene in calo, è stato positivo, il risultato principale sarà ottenuto sulla base dei risultati del 4o trimestre. Nel complesso va segnalata la flessione del flusso di cassa netto.
Sembra che se non si verificano cambiamenti, il flusso di cassa netto continuerà a diminuire in futuro.

Tabella 2.1 Parametri del flusso di cassa netto e probabilità di crisi

Sulla base di un indicatore, si dovrebbe concludere che nello stabilimento ZAO Tula RTI, a causa di problemi con i flussi finanziari (principalmente a causa della carenza di capitale circolante proprio), esiste la probabilità di una crisi finanziaria. Tuttavia, al momento la crisi finanziaria non può essere chiaramente identificata.
Consideriamo la dinamica del valore di mercato dei beni dello stabilimento CJSC Tula RTI. I beni oggetto del calcolo sono di proprietà della società per azioni, che comprende al valore contabile le seguenti voci.
Le attività accettate per il calcolo includono:
- attività non correnti riflesse nella prima sezione dello stato patrimoniale (immobilizzazioni immateriali, immobilizzazioni, immobilizzazioni in corso, investimenti redditizi in attività materiali, investimenti finanziari a lungo termine, altre attività non correnti);
- attività correnti riflesse nella seconda sezione dello stato patrimoniale (rimanenze, imposta sul valore aggiunto sulle attività acquisite, crediti, investimenti finanziari a breve termine, liquidità, altre attività correnti), ad eccezione del costo per l'importo dei costi effettivi per il riacquisto di azioni proprie acquistate dalla società per azioni dagli azionisti per la loro successiva rivendita o annullamento e debiti dei partecipanti (fondatori) per i contributi al capitale autorizzato.
Il valore di mercato delle attività può essere determinato utilizzando il metodo comparativo, del reddito o del costo. In questo caso provvederemo ad adeguare le voci dell'attivo patrimoniale tenendo conto del possibile valore di mercato dell'immobile (metodo del costo) e della probabilità di ottenere un valore di mercato (metodo comparativo).
Le attività non correnti dello stabilimento CJSC Tula RTI comprendono le immobilizzazioni di produzione e valore non produttivo. Le immobilizzazioni dell'impresa non sono state valutate a prezzi di mercato comparativi e il gran numero di immobilizzazioni non consente una valutazione nell'ambito di questa ricerca di tesi. Pertanto, utilizzeremo il valore residuo delle immobilizzazioni.
Le attività non correnti dell'impresa comprendono costruzioni non finite. Tali beni non sono stati oggetto di valutazione di mercato, ma è ragionevole ritenere che il valore delle costruzioni in corso dipenda sia dal grado di incompletezza, sia dal grado di interdipendenza delle costruzioni con la capacità produttiva. Sembra che il costo di tali beni di Tula RTI Plant CJSC possa essere almeno il 50% del costo.
Le attività immateriali sono presentate sotto forma di licenze e certificati disponibili presso l'azienda, nonché il costo dei prodotti software acquistati. Poiché quasi tutte le licenze sono registrate, non è possibile venderle a nessun prezzo, proprio come i certificati. Anche il costo dei prodotti software non può essere incluso nella valutazione di mercato, poiché i prodotti sono stati creati appositamente per questa impresa.
Pertanto, il valore di mercato delle attività non correnti dello stabilimento CJSC Tula RTI può essere:

Tabella 2.2 Calcolo del valore di mercato delle attività non correnti di un'impresa

Il valore di mercato delle attività non correnti per il periodo 2008-2009 è in calo.
Le attività correnti possono essere valutate al valore di mercato nel seguente importo:
Materie prime, forniture – al prezzo di acquisto intero
Costruzione incompiuta – 0
IVA – a costo pieno
Crediti fino a 3 mesi – per intero
Crediti oltre 3 mesi (meno crediti inesigibili alla fine dell'anno) – metà del costo.
Investimenti finanziari in contanti e a breve termine - a costo pieno.
Sulla base di ciò, il valore di mercato delle attività correnti sarà il seguente:

Tabella 2.3 Calcolo del valore di mercato delle attività correnti di un’impresa

Il valore totale del patrimonio dell'impresa, calcolato tenendo conto del valore di mercato, sarà:

Tabella 2.4 Calcolo del valore di mercato degli asset aziendali

Elemento patrimoniale	2008	2009
Valore residuo delle immobilizzazioni	930605,4	981427,8
Possibile costo di costruzione incompiuta, migliaia di rubli.	116111,5	79340,16
Riserve produttive	1042200	583632
I.V.A.	31874	1784
Contabilità clienti (fino a 3 mesi)	511580	939372
Contabilità clienti (oltre 3 mesi)	364500,75
Contanti	25432	19452
Totale	3022303,65	2989145,96

Come puoi vedere, il valore di mercato delle attività dello stabilimento CJSC Tula RTI per il periodo 2008-2009 è diminuito dell'1,1%. Consideriamo come la dinamica del valore di mercato degli asset di un’impresa caratterizza la probabilità di crisi:

Tabella 2.5 Parametri del valore di mercato degli asset aziendali e probabilità di crisi

Indice	La portata della crisi finanziaria
	2008	2009
Dinamica del valore di mercato dei beni	Crescita del valore di mercato degli asset	Una tendenza al ribasso del valore di mercato di un’impresa
Entità della crisi finanziaria	Nessuna probabilità di crisi finanziaria	Profonda crisi finanziaria

Questo indicatore non può caratterizzare chiaramente la probabilità di una crisi, poiché nel 2008 si è verificata una stabilizzazione e una completa assenza della probabilità di una crisi finanziaria, e nel 2009, secondo questo parametro, si può dichiarare una profonda crisi finanziaria. Poiché una crisi finanziaria non può formarsi entro un anno, sembra che ci siano problemi finanziari associati alla situazione del mercato dell'impresa, ma se questa dinamica continua in futuro, la probabilità di una profonda crisi finanziaria non è solo probabile, ma ovvia.
Consideriamo la composizione delle passività finanziarie dell'impresa per scadenza.
I debiti nel 2008 sono diminuiti di 61,2 milioni di rubli. e al 1° gennaio 2009 ammontavano a 440,4 milioni di rubli. Il debito sui prestiti bancari a breve termine è aumentato di 228,7 milioni di rubli. e al 1° gennaio 2009 ammontavano a 733,7 milioni di rubli.
Secondo le previsioni per il 2009, i debiti sono aumentati di 89,06 milioni di rubli. (+20,2%) e alla fine del 2009 ammonterà a 529,46 milioni di rubli. Il debito sui prestiti bancari è aumentato di altri 247,6 milioni di rubli. e alla fine del 2009 ammonterà a 981,3 milioni di rubli. La società non ha ottenuto prestiti a lungo termine negli ultimi tre anni.
Le fonti di capitale di debito a lungo termine sono rappresentate dalle passività fiscali differite. Questa tipologia di capitale è cresciuta dell’1,9% nel 2009
Consideriamo la dinamica e la struttura del capitale preso in prestito:

Tabella 2.6 Dinamica delle fonti di capitale preso in prestito di un'impresa

Fonte	2008		2009
	mila rubli.	In % del totale	mila rubli.	In % del totale
È possibile pagare per questi account	440400	36,7	529460	34,4
prestiti bancari	733700	61,1	981300	63,8
Calcoli dei dividendi, risconti passivi	3554	0,3	3801	0,3
Fonti a lungo termine	22611	1,9	23041	1,5
Capitale preso in prestito totale	1200240	100	1537602	100

In generale, il capitale preso in prestito è aumentato del 28,1% nel 2008-2009, con l'aumento più evidente osservato nei prestiti bancari (+33,7%). Per questo motivo, la struttura delle fonti di capitale preso in prestito cambia a favore dei prestiti bancari. Considerando che questa fonte per l'impresa è associata ad un costante aumento dei costi (sanzioni, multe in caso di ritardi), va notato che la struttura del capitale attratto si sta deteriorando nel 2009. La quota delle fonti a lungo termine diminuisce dall'1,9% all'1,5%. L'impresa riduce la quota delle fonti più redditizie di capitale attratto.
Calcoleremo la quota degli obblighi finanziari più urgenti (conti da pagare e interessi sui prestiti) nel capitale totale dell'impresa

2008: 616488/4426552 = 13,9%
2009: 764972/ 4482190 = 17%

Tenendo conto dei calcoli effettuati, consideriamo come questo parametro caratterizza la probabilità di una crisi:

Tabella 2.7 Parametri della struttura del capitale di debito dell’impresa e probabilità di crisi

Come puoi vedere, questo parametro definisce la situazione finanziaria dello stabilimento Tula RTI Plant CJSC come una lieve crisi finanziaria.
Consideriamo la composizione dei costi attuali dell'impresa, per la quale analizzeremo la struttura dei costi di produzione di CJSC "Tula RTI Plant" dalla posizione dei "costi fissi - variabili" e la dinamica dei loro elementi.

Tabella 2.8 Struttura dei costi aziendali

Tipologia di costi	2008		2009
	Mille strofinare.	In % del totale	Mille strofinare.	In % del totale
Permanente incl.	1736725,9	35	1180014,08	49
Pianta generale	1141277,02	23	650211,84	27
Negozio generale	446586,66	9	264901,12	11
Commerciale	148862,22	3	265080	11
Variabili incl.	3225348,1	65	1228177,92	51
Negozio	2838306,328	57,2	1023481,6	42,5
Commerciale	387041,772	7,8	204696,32	8,5
Costo intero	4962074	100	2408192	100

Come si vede, in termini assoluti, i costi attuali di produzione si riducono (del 51,5%), tuttavia, la struttura dei costi cambia a favore della quota dei costi fissi (dal 35% nel 2008 al 49% nel 2009), tipica per le imprese manifatturiere che hanno ridotto drasticamente il volume di produzione. Un trend negativo dovrebbe essere l'aumento dei costi fissi dovuto alla crescita dei costi commerciali. A seguito della riduzione delle vendite dei prodotti, l'impresa ha perso l'opportunità di sfruttare l'effetto della scala di produzione e quindi di ridurre la quota dei costi fissi. Il margine dei prodotti fabbricati diminuisce, il che riduce la zona di sicurezza finanziaria dell'impresa. La composizione dei costi di produzione e vendita dei prodotti dello stabilimento CJSC Tula RTI ci consente di parlare della dinamica negativa della struttura dei costi.
Tabella 2.9 - Parametri di composizione dei costi d'impresa e probabilità di crisi
Questo parametro mostra la probabilità di una lieve crisi finanziaria dovuta alla riduzione del margine derivante dalla produzione e dalla vendita dei prodotti. Riuniamo tutti i risultati insieme. Introduciamo alcune convenzioni:
+ - nessuna probabilità di crisi
- lieve crisi finanziaria
-! Profonda crisi finanziaria
!! - disastro finanziario
Tabella 2.10 - Risultati del calcolo dei parametri per la valutazione della probabilità di una crisi finanziaria

Una sintesi dei risultati della ricerca mostra che nel 2009 è stata possibile diagnosticare una lieve crisi finanziaria presso lo stabilimento CJSC di Tula RTI. Tuttavia, se nel 2008 si osservava una buona dinamica per quattro dei cinque oggetti di osservazione, nel 2009 la dinamica era negativa e il parametro "valore di mercato delle attività dell'impresa" poteva rivelare manifestazioni di profonda crisi finanziaria. Poiché i principali fattori che hanno influenzato negativamente e stanno attualmente influenzando la sfera finanziaria dell'impresa si trovano al di fuori della zona di influenza dell'impresa e sono associati a un problema ristretto (componente industriale dovuta alla specializzazione delle attività produttive dell'impresa e, di conseguenza conseguenza, la sua cooperazione con l’industria automobilistica), possiamo parlare della probabilità di una futura crisi finanziaria. Al momento, i fenomeni di crisi si osservano solo in alcuni elementi del settore finanziario dell'impresa e, con misure adeguate, possono essere prevenuti per un ulteriore sviluppo.
Capitolo III. Raccomandazioni per la gestione di un'impresa durante una crisi

Pertanto, una diagnosi di possibili fenomeni di crisi è stata effettuata presso lo stabilimento CJSC di Tula RTI. Ai fini di ulteriori lavori, è necessario notare un aspetto come l'identificazione di molteplici segnali (di varia intensità temporale) sulla probabilità o già sull'avvicinarsi della crisi in varie aree della gestione aziendale. Questa intensità indica che non esiste un momento (o periodo) in cui si possa affermare che vi sia una crisi organizzativa generale nell'impresa. Allo stesso tempo, i segnali mostrano che le microcrisi compaiono in determinate aree funzionali in periodi di tempo diversi. Nel settore finanziario si registrano già fenomeni di crisi, mentre nel settore delle vendite e del marketing si profila una crisi.
Poiché il sistema di gestione è un meccanismo di coordinamento e interazione di tutti i suoi elementi in tutta l'impresa, allora, ovviamente, le crisi funzionali si riflettono nell'intero sistema di gestione e, a causa di un unico spazio, vengono proiettate su altre aree funzionali (ancora in uno stato soddisfacente dal punto di vista della crisi). Pertanto, le microcrisi che si verificano in un sistema in momenti diversi portano successivamente a una crisi organizzativa generale e il sistema di gestione, se non modificato, non sarà in grado di gestire efficacemente l'impresa in questa crisi.
Tutto ciò richiede lo sviluppo non solo di misure di gestione anticrisi, ma la formazione di un nuovo sistema di gestione adattiva volto ad eliminare le conseguenze delle crisi già iniziate e a minimizzare le perdite derivanti dalle crisi che inizieranno nel prossimo futuro, e alle quali il sistema non avrà il tempo di rispondere in modo profilattico. Inoltre, un tale sistema deve avere una natura strategica chiaramente definita, che consentirà di non fissare obiettivi a lungo termine in base allo stato attuale, ma di gestire lo stato attuale dell'impresa in base agli obiettivi a lungo termine più attraenti.
eccetera.................

SCOPI E OBIETTIVI DELLO STUDIO DELLA DISCIPLINA

Gli obiettivi principali della disciplina sono fornire agli studenti conoscenze teoriche nel campo della gestione delle crisi nelle piccole imprese, sviluppare competenze pratiche in relazione alle misure anticrisi per garantire un equilibrio delle capacità di una piccola impresa sotto l'influenza del sistema interno e ambiente esterno. Insegnare metodi e soluzioni pratiche per far uscire una piccola impresa da una situazione di crisi.

Gli obiettivi della disciplina sono insegnare agli studenti:

Utilizzando un approccio analitico per risolvere i problemi di gestione in una piccola impresa in crisi basata su un approccio sistematico ai problemi privati ​​e socio-economici;

Soluzione pratica dei problemi economici e organizzativi per diagnosticare le piccole imprese insolventi e farle uscire dalla crisi.

REQUISITI PER IL LIVELLO DI PADRONANZA DEL CONTENUTO DELLA DISCIPLINA

A seguito dello studio della disciplina “Principi di gestione delle crisi nelle piccole imprese”, lo studente dovrà:

Regolazione giuridica dell'attività economica e gestione anticrisi delle piccole imprese.

Selezione di informazioni per analizzare i problemi di una piccola impresa e la sua condizione finanziaria;

Trovare modi per passare dalle situazioni di crisi alle operazioni stabili dell'azienda, tenendo conto dei fattori di influenza esterni e interni;

Utilizzare e applicare il quadro giuridico, in particolare il diritto civile, la legislazione sull'insolvenza (fallimento) e la legislazione procedurale sull'arbitrato.

· acquisire competenze:

Definizioni dei fenomeni di crisi nelle attività dell'organizzazione;

Analisi della situazione finanziaria dell'impresa;

Riforma delle entità commerciali nel quadro delle procedure fallimentari in Russia;

La diagnostica come processo che si svolge nel tempo e nello spazio;

Applicazione delle procedure relative all'insolvenza di un'impresa: monitoraggio, risanamento finanziario, gestione esterna, procedure fallimentari, accordo transattivo, formazione di un programma anticrisi, valutazione della solvibilità dell'impresa;

Applicazione delle norme che costituiscono la base legislativa della procedura fallimentare.

TIPI DI LAVORO EDUCATIVO. MAPPA TEMATICA EDUCATIVA DELLA DISCIPLINA

NO.	Nome dell'argomento	Volume delle sessioni in aula (in ore)	Il volume stesso. schiavo. studenti (all'ora)
lezioni	laboratorio. schiavo.	pr.zan.	famiglia zan.	totale
1.	Oggetto, obiettivi e contenuti della disciplina.		-	-
2.	Fenomeni di crisi nell'economia di mercato, escursione storica.		-	-
3.	Concetti economici di base utilizzati nella gestione della crisi e del fallimento delle piccole imprese.		-	-
4.	Indicatori economici e analisi delle attività finanziarie ed economiche di una piccola impresa.		-	-
5.	Procedure fallimentari.		-	-
6.	La pianificazione come strumento per la gestione anticrisi della piccola impresa.		-	-
7.	Caratteristiche dell'attività economica nella gestione anticrisi di una piccola impresa e responsabilità per atti illeciti.		-	-
8.	Il potenziale umano è un prerequisito decisivo per superare una situazione di crisi.		-	-
9.	Pratica di applicazione della normativa fallimentare		-	-
Totale:		-	-
	Forme di controllo finale:	BENE. lavoro (progetto)	Contatore. Lavoro	Test	Esame
	Semestri:	-	-	-
	Per la didattica a distanza
Totale:		-	-
	Forme di controllo finale:	BENE. lavoro (progetto)	Contatore. Lavoro	Test	Esame
	Semestri:	-		-

LEZIONI TEORICHE

Argomento 1. Oggetto, obiettivi e contenuti della disciplina.

L'oggetto e il contenuto principale della disciplina “Principi di gestione delle crisi nelle piccole imprese”, il suo posto e il suo ruolo nella formazione di economisti e manager moderni. Obiettivi e struttura del corso oggetto di studio. Requisiti e linee guida per lo studio del corso.

Lezione del seminario:

Problemi di discussione:

1. L'importanza della gestione della crisi nelle attività di un moderno manager del settore dei servizi.

2. Competenze professionali e qualità personali di un manager anticrisi.

3. Revisione della letteratura specializzata e periodica, risorse Internet nel campo della gestione delle crisi.

Letteratura:

3. Popov, R. A. Gestione anticrisi: libro di testo / R. A. Popov. – M.: Scuola Superiore, 2003.

Argomento 2. Fenomeni di crisi nell'economia di mercato, escursione storica.

Revisione e analisi comparativa dei sistemi russi e stranieri per la regolamentazione dell'insolvenza in un'economia di mercato. Escursione storica. Obiettivi della moderna legislazione fallimentare russa. Il fallimento come strumento di regolazione del mercato dell’economia. La Costituzione della Federazione Russa sui diritti e gli obblighi delle entità economiche.

Lezione del seminario:

Problemi di discussione:

1. Analisi retrospettiva dello sviluppo della gestione delle crisi.

2. Quadro normativo in materia di fallimento d'impresa.

3. L'uso della bancarotta per attuare le leggi di mercato dell'economia moderna.

Letteratura:

3. Yun, G. B. Dizionario della gestione delle crisi / G. B. Yun, G. K. Tal. – M.: Delo, 2004.

Argomento 3. Concetti economici di base utilizzati nella gestione della crisi e del fallimento delle piccole imprese.

Il concetto di “piccola impresa”. Gestione efficace delle piccole imprese. Gestione della crisi. Insolvenza. Fattori che determinano l'emergere di uno stato di crisi di un'impresa. Segni di fallimento. Debitore. Creditori. Condizioni economiche. Previsione d'insolvenza. Rischi economici. Piano aziendale per il risanamento finanziario di una piccola impresa.

Lezione del seminario:

Problemi di discussione:

1. Ragioni della condizione finanziaria sfavorevole delle imprese.

2. Indicatori di liquidità e solvibilità dell'impresa.

3. Riserve interne dell'impresa.

Letteratura:

1. Popov, R. A. Gestione anticrisi: libro di testo / R. A. Popov. – M.: Scuola Superiore, 2003.

Argomento 4. Indicatori economici e analisi delle attività finanziarie ed economiche di una piccola impresa.

Asset aziendali, capitale fisso e circolante. Profitto, perdita, redditività. Capitale d'impresa. Indicatori di insolvenza. Struttura patrimoniale insoddisfacente. Analisi del bilancio e dei risultati delle attività finanziarie ed economiche di una piccola impresa. Indicatori di redditività, liquidità, dotazione di fondi propri. Ripresa e perdita dei tassi di solvibilità. Un sistema contabile semplificato per le piccole imprese.

Lezione del seminario:

Problemi di discussione:

1. Struttura del capitale dell'impresa.

2. I principali segnali di insolvenza d'impresa.

3. Criteri per riconoscere la struttura di bilancio come insoddisfacente.

4. Metodi per analizzare l'equilibrio delle attività finanziarie ed economiche di un'impresa.

5. Principali indicatori delle attività finanziarie ed economiche dell'impresa.

Letteratura:

1. Gestione anticrisi: libro di testo. manuale/ed. GK Tal. – M.: INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Regolazione anticrisi dell'economia: libro di testo. manuale / V. A. Bogomolov. – M.: UNITY-DANA, 2003.

Argomento 5. Procedure fallimentari.

Risanamento finanziario. Procedure fallimentari. Peculiarità del fallimento di alcune categorie di debitori: credito, organizzazioni assicurative, partecipanti al mercato dei valori mobiliari, imprese che formano città, imprese strategiche, soggetti di monopoli naturali, cittadini, imprese contadine (aziende agricole), debitore liquidato, debitore assente.

Lezione del seminario:

Problemi di discussione:

2. Osservazione.

3. Controllo esterno.

4. Procedure fallimentari.

5. Il concetto di accordo transattivo.

Letteratura:

1. Malyavina, A. V. Leasing e gestione delle crisi / A. V. Malyavina. – M.: Esame, 2002.

2. Fondamenti di gestione aziendale anticrisi: libro di testo. manuale/ed. N. N. Kozhevnikova. – M.: Accademia, 2005.

3. Fomin, Ya. A. Diagnosi dello stato di crisi di un'impresa: libro di testo / Ya. A. Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.

Argomento 6. La pianificazione come strumento per la gestione anticrisi della piccola impresa.

Piani strategici e tattici nel sistema di gestione anticrisi di una piccola impresa. Programma anticrisi. Politica di investimento anticrisi. Risanamento finanziario dell'impresa. Valutazione dei piani aziendali.

Lezione del seminario:

Problemi di discussione:

1. Metodologia per lo sviluppo di un programma anticrisi per una piccola impresa.

2. Attivazione dell'attività di investimento delle piccole imprese.

3. Utilizzo delle riserve interne dell'impresa.

4. Efficienza economica dei progetti imprenditoriali.

Letteratura:

1. Gestione anticrisi: libro di testo. manuale/ed. GK Tal. – M.: INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Regolazione anticrisi dell'economia: libro di testo. manuale / V. A. Bogomolov. – M.: UNITY-DANA, 2003.

Argomento 7. Caratteristiche dell'attività economica nella gestione anticrisi di una piccola impresa e responsabilità per atti illeciti.

La legislazione civile sull'adempimento degli obblighi. Garantire l'adempimento degli obblighi. Responsabilità per violazione degli obblighi. Caratteristiche della conclusione dei contratti nella gestione anticrisi. Procedura per la risoluzione dei contratti e la risoluzione degli obblighi. La normativa penale e amministrativa in materia di responsabilità per illecito fallimentare. Fallimento fittizio e deliberato.

Lezione del seminario:

Problemi di discussione:

1. Attuazione dei requisiti dell'impresa per adempiere agli obblighi.

2. Conseguenze giuridiche dell'inadempimento degli obblighi.

3. Rapporti contrattuali nella gestione della crisi.

4. Risoluzione dei rapporti contrattuali.

Letteratura:

2. Tal, G. K. Gestione dell'arbitrato d'impresa: lavoro pratico. indennità / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.

3. Fomin, Ya. A. Diagnosi dello stato di crisi di un'impresa: libro di testo / Ya. A. Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.

Argomento 8. Il potenziale umano è un prerequisito decisivo per superare una situazione di crisi.

Diagnostica del potenziale del personale di un'impresa in crisi. Modello anticrisi per lo sviluppo e l'utilizzo delle risorse umane (focus su una forza lavoro altamente qualificata e proattiva, espansione continua delle conoscenze e della formazione avanzata, organizzazione flessibile del lavoro, delega di responsabilità dall'alto verso il basso, partenariati tra i partecipanti alla produzione). Consulenza del personale.

Lezione del seminario:

Problemi di discussione:

1. Modi per utilizzare il personale aziendale per superare la crisi.

2. Sviluppo e utilizzo delle risorse umane a lungo termine.

3. L'utilizzo della consulenza del personale nella gestione anticrisi di una piccola impresa.

Letteratura:

1. Gestione anticrisi: libro di testo. manuale/ed. GK Tal. – M.: INFRA-M, 2004.

3. Tal, G. K. Gestione dell'arbitrato d'impresa: lavoro pratico. indennità / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.

Argomento 9. Pratica di applicazione della normativa fallimentare.

Rassegna di esempi di utilizzo integrato della legislazione russa nel fallimento delle imprese. Prevenzione del fallimento delle imprese. Cause di fallimento delle imprese. Diagnostica rapida della condizione finanziaria. Misure per il risanamento finanziario delle imprese. Ristrutturazione patrimoniale e riorganizzazione delle imprese. Liquidazione dell'impresa.

Lezione del seminario:

Problemi di discussione:

1. Utilizzo di indicatori di liquidità e solvibilità per una diagnosi rapida della condizione finanziaria di una piccola impresa.

2. La pratica dell'applicazione delle procedure fallimentari per le imprese.

3. Pratica di recupero finanziario di una piccola impresa.

4. Possibili conseguenze del fallimento delle imprese.

Letteratura:

1. Fondamenti di gestione aziendale anticrisi: libro di testo. manuale/ed. N. N. Kozhevnikova. – M.: Accademia, 2005.

2. Fomin, Ya. A. Diagnosi dello stato di crisi di un'impresa: libro di testo / Ya. A. Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.

3. Yun, G. B. Dizionario della gestione delle crisi / G. B. Yun, G. K. Tal. – M.: Delo, 2004.

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO INDIPENDENTE DEGLI STUDENTI

Il lavoro indipendente degli studenti nella disciplina include:

─ studio autonomo delle sezioni teoriche della disciplina secondo le indicazioni del docente;

─ ripetizione e approfondimento del materiale delle lezioni;

─ preparazione ai seminari;

─ esecuzione del lavoro di prova;

─ preparazione all'esame.

OGGETTI DEI LAVORI DI CONTROLLO

(per gli studenti a distanza)

1. L'essenza e il contenuto della gestione delle crisi. La necessità e la necessità di gestire la crisi.

2. Il concetto di crisi, situazione di crisi.

3. I principali fattori che determinano il verificarsi di situazioni di crisi nelle imprese. Principali indicazioni e misure per prevenire le situazioni di crisi.

4. Meccanismi di gestione anticrisi.

5. Indicatori quantitativi e qualitativi del potenziale collasso dell'impresa.

6. Problemi di liquidità e solvibilità e modi per minimizzarli nell'impresa.

7. Sistema fallimentare. Gli obiettivi sono i principi del suo funzionamento.

8. Riorganizzazione delle imprese.

9. Effettuare la ristrutturazione strutturale dell'economia nazionale in conformità con la domanda di mercato della popolazione.

10. Mercato finanziario e fondi d'impresa.

11. Costo del capitale e gestione della struttura del capitale.

12. Politica per attrarre capitali presi in prestito.

13. Il fattore tempo nella gestione finanziaria.

14. Prendere in considerazione i fattori di rischio.

15. Politica di investimento nella gestione anticrisi.

16. Decisioni di investimento.

17. Concetto e finalità della contabilità gestionale.

18. Prendere in considerazione la dinamica dei costi e dei ricavi di un'impresa come base per formare una decisione gestionale nella produzione in crisi. Interazione con le organizzazioni sindacali nei processi di gestione anticrisi.

19. Classificazione dei sistemi di contabilità gestionale.

20. Programma anticrisi.

21. Il compito principale e il contenuto principale del programma anticrisi dell'impresa.

22. Il programma anticrisi di un'impresa come base per lo sviluppo e l'attuazione del suo piano aziendale.

23. Business plan: concetto e contenuti.

24. Diagnostica del potenziale del personale di un'impresa in crisi.

25. Un nuovo modello per lo sviluppo e l'utilizzo delle risorse umane.

26. Consulenza del personale.

FORME E TIPI DI CONTROLLO DELLA CONOSCENZA

1. Controllo corrente:

─ sondaggio durante le lezioni del seminario;

─ adempimento dei compiti di controllo;

─ protezione del lavoro di prova;

─ controllo dei confini.

2. Certificazione provvisoria – sessione di test ed esame:

─ l'esame si svolge in forma orale o scritta, previo espletamento di ogni forma di controllo continuo e nel rispetto del curriculum.

3. Controllo delle conoscenze residue degli studenti (test).

ELENCO DELLE DOMANDE PER LA PREPARAZIONE ALL'ESAME

1. Il concetto di “patrimonio fallimentare”.

2. La procedura per insinuare il credito del creditore durante la procedura fallimentare.

3. Scopi e obiettivi della previsione delle condizioni economiche.

4. Il concetto di controllo nella gestione delle crisi.

5. Fattori che influenzano l'efficienza di una piccola impresa.

6. Il concetto di attività immateriali.

7. Il provvedimento di soddisfazione dei crediti dei creditori durante la procedura fallimentare.

8. Ragioni dell'insolvenza finanziaria dell'impresa.

9. I beni dell'impresa che compongono la massa fallimentare.

10. L'essenza e il contenuto del concetto di “gestione anticrisi”.

11. L'essenza e il contenuto del concetto di “regolamentazione anticrisi”

12. I compiti principali del Servizio Federale della Russia per il recupero finanziario dei fallimenti.

13. Sottosistemi di base della gestione aziendale anticrisi.

14. Descrivere il fallimento come un fenomeno inevitabile del mercato moderno.

15. La connessione tra rischio e profitto per comprendere la natura dell'imprenditorialità.

16. Possibili ragioni dell'insolvenza finanziaria di un'impresa.

17. Misure tattiche per superare la crisi.

18. Misure strategiche per superare la crisi.

19. Fattori esterni (esogeni) di insolvenza finanziaria di un'impresa.

20. Fattori interni (endogeni) di insolvenza finanziaria di un'impresa.

21. Fattori che determinano la necessità di una regolamentazione statale anticrisi.

22. Due possibili tipi di reazione di un'impresa al suo stato di crisi o pre-crisi.

23. Rapporto tra fasi del ciclo di vita, situazioni di crisi e situazioni fallimentari.

24. Sistemi fallimentari d'impresa.

25. Tipologie di fallimento.

26. Esperienza mondiale nelle procedure fallimentari.

27. indicatori che costituiscono la base per riconoscere come insoddisfacente la struttura del bilancio dell’impresa.

28. Lo scopo dell'apertura di “procedimenti concorsuali” presso l'impresa.

29. Procedure volte al ripristino della solvibilità.

30. Il significato di riorganizzazione aziendale.

31. Concetti fondamentali e condizioni del fallimento.

32. Differenze tra il regime di gestione esterna e il normale regime operativo dell'impresa.

33. Misure applicate alle imprese insolventi.

34. Analisi delle condizioni finanziarie dell'impresa e dei suoi obiettivi.

35. Vie d'uscita dalla condizione finanziaria insoddisfacente dell'impresa.

36. Obiettivi per la nomina dei curatori arbitrali e fallimentari.

37. Il concetto di reingegnerizzazione.

38. Differenze tra miglioramento e reingegnerizzazione.

39. Missione dell'impresa.

40. Possibili motivazioni dell'impresa.

41. Strategie d'impresa.

42. L'essenza del processo di pianificazione strategica.

43. Compiti e finalità del controllo.

44. Strumenti di controllo.

45. Procedura per l'assunzione con periodo di prova.

46. ​​Tipologie di contratto di lavoro.

47. Durata del contratto di lavoro a tempo determinato.

48. Norme applicate dal responsabile dell'arbitrato in caso di risoluzione del rapporto di lavoro per riduzione del personale.

49. Caratteristiche della regolamentazione del lavoro nelle organizzazioni soggette a procedure di liquidazione.

50. Spiegare i termini “gerarchia”, “priorità”.

51. Descrivere le scale per valutare la priorità dei fattori.

52. Definire un piano aziendale.

53. Nomina i tipi di piani aziendali.

54. Struttura di un business plan.

55. Concetto di piano aziendale.

56. Ragioni che rendono necessaria la valutazione del valore di mercato del capitale di un'impresa.

57. Differenze tra valori di mercato e di investimento.

58. Su quali principi si basa l’approccio di mercato alla valutazione d’impresa?

59. Su quali principi si basa l’approccio reddituale alla valutazione d’impresa?

60. Come viene effettuata l'analisi e la segmentazione del mercato.

61. Tipologie di mercati potenziali.

62. Caratteristiche degli immobili produttivi di reddito.

63. Finalità della valutazione immobiliare.

64. Caratteristiche del mercato immobiliare.

65. Portata ed essenza degli approcci basati sul costo, sul mercato e sul reddito.

66. Oggetto della valutazione d'azienda.

67. La nozione di ramo d'azienda.

68. Vantaggi e svantaggi dell'approccio di mercato alla valutazione d'impresa.

69. Metodi di valutazione applicabili in caso di ristrutturazione aziendale.

SUPPORTO EDUCATIVO E METODOLOGICO DELLA DISCIPLINA

Normativa:

1. Codice civile della Federazione Russa: 3 ore - M.: Omega-L, 2005.

Principale:

1. Gestione anticrisi: libro di testo. manuale/ed. GK Tal. – M.: INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Regolazione anticrisi dell'economia: libro di testo. manuale / V. A. Bogomolov. – M.: UNITY-DANA, 2003.

3. Fondamenti di gestione aziendale anticrisi: libro di testo. manuale/ed. N. N. Kozhevnikova. – M.: Accademia, 2005.

4. Fomin, Ya. A. Diagnosi dello stato di crisi di un'impresa: libro di testo / Ya. A. Fomin. – M.: UNITY-DANA, 2003.

Ulteriori:

1. Malyavina, A. V. Leasing e gestione delle crisi / A. V. Malyavina. – M.: Esame, 2002.

2. Popov, R. A. Gestione anticrisi: libro di testo / R. A. Popov. – M.: Scuola Superiore, 2003.

3. Tal, G. K. Gestione dell'arbitrato d'impresa: lavoro pratico. indennità / G. K. Tal, G. B. Yun, G. A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.

4. Yun, G. B. Dizionario della gestione delle crisi / G. B. Yun, G. K. Tal. – M.: Delo, 2004.

Compilato da: Ph.D., Professore Associato. Dipartimento per l'imprenditorialità e la gestione degli alloggi e dei servizi comunali V.P. Krepyakov.

Revisore: Dottore in Economia, Prof. Dipartimento per l'imprenditorialità e la gestione degli alloggi e dei servizi comunali G.A. Gordienko.

Ivanova E.A.

Candidato di Scienze Economiche, Don State Technical University

STRATEGIE PER LE PICCOLE IMPRESE IN CONDIZIONI DI CRISI

annotazione

I fenomeni di crisi nell’economia dettano nuovi requisiti per le strategie e gli standard di gestione delle piccole imprese, che consentono loro di “rimanere a galla” e aumentare la loro competitività e sostenibilità. La piccola impresa è la “locomotiva” dell’economia, che ci permetterà di passare ad una nuova fase di sviluppo e garantire la crescita economica del Paese. Gli imprenditori devono utilizzare strategie di sviluppo qualitativamente nuove, modificare le loro linee guida e le impostazioni aziendali nelle attività dell'impresa.

Parole chiave Parole chiave: piccola impresa, strategia, principi gestionali, competitività.

Ivanova E.A.

Dottorato in Economia, Don State Technical University

LA STRATEGIA DELLE IMPRESE DELLA PICCOLA IMPRESA INCONDIZIONI DI CRISI

Astratto

La crisi economica impone nuove esigenze alle politiche e agli standard di gestione delle piccole imprese, consentendo loro di “rimanere a galla” e di aumentare la loro competitività e sostenibilità. Le piccole imprese sono il “motore” dell'economia, che raggiungerà una nuova fase di sviluppo e crescita economica del Paese. Gli imprenditori dovrebbero utilizzare strategie qualitativamente nuove per lo sviluppo, il miglioramento, il cambiamento del loro orientamento e le installazioni aziendali nell'impresa.

Parole chiave: piccola impresa, strategia, principi di gestione, competitività.

Le complesse trasformazioni sistemiche che stanno avvenendo nell’economia nazionale ci costringono a dare uno sguardo nuovo a quei settori e aree che ci consentono di far crescere l’economia del Paese in condizioni di sanzioni e restrizioni. E le piccole imprese svolgono un ruolo importante nella crescita economica e nella sostituzione delle importazioni.

Dal marzo 2014 è in vigore un pacchetto di sanzioni (finanziarie, economiche, scientifiche, tecnologiche, commerciali, ecc.) imposto dai governi di diversi paesi contro la Russia. Di conseguenza, il volume del commercio estero della Federazione Russa si riduce e l’afflusso di investimenti esteri nel Paese si riduce, il che comporta una serie di conseguenze negative.

La moderna “guerra delle sanzioni” limita la riqualificazione delle imprese manifatturiere con l’aiuto di fondi e nuove tecnologie di partner e investimenti stranieri. La maggior parte delle aziende europee e americane hanno sospeso completamente le forniture di tecnologia e attrezzature alla Russia. Ciò colpisce direttamente le piccole imprese.

Le piccole imprese sono una componente importante di un sistema economico di mercato. Penetra in tutti i sistemi della vita economica e sociale della società: produzione, commercio, finanza, economia sommersa, mondo dell'arte e valori spirituali.

Le piccole imprese forniscono la mobilità necessaria nelle condizioni del mercato, garantiscono la specializzazione e la cooperazione e consentono di aumentare la flessibilità e l'efficienza di qualsiasi azienda.

Le piccole imprese svolgono seri compiti economici e sociali.

È noto che la differenziazione delle piccole imprese in Russia si spiega con l'incomparabilità delle condizioni per lo sviluppo delle piccole imprese a Mosca e San Pietroburgo e in altre regioni del paese.

Sostenere le piccole e medie imprese all’estero è di grande importanza, poiché costituisce la base per uno sviluppo economico stabile in questi paesi. Lo sviluppo delle piccole e medie imprese all’estero procede a un ritmo più rapido che in Russia.

Ad oggi, il sistema di sostegno alle piccole e medie imprese (PMI) ha raggiunto livelli senza precedenti nel nostro Paese. Nel 2008 – 2013 in russo piccolo e nel 2009-2010. e nelle medie imprese si è verificata una rapida crescita del numero delle imprese, caratteristica dei periodi di verde.

La rapida crescita, che può essere grossomodo definita la seconda ondata della moderna crescita russa nel settore delle PMI, è iniziata durante la crisi del 2008-2009. In due anni, il numero di piccole imprese (comprese le micro) è aumentato del 17% e alla fine del 2013 del 53% (Tabella 1). Il numero di microimprese durante questo periodo è aumentato del 65,2%. Notiamo che sono le piccole imprese (comprese le micro) a rappresentare il maggior numero di dipendenti e la quota di fatturato delle PMI russe.

Tabella 1 – Caratteristiche delle piccole imprese in Russia nel 2008-2013

Indice	2008	2009	2010	2011	2012	2013
Numero di imprese, migliaia	1348	1578	1644	1837	2003	2062
%	100	117,1	122,0	136,3	148,6	153,0

Nel 2008 – 2014 Le autorità federali hanno attuato quasi tutte le proposte dell'organizzazione pubblica “OPORA Russia” e le proposte di altri sindacati imprenditoriali russi per eliminare le barriere amministrative eccessive. Il Paese ha intensificato i lavori per creare speciali meccanismi anticorruzione nelle aree di attività degli organi governativi con un aumentato rischio di corruzione. È stato creato un istituto per la tutela dei diritti degli imprenditori: difensori civici federali e regionali per l'imprenditorialità.

Allo stesso tempo, le piccole imprese incontrano una serie di problemi e difficoltà, tra cui:

– un livello di rischio più elevato, che causa una posizione instabile nel mercato;

– dipendenza dalle grandi aziende;

– scarsa competenza dei manager;

– maggiore sensibilità ai cambiamenti delle condizioni di business;

– difficoltà nell’attrarre fondi aggiuntivi e nell’ottenere prestiti;

– incertezza e cautela dei partner commerciali nella conclusione di accordi (contratti).

L'analisi delle statistiche mostra che nel 2013 nella Federazione Russa hanno cessato la propria attività 932,8 mila imprenditori individuali (IE), il 98% dei quali per propria decisione. Tali decisioni sono dovute alla semplicità della procedura di liquidazione di un singolo imprenditore, nonché alla responsabilità personale del singolo imprenditore per il mancato rispetto dei requisiti legali.

In uno studio più dettagliato sull'efficacia dell'assistenza statale alle piccole imprese in una particolare regione, è consigliabile considerare altre misure a sostegno degli imprenditori, quali: la presenza di incubatori di imprese e parchi tecnologici, l'efficacia delle misure per diffondere l'imprenditorialità, il numero di microprestiti concessi per lo sviluppo e altri.

Esistono quattro principi fondamentali per migliorare l’attuale meccanismo di sostegno statale alle piccole imprese.

1. Le quote di sovvenzione per i bilanci delle entità costituenti della Federazione Russa per l'attuazione dei programmi regionali per lo sviluppo delle piccole imprese sono determinate in base al tasso di crescita del settore e non alla sua dimensione assoluta (pertanto, i cambiamenti positivi in ​​atto oggi sono incoraggiati , e non risultati raggiunti molto tempo fa).
2. Rifiuto di molteplici tipi di sussidi distribuiti dai diversi dipartimenti secondo criteri non trasparenti per le regioni, a favore di 4-5 sussidi ad ampio spettro che un'entità costituente della Federazione Russa può utilizzare con maggiore indipendenza.
3. La responsabilità di ridurre l’asimmetria spaziale viene trasferita al livello regionale.
4. Per aumentare l’efficienza economica dei finanziamenti statali a livello regionale, all’interno di ciascun comune vengono determinate le aree promettenti per lo sviluppo delle piccole imprese e solo in queste aree viene fornito ulteriore sostegno finanziario per i progetti imprenditoriali locali.

Pertanto, invece dell’attuale politica di “conservazione” del livello di sviluppo delle piccole e medie imprese raggiunto nel Paese e della sua accelerata “crescita ricostituente” in una ristretta cerchia di soggetti già “sviluppati” della Federazione Russa, l’amministrazione federale e le autorità regionali sono invitate a sviluppare la capacità di prevedere le future esigenze dei distretti urbani e delle zone rurali dei distretti comunali in conformità con le priorità esistenti e il potenziale naturale, umano, materiale, tecnico e di altro tipo.

Una delle direzioni per aumentare la competitività delle piccole imprese in particolare è l'uso dei vantaggi competitivi sviluppati basati su strategie competitive.

La pianificazione strategica nelle piccole imprese è completamente assente o frammentata.

Pertanto, la visione imprenditoriale del processo di costruzione della strategia si basa sulle seguenti premesse:

1) il manager deve avere una strategia sotto forma di prospettive di sviluppo;

2) un leader può elaborare una strategia a livello di coscienza e si basa sull'intuizione del leader.

3) il controllo sull'attuazione della strategia rimane in capo al management;

4) è necessario avere un pensiero strategico flessibile e ponderato;

5) una piccola impresa è flessibile e risponde a tutte le istruzioni del management;

6) gli imprenditori sono caratterizzati dalla ricerca di strategie e dall'assenza dell'influenza dei concorrenti diretti nelle nicchie di mercato.

La pianificazione strategica e la gestione delle imprese nazionali è caratterizzata dal fatto che i manager aziendali conducono le proprie ricerche e previsioni sulle influenze dell'ambiente esterno, determinano l'elenco dell'assortimento di beni e servizi, la procedura per il calcolo dei costi e delle spese, formano una politica dei prezzi , devono selezionare autonomamente i fornitori, sviluppare una propria politica di vendita e influenzare il comportamento dei consumatori. Tutti i compiti di cui sopra richiedono una strategia unificata ed efficace per il funzionamento e lo sviluppo delle imprese.

Gli obiettivi a lungo termine volti a raggiungere risultati chiave e creare vantaggi competitivi svolgono un ruolo importante nella pianificazione strategica delle piccole imprese. Allo stesso tempo, è importante evidenziare le aree chiave che determinano gli obiettivi a lungo termine: mercato, innovazione e tecnologia, marketing, processo produttivo, gestione finanziaria e del personale, gestione aziendale.

Ogni anno si assiste alla rovina delle piccole imprese, poiché i rischi sono piuttosto elevati e il successo dell'attività dipende dalle giuste strategie.

Le ragioni principali della rovina delle imprese includono:

1) livello insufficiente di competenza del fondatore e dei dipendenti,

2) mancanza o assenza di esperienza manageriale del manager;

3) non esistono prospettive e piani di sviluppo a medio e lungo termine;

4) non esiste una pianificazione strategica;

5) le attività si espandono senza conoscere i reali volumi delle risorse;

6) mancanza di informazioni su consumatori e fornitori;

7) sistemi contabili e di flusso documentale inadeguati;

8) dati di ricerche di mercato obsoleti;

9) azienda familiare;

10) problemi legali con la legge;

11) delega delle responsabilità non ottimale;

12) non esiste una gestione finanziaria equilibrata.

Durante una crisi, la migliore strategia per il settore reale è immaginare che le entrate o i profitti dell’azienda siano stati dimezzati. Ogni impresa, come lo Stato, necessita di tre scenari per lo sviluppo di eventi e tre serie di azioni dipendenti da ciascuno di essi:

Ottimista – per il personale e il pubblico esterno;

Pessimista - per bisogni interni;

Realistico.

Un breve elenco di responsabilità manageriali, secondo Alexander Vysotsky, fondatore della School of Business Owners e Vysotsky Consulting:

Raggiungere la produzione di prodotti

Dare ordini

Aumentare la responsabilità dei subordinati,

Sviluppare istruzioni e politiche,

Organizzare

Pianificare

Coordinare le attività

Ispezionare

Impara e addestra i subordinati.

I fenomeni di crisi nell'economia costringono le piccole imprese a rivedere i propri scopi, obiettivi e strategia di sviluppo. Un obiettivo importante è mantenere posizioni di leadership, aumentare la competitività e ottenere prestazioni finanziarie elevate. La cosa più importante è mantenere la flessibilità e la mobilità, adattarsi alle realtà, tenere conto dell'influenza dei fenomeni nell'economia, nella politica e nell'ambiente esterno, tipico dei moderni imprenditori domestici.

Letteratura

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