Ettevõtte omandistruktuuri muutmise eesmärgid. Struktuurireformide väliskogemus ja selle kasutamise võimalus Venemaal. Turundusteenuste arendamine

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

postitatud http://www.allbest.ru/

• Sissejuhatus
• 1. Ettevõtete struktuurimuutused ja nende vajadus
• 2. Välisettevõtete struktuurimuutuste põhisuunad
• 3. Välismaiste struktuurimuutuste kogemuste kasutamine kodumaiste ettevõtete poolt
• Järeldus
• Kasutatud kirjanduse loetelu

Sissejuhatus

Ettevõtte ümberkorraldamine on ettevõtte struktuuri (ehk selle elementide järjestuse, asukoha), aga ka selle äritegevuse moodustavate elementide muutumine nii välis- kui ka sisekeskkonna tegurite mõjul. Ümberkorraldamine hõlmab: juhtimissüsteemi, ettevõtte finants- ja majanduspoliitika täiustamist, selle tegevust, turundus- ja müügisüsteemi, personalijuhtimist.

Peamine põhjus, miks ettevõtted restruktureerimist taotlevad, on tavaliselt nende tegevuse madal efektiivsus, mis väljendub ebarahuldavates majandustulemustes, käibekapitali puudumises ning nõuete ja võlgnevuste kõrges tasemes.

Edukad ettevõtted viivad aga sageli läbi struktuurimuutusi. Lõppude lõpuks nõuab igasugune äritegevuse ulatuse või turutingimuste muutmine juhtimissüsteemi ja ümberkorraldusprogrammide piisavat muutmist.

Traditsiooniliselt taotlevad ettevõtte omanikud ja juhtkond ümberstruktureerimisel kahte eesmärki: see on ettevõtte konkurentsivõime tõstmine koos sellele järgneva väärtuse kasvuga. Sõltuvalt ettevõtte eesmärkidest ja strateegiast määratakse üks ümberstruktureerimise vormidest: operatiivne või strateegiline.

Töö eesmärk on käsitleda välismaist struktuurimuutuste kogemust ja selle kasutamise võimalust Venemaal.

Töö eesmärgid: paljastada ettevõtete struktuurimuutuste olemus ja nende elluviimise vajadus; määrata kindlaks välismaiste ettevõtete poolt läbiviidavate struktuurimuutuste põhisuunad ja nende kasutamine Venemaal.

1. Ettevõtete struktuurimuutused ja nende vajadus

Ettevõtte ümberstruktureerimise all mõistetakse protsessi, mis on seotud strateegiliste kontseptsioonide ja põhimõtteliselt oluliste strateegiliste tegevustegurite muutumisega.

Strateegilised kontseptsioonid kajastuvad nii ettevõtte missiooni ja eesmärkide valikus kui ka strateegiates.

Põhimõtteliselt oluliste strateegiliste tegurite hulgas, mille muutmine võib olla ettevõtte ümberkorraldamise aluseks, on järgmised:

Uue organisatsioonilise juhtimisstruktuuri valik;

Muutus juhtimissüsteemis;

Ettevõtte äriportfelli koosseisu ja protsentide radikaalne revideerimine.

Ettevõtte ümberkorraldamise peamised vahendid on järgmised:

Strateegiline analüüs;

Organisatsiooni soovitud ja saavutatavate eesmärkide valik;

Ümberstruktureerimisstrateegia väljatöötamine.

Kõik eelnev on seotud ettevõtte strateegilise juhtimisplaani väljatöötamisega, mille alusel koostatakse ümberstruktureerimise äriplaan.

Struktuurimuudatused on vajalikud selleks, et ettevõte saaks uue ülesande raames elada ja areneda, tõsta oma töö efektiivsust. Reeglina on omanik selliste struktuurimuudatuste algataja.

On olukordi, kus on vaja keerukaid struktuurimuutusi. Struktuurimuutuste esimene ja levinum põhjus on ambitsioonikate eesmärkide seadmine, kui ettevõtte omanikud, saavutanud teatud edu, seavad ülesandeks kvalitatiivse kasvu ja äritegevuse erinevale tasemele jõudmise. Reeglina on see seotud ettevõtte ulatuse suurenemisega. Selle saavutamiseks peavad järgnema muudatused äritehnoloogias ja organisatsiooni struktuuris.

Samal ajal toimub palju erinevaid protsesse, kuid need teenivad sama eesmärki - viia ettevõte uuele kvalitatiivsele tasemele. Näiteks turuosa olulise suurendamise ülesanne kaubandusettevõttele hõlmab nii turundusülesandeid uute kohtade leidmiseks ja kiireks müügikohtade käivitamiseks kui ka muutusi personalitehnoloogiates ning uusi finantseerimis- ja logistikaskeeme. Ja on väga oluline, et muudatused mõjutaksid kõiki neid protsesse, vastasel juhul rikutakse vajalik tasakaal ning ettevõte ei saavuta oodatud tulemusi.

Teisisõnu, süsteemsed organisatsioonilised muudatused on kogu organisatsiooni kui terviku, mitte üksikute struktuurikomponentide ümberstruktureerimine.

Struktuurimuutuste teine ​​juhtum on vajadus luua väikesest perefirmast hästi toimiv organisatsioon, mis on peamiselt välja töötatud töötajate entusiasmist, tööülesannete piiritlemisega ametikohtade vahel. Eesmärk on tagada, et organisatsiooni kui terviku töö ei sõltuks isiklikest suhetest ja üksikisikute entusiasmist.

Teine ümberstruktureerimise vajaduse põhjus on seotud ettevõtte tegevuse laiendamisega uute tegevussuundade avamisega. Näiteks tegeles ettevõte algul hulgikaubandusega ning hiljem hakati selle käigus arendama arengusuunda ja infokonsultatsiooni. Need valdkonnad ei ole omavahel kuidagi seotud ja neid ühendab vaid kuulumine ühele ettevõttele või ühisele omanikule. Nende kasv soodustab nendest eraldi struktuuride loomist. Sel juhul luuakse kõiki ärivaldkondi haldav fondivalitseja, mille raames omakorda luuakse oma juhtimisstruktuur.

Samuti on ümberkorralduste põhjuseks ettevõtete ühinemine või omandamine, kui kaks või enam organisatsiooni peaksid üheks saama. Samas võivad neil olla oma eraldi laod, erinevad raamatupidamissüsteemid, omavahel mitteühilduvad infosüsteemid jne. Aga ettevõtete ühinemisel tuleb see kõik kokku viia.

Äritegevuse lõpetamine võib samuti nõuda ümberstruktureerimist, et korralikult lõpetada suhted võlausaldajate, tarnijate, klientide, töötajatega jne, ja see ei ole lihtne protsess.

Ümberkorraldamise mitteäriliseks eesmärgiks võib olla omaniku lahkumine ettevõtte juhtimisest. Selleks on vaja kogu organisatsiooni töö teistmoodi üles ehitada, võtta kasutusele palgatud juhtkond. Pole ju ju saladus, et kui ettevõtet juhib omanik, siis paljud küsimused lahendabki tema üksi. Omanik peab juhi kohalt lahkudes hoolitsema selle eest, et lahkuks hästi toimiv mehhanism, mis võimaldaks teha tõhusaid otsuseid ilma tema osaluseta, samuti luua mehhanism oma äri kontrollimiseks.

Mõned mitteärilised eesmärgid hõlmavad soovi parandada klienditeeninduse kvaliteeti. Sellest saadav kasum ei pruugi kohe suureneda. Kuigi juba paljudel turgudel, mõjutab teenuse kvaliteet otseselt ettevõtte kasumit ja konkurentsivõimet.

Teine struktuurimuudatuste mitteäriline eesmärk on personalireservi loomine. See on oluline oluliste äriprotsessidega "seotud" võtmetegelaste võimaliku lahkumise korral: "alaõppijate" või tugevate asetäitjate olemasolu võtmerollidel on ettevõtte stabiilsuse oluline tegur. Samuti on see eesmärk oluline, kui on selge, et olemasolevad juhid "ei tõmba" ettevõttele pandud uusi ülesandeid. Sellised juhid peavad ette valmistama asendusliikme. Ja keegi peab seda tegema. Vaja on struktuuri, mis lahendaks kaadrireservi väljaõppe probleemi. On hea, kui seda ülesannet ei lahenda mitte ainult personaliteenistus, vaid ka organisatsiooni esimene inimene ja võib-olla välised ettevõtted, allhankeettevõtted.

2. Välisettevõtete struktuurimuutuste põhisuunad

Ümberkorraldusprogrammide raames kasutatavate vahendite ja meetodite valik on väga lai. See hõlmab lihtsaid tegevusi ja pikaajalisi keerukaid programme. Veelgi enam, vastavalt mõju suunale ja tõhususele jagatakse ümberstruktureerimise meetodid uuringu eesmärgil sise- ja välisteks.

Välised ümberstruktureerimise meetodid hõlmavad ettevõtte väliskeskkonna tegurite ja ressursside osalemist ümberstruktureerimisel. Sisemised meetodid viitavad sellele, et ümberstruktureerimisprotsess viiakse läbi sisemiste tegurite ja ettevõtte ressursside arvelt.

Teadlased, kes arvestavad restruktureerimise metodoloogilist aparaati, avalikustavad reeglina nii väliseid kui ka sisemisi meetodeid, eeldades, et sisemised meetodid on restruktureerimise väliste meetodite üksikasjalikum avalikustamine.

Riigi tasandil on suurimateks ümberstruktureerimismeetoditeks riigistamine ja erastamine. Natsionaliseerimine üldises mõttes on vara riigile üleandmise mehhanism. Erastamine tähendab sisuliselt riigivara erakätesse andmist või müüki.

I.I. Mazur ja V.D. Shapiro eristab "vabatahtliku" ("kohustusliku") kriteeriumi alusel järgmisi ümberstruktureerimise suundi (valikuid, meetodeid):

1) vabatahtlik ümberkorraldamine - (reorganiseerimine ja ümberkorraldamine juhtimisstruktuuri ja funktsioonide, tehniliste ja tehnoloogiliste aspektide, finants- ja majanduspoliitika jne täiustamise teel, äriprotsesside ümberkorraldamise teel; ABC / AVM - metoodika, "just in time" meetodid, metoodika üldise kvaliteedijuhtimise, teadmusjuhtimise meetodite ja muude meetodite kohta, mis võimaldavad seda probleemi lahendada.

2) sundrestruktureerimine (erastamine, natsionaliseerimine, pankrotiseadustes sätestatud restruktureerimine, ümberkorraldamine monopolivastaste õigusaktidega ettenähtud viisil).

M.D. Aistova kirjeldab üksikasjalikult ümberkorraldamise väliskulumeetodeid ja lähtub "ümberkujundamise objekti" kriteeriumi valikust ning fikseerib: võlgade restruktureerimine, varade restruktureerimine, toob nende valdkondade raames välja järgmised meetodid: välisettevõtte struktuurne ümberkujundamine.

Saneerimise käigus: jagunemine, ühinemised, ülevõtmised, pankrot;

Võlgade ümberkujundamise korral: võla ajatamine, arvete osamakse tasumine, võlg, võlgade konverteerimine, võlakohustuste müük, võlgade ost, debitoorsete arvete vahetamine (tasaarvestus);

Varade ümberkorraldamisel: varade ülejäägi müük, uute toodete arendamiseks vajaliku vara soetamine vastutasuks lõpetatud toodete tootmiseks mittevajalike varade müügi eest, reaal- ja finantsvara suhte muutus. ettevõttest ühe asendamise tõttu teistega jne. Eraldi toob ta esile ettevõtte ümberkujundamise.

Uuringud M.D. Aistova, lähtudes "katte" kriteeriumist, toob autor välja ümberstruktureerimise meetodid sõltuvalt valitud äri laiendamise või vähendamise strateegiatest. Laienemisstrateegia osana märgib autor: ühinemised, omandamised, vara ostmine, vara rent, vara rentimine, erastamine. Vähendamise strateegia raames: jagunemine, eraldamine, vara müük, omakapitali vähendamine, vara rentimine, tütarettevõtte loomine, vara tasuta võõrandamine, vara võõrandamine kohustuste vastu, vara konserveerimine, ettevõtte likvideerimine .

Peamised välise ümberstruktureerimise meetodid ettevõtte väärtuse tõstmiseks on: laienemine (ühinemine, ühinemine); vähendamine (eraldamine, valik); aktsiakapitali ümberkujundamine.

Ümberstruktureerimise meetodeid nagu ühinemised ja ülevõtmised, samuti nende rakendamise tehnoloogiaid on üksikasjalikult käsitletud J. Van Horni, J. Vakhovitši töödes, nagu esmane avalik pakkumine, varade ostmine, aktsiate ostmine.

Lisaks ülaltoodud meetoditele hõlmab ettevõtete restruktureerimine ka: strateegilisi liite, ettevõtte osa või kogu müüki, tütarettevõtte loomist (eraldamist), samuti ettevõtte omandamist laenuraha (LBO) abil.

Ettevõtluse infrastruktuuri muutmisele suunatud ümberstruktureerimismeetodid on ühed kõige keerulisemad rakendamisel. Vastupidiselt levinud arvamusele on äritaristu eesmärgi saavutamine võimalik mitte ainult M&A tehingute (ühinemised ja ülevõtmised) või omandistruktuuri muutmise kaudu. Sama eesmärki on võimalik saavutada strateegiliste liitude ja allhangete kaudu ( sakk. üks).

Tabel 1. Ettevõtluse infrastruktuuri muutmise meetodid

	Võimalikud sihtmärgid
Ühinemisi ja ülevõtmisi	Põhitegevuse kasv, mastaabisäästu saavutamine
	Strateegiliste tarnijate ja klientide hankimine
	Juhtimiskulude ja riskide ümberjagamine erinevates riikides või maksutsoonides asuvate struktuuride vahel
Omandistruktuuri muutus	Omandistruktuuri korrastamine, läbipaistvuse saavutamine, varade struktureerimine tooterühma, territooriumi, tööstusharusse jne kuulumise põhimõtte järgi.
	Omandistruktuuri keerutamine, läbipaistmatuse saavutamine, näiteks tegelike omanike varjamiseks ja vaenulike ülevõtmiste, maksukoormuse ülekandmise jms raskendamiseks.
	Uute rajamine ja vanade äripindade likvideerimine
Strateegilised liidud	Juhtimisriskide vähendamine, tööjaotus ja koordineerimine
	Juurdepääs uutele turgudele, uutele ressurssidele ja tehnoloogiatele
Allhange	Keskendumine põhitegevusele ja kompetentsidele, põhitegevusega mitteseotud varadest vabanemine
	Kulude ülekandmine mittepõhitarnijale
	Põhitegevusega mitteseotud riskide ülekandmine konkureerivatele tarnijatele

Nendel meetoditel on olulised piirangud, mis raskendavad nende rakendamist Venemaa dünaamilises majanduses. Siin on peamised:

1. Kvalifitseeritud juristide puudus äriühingu- ja maksuõiguses (Venemaa ja rahvusvaheline).

2. Õigusloome regulatsiooni ebapiisav: puudub rahuldav seadusandlik raamistik, õiguskaitsepraktika, avalikult tunnustatud mehhanismid olemasolevate seaduste rakendamiseks.

3. Majanduse kriminaliseerimine.

4. Suutmatus ja hirm koostööd teha. Venemaal, nagu igas noore turumajandusega riigis, valitseb ettevõtlik (ettevõtlik) juhtimisstiil, mis tähendab võimu koondumist ühte kohta. Mingisugusest volituste delegeerimisest (näiteks otsuste tegemisest, järelevalvefunktsioonide täitmisest) pole juttugi. “Võtke raha kogu heinamaalt välja” - nii määratles üks ettevõtja oma strateegia ja valdav enamus järgib sama seisukohta. Venemaal praktiliselt puudub pikaajaliste lepingute sõlmimise, järgimise ja kohusetundliku täitmise praktika, ilma milleta pole võimalik vastastikku kasulikke strateegilisi liite ega tõhusat allhanget.

5. Väikesed planeerimishorisondid. Strateegilised liidud ja allhange on lühiajaliselt vähemalt kahjumlikud. Reaalset majanduslikku efekti sellistest ümberstruktureerimismeetoditest saab kätte kahe-kolme aastaga ning siseriiklik juhtkond kardab endiselt riigi ettearvamatust, kuigi Venemaa makromajandus on objektiivselt stabiliseerunud. Lisaks tagavad strateegilised liidud ja põhitegevusega mitteseotud tegevuste sisseostmine suhteliselt madala kasumlikkuse, mis muudab need kiiresti kasvaval Venemaa turul ebaatraktiivseks.

Ümberstruktureerimine ei ole lihtne: võite viia ettevõtte uutesse kõrgustesse või tekitada sellele korvamatut kahju. Ümberkorralduste käigus on peamine loogika ja terve mõistus, kõik muu on selles raskes ja vaevarikkas töös vaid abiks.

3. Välismaiste struktuurimuutuste kogemuste kasutamine kodumaiste ettevõtete poolt

Arvestades maksejõuetute ettevõtete ümberstruktureerimise meetodeid, tuleb märkida, et meetodi valik sõltub suuresti kriisi staadiumist ja sügavusest. Vastavalt maksejõuetuse (pankroti) seadusandlusele kasutatakse võlgniku ettevõttega seoses järgmisi protseduure, mis käesoleva uuringu metoodika raames on ümberstruktureerimise meetodid: saneerimine, likvideerimine, kokkuleppeleping.

Saneerimisprotseduurid hõlmavad järgmist: võlgniku vara väline haldamine; kanalisatsioon.

Joonis 1. Välised ümberkorraldamise meetodid

Pankrotimenetluses on likvideerimismenetlused: võlgniku ettevõtte sundlikvideerimine vahekohtu otsusega; võlgniku ettevõtte vabatahtlik likvideerimine võlausaldajate kontrolli all.

Arvestades restruktureerimise meetodeid kulupõhisest vaatenurgast, on eraldi välja toodud finantsrestruktureerimine, mille raames eristatakse järgmisi valdkondi:

Vertikaalne ümberkorraldamine;

Horisontaalne ümberkorraldamine;

Ettevõtte ümberstruktureerimine.

Vertikaalse ümberkorraldamise meetodid on: seadmete müük koos tagasirendiga; finantseerimine väärtpaberite kaudu; frantsiisimine; alltöövõtt; vertikaalne lagunemine.

Horisontaalne ümberstruktureerimine võib äriüksuste väärtust tõsta järgmistel viisidel: omandamised või ühisettevõtted, lisaaktsiate pakkumine; äriüksuse müük, ettevõtte jagunemine mitmeks iseseisvaks ettevõtteks, üksikute ärisegmentide likvideerimine; leping ettevõtte kapitalistruktuuri muutmiseks laenu võtmisega (näiteks võlakirjade emiteerimisega ja saadud vahendite kasutamisega kas eridividendi maksmiseks või aktsionäride aktsiate tagasiostmiseks).

Ettevõtte ümberstruktureerimine toimub emaettevõtte siseselt omanike vahetamise teel. Ettevõtete restruktureerimise meetodid hõlmavad strateegilise restruktureerimise meetodeid. Ettevõtete ümberstruktureerimise meetodid on: uued kapitalivormid; koostöö otsimine (grupi ettevõtete või teiste ettevõtete sees); aktsiate müük; töötajatele aktsiate andmine laenatud vahendite arvelt; osa äriühingute väljaostmine või ettevõtte täielik väljaostmine; strateegiline ühinemine või täielik müük; täielik likvideerimine või purustamine;

Kulupõhise lähenemisviisi seisukohalt peaksid meetodid hõlmama ka meetodeid ettevõtte moodustavate elementide ümberstruktureerimiseks: varade ümberstruktureerimise meetodid ja kohustuste ümberstruktureerimise meetodid.

Olenevalt võimalikest toimingutest ümberkorraldatavate objektidega ühendatakse restruktureerimismeetodid järgmistesse rühmadesse: 1) vara võõrandamisega seotud meetodid; 2) vara bilansis fikseerimisega seotud meetodid.

Tuleb märkida, et lääne autorite pakutud meetodite hulgas on mitmeid meetodeid, mis saavad toimuda vaid lääne praktikas, mis on eelkõige tingitud seadusandliku ja muu regulatiivse raamistiku eripärast.

Seega tuleb rõhutada, et restruktureerimise õigusraamistik Venemaal on alles kujunemisel. Kaasaegses Venemaa seadusandluses puudub "äri" mõiste, ettevõtteid peetakse kinnisvarakompleksideks ja sellest tulenevalt ei ole restruktureerimise objekt juriidiliselt äri kui selline, kuigi tegelikult on see maailmapraktika seisukohalt. on äri, mis kõige sagedamini toimib ümberstruktureerimise objektina.

Positiivse näitena võib tuua RAO Rosneftegazstroy (endine NSVL Minneftegazstroy) restruktureerimise kogemus. See oli juhtiv nafta- ja gaasiehitusettevõte, mis ehitas kogu riigi võimsa torustiku ja enne Venemaa majandusreformi. , tegelikult monopol nafta- ja gaasiehituse valdkonnas. Ümberkorralduste läbiviimiseks moodustati ettevõtte spetsialistidest ja kolmandatest isikutest spetsialistidest erikomisjon.

Osana ümberstruktureerimisest, mis põhineb terviklikul diagnostikal, töötati välja strateegiline programm ettevõtte muutmiseks rahvusvaheliseks tootmis- ja investeerimisettevõtteks, mis hõlmab ühtset ettevõttekeskust ja strateegiliste ärikeskuste kompleksi (äriüksused ja juriidiliselt iseseisvad tütarettevõtted), mis on spetsialiseerunud teatud strateegilised ärivaldkonnad ja peamised tegevusvaldkonnad .

Ümberkorraldamine puudutas esialgu kõiki tegevuse aspekte, võttes arvesse konkurentsiga turukeskkonda, sealhulgas organisatsiooni struktuuri põhjapanevat reformi, tegevusvaldkondade laiendamist ja mitmekesitamist, juhtimissüsteemi ümberkujundamist, rahvusvaheliste finantsarvestuse standardite kasutamist ning töö pankadega, personali pidev arendamine, nafta ja gaasi ning tööstus- ja tsiviilehituse integreeritud turundus, käimasolevate projektide juhtimine, nende inseneri- ja konsultatsioonitugi.

Ümberkorraldamise põhieesmärk oli kujundada RAO Rosneftegazstroy uus strateegiline kuvand ja struktuur nafta- ja gaasiehituse juhtiva rahvusvahelise valdusettevõttena, koondades strateegilise ja finantsjuhtimise, lepinguturu turustamise, välismajandustegevuse arendamise funktsioonid. ning suhted riigi- ja tööstusasutustega, täites tänapäevaseid ülesandeid suuremahuliste nafta- ja gaasiprojektide elluviimisel Venemaal ja välismaal, integreerumine maailma üldsuse majandusse, samuti ettevõtte kasumlikkuse näitajate stabiilsuse tagamine.

RAO "Rosneftegazstroy" strateegilise arengu juhtiv põhimõte oli üleminek juhtimisotsuste tegemise strateegialt reaktsioonina praegustele probleemidele (ellujäämisstrateegia) analüüsil ja prognoosidel põhinevale juhtimisele (ründav, uuenduslik strateegia).

See võimaldas suhteliselt lühikese aja jooksul (umbes kaks aastat) ellu viia peamised ümberkorraldusmeetmed. Ettevõttel on selge arusaam, et ümberstruktureerimine ei ole ühekordne sündmus, vaid pikk, sihikindel protsess, mis nõuab olulisi kulutusi, kuid toob läbimõeldud ja mis kõige tähtsam – ellu viidud tegevuste tulemusena ka märkimisväärse "dividendi".

Praegune ümberstruktureerimine oleks kasulik paljudele Venemaa ettevõtetele. Muidugi mitte selles mõttes, et neil oleks tõesti vaja maksukoormust ja majandusriske vähendada, aga seda saab teha paralleelselt põhiülesande – ettevõtluse kaitse suurendamisega vaenuliku ülevõtmise ohu eest – lahendamisega.

Järeldus

Ettevõtete ümberkorraldamine on lai valik meetmeid, mille eesmärk on parandada majanduslikku tõhusust ja turu konkurentsivõimet. Olles sisuliselt reaalsektori üksuste turukohanemise protsess, saab ümberstruktureerimist läbi viia kahel põhimõtteliselt erineval viisil.

Esiteks saab ümberstruktureerimise probleeme lahendada vahetult majanduse mikrotasandil, s.t. igas ettevõttes individuaalselt, peamiselt strateegiliste investorite sihipärase valiku kaudu, kes on suutelised tagama vajaliku kapitali ja kaasama kaasaegse juhtimiskogemuse.

Teine on see, et ümberstruktureerimine võib tuleneda kogu süsteemi hõlmavatest muutustest majanduses (eelkõige omandisuhetes), mis viiakse läbi kiiresti ja kõikehõlmavalt. Samal ajal suunatakse lõplike efektiivsete omanike otsimine kapitaliturgudele. Potentsiaalsed investorid moodustavad iseseisvalt aktsiaturgudel neile huvipakkuvate erastatud ettevõtete aktsiapakette või osalevad selliste aktsiate müügipakkumistel ning täidavad asjakohaseid investeerimis- ja sotsiaalseid tingimusi (näiteks investeerivad teatud summa raha ümberstruktureerimisse, loovad teatud arv töökohti jne). Turureformide käigus üleminekumajandusega riikides kasutatakse mõlemat ümberstruktureerimise teed.

Kasutatud kirjanduse loetelu

1. Aistova M.D. Ettevõtte ümberstruktureerimine: juhtimisprobleemid. Strateegiad, struktuuriparameetrite kooskõlastamine, muutustele vastupanuvõime vähendamine. - M.: Kirjastus Albina, 2017. - 287lk.

2. Baranenko S.P., Šemetov V.V. Ettevõtte strateegiline stabiilsus. - M.: ZAO Tsentrpoligraf, 2015.

3. Grushenko V.I., Fomchenkova L.V. Ettevõtte ümberstruktureerimise strateegia valimine majanduskriisi kontekstis // Juhtimine Venemaal ja välismaal. - 2017. - nr 1. - P.24-28.

4. Žarovskaja E.P. Kriisivastane juhtimine: õpik / Toim. E.P. Žarovskoy, B.E. Brodski. - M.: Omega - L, 2017.

5. Mazur I.I., Shapiro V.D. Ettevõtete ja ettevõtete ümberstruktureerimine. /I.I. Mazur, V.D. Shapiro; I.I. peatoimetuse all. Masuuria. - M.: CJSC "Kirjastus" Majandusteadus ", 2017.

6. Tutunjyan A.K. Ettevõtete ümberstruktureerimine üleminekul turumajandusele: teooria ja praktika probleemid. - M .: CJSC "Kirjastus" Majandusteadus ", 2016.

7. Fomin Ya.A. Ettevõtte kriisiseisundi diagnoosimine. Õpik ülikoolidele. - M.: Ühtsus - DANA, 2016.

8. Yun G.P., Tal G.K., Grigoriev I.I. Väline juhtimine maksejõuetus ettevõttes: õpik. - M.: Delo, 2015.

Majutatud saidil Allbest.ru

Sarnased dokumendid

kursusetöö, lisatud 21.10.2011


Reformi ajalooline kogemus Venemaal. Tervikliku suunitlusega reformide analüüs praeguses etapis, praegusel ajal toimuvate muutuste kirjeldus. Transformatsioonide hindamine ja lahenduste pakkumine probleemidele nende elluviimise teel.

abstraktne, lisatud 23.10.2014


Väliskogemus suur- ja väikeettevõtete koostöö korraldamisel Venemaa probleemide kontekstis. Detsentraliseerimise ulatus ja suurettevõtete juhtkonna tütarettevõtete ja sidusettevõtetega suhtlemise kogemus.

kursusetöö, lisatud 05.05.2012


Majanduse transformatsiooni mõiste ja põhjused. Majandusmuutuste põhisuundade tunnused. Tootmisjõudude arendamise protsess. Riigi roll majanduse ümberkujundamisel. Valgevene Vabariigi majanduse ümberkujundamise tulemused.

kursusetöö, lisatud 03.01.2015


Struktuurilised nihked ja nende avaldumise tunnused. Struktuurinihete olemus ja mõiste ning nende peamised näitajad. Struktuurimuutuste tunnused tänapäeva Venemaal. Struktuurimuutuste esinemise põhjused ja reguleerimine tänapäeva Venemaal.

kursusetöö, lisatud 03.08.2010


Tööstuse struktuurimuutuste riikliku reguleerimise meetodid. Venemaa kalatööstuse arengu tunnused ja uuendusliku arengu tunnused. Veebioloogiliste ressursside kaevandamine (püük) Venemaa kasutajate poolt.

kursusetöö, lisatud 01.07.2012


Kaasaegsete majandussüsteemide klassifikaatorite üldtunnused. Turumajandusliku süsteemi eelised ja puudused. Haldus-käsumajanduse eripärad. Struktuuri- ja institutsionaalsete reformide suunad Valgevene Vabariigis.

kursusetöö, lisatud 08.12.2013


Suur toetus sotsiaal-majanduslikele muutustele Venemaal kui nende edu peamiseks tingimuseks, muutuste vajadus ja majandusarengu sotsiaalne orientatsioon. Keskklassi kujunemine, teaduslik-tehniline potentsiaal, tööhõiveprobleemid.

kursusetöö, lisatud 09.02.2010


Ukraina majanduse üleminekuperioodi probleemid, selle struktuurimuutused. XX sajandi makromajanduslikud teooriad. Majandusarengu eesmärkide ja vahendite suhe pikemas perspektiivis. Sotsiaalselt orienteeritud turumajanduse mudel.

Ettevõtluse loomuliku kasvu ja arenguga seisab äriettevõte varem või hiljem silmitsi oma tegevuse tõhustamise probleemiga. organisatsiooniline struktuur. Sageli juhtub see staadiumis, mil olemasolev ettevõte hakkab juba kontrolli või vähemalt tõhusust kaotama. Ent ettenägelikumad ettevõtjad mõtlevad saneerimisele ette.

Reeglina räägime sellest, et ühest juriidilisest isikust, mis kasvab välja oma loomulikust raamistikust, või erinevate organisatsioonide hulgast, on vaja luua terviklik valdusstruktuur. Valdus on vertikaalselt integreeritud juriidiliste isikute ühendus, mida ühendavad majanduslikud alluvussuhted (tavaliselt realiseeritakse omandisuhete kaudu). Tänu sellisele alluvusele on kogu struktuur tervikuna juhitav, kuid samas on võimalik tagada selle üksikute elementide suhteline sõltumatus, mis on vajalik süsteemi kuluefektiivseks toimimiseks.

Kui me räägime puhtalt kodumaisest ettevõttest, on kõik loodava struktuuri elemendid Venemaa organisatsioonid. Kui aga ettevõttes on välismaist elementi (näiteks on välismaised tarnijad, ostjad või omanikud), tekib probleem rahvusvahelise valdusstruktuuri ülesehitamisel, see tähendab, et see ei koosneks mitte ainult Venemaa, vaid ka välismaistest seadustest. üksused. Selles artiklis on rõhk rahvusvahelistel osalustel. Nii Venemaa kui ka välismaiste organisatsioonide funktsioonid võivad olla väga erinevad: tootmine, müük, turundus, finants ja lõpuks ka tegelikud omandifunktsioonid.

Ümberkorraldatud ettevõtte juhtkonna ees seisev ülesanne on jagatud kaheks osaks: "disainida" valdusstruktuur, mida nad ümberkorraldamise tulemusel näha sooviksid, ning seejärel kavandada ja rakendada meetmed olemasoleva struktuuri muutmiseks soovitud struktuuriks. Pange tähele, et teine ​​ülesanne ei ole vähem keeruline kui esimene: mõnikord on "loomuliku evolutsiooni" tulemusel tekkinud struktuuri elementide omandisuhted nii keerulised, et süsteemi ümberkorraldamine pole põhimõtteliselt võimalik. Sel juhul jääb üle järgida Gordiuse sõlme läbilõikanud Aleksander Suure eeskuju: likvideerida kõik olemasolevad organisatsioonid ja luua saadud vara alusel nullist uued. Kuid selles artiklis käsitleme peamiselt küsimusi, mis on seotud esimese etapiga - projekteerimisetapiga.

Sihid ja eesmärgid

Enne arenduse alustamist hoidmisstruktuurid, oluline on kõrvale astuda praegustest äriprobleemidest, ükskõik kui tõsised need ka poleks, ja vaadata teemat "linnulennult". See tähendab, et saneerimise algatajad peavad selgelt sõnastama, sealhulgas enda jaoks, eesmärgid ja eesmärgid, mille nimel ümberkorraldamine ette võetakse. Kogu tulevase ettevõtte laiaulatuslik struktuur sõltub sisuliselt selles etapis määratletud ülesannetest. Põhiülesanded, mille lahendamiseks osalus luuakse, on reeglina järgmised (kõik või osa neist).

1. Ühtse juhtimis- ja kontrollisüsteemi loomine.
2. Rahavoogude ratsionaalne korraldamine.
3. Omandisuhete vormistamine.
4. Investeeringute läbipaistvuse tagamine.
5. Varade kaitse tagamine.
6. Maksude optimeerimine.
7. Valdusstruktuuri ülalpidamise kulude vähendamine.

Loomulik lõppeesmärk on tõsta kogu süsteemi efektiivsust ja selle tulemusena suurendada selle investeerimisatraktiivsust, pidades sageli silmas strateegiliste investorite või avalike pakkumiste (IPO) meelitamist Venemaal või välismaal.

Prioriteedid ja piirangud

Tuleb märkida, et loetletud eesmärgid ja eesmärgid on mingil määral vastuolus. Seega võivad varakaitse kaalutlused viidata kõige läbipaistmatuma omandistruktuuri loomisele. Omandikonfidentsiaalsuse tagamise meetmed toovad aga paratamatult kaasa omanike kontrolli kadumise osalusstruktuuri üle ning lisaks mõjutab omandistruktuuri läbipaistmatus negatiivselt osaluse investeerimisatraktiivsust. Maksude optimeerimise kaalutlused võivad soodustada osalise osaluse kasumi kogumist madala maksumääraga (offshore) jurisdiktsioonides. Valduse aktsiaid Venemaa turgudele paigutades on investorid aga loomulikult eelkõige huvitatud Venemaa valdusfirma kasumist ning see muudab kasumikeskuste välismaale tõmbumise ebasoovitavaks. Lisaks on maksude optimeerimise ülemäärane entusiasm täis konflikte valitsusasutustega, mis toob muuhulgas kaasa ka investeerimisatraktiivsuse vähenemise. Lõpuks võib valdusprojekt, mis funktsionaalsete parameetrite poolest loojaid täielikult rahuldab, osutuda kuluefektiivseks tunnistamiseks liiga kulukaks.

Seega ei piisa ainult eesmärkide ja eesmärkide loetelu väljakuulutamisest. Tuleb määrata nende suhteline prioriteetsus, et oleks arusaadav, mil määral on lubatud ühe ülesande lahendamine teise osalise lahendamise arvelt.

Lisaks on võimalike lahenduste valikul tavaliselt teatud piirangud. Need piirangud võivad olla nii objektiivsed kui ka subjektiivsed. Näiteks võivad rahvusvahelise valdusettevõtte loojad eelistada emavaldusettevõtte loomiseks üht või teist jurisdiktsiooni puhtalt imagokaalutlustel (näiteks mitte Küpros, vaid Holland).

Tehniline ülesanne

Tavaliselt mis tahes suuremahulise loomisel hoidmise struktuuräritegevus ei ole võimalik ilma väliste konsultantide kaasamiseta. Konsultantidelt selgete nõuannete saamiseks on vaja tagada, et nad mõistaksid täpselt, mida neilt nõutakse. See tähendab, et kliendid (üldjuhul koos konsultantide endiga) peavad koostama nõustamistööks “lähteülesande”, ehk siis antud juhul detailse kirjelduse loodava osaluse nõuetest ja soovidest. Kuid isegi kui kogu struktuuri arendamisega tegeleb nende enda juriidiline osakond, on siiski ülimalt soovitav omada vormistatud kirjeldust lahendatavast probleemist – kasvõi selleks, et juhtkond ja juristid räägiksid ühte keelt.

Selline lähteülesanne peaks lisaks eelmainitud "linnulennule" sisaldama üsna üksikasjalikku teavet majandi hetkeseisu ja tulevikuväljavaadete kohta, samuti konkreetseid nõudeid loodavale struktuurile tervikuna ja selle üksikute elementide jaoks. Seega on loodava osaluse finantsvoogude optimaalse struktuuri planeerimiseks vaja vähemalt üldjoontes teada, millised need vood praegu on: mis tüüpi tegevustega seoses ja millistest osapoolte rühmadest tulu saadakse, milliste vajaduste jaoks ja milliste tarnijate kasuks tehakse kulutusi, milline osa kasumist läheb reinvesteerimiseks, milline osa jagatakse omanike kasuks, millised on laenumahud jne. Maksukoormuse vähendamiseks on vaja süveneda ka käimasoleva äritegevuse olemusse, et mõista, millised seaduslikud maksude minimeerimise mehhanismid on antud juhul rakendatavad. Juhtimise ja kontrolli optimeerimiseks on vaja mõista, mil määral kavatseb keskjuhatus anda majandi üksikute allüksuste juhtidele tegevusvabadust (või vastupidi, piirata nende volitusi). Optimaalse omandistruktuuri väljatöötamiseks on vaja teada, kui palju omanikke osalusel praegu on, milline on nendevaheline suhe (ja milliseks see võib kujuneda tulevikus), kas on plaanis kaasata täiendavaid investoreid ja mille alusel. tingimustele. Varade kaitsemehhanismide väljatöötamiseks tuleks ennekõike otsustada, kelle või mille eest kaitsta: konkurentide intriigide, vähemusaktsionäride destruktiivse tegevuse, alusetute maksunõuete jms eest.

Alles pärast sellistele küsimustele vastamist ilmneb kindel alus tulevase osaluse tegeliku korporatiivse struktuuri kavandamise alustamiseks, st selle kindlaksmääramiseks, millistest juriidilistest isikutest see koosneb ja milliste suhetega need üksused on omavahel seotud.

Ülesanne peab kajastama ka ajalist aspekti ehk ettevõtluse arengu eeldatavat dünaamikat (lühi-, keskpikas ja pikas perspektiivis): oodatav muutus finantsvoogudes, prioriteetide nihkumine jne. See võimaldab teil koostada ümberkorraldamiseks kindla ajakava.

Elemendid

Iga valdusettevõte koosneb üldiselt tüüpilistest elementidest: mitmesugused juriidilised isikud, kes on ühel või teisel viisil omavahel (nimelt omandi- ja lepingulistes suhetes). Selliste juriidiliste isikute organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide valik ei ole üldjuhul rikkalik. Venemaal on need ainult LLC-d, CJSC-d ja OJSC-d, skeemi välismaiste elementide puhul on mitmekesisus mõnevõrra suurem: olenevalt konkreetsete jurisdiktsioonide seaduse sätetest võib kasutada mitmesuguseid ettevõttevorme (ettevõtteid, ettevõtteid) või partnerlusi. Peamised erinevused ei seisne aga mitte organisatsioonilises ja juriidilises vormis, vaid skeemi ühe või teise elemendi funktsionaalses otstarbes. Tüüpilise majandi allüksuste peamiste funktsioonide hulka kuuluvad ehk järgmised (oletame kindluse mõttes, et jutt käib tootmisettevõttest).

1. Tootmine.
2. Turundus.
3. Valmistoodete müük.
4. Tooraine ja tarvikute tarnimine.
5. Ettevõtte osakondade rahastamine.
6. Teiste valdusettevõtete aktsiate (aktsiate) omamine.
7. Intellektuaalomandi omamine (ja litsentsitasude kogumine).
8. Ettevõtte teiste organisatsioonide juhtimine.
9. Teenuste osutamine teistele majandi organisatsioonidele (juriidiline, raamatupidamine, personali tagamine jne).

Loomulikult saab erinevaid funktsioone põhimõtteliselt ühendada ühes elemendis. Seega võib finantseerimis- ja haldusettevõtte ülesandeid täita ka emavaldusettevõtja, kellele kuuluvad osalused osaluse teistes allüksustes. Tootmisettevõte võib ka arveldusi teha tarnijate ja ostjatega. Paljudel juhtudel on siiski soovitav need funktsioonid eraldada, jaotades need ettevõtte erinevatele elementidele. Sellise eraldamise soovitavus võib olla tingitud juhtimiskaalutlustest (vastutuse jaotus), aga ka logistilistest, maksudest jne.

Vastutuskeskused

Hoidmisstruktuur korporatiivses mõttes (millistest juriidilistest isikutest see koosneb) tuleks eristada selle organisatsiooniline struktuur juhtimislikus mõttes. Selles viimases mõttes ei ole osaluse elementaarrakud juriidilised isikud, vaid nn vastutuskeskused. Vastutuskeskus on organisatsiooniüksus, mille eesotsas on juht (vastutab oma tegevuse eest). Sageli langeb see organisatsiooniüksus kokku juriidilise isikuga (siis on juht sellise juriidilise isiku juht), kuid mitte alati. Seega saab üks juht korraga kontrollida mitme juriidilise isiku tegevust, mis on vaid formaalselt sõltumatud; siis moodustavad nad ühe vastutuskeskuse. Ja vastupidi, ühe juriidilise isiku sees võib koos eksisteerida mitu vastutuskeskust (näiteks mitu filiaali või osakonda), mida juhivad erinevad juhid.

Vastutuskeskused Tavapärane on klassifitseerida nende kriteeriumide järgi, mille alusel hinnatakse asjaomaste üksuste tegevuse tulemuslikkust.

1. Tulukeskus (spetsiaalselt tulu teenimisele spetsialiseerunud üksus, näiteks müügiosakond; tulemuslikkuse kriteerium on saadud tulu).
2. Kulukoht (üksus, mille tegevus ei võimalda iseseisvat tulu teenimist, nt tootmistsehh; tulemuslikkuse kriteeriumiks on töö maht ja kvaliteet).
3. Kasumikeskus (iseseisev allüksus, vastutab iseseisvalt nii oma tulude kui ka kulude eest; efektiivsuse kriteeriumiks on saadud kasum).
4. Investeerimiskeskus (teisisõnu - riskikapitalikeskus, eelkõige emavaldusettevõte on investeeringute keskus; efektiivsuse kriteerium on investeeringutasuvus).

Tuleks olla teadlik selle klassifikatsiooni mõningast kokkuleppest: üksus võib ju täita mitut funktsiooni korraga; siis tema juhi tegevust ei hinnata nii sirgjooneliselt, vaid ühe või teise keeruka kriteeriumi järgi. Veelgi enam, kaasaegses juhtimisteoorias käsitletakse äriprotsessi sageli tervikuna, ilma ettevõtet organisatsioonilisteks üksusteks jagamata; siis on efektiivsuse kriteeriumiks äriprotsessi teatud kõrvalekalde norm ettearvutatud optimumist. Esitamise lihtsuse huvides kasutame siiski ülaltoodud, ehkki mõnevõrra vanamoodsat klassifikatsiooni.

Näidisprojekt

Vaatamata kõigile ülaltoodud sõnadele olemasolevate eesmärkide ja nende saavutamise meetodite mitmekesisuse kohta, on kõigi osaluste korporatiivne ja organisatsiooniline struktuur suures osas sarnane. Pealegi võib isegi ette kujutada mõnda ideaalset osaluse "tüüpprojekti", mis on enam-vähem universaalne. See ei tähenda, et see projekt sobiks absoluutselt kõigile, kuid see võib olla lähtekohaks, aluseks konkreetsesse olukorda “sobitamisel”. Loomulikult on sellisel projektil paratamatult "suuremahuline" iseloom, see tähendab, et see kirjeldab majandi struktuuri ainult üldsõnaliselt. Üksikasjad määravad selle konkreetse ettevõtte eripära.

Proovime kujutada sellise "ideaalse osaluse" suuremahulist struktuuri graafiliste diagrammide komplekti kujul. Käsitleme mitte puhtalt Venemaa, vaid rahvusvahelist osalust, see tähendab, et see koosneb mitte ainult Venemaa, vaid ka välismaistest organisatsioonidest.

Ideaalne osalus: omandistruktuur

Pidevad jooned näitavad omandisuhteid: kõrgemale elemendile kuulub halvem element (selle aktsiad, osalused). Eeldame, et kõrgemalseisvale ettevõttele kuulub 100% halvema ettevõtte aktsiatest (osalustest) (mõningate reservatsioonidega, vt allpool).

Meie iseloomulikud tunnused ideaalne hoidmine on järgmised. Esiteks, funktsionaalne spetsialiseerumine hoidvad elemendid. Iga ülesande (tootmine, kaubandus, omand jne) jaoks luuakse eraldi ettevõte. Seda lähenemisviisi juhivad nii kontrolli kaalutlused (loogiliselt võttes kõik olulised vastutuskeskus registreerida end eraldiseisva juriidilise isikuna, viies seeläbi vastavusse osaluse äri- ja juhtimisskeemid), ja maksud (maksude optimeerimine hõlmab sageli ettevõtte juriidilise vormi, maksusüsteemi ja mõnikord isegi asutamisriigi valimist, olenevalt funktsionaalse otstarbega ettevõtete kohta), samuti varade kaitse nõudeid (ühe valdusorganisatsiooni võimaliku pankroti korral ülejäänud ei kannata).

Teiseks omandipuu struktuur. See tähendab, et omandiskeemil on "puu" kuju (meie joonise järgi tagurpidi): skeemi igast sõlmest võib väljuda mitu "haru", mis lõppevad sõlmedega, millest omakorda "harud" võib õhkuda. Puustruktuur tähendab omanditsüklite puudumist (kui ettevõtted omavad vastastikku üksteise aktsiaid) ja "eraldi rippuvaid" oksi (puudub seos ülejäänud osalusega). Samal ajal on kõik osaluse omanike varalised huvid koondunud kõrgeimale tasemele ehk emavaldusettevõttesse (meie näites välismaisesse), kuid mitte osaluse üksikutesse osakondadesse. See on niinimetatud "ühe aktsia" põhimõte.

Just selline struktuur näib olevat optimaalne omanike lõppkontrolli tagamise seisukohalt kõigi valdusstruktuuride üle (kontrolliküsimustest räägime hiljem). Samuti on see kõige paremini kooskõlas omandisuhete läbipaistvuse põhimõtetega (mis on vajalik investeeringute atraktiivsuse tagamiseks) ja tagab kõigi osaluse kaasomanike huvide loomuliku lahendamise (emavaldusettevõtte põhikirjaliste dokumentide tasemel) .

Tuleb märkida, et pärismajanditel pole peaaegu kunagi ideaalset puustruktuuri. Vastupidi, reaalse osaluse tütarettevõtteid seob sageli keerukas vastastikuste omandisuhete võrgustik, paljudel neist on osalusest sõltumatute vähemusaktsionäride aktsiad jne. Selle põhjuseks on tavaliselt erinevad ajaloolised sündmused ja taktikalised kaalutlused, kuid mõnikord ka juhtide omakasupüüdlikud huvid, kes ei ole huvitatud osaluse läbipaistvusest ega omanike tõhusa kontrolli kehtestamisest oma tegevuse üle. Selline keerukas omandistruktuur on täis kontrolli kaotamist ja konflikte ettevõttes. Osalus muutub vähemusaktsionäride kohtuasjade kaudu ka haavatavamaks väliste rünnakute suhtes. Seda silmas pidades tuleks majapidamise puutaolist ülesehitust pidada tõepoolest ideaalseks ning sellest ei tohi ilma piisavalt tõsiste põhjusteta kõrvale kalduda. Tõsi, puusarnasust absoluutses mõttes tagada on võimatu: Venemaa tsiviilseadustiku järgi ei saa ühe osalejaga ühiskond olla ainuke teises ühiskonnas osaleja. Seega ei ole 100% osalusega ettevõtete ketid üldiselt teostatavad (vähemalt Vene Föderatsiooni piires). See probleem on muidugi kergesti lahendatav, kui tuua skeemi "tehnilised" vähemusaktsionärid, kellele kuulub näiteks üks ettevõtte aktsia tuhandest. Siiski on oluline, et see vähemusaktsionär ei oleks osaluse juhtkonnast sõltumatu, sest hoolimata vähesest osalusest kapitalis on tal üsna käegakatsutavad võimalused osaluse kui terviku suhtes hävitavaks tegevuseks (eriti Venemaa seaduste kohaselt on just sellisel sõltumatul vähemusaktsionäril tavaliselt õigus kiita heaks niinimetatud seotud osapoolte tehingud).

Vaatleme üksikasjalikumalt ülaltoodud omandiskeemi üksikuid elemente. Põllumajandusettevõtte varaline alus on üksikutele tootmisorganisatsioonidele kuuluv tootmisvara. Mitmekesise osaluse korral (näiteks mõned ettevõtted on spetsialiseerunud ehitusele ja mõned masinaehitusele) on koondumise asemel soovitatav rühmitada iga profiiliga ettevõtete omandiõigus eraldi sõlme - alamtalusesse. kõigi organisatsioonide osad ühe valdusettevõtte omandis. Eriti keerukatel juhtudel saab luua mitmetasandilisema struktuuri. Sellise “mitmekorruselise” tingib lisaks ülaltoodud kontrolli ja läbipaistvuse kaalutlustele ka asjaolu, et selliselt struktureeritud osalus võimaldab valutult võõrandada osa ettevõttest, müües lihtsalt allüksuse aktsiaid. osalus, samuti välisinvestori meelitamine teatud tegevussektorisse allosaluse aktsiate täiendava emissiooni teel (kuigi viimane on kontrolli terviklikkuse seisukohast ebasoovitav, nagu eespool kirjeldatud).

Tüüpiline tootmisettevõtete jaoks on eraldi kaubandus(müügi)organisatsiooni loomine. Tehingute teostamine välismaailmaga spetsialiseeritud organisatsiooni kaudu ei tulene mitte ainult vastutuse ja kontrolli jaotamise kaalutlustest, vaid ka finantsvoogude juhtimise vajadustest. Siirdehinna meetodi kasutamine tootmisettevõtete ja kaubandusorganisatsiooni vahelistes tehingutes on võimas vahend ettevõttesisese raha ümberjaotamiseks (selle meetodi maksuaspekte käsitleme hiljem).

On võimalik, kuigi mitte vajalik, luua eraldi ostu- (tarne)organisatsioon, mis on spetsialiseerunud põllumajandusettevõtte ettevõtetele tooraine ja materjalide hankimisele. Selle organisatsiooni ja tootmisettevõtete vahelistes suhetes võivad kehtida ka siirdehinnad. Lisaks luuakse valduses sageli eraldi fondivalitseja, mis täidab kõigi või osade valduse organisatsioonide täitevorgani ülesandeid. Teenindusorganisatsioone saab luua ka teatud teenuste osutamiseks teistele majandi ettevõtetele. Seega saab üks raamatupidamisettevõte pidada raamatupidamist kõigi Venemaa osaluse ettevõtete kohta. Tänu sellele ei tagata mitte ainult raamatupidamise ühtsust ja suurendatakse majapidamise kui terviku kontrollitavust, vaid saavutatakse ka tõsine kokkuhoid raamatupidamiskuludelt.

Skeemi venekeelse osa peaelement on vene keel valdusfirma. Teoreetiliselt saaks ilma selleta hakkama, võõrandades kõigi Venemaa allüksuste aktsiad (aktsiad) otse välismaisele valdusfirmale. Reeglina on aga Venemaa valdusettevõtte olemasolu skeemis äärmiselt soovitav ja seda mitmel põhjusel korraga. Esiteks lubavad Vene Föderatsiooni maksualased õigusaktid maksuvabalt raha üle kanda emaettevõttelt tütarettevõttele ja vastupidi (kui osalus kapitalis on üle 50%). Välismaisele emaettevõttele raha ülekandmisel see reegel aga ei kehti. Sellest tulenevalt võimaldab osaluse puutaoline struktuur maksuvaba režiimis rahalisi vahendeid üle kanda mis tahes Venemaa elemendilt mis tahes muule Venemaa elemendile, kuid ainult juhul, kui skeemis on Venemaa emaettevõtja. Teiseks konsolideerib Venemaa valdusfirma olemasolu valduse Venemaa varad, mis võimaldab näiteks soodsamatel tingimustel kaasata laene Venemaa pankadest.

Mis puutub osaluse välismaisesse osasse, siis põhimõtteliselt võib selle struktuur olla väga mitmekesine, hõlmates näiteks välismaiseid tootmisettevõtteid jne. Vene juurtega majapidamistele on aga tüüpilisem vaid teatud abifunktsioonide üleviimine välismaale. Eelkõige luuakse ettevõtteid sageli välismaal, et tagada seal kaupade (tooraine) ostmine ja ettevõtte toodangu müük. Nende tööpõhimõte on sarnane Venemaa sarnaste üksuste tööpõhimõttega. Lisaks luuakse sageli ettevõtteid välismaal, et tagada osaluse intellektuaalomandi (kaubamärgid, patendid, autoriõigused) omandiõigus, samuti finantseerida ettevõtteid, mille eesmärk on finantseerida valduse Venemaa ettevõtteid laenumehhanismi kaudu. Osaluse välismaiste tütarettevõtete asutamisriiki saab valida suure kaalutlusõigusega ja see määratakse sageli maksukaalutlustel.

Osaluse välisosa peaelement on välismaa valdusettevõte, mis omab Venemaa valdusettevõtte aktsiaid (osalusi). Välismaise valdusettevõtte loomise vajadus võib tuleneda erinevatest teguritest. Kui valdusel on tõsiseid välisvarasid või oluline osa tema äritegevusest toimub välismaal, siis välismaise valdusettevõtte kõige olulisem ülesanne on konsolideerida kogu osaluse vara, nii Venemaa kui ka välismaised. Kui osaluses osaleb suur välisinvestor, võib tema jaoks olla soovitav, et ettevõtte kaasomanike vahelisi suhteid ei reguleeriks tema jaoks ebaselge Venemaa äriühinguõigus, vaid tema ettevõtte ühinguõigus. päritoluriik või mõni muu samalaadsete õigusaktidega riik. Kuid Venemaa kaasomanikud võivad eelistada ka välismaist äriühinguõigust. Meenutagem näiteks, et omal ajal (1997) loodi Svjazinvesti erastamiseks Küprose konsortsium, kus osalesid nii Venemaa kui ka lääne investorid. Lõpuks saab välismaa valdusfirma Venemaa ettevõtete aktsiate omandiõigust vahendades lahendada varade kaitsmise probleeme või täita lihtsalt mainefunktsioone.

Välismaa valdusettevõte on kogu valdusstruktuuri lõppsõlm; sellele järgnevad elemendid (omandi vaheinstrumendid) ei ole enam osaluse enda allüksused, vaid ainult vahendavad selle emaettevõtte aktsiate omamist. Sellisteks instrumentideks võivad olla erinevad offshore ja mitte-offshore ettevõtted, usaldusfondid, fondid jms, mille jaoks on registreeritud emavaldusettevõtte aktsiad, kui need ühel või teisel põhjusel ei ole registreeritud lõpliku kasusaaja enda nimele - indiviid. Sel juhul teostavad kasusaajad kontrolli emavaldusettevõtja üle oma osaluste üle kontrollimehhanismide kaudu.

Ideaalne osalus: finantsvoogude struktuur

Nooled näitavad ettevõtte peamisi rahavoogusid.

Z - ostud välistelt tarnijatelt

OS - teenuste eest tasumine (haldus jne)

P - toodete müük välistele tarbijatele

P - autoritasud intellektuaalomandi kasutamise eest

RVP - arveldused kodumaiste tarnete eest (ettevõtte sees)

RP - kasumi jaotamine

F - rahastamine

Diagramm näitab nii jooksvaid finantstehinguid (tooraine ja materjalide ost, toodete müük, kasutustasude maksmine jne) kui ka kapitalivooge (laenude andmine ja põhikapitali sissemaksed).

Valduse majandusliku heaolu aluseks on tema toodete ostjatelt saadavad vahendid. Vahendid kantakse ettevõtte kaubandusorganisatsiooni (või kaubandusorganisatsioonide) kontodele. Kaubandusorganisatsioon ostab müüdud tooteid ettevõtte tootmisorganisatsioonidelt; samas saab selliste sisetarnete eest arveldada siirdehindadega, mille tõttu osaluse kasum koguneb kaubandusorganisatsiooni, kust see kantakse edasi emavaldusettevõttele edasiseks kasutamiseks. Venemaa kaubandusorganisatsioonid kannavad kasumi üle Venemaa valdusettevõttele, välismaised välismaisele valdusettevõttele.

Samamoodi toimub meie skeemis tooraine ja tarvikute ostmine eraldi ostufirmade kaudu, kes samuti jagavad oma kasumi emavaldusettevõttele. Teenindus- ja haldusettevõtted jagavad oma kasumi (kui seda on) talle. Tootmisorganisatsioonid jaotavad oma kasumi oma osalejate kasuks (profiili alamettevõtted), kust see läheb Venemaa emaettevõttele. Venemaa ettevõtted maksavad ettevõtte spetsialiseerunud teenindusettevõtete teenuste eest ja maksavad ka litsentsimakseid intellektuaalomandi kasutamise eest (litsentsitasud).

Ettevõte – intellektuaalomandi omanik kannab oma kasumi üle välisriigi emaettevõtjale.

Saadud vahenditest saab välismaist emaettevõtet rahastada osaluse Venemaa osa. Maksukaalutlustel on soovitav teha otseinvesteeringuid kapitali, samuti vahendite täiendamist jms. valdusettevõttelt endalt ning rahastamine laenuna läbi eraldi finantseerimisettevõtte (või mitme ettevõtte liitstruktuuri).

Lõpuks on viimane akord emavaldusettevõtja poolt tema käsutusse jääva kasumi (täielikult või osaliselt) jaotamine dividendidena oma aktsionäridele. Kui kasusaaja omab aktsiaid vahestruktuuride kaudu, on tal valida - kas saada raha enda kontodele või jätta see ajutiselt vahestruktuuride kontodele, mis võib olla oluline tema isikliku maksustamise seisukohalt.

Ideaalne osalus: maksustruktuur

Valdustegevuse maksustamise ja maksude optimeerimise küsimused on äärmiselt keerulised ja neid ei saa siin üksikasjalikult käsitleda. Anname vaid skemaatilise ülevaate rahvusvahelise osaluse peamistest maksumaksetest. Valduse Venemaa organisatsioonid maksavad kõik Venemaa maksud tavapärasel viisil: tulumaks, käibemaks, kinnisvaramaks, UST jne. Osaluse Venemaa osa maksustamise optimeerimise küsimust tuleks käsitleda koos finantsvoogude üldise optimeerimisega, samas kui on vaja arvesse võtta Vene Föderatsiooni maksualaste õigusaktide mõningaid erisätteid ja ettevõtja seisukohta. maksuhaldurid. Seega saab siirdehindade meetodit põhimõtteliselt kasutada mitte ainult rahaliste vahendite ümberjaotamiseks ettevõtte sees, nagu eespool kirjeldatud, vaid ka maksude optimeerimise eesmärgil. Kuid artiklis 2 sätestatud sätted. Vene Föderatsiooni maksuseadustiku artikkel 40, mis piirab siirdehindade maksusoodustusi, aga ka "kohusetundetu maksumaksja" kontseptsioon ja Jukose kurb saatus.

Rahaliste vahendite ülekandmisel välismaale näeb seadus teatud juhtudel ette välisriigi juriidiliste isikute tulu maksustamise makseallikas. See tähendab, et maksu peab kinni ja kannab selle eelarvesse Venemaa organisatsioon - tulu maksja. Seega arvestab Venemaa organisatsioon dividendide jaotamisel välismaisele emaettevõttele väljamakse summast maha ja kannab eelarvesse 15% tulumaksu. Laenu intresside ülekandmisel välismaale arvestatakse kinni 20% tulumaksu (ülekantud intressi summalt). Autoritasude ülekandmisel on ka tulumaksu kinnipidamine 20%. Lisaks maksustatakse välismaale üle kantud autoritasud käibemaksuga. Käibemaksu summa peab maksesummalt kinni ka Venemaa üksus, kellel on seejärel õigus vastavale maksusoodustusele. Kinnipeetava maksumäära võib vähendada Venemaa ja tulu saava välismaise äriühingu asutamisriigi vahelise maksulepinguga, kui see on olemas. (Käibemaksulepingud ei kehti.)

Üks soodsamaid maksulepinguid, mille Venemaa on Küprosega sõlminud, selgitab viimase, kuid mitte vähem tähtsana asjaolu, et Küprosest on saanud Venemaa äri traditsiooniline offshore-baas. See tähendab, et Küprosel luuakse sageli selliseid struktuure nagu emavaldusettevõte, finantseerimisettevõte, intellektuaalomandi valdusettevõte. Kasutatakse aga ka muid võimalusi: Holland, Luksemburg, Taani jne.

Samal ajal ei maksustata Venemaal kauplemistoiminguid (sealhulgas arveldusi ettevõtte siseste tarnete puhul) allikas. See tähendab, et "klassikaliste" offshore jurisdiktsioonide (Briti Neitsisaared jne) ettevõtteid saab tavaliselt kasutada kauplemis- ja ostuettevõtetena, kuna puudub vajadus maksulepingu sõlmimiseks Vene Föderatsiooniga. Samal ajal tuleks meeles pidada ka Vene Föderatsiooni maksuseadustiku „ülekandmisevastaseid” sätteid (artikkel 40).

Lisaks kuuluvad välismaised ettevõtted ise maksustamisele vastavalt nende registreerimisriigi seadustele. "Klassikaliste" offshore-ettevõtete puhul on see maksustamine null, kuid skeemi muude välismaiste elementide puhul väärib maksustamise küsimus kõige hoolikamat kaalumist. Tuleb märkida, et paljudes Euroopa jurisdiktsioonides on seadusega ette nähtud valdusettevõtetele teatud soodustused, nimelt nende saadud dividendide ja kapitali kasvutulu maksuvabastus. See on põhjus selliste ettevõtete võimalikuks kasutamiseks osaluse peaelemendina.

Kuid ettevõtetele, kes omavad intellektuaalset omandit või tegelevad rahastamisega, tavaliselt kasu pole. Sellega seoses on nende maksustamise optimeerimise küsimus terav, mille jaoks kasutatakse laialdaselt liitstruktuure. See tähendab, et diagrammil olev ristkülik ei pruugi kujutada üht juriidilist isikut, vaid üht või teist liitstruktuuri: näiteks võib Hollandi Antillidel asuv ettevõte omada intellektuaalomandit, kuid intellektuaalomandi kasutuslitsentse väljastatakse spetsiaalselt loodud Hollandi firma (selline skeem on maksustamise seisukohalt ratsionaalsem).

Kui välismaised ettevõtted jagavad dividende oma aktsionäridele ettevõtte asutamisriigis, nagu Venemaal, võidakse dividendidelt kinni pidada tulumaksu. Kui dividendide maksmisel ühest maksukohustuslikust riigist teise maksustatavasse riiki alandatakse kinnipeetava tulumaksu määra tavaliselt nende riikide vahelise rahvusvahelise lepinguga, siis dividendide jaotamisel erinevatele offshore-struktuuridele (sh “vahepealsetele valdusinstrumendid”) kerkib küsimus tulumaksu minimeerimisest. kinnipeetav maks on äärmiselt terav ja sellel pole ühemõttelist lahendust. Seega maksustatakse Šveitsi osaluse poolt oma aktsionäridele - offshore-firmadele jaotatud dividendid kinni 35%.

Lõpuks maksustatakse põllumajandusettevõttest kasusaajad, kes saavad tulu selle struktuuridest, nende tulult selle riigi seaduste alusel, mille residendid nad on. Nii et Venemaal maksustatakse üksikisiku tulumaksu, nagu teate, 13% ja kui see tulu on dividendid - 9%. Tuleb märkida, et paljude maailma arenenud riikide seadusandlus näeb ette võimaluse maksustada osana residentide tuludest, isegi välismaiste äriühingute jaotamata (dividendidena) tulust, kui viimased on nende residentide kontrolli all. . Venemaal see aga veel nii ei ole. Seega maksustatakse ainult tegelikult abisaajale – Venemaa kodanikule (pole oluline, Venemaa või välismaistele kontodele) üle kantud summa.

Nagu näete, on rahvusvahelise maksuplaneerimise ehk osaluse välisosa maksustamise seaduslikul minimeerimisel üsna lai tegevusvaldkond. Tänu välismaiste ettevõtete registreerimise jurisdiktsioonide õigele valikule, finantsvoogude ümberjagamisele nende vahel, samuti liitstruktuuride kasutamisele on reeglina võimalik sellest tulenevat maksukahju oluliselt vähendada.

Ideaalne osalus: organisatsiooniline (juhtimis)struktuur

Nooled näitavad juhtimissuhteid. Ringid näitavad vastutuskeskuse tüüpi.

CSD on sissetulekute keskus.

CR on kulukeskus.

CPU on kasumikeskus.

CI on investeeringute keskus.

Nagu näete, kordab kontrolli struktuur suures osas omandistruktuuri, kuigi mitte täielikult. Põhimõtteliselt oli osaluse korporatiivse struktuuri ülesehitamise ideoloogia just see, et see vastas maksimaalselt juhtimisstruktuurile. See võimaldab erinevatel tasanditel juhtkonna vahelisi suhteid ühinguõiguse alusel loomulikult reguleerida. Näiteks Venemaa valdusettevõtte peadirektoril kui profiili alamosaluse ainuosaniku seaduslikul esindajal on õigus nimetada ametisse ja tagasi kutsuda viimase peadirektor.

Valduse raames fondivalitseja loomisel aga rikutakse mõnevõrra korporatiivse ja juhtimisstruktuuri vahelist vastavust. Fondivalitsejale antakse üle kontroll osaluse osade või osade üle, mis võib olla soovitav kontrolli terviklikkuse ja tõhususe huvides. Samas ei ole ta (täpsemalt, mitte tingimata) tema juhitavate valdusüksuste osanik ega liige. Sisuliselt moodustavad Venemaa valdus ja fondivalitseja aga ühtse vastutuskeskuse (selle liik on investeerimiskeskus). Sageli on fondivalitsejaks valdusfirma ise, st selle funktsiooni täitmiseks eraldi juriidilist isikut ei looda.

Lõppkokkuvõttes kontrollivad kogu loodud struktuur majandi kasusaajad. Tuleb märkida, et mida “mitmekorruselisem” on majandi struktuur, seda enam muutub kaudne kontroll, seda rohkem volitusi tegelikult läheb majandi juhtidele (Vene osa). Eelkõige juhul, kui “ülemisel korrusel” on vähemusaktsionärid, siis on nende võime äri sisulist osa mõjutada seda väiksem, mida rohkem “korruseid” on osalusel.

Projekti arendamine

Ettevõtluse käsitletav tüüpprojekt vajab täiendavat viimistlemist, olenevalt konkreetsel juhul seatud ülesannetest. Tegelikult peitub just sellises peenhäälestuses konsultantide ümberstruktureerimise ülesanne.

Kõigepealt tuleks otsustada osaluse korporatiivse struktuuri üle ehk visata välja need elemendid, mis antud juhul mittevajalikud (näiteks pole vaja finantseerimisfirmat) või lisada puuduvad (näiteks vajate veel ühte alamelamufirmade "korrust"). Samuti on vaja valida loodud juriidiliste isikute optimaalsed organisatsioonilised ja juriidilised vormid ning välismaiste ettevõtete puhul ka registreerimisriik. Investeeringute läbipaistvuse ja varade kaitse kaalutlused mängivad selles etapis olulist rolli.

Järgmiseks tuleb planeerida finantsvoogude absoluutväärtus, lähtudes ettevõtte spetsiifikast ja maksukaalutlustest. Siin on üsna palju manööverdamisruumi: näiteks saab osaluse kasumit ümber jagada nii dividendide kui ka siirdehinna mehhanismi kaudu. Üldiselt on see probleem kõige keerulisem optimeerimisprobleem, kuid konkreetsetes olukordades on sellel sageli enam-vähem ilmsed lahendused.

Lõpuks on valdusprojekti lõpuleviimise kõige olulisem osa selle organisatsioonilise (juhtimis) skeemi loomine. Kui meie joonisel kujutatud mastaapne struktuur on enam-vähem universaalne, siis juhtimise “mikrostruktuuri” väljatöötamine on puhtalt individuaalne ülesanne, mis lahendatakse igal juhul eraldi, lähtudes konkreetsetest tingimustest ja nõuetest.

Valduse asutajate (või nende konsultantide) ülesanne on varieerida vabasid parameetreid (rahavoogude suhtelised väärtused, juriidiliste isikute vormid, nende põhikirjaliste dokumentide sätted jne), et saavutada maksimaalne vastavus. kogu struktuur koos sellele sätestatud nõuetega (kontrolli terviklikkus, maksustamise optimeerimine jne).

Vene osa ja välismaa osa

Märgime olulisi erinevusi majandi Venemaa ja välismaiste osade "kujunduses" lahendatud ülesannete vahel. Kui Venemaa osa jaoks on reeglina põhikaalutlusteks kontrolli terviklikkus, finants optimeerimine ja investeeringute läbipaistvus, siis välismaise poole puhul kaalutakse omandi- ja varakaitsesuhte vormistamise, aga ka maksustamise kaalutlusi. esile kerkima.

Seega on ettevõtte Venemaa osa arendamise üks olulisemaid probleeme ülesanne tagada keskjuhatuse kontroll madalama taseme juhtide (eelkõige tootmisorganisatsioonide juhtide) tegevuse üle. Selle lahenduses kasutatakse selliseid võtteid nagu juhi volituste piiramine osaku põhikirjaliste dokumentidega, fondivalitseja määramine osaku ainsaks täitevorganiks (koos volikirja andmisega tegelikule juhile) jne.

Välismaise osa arendamisel on iseloomulikuks probleemiks optimaalsete jurisdiktsioonide valik emavaldusettevõtte ja teiste osaluse välisüksuste loomiseks. Tihti määravad selle valiku puhtalt maksukaalutlused (näiteks luuakse väliskaubandusettevõte tavaliselt mõnes “klassikalises” offshore-tsoonis ja intellektuaalomandi ettevõte riigis, millel on Venemaaga soodne maksuleping). Emavaldusettevõtte registreerimisriigi valimisel ei oma tähtsust selle riigi äriseadusandluse iseärasused, kuna need reguleerivad osaluse omanike vahelisi suhteid, vähemusaktsionäride õigusi jne.

Järeldus

Kokkuvõtteks rõhutame veel kord, et osaluse käsitletav “projekt” ei ole täiesti ideaalne, vaid ühendab endas erinevaid “ideaalsuse liike”. See tähendab, et see sisaldab tööriistu, mis on loodud erinevate probleemide lahendamiseks. Kui sel juhul üks või teine ​​ülesanne ei tasu end ära, võib selle lahendamise vahendi olemasolu osutuda teiste ülesannete lahendamisel kasutuks või isegi kahjulikuks. Seega vähendavad välisstruktuurides kasumit koguvad instrumendid osaluse Venemaa osa investeerimisatraktiivsust. Sellest tulenevalt tuleks vaadeldavat projekti käsitleda puhtalt loovalt, kui põhjust järelemõtlemiseks, mitte dogmaks. Olles teinud selle reservatsiooni, pöördume siiski tagasi mõtte juurde, et vaadeldav eskiisprojekt on paljuski universaalne ja annab kindla aluse alustada tööd rahvusvahelise holdingu loomisel. Soovitatav on projekti lõpetamine usaldada tehnilise dokumentatsiooni staadiumisse (osakondade põhikirjalised dokumendid, lepingute mallid jne) spetsialistidele.

Vene Föderatsiooni arengustrateegias aastani 2010 on majanduse moderniseerimine prioriteetne probleem. Venemaa reformide viimasel kümnendil on prioriteetidena seatud erinevaid eesmärke: denatsionaliseerimine ja erastamine; finantsstabiilsus, restruktureerimine, turu ümberkujundamine; turu infrastruktuuri kujundamine; majanduskasvu. Nende olemus, tähendus ja teostatavus on erinevad, kuid seos on ilmne: denatsionaliseerimine ja erastamine on turumuutuste vajalik hetk; finantsstabiilsus nõuab tõhusat turu infrastruktuuri; majanduskasv peab põhinema ettevõtete tõhusal ümberkorraldamisel.

Muutused sotsiaalmajanduslikes süsteemides, mis hõlmavad erinevate omandivormidega ettevõtteid või nende üksikuid plokke, on käimas. Need muutused erinevad sügavuse poolest (süsteemi teatud parameetrite kvantitatiivsete omaduste nihked selle endise kvaliteedi piires või üleminek teise kvalitatiivsesse olekusse), intensiivsuse poolest ajas ja olemuselt (muutuste erinev kiirus ja kiirus, nende evolutsioonilised või revolutsioonilised). tüüp), vastavalt süsteemi elementide katvusele (muudatused puudutavad selle üksikuid lülisid või kogu süsteemi tervikuna, s.t. need on süsteemiülesed), objektiivsete ja subjektiivsete tegurite suhte ja rolli poolest. Need muutused on objektiivne protsess, kuid neid stimuleerib ja toetab subjektiivne aktiivsus, mille määrab poliitika.

Viimasel ajal on Venemaa majandustegevuse praktikas laialdaselt kasutatud mõisteid "reformeerimine" ja "ümberkorraldamine", hoolimata sellest, et paljud teadlased või praktikud püüavad neid mõisteid omal moel tõlgendada. Seetõttu aetakse sageli segamini erinevaid mõisteid või kasutatakse ühekülgset tõlgendust.

Formaalselt võib reformi nimetada mis tahes sisuga uuenduseks, reeglina progressiivse suunitlusega.

Reformatsioon(reform, reformipoliitika) - ettevõtte põhimõtete muutmine, mis aitab kaasa juhtimise paranemisele, tootmise efektiivsuse ja toodete konkurentsivõime tõstmisele, tööviljakuse tõstmisele, tootmiskulude vähendamisele, finants- ja majandustulemuste parandamisele.Reformi peamine mehhanism on ettevõtte orienteeritus turule. Sellega seoses annavad paljud ettevõtted endast parima, et optimaalselt ja paindlikult reageerida turu vajadustele ja nende muutustele. Tihtipeale nõuab see eelkõige muudatusi organisatsiooni struktuuris, s.t. ettevõtte juhtimissüsteemi reformimine.

Ettevõtlusreformi mõiste on määratletud Vene Föderatsiooni valitsuse 30. oktoobri 1997. a määruses nr 1373, Venemaa Majandusministeeriumi 1. oktoobri 1997. a määruses nr 188 ja nende lisades. Nendes reformimine on määratletud kui ettevõtete tegevuspõhimõtete muutmine, mis on suunatud nende ümberkorraldamisele. Ettevõtlusreformi näidisprogramm (näidis) viitab reformi eesmärgi saavutamisele ettevõtte ümberstruktureerimise kaudu. Samas märgitakse, et ettevõtete reformimise põhisuunad on järgmised:

– aktsionäride rikutud õiguste tuvastamine ja kõrvaldamine (aktsiaseltsidel);

– vara inventuur ja ettevõtte kinnisvarakompleksi ümberkorraldamine;

- ettevõtte varade turuhinnang;

- ettevõtte positsiooni turul, finants- ja majandustegevuse ning ettevõtte juhtimise tulemuslikkuse analüüs;

– ettevõtte arengustrateegia väljatöötamine;

- personali väljaõpe ja ümberõpe.

Nendest dokumentidest järeldub, et ümberkorraldamise protsess puudutab ainult ettevõtte kinnisvarakompleksi.

Pakkunud I.I. Mazur ja V.D. Shapiro lähenemine transformatsioonidele ettevõttes, kui muutused muutuvad keerukamaks, on kõige mõistlikum, kuna see põhineb protsesside loogikal ja muutuste objektide aspektidel. Nende seisukoha põhiolemus ettevõtte "reformi" ja "ümberkorraldamise" mõistete kohta seisneb ettevõtetes toimuvate muutuste protsesside käsitlemises nende keerukuse järjekorras: ümberkorraldamine - ümberkujundamine - ümberkorraldamine. Sellest järeldub, et ümberkorraldamine hõlmab reformimist ja ümberkorraldamist.

Ümberkorraldamine- juriidilise isiku (juriidiliste isikute) ümberkorraldamine, reorganiseerimine, mis tähendab konkreetse juriidilise isiku (üksuste) tegevuse lõpetamist ilma tehingute ja vara likvideerimiseta, millele järgneb uue juriidilise isiku riiklik registreerimine.

Kuna süsteemi struktuur tagab selle põhiomaduste säilimise erinevate sisemiste ja väliste muutuste korral, siis on süsteemi reformimise peamiseks viisiks (meetodiks) selle struktuuride muutmine - restruktureerimine.

Ümberkorraldamist tuleks mõista kui ettevõtte keerulist ümberkujundamist, mis on seotud selle olemuslike struktuurikomponentide - tootmise, teabe ja organisatsiooniliste struktuuride - muutumisega. Samas on võimalikud muudatused mitmetes olulistes struktuurides: omandiõigus, äriprotsessid, tehnoloogilised protsessid, varad ja kohustused, personal jne. Teisisõnu võib ümberkorraldamine hõlmata juhtimisstruktuuri ja -funktsioonide parandamist, mahajäämuse ületamist tegevuse tehnilistes ja tehnoloogilistes aspektides, finants- ja majanduspoliitika parandamist ning sellest lähtuvalt tootmise efektiivsuse ja konkurentsivõime tõstmist. tooted, tööviljakuse kasv, tootmiskulude vähendamine, finants- ja majandustulemuste paranemine. Ümberstruktureerimise iseloomulik tunnus on käimasolevate ümberkorralduste keerukus. Ümberstruktureerimise tulemusena muutub ettevõtte olukord ja see liigub uutele tegevustingimustele, mis vastavad muutunud väliskeskkonna tingimustele.

Ettevõtte ümberstruktureerimine hõlmab järgmist:

1) organisatsioonilist, tehnilist ja rahalist laadi meetmete kompleksi rakendamine, mis võimaldab ettevõttel taastada oma konkurentsivõime;

2) keerukad ja omavahel seotud muudatused struktuurides, mis tagavad ettevõtte kui terviku toimimise;

3) ettevõtte igapäevasesse majandustsüklisse mittekuuluvad muudatused tootmises, kapitali struktuuris või omanikeringis, mille tulemuseks on sageli ettevõtte staatuse muutumine;

4) tootmisressursside efektiivse kasutamise tagamine, mis toob kaasa ettevõtte väärtuse kasvu.

Ettevõtte staatus- ettevõtte õiguslik seisund varalises ringluses, kui seda peetakse juriidilise isiku organisatsioonilise ja õigusliku vormi üheks liigiks.

Ümberstruktureerimise all mõistetakse muutust ettevõtte organisatsioonilises ja äristruktuuris (varad, vara, rahandus, juhtimine, personal jne), samuti osakondade ja nende juhtimissüsteemide koostoime vastavaid mehhanisme.

Näiteks võib tuua erameetmed finantsrestruktureerimiseks (näiteks võlgade restruktureerimine) või organisatsiooni ümberkorraldamiseks (organisatsiooniliste ja juriidiliste vormide, organisatsiooni struktuuri muutmine, juhtimishierarhiliste tasandite arvu vähendamine, alluvussuundade muutmine, koordineerimine, teabevahetus), üksikute ettevõtete juhtimissüsteemide täiustamine. Sageli kaasneb ümberstruktureerimisega aktsiakapitali, kinnisvarakompleksi struktuuri muutmine.

Olulised organisatsioonilised muudatused ümberstruktureerimisprotsessi osana hõlmavad tootmiselementide ümberkujundamist, uute divisjonide ja ühenduste loomist, madala tootlikkusega struktuuriüksuste kaotamist, üksikute majandusharude eraldamist iseseisvateks ettevõteteks, divisjonide ühendamist, ettevõtete ühendamist. muud ettevõtted jne.

Ümberkorraldamine võimaldab teil harmooniliselt ühendada kõik ettevõtte aspektid: ettevõtte toimimissüsteemi igakülgne optimeerimine vastavalt väliskeskkonna nõuetele ja selle arendamiseks väljatöötatud strateegiale viib juhtimise põhimõttelise paranemiseni, suurendades ettevõtte tõhusust ja konkurentsivõimet. tootmist ja tooteid, mis põhinevad kaasaegsetel juhtimiskäsitlustel, sh metoodika kvaliteedijuhtimine, äriprotsesside ümberkujundamine, infotehnoloogia ja süsteemid jne.

Restruktureerimist seostatakse ettevõtte kui äriga (majandusobjektiga), reformimist aga traditsioonilisemalt ettevõtte kui majandusüksusega. Reorganiseerimist mõistetakse omakorda kõige sagedamini selle sõna kitsamas tähenduses - kui ettevõtte või ettevõtete grupi struktuurset ümberkujundamist.

Reform sisaldab peamiselt tootmis- ja majanduslikke aspekte: ettevõtte tegevuspõhimõtete muutmine aitab parandada juhtimist, tõsta tootmise efektiivsust ja toodete konkurentsivõimet, aga ka tööviljakust, vähendada tootmiskulusid ning parandada finants- ja majandustulemusi.

Mõistet "ettevõtete reformimine" kui ümberkujundamiste kogumit illustreerib kavandatav M.D. Toonekurgede teisendustüüpide klassifikatsioon ettevõttes sõltuvalt kriteeriumidest (tabel 2).

tabel 2

Teisenduste klassifikatsioon ettevõttes

Kriteeriumid	Transformatsiooni tüüp
	Lühiajaline (töötav) Pikaajaline
Algatamise põhjus	Ennetav (proaktiivne) Kriis (kriisis)
Transformatsiooni tase	Piirkonna teisendused: sisemised tegurid välised tegurid
Funktsionaalne sisu	Struktuurne Organisatsiooniline Tootmine juhtimisalane Töötajad Rahaline Informatiivne
Muutusstrateegia tüüp	Teisendused: ründav strateegia kaitsestrateegia
Muuda mudeleid	evolutsiooniline revolutsiooniline

Ettevõtete reformimise mõiste on kõikehõlmav, hõlmates paljusid majandustegevuse valdkondi (komponendid, valikud) ja selle ümberkujundamisi, nimelt: ümberstruktureerimine, reorganiseerimine (eraldamine, jagunemine, liitumine), omaniku ja tootmistehnoloogia muutumine jne. Sellega seoses on täna vaja selgitada kõiki neid mõisteid ja struktureerida need ühtsesse süsteemi, kuna need iseloomustavad kogu reformiprotsessi Venemaa ettevõtete uuele arengutasemele üleminekuks.

Ettevõtete probleemide sügavus ja ulatus võib varieeruda ning nõuda erinevat lähenemist ümberkorraldamisele: ettevõte võib kogeda teravat rahapuudust ja võlausaldajate survet ning olla pankroti äärel või olla mõnda aega kahjumlik või lihtsalt oluliselt kahjumlik. vähem tõhusad kui teiste sama valdkonna ettevõtetega. Nii lähenemine ümberstruktureerimisprotsessile kui ka saadaolevate konstruktiivsete lahenduste valik sõltub suuresti ettevõtte olukorrast. Selle tulemusena saab eristada kolme peamist ümberkorraldamise tüüpi:

Sanitaartehniline ümberkorraldamine – töötada probleemsete ettevõtete täiustamise nimel, et tõsta nende väärtust kõigi sidusrühmade huvides.

Adaptiivne ümberstruktureerimine on tegevuste, tehnoloogiate ja tööriistade kogum, mis võimaldab ettevõttel lühikese aja jooksul turunõuetega kohaneda.

Edasine restruktureerimine on ettevõtte keeruline ümberkujundamine, mis on seotud selle olemuslike struktuurikomponentide - tootmis-, teabe- ja organisatsioonistruktuuride - muutumisega, mis aitavad kaasa ettevõtte väärtuse suurenemisele tulevikus.

• Miks alustada ettevõtte ümberstruktureerimist
• Millist ümberstruktureerimismeetodit valida
• Kuidas vältida levinud vigu

Under ettevõtte restruktureerimine juhid mõistavad erinevaid asju: alates organisatsiooni struktuuri optimeerimisest kuni põhivaraga mitteseotud varade haldamiseni. Selles artiklis püüan selgitada ümberstruktureerimise eesmärke ja meetodeid, räägin juhtide levinud väärarusaamadest ja vigadest.

Kui kasutate ettevõtte restruktureerimist

Ettevõtte ümberstruktureerimise peamine eesmärk on viia ärisüsteem omaniku nõudmistele vastavasse seisu. Raskus seisneb selles, et omanikel on sageli raske oma püüdlusi selgelt määratleda ja 99% juhtudest tahavad nad "suurt rohelist nuppu – vajutatud ja tehtud!".

SPLATi peadirektor ja omanik Jevgeni Demin jagas meiega ettevõtte reklaamimise saladusi, isegi kui turg on hõivatud.

Samuti leiate artiklist 4 ettevõtte võtmepädevust, mis vajavad ülevõtmist.

Kuna iga juhtum on ainulaadne, on ümberstruktureerimisprogrammide lahendamiseks loodud tohutu hulk eesmärke ja eesmärke. Siiski on ka muutumatuid väljakutseid. Näiteks finantsmajandusliku tulemuse saamine. See võib olla ka vara pankrot võlgade ja maksukoormuse kustutamiseks (kõige lihtsam) ning ettevõtte läbipaistvuse suurendamine investeerimisatraktiivsuse tõstmiseks (kõige keerukam). Omanikud ja juhtkond sõnastavad sellised finants- ja majandusülesanded üsna enesekindlalt. Nende saavutamiseks pakuvad konsultandid ja ettevõttesisesed spetsialistid peaaegu alati selgeid lahendusi, mis hõlmavad tavaliselt vaid osalisi ümberkorraldusi. Täieliku ümberkorraldamise poole pöördutakse siis, kui lihtsad tegevusotsused omanikule ei sobi.

Kõik ettevõtte ümberkorraldamise meetodid võib tinglikult jagada kahte rühma:

• suunatud äriinfrastruktuuri (varastruktuur, omandi- ja kinnisvarahaldussüsteemid) muutmisele;
• suunatud juhtimissüsteemi (töö struktuur, jaotused, vastutused, volitused, pädevused jne) muutmisele.

Jaotus on tingimuslik, kuna tulemused võivad ristuda, täiendada ja isegi olla vastuolus. Igal meetodil on oma piirangud, mida teen ettepaneku arutada üksikasjalikumalt.

Ettevõtte infrastruktuuri muutus

Ettevõtluse infrastruktuuri muutmisele suunatud ümberstruktureerimismeetodid on ühed kõige raskemini rakendatavad. Vastupidiselt levinud arvamusele on äritaristu eesmärgi saavutamine võimalik mitte ainult M&A tehingute (ühinemised ja ülevõtmised) või omandistruktuuri muutmise kaudu. Sama eesmärgi saab saavutada strateegiliste liitude sõlmimise ja allhanke kasutamisega (vt. sakk. üks). Nendel meetoditel on olulised piirangud, mis raskendavad nende rakendamist Venemaa dünaamilises majanduses. Siin on peamised:

1. Kvalifitseeritud juristide puudusäriühingu- ja maksuõiguse kohta (Venemaa ja rahvusvaheline).
2. Õigusliku regulatsiooni ebapiisav: piisava seadusandliku baasi, õiguskaitsepraktika, avalikult tunnustatud mehhanismide puudumine olemasolevate seaduste rakendamiseks.
3. Majanduse kriminaliseerimine.
4. Suutmatus ja hirm koostööd teha. Venemaal, nagu igas noore turumajandusega riigis, valitseb ettevõtlik (ettevõtlik) juhtimisstiil, mis tähendab võimu koondumist ühte kohta. Mingisugusest volituste delegeerimisest (näiteks otsuste tegemisest, järelevalvefunktsioonide täitmisest) pole juttugi. “Võtke raha kogu kliiringu pealt välja” - nii määratles üks ettevõtja oma strateegia ja valdav enamus järgib sama seisukohta. Venemaal praktiliselt puudub pikaajaliste lepingute sõlmimise, järgimise ja kohusetundliku täitmise praktika, ilma milleta pole võimalik vastastikku kasulikke strateegilisi liite ega tõhusat allhanget.
5. Väikesed planeerimishorisondid. Strateegilised liidud ja allhange on lühiajaliselt vähemalt kahjumlikud. Taoliste ümberkorraldusmeetodite tegelik majanduslik efekt on saavutatav kahe-kolme aastaga ning siseriiklik juhtkond kardab endiselt riigi ettearvamatust, kuigi Venemaa makromajandus on objektiivselt stabiliseerunud. Lisaks tagavad strateegilised liidud ja põhitegevusega mitteseotud tegevuste sisseostmine suhteliselt madala kasumlikkuse, mis muudab need kiiresti kasvaval Venemaa turul ebaatraktiivseks.

Juhtimissüsteemi muutus

Selle grupi meetodite abil vaadatakse üle ettevõttesisese juhtimise põhimõtted, tehnoloogiad ja tegevuste läbiviimise meetodid. Volitused ja kohustused on jaotatud uutmoodi, üle vaadatakse füüsilised (mõõdetavad) võrdlusalused ja töötasude arvutamise süsteem. Tinglikult on võimalik eristada kolme tüüpi meetodeid, mille eesmärk on muuta juhtimissüsteemi (vt. sakk. 2).

Erinevalt äriinfrastruktuuri juhtimismeetoditest nõuavad juhtimissüsteemide ümberstruktureerimise meetodid väliste konsultantide kaasamist. Loogiline, et kui täiskohaga töötajatel oleks piisavad kompetentsid ja oskused, siis ümbertegemist poleks vaja, spetsialistid peaksid olema juba ise vajalikud tööd ära teinud.

Indikatiivsete meetodite puudused

Indikatiivsete meetodite peamine puudus on liigse formaliseerimise oht. Hindamiskriteeriumide vormistamisel püüavad töötajad näitajaid saavutada, unustades oma tegevuse olemuse, isegi kui need on ärieesmärkidega vastuolus. Ja asi ei ole selles, et töötajad ei näe enam metsa puude pärast, vaid see, et süsteem sunnib neid seda tegema. Toon teile tõelise näite. Suurima kaevandus- ja metallurgiaettevõtte finants- ja majandusteenistus keeldus vastu võtmast välismaal ehitatud konteinerlaeva, kuna selle võimsus ületas kavandatu. Leping nägi ette 1,5 meetri paksuse jää läbimist kahe sõlme kiirusega ning merekatsetel andis laev enesekindlalt kolm sõlme. Näib, rõõmustage, laev läheb kiiremini, mis tähendab, et see projekteeriti ja ehitati varuga. Kuid majandusteadlased, nagu öeldakse, puhkasid päid ja keeldusid aluse vastuvõtmisest lihtsalt seetõttu, et nende majandusmudel hõljus jää läbimise muutunud kiirusest.

Operatiivjuhtimise eiramine. See on indikatiivsete mudelite teine ​​oluline puudus, mille põhjuseks on asjaolu, et mõned töötajad hakkavad näitajatesse pimesi uskuma. Jälgisin Balanced Scorecardi (BSC) väljatöötamist ja rakendamist juhtivas finantsettevõttes. Vaatamata sellele, et meetod on strateegilise juhtimise tööriist, otsustas ettevõtte juhtkond laiendada selle mõju kogu ettevõtte tööle. Selle tulemusena oli indikaatorite lagunemise kolmandal tasemel seoste skeem (formaalne ja nõrgalt formaliseeritud) midagi, mis meenutas kaugelt rebitud vatitükke. Neid linke oli nii palju, et A0-vormingus väljatrükil (120 x 130 cm) oli osa neist väga raske tuvastada. Olukorda üritati parandada SAP-lahendustele ehitatud arvutussüsteemi abil, kuid see ainult süvendas olukorda. SAP pakub häid lahendusi, kuid antud juhul on süsteem muutunud nii keeruliseks, et arendajad ise pole enam aru saanud, kus neil mis on.

Vastuvõetava kvaliteeditaseme kehtestamisel on oht minna liiga kaugele. Tihti kasutatakse kvaliteedikriteeriumide (millele tugineb TQM ja SixSigma andmete statistiline töötlemine) määramiseks ekspertmeetodit. Ehk siis kvaliteedikriteeriumide määramisel lähtutakse mitte tarbija soovidest (seda on kallis välja selgitada), vaid mainekate tootmistöötajate arvamuse põhjal (neid on palju odavam tuvastada - oma töötajad tegutseda eksperdina). Tihti on tegemist nõukogude minevikuga inimestega, kes hindavad kvaliteedikriteeriume nii üle, et nende saavutamise hind muudab tootmise ebaefektiivseks.

Organisatsiooniliste ja tehnoloogiliste meetodite puudused

Reengineering ei sobi kõigile ettevõtetele. Standardiseerimine, "liigse rasva väljalõikamine", ainult tootlikele toimingutele keskendumine on hea seal, kus on korduvad protsessid, mis sobivad vormistamiseks. Näiteks tööstusharudes, mis kasutavad standardseid tehnoloogiaid ning toodavad mass- ja pikaealisi tooteid. Organisatsioonilised ja tehnoloogilised meetodid on end hästi tõestanud suurtes tootmisettevõtetes, millel on täpselt määratletud turud ja tarnijad, kes toodavad standardtooteid. Ülejäägi välja lõikamisel pidage meeles, et pärast klassikalist ümberkujundamist kogeb enam kui 70% ettevõtetest keskpikas perspektiivis (kolm kuni viis aastat) kasvu- ja arenguraskusi. Klassikalist reengineeringut tasub läbi viia, kui püüdlete lühiajalise (üks-kaks aasta) majandusliku efekti poole, näiteks ettevõtte kõrgema hinnaga müümiseks. Paindlikkusest ja mobiilsusest ellujäävatele väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele on jäik vormistamine kahjulik, see võtab neilt 100% ellujäämisvõime.

Organisatsioonilised ja tehnoloogilised ümberkorraldused põhjustavad töötajate voolavust. Olles oma tegevuse vormistanud ja standardiseerinud, ei vaja ettevõte enam spetsialiseerunud spetsialiste. Tootmisprotsessi kulude ja jätkusuutlikkuse seisukohalt pole nõudlikumad mitte professionaalid, vaid distsiplineeritult eeskirju järgivad arvutid, robotid või väheste oskustega töötajad. Formaalstamisprotseduure läbivate ettevõtete töötajad saavad sellest väga hästi aru. Selle tulemusena suureneb kaadri voolavus ja väheneb süsteemi kui terviku efektiivsus.

Humanitaarmeetodite puudused

Peamine puudus on tööandja kõrge sotsiaalne vastutus. Otsuste ettevalmistamisse ja langetamisse kaasatud töötajad, kes süvenevad ettevõtte eesmärkidesse ja peavad ettevõtte probleeme oma probleemideks, ei andesta tööandjale oma vajaduste tähelepanuta jätmist. Seda ei peeta enamaks kui reetmiseks. Teisalt võib ettevõtte liigne sotsiaalne vastutustunne ja juhtkonna pehmus kaasa tuua personali passiivsuse, sotsiaalse sõltuvuse.

Humanitaarmeetodid nõuavad nende rakendajatelt kõrget kvalifikatsiooni ja raudset tahet. Toon näite. Ühes tootmisettevõttes oli personaliprobleem, isegi mitte probleem, vaid katastroof. Inimesed ei olnud nende tööst absoluutselt huvitatud. Kevadel lahkusid töölised ja läksid kartuleid istutama ning sügisel pärast saagikoristust naasid nad ettevõttesse. Tehase omanik keeldus kategooriliselt palgafondi suurendamast ja vahetas regulaarselt tehase peadirektoreid suviste eesmärkide ebaõnnestumise tõttu. Leiti lihtne ja väga ilus lahendus: tehase kõigi nelja töökoja töötajad said uue vormiriietuse ning iga töökoda oli oma värvi. Territooriumil oli rangelt keelatud kõndida teistes riietes. Erandiks olid juhtkond, külalised (alati valgetes kiivrites) ja tööle naasvad või tööle minevad töötajad. Kuu aega hiljem hakati vormiriietuse värvi järgi rangelt vahet tegema “sõpradel ja vaenlastel” ning töödistsipliin kasvas. Omanik oli ülimalt rahul: isegi linnas hakati end taimega seostama. Materiaalse soodustuse fond peaaegu ei kasvanud ja mõju oli hämmastav. Töökollektiivid hakkasid ise parasiitidest ja joodikutest vabanema, mitmed kvalifitseeritud spetsialistid pöördusid tagasi tehasesse. Kevadeks, kui oli aeg välja anda uus kombinesooni komplekt, otsustas omanik oma raha mitte raisata ja tühistas meeskonna värvide eristamise. Vastuseks lõid töölised tiheda ja karmi tehase ametiühingu, mis sundis omanikku suveks tõstma tööjõuhinda. Aasta hiljem jõudis tehas tagasi oma endisesse haletsusväärsesse olekusse: hooletu töö, üleüldine lohakus ja sotsiaalne sõltuvus, kuid nüüd olid töötajate, ka viimaste joodikute huvid kaitstud. Selle tulemusena müüdi tehas uuele omanikule, kes ajas kõik laiali ja korraldas kõigis neljas töökojas laod.

Kasutage alati tervet mõistust

Lõpetuseks tahaksin veel kord märkida, et ümberkorraldamine ei ole eesmärk, vaid vahend. Juhtkonnal peab olema selge arusaam sellest, mida nad lõpuks saavutada tahavad. Ümberstruktureerimine ei ole lihtne: võite viia ettevõtte uutesse kõrgustesse või tekitada sellele korvamatut kahju. Ei tohiks pimesi järgida üht meetodit, samal ajal eitades teisi – see võib viia kõige hullemate tagajärgedeni. Ümberkorralduste käigus on peamine loogika ja terve mõistus, kõik muu on selles raskes ja vaevarikkas töös vaid abiks.

Juhid mõistavad ümberstruktureerimise kaudu erinevaid asju: alates organisatsiooni struktuuri optimeerimisest kuni põhivarade haldamiseni. Selles artiklis püüan selgitada ümberstruktureerimise eesmärke ja meetodeid, räägin juhtide levinud väärarusaamadest ja vigadest.

Millal ümberstruktureerida

Ümberkorraldamise peamine eesmärk– ärisüsteemi viimine omaniku nõudmistele vastavasse seisu . Raskus seisneb selles, et omanikel on sageli raske oma püüdlusi selgelt määratleda ja 99% juhtudest tahavad nad “suurt rohelist nuppu – vajutatud ja tehtud! ". Kuna iga juhtum on ainulaadne, on ümberstruktureerimisprogrammide lahendamiseks loodud tohutu hulk eesmärke ja eesmärke.

Siiski on ka muutumatuid väljakutseid. Näiteks finants- ja majandustulemuste saamine. See võib olla ka vara pankrot võlgade ja maksukoormuse kustutamiseks (kõige lihtsam) ning ettevõtte läbipaistvuse suurendamine investeerimisatraktiivsuse tõstmiseks (kõige keerukam). Omanikud ja juhtkond sõnastavad sellised finants- ja majandusülesanded üsna enesekindlalt. Nende saavutamiseks pakuvad konsultandid ja ettevõttesisesed spetsialistid peaaegu alati selgeid lahendusi, mis hõlmavad tavaliselt vaid osalisi ümberkorraldusi. Täieliku ümberkorraldamise poole pöördutakse siis, kui lihtsad tegevusotsused omanikule ei sobi. Kõik ümberkorraldamise meetodid võib tinglikult jagada kahte rühma:

• suunatud äriinfrastruktuuri (varastruktuur, omandi- ja kinnisvarahaldussüsteemid) muutmisele;
• suunatud ettevõtte juhtimissüsteemi (töö struktuur, jaotused, vastutus, volitused, pädevused jne) muutmisele.

Jaotus on tingimuslik, kuna tulemused võivad ristuda, täiendada ja isegi olla vastuolus. Igal neist meetoditest on oma piirangud, mida teen ettepaneku arutada üksikasjalikumalt.

Ettevõtte infrastruktuuri muutus

Ümberstruktureerimismeetodid, mille eesmärk on muuta äriinfrastruktuuri, on ühed kõige raskemini teostatavad. Vastupidiselt levinud arvamusele on äritaristu eesmärgi saavutamine võimalik mitte ainult M&A tehingute (ühinemised ja ülevõtmised) või omandistruktuuri muutmise kaudu. Sama eesmärki saab saavutada strateegiliste liitude sõlmimise ja nende poole pöördumisega (vt. sakk. üks).

Tabel 1 – Ettevõtluse infrastruktuuri muutmise meetodid

	Võimalikud sihtmärgid
Ühinemisi ja ülevõtmisi	Põhitegevuse kasv, mastaabisäästu saavutamine
	Strateegiliste tarnijate ja klientide hankimine
	Juhtimiskulude ja riskide ümberjagamine erinevates riikides või maksutsoonides asuvate struktuuride vahel
Omandistruktuuri muutus	Omandistruktuuri korrastamine, läbipaistvuse saavutamine, varade struktureerimine tooterühma, territooriumi, tööstusharusse jne kuulumise põhimõtte järgi.
	Omandistruktuuri keerutamine, läbipaistmatuse saavutamine, näiteks tegelike omanike varjamiseks ja vaenulike ülevõtmiste, maksukoormuse ülekandmise jms raskendamiseks.
	Uute rajamine ja vanade äripindade likvideerimine
Strateegilised liidud	Juhtimisriskide vähendamine, tööjaotus ja koordineerimine
	Juurdepääs uutele turgudele, uutele ressurssidele ja tehnoloogiatele
Allhange	Keskendumine põhitegevusele ja kompetentsidele, põhitegevusega mitteseotud varadest vabanemine
	Kulude ülekandmine mittepõhitarnijale
	Põhitegevusega mitteseotud riskide ülekandmine konkureerivatele tarnijatele

Nendel meetoditel on olulised piirangud, mis raskendavad nende rakendamist Venemaa dünaamilises majanduses. Siin on peamised:

1. puudujääkkvalifitseeritudadvokaadidäriühingu- ja maksuõiguse kohta (Venemaa ja rahvusvaheline).
2. Ebaõnnestumineseadusandlikmäärus: rahuldava seadusandliku baasi, õiguskaitsepraktika, avalikult tunnustatud mehhanismide puudumine olemasolevate seaduste rakendamiseks.
3. Kriminaliseeriminemajandust.
4. võimetusjahirmkoostööd tegema. Venemaal, nagu igas noore turumajandusega riigis, valitseb ettevõtlik (ettevõtlik) juhtimisstiil, mis tähendab võimu koondumist ühte kohta. Mingisugusest volituste delegeerimisest (näiteks otsuste tegemisest, järelevalvefunktsioonide täitmisest) pole juttugi. “Võtke raha kogu kliiringu pealt välja” - nii määratles üks ettevõtja oma strateegia ja valdav enamus järgib sama seisukohta. Venemaal praktiliselt puudub pikaajaliste lepingute sõlmimise, järgimise ja kohusetundliku täitmise praktika, ilma milleta pole võimalik vastastikku kasulikke strateegilisi liite ega tõhusat allhanget.
5. Väikesed planeerimishorisondid. Strateegilised liidud ja allhange on lühiajaliselt vähemalt kahjumlikud. Reaalset majanduslikku efekti sellistest ümberstruktureerimismeetoditest saab kätte kahe-kolme aastaga ning siseriiklik juhtkond kardab endiselt riigi ettearvamatust, kuigi Venemaa makromajandus on objektiivselt stabiliseerunud. Lisaks tagavad strateegilised liidud ja põhitegevusega mitteseotud tegevuste sisseostmine suhteliselt madala kasumlikkuse, mis muudab need kiiresti kasvaval Venemaa turul ebaatraktiivseks.

Ümberstruktureerimine ei ole lihtne: võite viia ettevõtte uutesse kõrgustesse või tekitada sellele korvamatut kahju. Ümberkorralduste käigus on peamine loogika ja terve mõistus, kõik muu on selles raskes ja vaevarikkas töös vaid abiks.

Juhtimissüsteemi muutus

Selle grupi meetodite abil vaadatakse üle ettevõttesisese juhtimise põhimõtted, tehnoloogiad ja tegevuste läbiviimise meetodid. Volitused ja kohustused on jaotatud uutmoodi, üle vaadatakse füüsilised (mõõdetavad) võrdlusalused ja töötasude arvutamise süsteem. Tinglikult on võimalik eristada kolme tüüpi meetodeid, mille eesmärk on muuta juhtimissüsteemi (vt. sakk. 2).

Tabel 2 – meetodidmuudatusisüsteemidjuhtimine

	Võimalikud sihtmärgid
soovituslik (tulemuste saavutamise kriteeriumid on ülevaatamisel – tulemusnäitajad). Näited: MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma meetodid	Kontrolli formaliseerimine, juhtimissüsteemi depersonaliseerimine
	Objektiivne ja tegevuse tulemuslikkuse hindamine (tegelike tulemuste põhjal)
	Vastutuse jaotus, tippjuhtide mahalaadimine
	Kulude optimeerimine
Organisatsiooniline ja tehnoloogiline (äriprotsesside ümbertöötamine, tööjõujaotuse põhimõtete ja tehnoloogiate muutmine). Näited: CRM, ERP, ISO, TMS süsteemid	Tegevuste ratsionaliseerimine ja standardiseerimine, tööviljakuse tõus
	Rutiinsete toimingute automatiseerimine
	Tootmisvälise töö ja kulude vähendamine
	Keskastme juhtide arvu minimeerimine ja bürokraatia vähendamine
Humanitaarabi (töötajate potentsiaal kasutatakse maksimaalselt ära). Näited: TQM, SixSigma, TMS-meetodid, McKinsey ja Accenture'i lähenemisviisid	Eesmärkide seadmise ühtlustamine kogu juhtimishierarhias
	Juhtkonna debürokratiseerimine
	Sotsiaalse partnerluse arendamine juhtimises (töötajate kaasamine põhiküsimuste lahendamisse)

Erinevalt äriinfrastruktuuri juhtimismeetoditest nõuavad juhtimissüsteemide ümberstruktureerimise meetodid väliste konsultantide kaasamist. Loogiline, et kui täiskohaga töötajatel oleks piisavad kompetentsid ja oskused, siis ümbertegemist poleks vaja, spetsialistid peaksid olema juba ise vajalikud tööd ära teinud.

Indikatiivsete meetodite puudused

Indikatiivsete meetodite peamine puudus on ülemäärase vormi ohthalvatus. Hindamiskriteeriumide vormistamisel püüavad töötajad näitajaid saavutada, unustades oma tegevuse olemuse, isegi kui need on ärieesmärkidega vastuolus. Ja asi ei ole selles, et töötajad ei näe enam metsa puude pärast, vaid see, et süsteem sunnib neid seda tegema. Toon teile tõelise näite. Suurima kaevandus- ja metallurgiaettevõtte finants- ja majandusteenistus keeldus vastu võtmast välismaal ehitatud konteinerlaeva, kuna selle võimsus ületas kavandatu. Leping nägi ette 1,5 meetri paksuse jää läbimist kahe sõlme kiirusega ning merekatsetel andis laev enesekindlalt kolm sõlme. Näib, rõõmustage, laev läheb kiiremini, mis tähendab, et see projekteeriti ja ehitati varuga. Kuid majandusteadlased, nagu öeldakse, puhkasid ja keeldusid laeva vastuvõtmisest, sest muutunud jää läbimise kiirus nõudis nende majandusmudeli kohandamist.

hooletusse jätminetöökorrasjuhtimine. See on indikatiivsete mudelite teine ​​oluline puudus, mille põhjuseks on asjaolu, et mõned töötajad hakkavad näitajatesse pimesi uskuma. Jälgisin Balanced Scorecardi (BSC) väljatöötamist ja rakendamist juhtivas finantsettevõttes. Vaatamata sellele, et meetod on strateegilise juhtimise tööriist, otsustas ettevõtte juhtkond laiendada selle mõju kogu ettevõtte tööle. Selle tulemusena oli indikaatorite lagunemise kolmandal tasemel seoste skeem (formaalne ja nõrgalt formaliseeritud) midagi, mis meenutas kaugelt rebitud vatitükke. Neid ühendusi oli nii palju, et A 0 formaadis väljatrükil (120 x 130 cm) oli osa neist väga raske tuvastada. Olukorda üritati parandada SAP-lahendustele ehitatud arvutussüsteemi abil, kuid see ainult süvendas olukorda. SAP pakub häid lahendusi, kuid antud juhul on süsteem muutunud nii keeruliseks, et arendajad ise pole enam aru saanud, kus neil mis on.

Vastuvõtu loomisel on oht minna liiga kaugelemadal kvaliteeditase. Tihti kasutatakse kvaliteedikriteeriumide (millele tugineb TQM ja SixSigma andmete statistiline töötlemine) määramiseks ekspertmeetodit. Ehk siis kvaliteedikriteeriumide määramisel lähtutakse mitte tarbija soovidest (seda on kallis välja selgitada), vaid mainekate tootmistöötajate arvamuse põhjal (neid on palju odavam tuvastada - oma töötajad tegutseda eksperdina). Üsna sageli on tegemist nõukogude minevikuga inimestega, kes hindavad kvaliteedikriteeriume nii üle, et nende saavutamise kulud muudavad tootmise ebaefektiivseks.

Organisatsiooniliste ja tehnoloogiliste meetodite puudused

Ümberprojekteeriminesobibmittekõikettevõtted. Standardiseerimine, "liigse rasva väljalõikamine", ainult tootlikele toimingutele keskendumine on hea seal, kus on korduvad protsessid, mis sobivad vormistamiseks. Näiteks tööstusharudes, mis kasutavad standardseid tehnoloogiaid ning toodavad mass- ja pikaealisi tooteid. Organisatsioonilised ja tehnoloogilised meetodid on end hästi tõestanud suurtes tootmisettevõtetes, millel on täpselt määratletud turud ja tarnijad, kes toodavad standardtooteid. Ülejäägi välja lõikamisel pidage meeles, et pärast klassikalist ümberkujundamist kogeb enam kui 70% ettevõtetest keskpikas perspektiivis (kolm kuni viis aastat) kasvu- ja arenguraskusi. Klassikalist reengineeringut tasub läbi viia, kui pürgitakse lühiajalise (üks kuni kaks aastat) majandusliku efekti poole, näiteks selleks, et ettevõtet kõrgema hinnaga maha müüa. Paindlikkusest ja mobiilsusest ellujäävatele väikestele ja keskmise suurusega ettevõtetele on jäik vormistamine kahjulik, see võtab neilt 100% ellujäämisvõime.

Organisatsioonilised ja tehnoloogilised ümberkorraldused provotseerivadpersonali voolavus. Olles oma tegevuse vormistanud ja standardiseerinud, ei vaja ettevõte enam spetsialiseerunud spetsialiste. Tootmisprotsessi kulude ja jätkusuutlikkuse seisukohalt pole nõudlikumad mitte professionaalid, vaid distsiplineeritult eeskirju järgivad arvutid, robotid või väheste oskustega töötajad. Formaalstamisprotseduure läbivate ettevõtete töötajad saavad sellest väga hästi aru. Selle tulemusena suureneb kaadri voolavus ja väheneb süsteemi kui terviku efektiivsus.

Ümberkorralduste peamine eesmärk on viia ärisüsteem omaniku nõudmistele vastavasse seisu. Raskus seisneb selles, et omanikel on sageli raske oma püüdlusi selgelt määratleda ja 99% juhtudest tahavad nad "suurt rohelist nuppu – vajutatud ja tehtud!".

Humanitaarmeetodite puudused

Peamine puudus on kõrge sotsiaalne vastutustööandja. Ettevalmistuste ja otsuste tegemisega tegelevad töötajad, kes süvenevad ettevõtte eesmärkidesse ja peavad ettevõtte probleeme oma probleemideks, ei andesta tööandjale oma vajaduste tähelepanuta jätmist. Seda ei peeta enamaks kui reetmiseks. Teisalt võib ettevõtte liigne sotsiaalne vastutustunne ja juhtkonna pehmus kaasa tuua personali passiivsuse, sotsiaalse sõltuvuse.

Humanitaarmeetodid nõuavad nende rakendajatelt kõrget tasetlifikatsioon ja raudne tahe. Toon näite. Ühes tootmisettevõttes oli personaliprobleem, isegi mitte probleem, vaid katastroof. Inimesed ei olnud nende tööst absoluutselt huvitatud. Kevadel lahkusid töölised ja läksid kartuleid istutama ning sügisel pärast saagikoristust naasid nad ettevõttesse. Tehase omanik keeldus kategooriliselt palgafondi suurendamast ja vahetas regulaarselt tehase peadirektoreid suviste eesmärkide ebaõnnestumise tõttu. Leiti lihtne ja väga ilus lahendus: tehase kõigi nelja töökoja töötajad said uue vormiriietuse ning iga töökoda oli oma värvi. Tehase territooriumil oli rangelt keelatud kõndida muudes riietes. Erandiks olid juhtkond, külalised (alati valgetes kiivrites) ja tööle naasvad või tööle minevad töötajad. Kuu aega hiljem hakati vormiriietuse värvi järgi selgelt eristama "sõpru ja vaenlasi" ning töödistsipliin kasvas. Omanik oli ülimalt rahul: isegi linnas hakati end taimega seostama. Materiaalse soodustuse fond peaaegu ei kasvanud ja mõju oli hämmastav. Töökollektiivid hakkasid ise parasiitidest ja joodikutest vabanema, mitmed kvalifitseeritud spetsialistid pöördusid tagasi tehasesse. Kevadeks, kui oli aeg välja anda uus kombinesooni komplekt, otsustas omanik oma raha mitte raisata ja tühistas meeskonna värvide eristamise. Vastuseks lõid töölised tiheda ja karmi tehase ametiühingu, mis sundis omanikku suveks tõstma tööjõuhinda. Aasta hiljem jõudis tehas tagasi oma endisesse haletsusväärsesse olekusse: hooletu töö, üleüldine lohakus ja sotsiaalne sõltuvus, kuid nüüd olid töötajate, ka viimaste joodikute huvid kaitstud. Selle tulemusena müüdi tehas uuele omanikule, kes ajas kõik laiali ja korraldas kõigis neljas töökojas laod.

Kasutage alati tervet mõistust

Lõpetuseks tahaksin veel kord märkida, et ümberkorraldamine ei ole eesmärk, vaid vahend. Juhtkonnal peab olema selge arusaam sellest, mida nad lõpuks saavutada tahavad. Ümberstruktureerimine ei ole lihtne: võite viia ettevõtte uutesse kõrgustesse või tekitada sellele korvamatut kahju. Ei tohiks pimesi järgida ühtki meetodit, eitades teisi – see võib viia kõige hullemate tagajärgedeni. Ümberkorralduste käigus on peamine loogika ja terve mõistus, kõik muu on selles raskes ja vaevarikkas töös vaid abiks.

Mida omanikud tahavad?

rahalised nõuded.Äri kasumlikkuse, investeeringutasuvuse, isikliku rikkuse suurendamise jne. staatuse väited. Võimu ja mõjuvõimu säilitamine ressursside ja varade kontrollimise kaudu. Väliste nõuete täitmine juhul, kui äristruktuur on osa suuremast süsteemist. Staatuse saamine referentskeskkonnas, suhted mõjugruppidega jne.
Kuidas vältida töötajate lendu ettevõtte ühinemise ajal?