Кто пообещает кровь, труд, пот и слезы? Проверьте решение на устойчивость

И единственное, что вы делаете с наслаждением — это сидите перед телевизором целый день в обнимку с какой-нибудь калорийной «вкусняшкой». На животе появляются лишние складки, зато лишних чистых носков в доме не сыщешь.

Если вовремя не взять себя в руки, выкарабкиваться из такого состояния без посторонней помощи будет ой как сложно.

Что нужно делать? Вовремя определить симптомы болезни и постараться не допустить распространения инфекции по всему организму.

Во время просмотра новостей мне на глаза попалась статья с Lifehacker.com о том, что делать, когда делать ничего не хочется. То есть когда мотивация пропала и даже для того, чтобы , нужен пинок. Не могу сказать, что я нахожусь в такой ситуации, но грустные мысли стали заглядывать ко мне в гости всё чаще и чаще. И это не обязательно касается работы. Это может касаться и домашнего быта, и занятий спортом, и некогда любимого хобби.

И если остывшие чувства к любимому хобби пережить можно и это не будет иметь каких-либо особо неприятных последствий, то вот с работой и личной жизнью дела обстоят гораздо серьезнее. Тут действительно нужно принимать меры.

Итак, причин потери мотивации может быть несколько. И решений, соответственно, тоже.

Социальное отторжение

В одном из университетов был проведен эксперимент: студентов попросили написать на бумажках имена тех людей из группы, с которыми бы они хотели работать. А потом, игнорируя написанное, одной части сказали, что их выбрали, а второй — что никто не хочет иметь с ними дело.

В итоге «отверженные» перестали следить за своим поведением и .

Если вы сдерживаете себя и ведёте согласно правилам, значит за это вы должны получить какое-либо вознаграждение. Социальное, конечно. А если вы подстраиваетесь под окружающих, но они всё равно не хотят иметь с вами дело, то зачем тогда следить за собой и менять свое поведение?

Вывод очевиден и логичен. Кроме того, руки студентов, которых якобы никто не выбрал, чаще других тянулись к банке со сладостями. Таким образом они пытались заесть горькую пилюлю.

Другие исследования показали:

Когда вы чувствуете, что мир вас отвергает, вы не можете решать головоломки, с вами становится сложно работать, а уровень мотивации опускается до нуля.

Всё, что вы можете делать — это заниматься саморазрушением: пить, курить или налегать на сладости. Вы перестаёте контролировать себя и в прямом смысле теряете себя.

Игнорирование физических потребностей

Согласно ещё одному исследованию, ощущение нехватки мотивации может возникать из-за . Обычно люди, по уши погруженные в работу, редко питаются правильно. Обеды в фастфудах или перекусы сухими бутербродами и офисными печеньками, обильный поздний ужин, а завтрак пропускается по умолчанию.

Ученые проводили свои эксперименты в суде в течение 10 месяцев. В итоге до обеда судьи давали условные сроки лишь 20% обвиняемых, в то время как на заседаниях сразу после обеденного перерыва процент счастливцев увеличивался до 60%. До обеда уровень сахара в крови судей был низким, что оказывало своё влияние на их мыслительные процессы и эмоциональное состояние.

То есть проблема в этом случае заключается не в душевных страданиях, а в банальной нехватке сахара в крови. От сдобы добреют. От горчицы огорчаются? ;)

Груз ответственности за принятие решений

Проблемы мотивации могут возникать и из-за груза ответственности за принятие решений. Причем это могут быть как жизненно важные решения, так и самые банальные «что купить на ужин».

Иногда этих мелких бытовых решений накапливается очень много, и в результате у вас сдают нервы и вы начинаете принимать иррациональные решения.

Например, начинаете скупать вещи без особой надобности.

Это состояние отличается от физической усталости. Вы можете испытывать нехватку психической энергии, в то время как с физическим состоянием у вас всё в порядке. И чем больше решений (важных или самых простых) вам нужно принимать в течение дня, тем большую усталость вы будете ощущать.

Как с этим бороться?

Если вы чувствуете, что вас игнорируют и не хотят иметь с вами дело, лучший выход — поговорить с этим человеком (группой людей) и выяснить, что именно мешает. Возможно, возникло недоразумение, которое решается за считанные секунды. Иногда проблема гораздо глубже и над ней нужно работать. А иногда вам просто попадаются люди, с которыми вы несовместимы, и с этим сделать ничего нельзя.

Единственный выход — поменять окружение . В любом случае нужно разговаривать. Не задав вопрос, вы никогда не узнаете ответ. Лучше знать, что вас действительно недолюбливают, чем находиться в неведении и постоянно гадать.

Во втором случае выход банален — просто начните следить за собой и питайтесь нормально . Как только вы перестанете пропускать завтраки, настроение улучшится.

А в третьем варианте вам нужно попробовать хотя бы раз составить свой «график принятия решений на день» и оставить в нем хотя бы два окна для отдыха. Когда вы знаете, что и когда вам нужно будет решать, это становится уже не так обременительно.

В любом случае нужно искать выход из ситуации. И у каждого он, естественно, свой.

Если мне сложно определить, хочу ли я заниматься чем-либо или устраивает ли меня работа в той форме, в которой она находится сейчас, я стараюсь очистить свою голову и хотя бы на выходных . Иногда этого вполне достаточно для прилива энергии и оптимизма.

Иногда бывает и так, что начиная просто рассказывать кому-то о своей работе, ты вдруг понимаешь, что это действительно интересно и это тебе действительно нравится. Я не знаю, работает ли тут обратно-причинная связь, но рассказывать с огнем в глазах о том, что наскучило, нельзя. Значит вы просто устали и всё, что вам нужно, это просто немного отдохнуть .

И, наконец, последнее. Все люди по своей природе эгоисты и, соответственно, я не знаю ни одного человека, которому бы не льстила похвала. Конечно, хвалить самого себя не так уж здорово. Но если я слышу искреннюю похвалу в свой адрес от чужого человека, я понимаю, что занимаюсь тем, что мне нравится, и при этом помогаю другим. Поэтому, если вы видите, что человек старается и у него получается, не скупитесь на похвалу . Может быть, вы как раз спасаете кого-то от потери мотивации.

Когда 10 мая 1940 года Уинстон Черчилль стал британским премьер-министром, то в ходе своей первой встречи со всепартийным правительством он произнес ставшую исторической фразу: "Я не могу предложить вам ничего, кроме крови, тяжелого труда, слез и пота". К новому премьеру в то время были обращены надежды миллионов соотечественников. Он же так комментировал подобные настроения: "Бедные, бедные люди. Они доверяют мне, а я им могу дать только несчастье на довольно долгое время".

Британия тогда уже вступила в войну против нацистской Германии, и перспективы вести ее практически в одиночку выглядели для страны достаточно мрачно. В такие моменты истории многое зависит от лидеров и национальной элиты, - появятся ли те, кто способен сплотить нацию во имя общих целей даже ценой больших потерь и самопожертвования?

Нынешний , разумеется, пока не приобрел характера , как это случилось в конце 30-х годов прошлого века. "Пока" - потому что уже появилось немало мрачных пророков, которые с истовостью Савонаролы предрекают человечеству лишь один путь выхода из нынешнего кризиса - через третью мировую войну. Хотелось бы, чтобы все обернулось лишь повышением рейтинга цитируемости этих кликуш.

В то же время пока ни в одной части света, ни в одной стране и ни у одного национального правительства не появилось четкого плана действий, такого, чтобы люди могли облегченно вздохнуть: "Вот оно, вот то, что нужно, вот истинный путь к экономическому спасению!" Похоже, никто пока толком не представляет, что конкретно нужно делать. Что, разумеется, облегчает задачу тем, кто исходит из принципа "чем хуже - тем лучше!", давая возможность критиковать неизбежно ошибающиеся в тумане финансового хаоса экономические власти, но, увы, это не приближает и не подсказывает решение проблем.

Сами же экономические (и политические, впрочем) власти большинства стран мира, где кризис уже проявился во всей неприглядной красе, предпочитают пока успокоительное убаюкивание и обещания помощи живописанию ситуации во всей неприятной полноте. Оно и понятно: законы публичной и демократической политики предписывают всякий раз озвучивать те решения и мнения, которые наименее противны с популистской точки зрения. "Страшилки" остаются сферой словесных упражнений масс-медиа: на этом в том числе зиждется медийный, не политический, рейтинг.

Российские власти в данном случае не являются исключением. День за днем звучат самые авторитетные слова успокоения: государство выполнит все социальные обязательства, мы не допустим резкого обвала (рубля, числа рабочих мест, производства), ни одна из значимых социальных групп населения сильно не пострадает - ни военные, ни студенты, ни бюджетники в целом, ни работники автопрома, ни жители моногородов, ну и так далее.

Система прочно взяла курс на самосохранение, на удержание стабильности в краткосрочном плане. Только бы продержаться. Речи о масштабной модернизации экономики страны, похоже, уже не идет. Только бы не стало хуже.

Но если отсрочку или секвестирование каких-то амбициозных проектов типа "Острова Русский" еще можно понять и принять, то сворачивание (а вернее - просто неразвертывание) программ модернизации отсталой инфраструктуры и экономики в целом по-человечески понять можно тоже, но рационально принять - нет. Происходит консервация инфраструктурной, технологической, информационной, социальной отсталости страны. И именно в этом состоянии она встретит окончание кризиса, который рано или поздно кончится. Из этой отсталости нам никогда не выбраться, если апеллировать только к патерналистским чувствам депрессивных, экономически пассивных, не самых продвинутых в образовательном плане слоев населения. Если обещать только помощь слабым (а их бросать на произвол судьбы, конечно, недопустимо), но не обещать и не поощрять свободы предпринимательства и предприимчивости сильных, тех, кто силой своего раскрепощенного от оков бюрократии труда только и способен вытянуть страну из болота стагнации и в дальнейшем - упадка.

Рано или поздно резервуары подпитки социал-патернализма иссякнут, и кому-то все равно придется произнести слова про "тяжелый труд, пот и слезы". При этом быть готовым употребить свой авторитет на проведение в жизнь непопулярных, но жестоко необходимых мер. И тогда ключевым уже станет вопрос не о количестве денег у руководящей силы, а об уровне доверия в обществе по отношению к ней. Без твердой уверенности, что таким доверием удастся заручиться хотя бы на какое-то время, про пот, труд и слезы лучше даже рот не раскрывать.

Собственно, вопрос о доверии становится ключевым и для самих антикризисных мер.

Опытные специалисты - продажники делятся своим опытом по борьбе с возражениями и предлагают свои варианты преодоления отказов.

Александр Шикинов
Руководитель отдела продаж «Манго Телеком»

Что может ответить менеджер, если слышит отказ "Нам ничего не нужно":

Нисколько в этом не сомневаюсь! Уверен, что Ваш бизнес очень успешен, однако жизнь не стоит на месте, и наверняка, Вам хочется сделать его еще успешнее.

Наша встреча ничего не стоит, займет совсем немного времени, а Вы получите информацию о передовых разработках в этой области. Уверен, что владея этой информацией, Вы самостоятельно увидите, каким образом наши предложения смогут положительно повлиять на Вашу работу.

Во всяком случае, Вы ничем не рискуете!

Марина Мороз
Бизнес-тренер, менеджер по работе с клиентами кадрового агентства «АФИНА»

Что может ответить менеджер

Отлично, что Вам ничего не нужно - значит, дела у Вас идут хорошо. Тогда я предлагаю нам с Вами встретиться и познакомится, чтобы Вы были уже информированы о нас, когда в будущем у вас возникнет такая потребность.

Я вас понимаю, у вас же нет конкретной информации о наших возможностях. Предлагаю встретиться в удобное для нас время. Эта встреча вас ни к чему не обязывает. Минимум вы получите дополнительную информацию о рынке, максимум - мы определим объемы совместного партнерства.

Владимир Якуба
Генеральный директор рекрутинговой компании Том Hunt

Для успешной борьбы с возражением надо согласиться, а затем задать несколько уточняющих вопросов,.

Например: "Вашу реакцию я понимаю. Вместе с этим я не предложил Вам ничего конкретного, отчего Вы могли бы отказаться. Давайте я Вам расскажу об услуге, которая поможет Вам в освоении новых высот в бизнесе. Подскажите, пожалуйста, каким путем Вам было бы удобнее получить презентацию наших услуг?"

Елена Гришина
Бизнес-тренер компании «Актив Ресурс». Профиль тренерской работы - продажи, управление, командообразование

Согласитесь - задайте уточняющие вопросы - сформулируйте аргументы

(Принятие): Хорошо, что у вас налаженный бизнес.
(Вопросы): А вы все оборудование уже закупили или есть потребность, но израсходован бюджет? Что для вас важно при выборе компании-поставщика?
(Свои аргументы): Озвучтьте клиенту 3 своих «крепких» аргумента в пользу сотрудничества именно с вами.

Михаил Боднарук
Бизнес-тренер компании «Актив Ресурс», эксперт в решении управленческих задач и повышении эффективности продаж

Здесь возможны два варианта ответа.
1. Во-первых, клиенту действительно может быть не нужен ваш товар. Просто продавец плохо подготовился к звонку, и, потратив много сил на прохождение секретаря, не узнал заранее, чем конкретно занимается данная компания.

И даже в этом случае возможен удачный выход из положения, продавцу необходимо извиниться за беспокойство и попросить у Клиента совета: «Не знаете ли Вы, кому наш товар/услуга может быть интересной?»

Часто в деловой литературе пишется, что ни в коем случае нельзя извиняться и тем более говорить такие «страшные» слова как «извините за беспокойство». С этим я не могу согласиться. Ваши действия, как продавца, отвлекли человека от важных дел, и ваши извинения больше расположат к себе клиента, чем игнорирование своих действий. К тому же, извиняясь, продавец снижает фон агрессии и поэтому просьба о помощи («...посоветуйте, кому мой товар/услуга может пригодиться») будет встречена, как показатель вашей неопытности (что прощается), а не наглости. Ведь мы редко отказываем, когда нас просят те, кто менее опытны. И Клиент вам поможет, а что вам как Продавцу еще надо?!

И с вероятностью как минимум 50% (50% - вероятность отказа, 50% - вероятность согласия помочь, то есть либо да, либо нет/не знаю) клиент предложит продавцу вариант решения.

А уже получив информацию от клиента, продавец может звонить рекомендованному ему новому клиенту. Имея при этом полное право сказать, что его рекомендовали, то есть использовать рекомендации. Которые рождают доверие, плюс с ними легче проходить секретарей.

2. Второй, более распостраненный вариант, не означает, что клиенту действительно не нужен ваш товар. Просто таким способом клиент пытается избавиться от продавца.
Отлично, а вы ничего и не предлагаете. И чтобы увести клиента от неприятного и ненужного (как он считает) в данный момент вопроса покупки, вы ему говорите, что и не предлагаете ничего купить (этот поворот снимет агрессию Клиента, так как такого поворота общения он не ожидал).

Вы просто хотели бы узнать: использует ли компания Клиента такой товар/услугу?

И здесь любой ответ Клиента будет вам, как Продавцу, на пользу.

Если Клиент ответит «нет», Продавец может задать вопрос: «Извините, а можно узнать, почему?». Либо возможен вариант следующего вопроса «А предполагаете использовать?» И если снова Клиент ответит, что нет, не предполагает, то можно снова спросить его, почему.

В любом случае Продавец выстраивает диалог, в котором больше говорит Клиент, а продавец внимательно слушает, чтобы на основании полученной информации потом сделать правильную клиенториентированную презентацию.

Если же на наш вопрос: «использует ли компания Клиента такой товар/услугу?» Клиент ответит «да», то для включения его в диалог Продавец спрашивает: «А по каким критериям Вы выбираете поставщика товара/услуг?», либо «А какие характеристики товара/услуги для Вас наиболее значимы?»

И тут надо внимательно слушать - Клиент формулирует свои самые главные Потребности. Кроме того, слушая рассказ Клиента, необходимо сравнивать, что из значимого для Клиента есть у вашего товара/услуги.

При этом очень важно использовать приемы активного слушания, Клиент ДОЛЖЕН ощущать, что его мнение важно, интересно. Имеет смысл попросить прояснить, что значит та или иная характеристика, озвученная Клиентом, поподробнее, например: «Что Вы имеете в виду под определением «оптимальное качество?» или «Что Вы имеете в виду под «сервисным сопровождением?» и т.д.

Чем подробнее клиент расскажет вам о своих желаниях, тем вам легче будет предложить ему, то, что Клиенту будет интересно. Ведь это он, Клиент высказал свои пожелания, и ВЫ, именно вы их услышали и предложили нужное решение.

Потом, после рассказа Клиента, продавцу необходимо сказать: «Я вижу, Вы хорошо разбираетесь в данном вопросе!», либо «Я вижу, Вы ответственно подходите к выбору товара/ услуги (поставщика)». Небольшой искренний комплимент - знак внимания, а не лесть, очень приятна.

Следующий шаг - предложение Продавца: «Нашей компании так же важны те критерии, что Вы озвучили. И наш товар/услуга отвечает Вашим пожеланиям/требованиям.... ». Здесь необходимо кратко, используя 3-4 критерия озвученного клиентом, сделать презентацию своего товара/услуги.

Осенью 2006 года судьба в лице руководства забросила меня на тренинг к Джиму Маккарти. Джим в свое время был руководителем проекта первой версии MS Visual Studio, после чего вместе с супругой Мишель ушел в тренеры-консультанты.

На тот момент я про Джима уже знал, поскольку на полке пылилась его книга “Программируем командный дух” (в оригинале “Software for Your Head”). Сквозь книгу я продраться не смог, поэтому ехал на тренинг с тяжелым чувством, что два дня проведу, скучая по работе.

С утра приехал в московский офис Майкрософт, напился кофею и приготовился скучать. Вышел Джим - сильно помятый. Помято было все - лицо, волосы, брюки, пиджак. Было видно, что человека знакомили с Москвой, и было видно, что Москва Джиму понравилась.

Джим сел на стульчик и… начал жечь. Он рассказывал про простые но необычные инструменты. Про вроде бы знакомые проблемы, которые неожиданно легко решались элементарными способами, до того в голову не приходившими. Что-то из этих техник потом прижилось, что-то нет. Скажем, технику переформирования команд снизу мы потом дважды применили в Intel, и оно реально сработало. Но это тема отдельной статьи.

Короче говоря, два дня пролетели как один час. И в частности, Джим рассказывал про такую технику обсуждения идей и решений как Perfection Game.

Perfection Game

В чем суть. Когда кто-то предлагает решение какой-то проблемы или задачи, ты должен оценить ее от 0 до 10. При этом, если ты оцениваешь идею, скажем, на 7, ты должен предложить еще 3 пункта, которые бы ее улучшали.

Ты не можешь сказать: “Ну, это идея на троечку...”, потому что к этому ты должен добавить 7 пунктов, которые бы ее улучшали. Если ты не можешь предложить ничего, что бы идею улучшило, говори: “Я оцениваю эту идею на 10.”

Довольно забавная техника, которая как раз у меня не прижилась. Потому что было непонятно, что делать, если ты с идеей не согласен. Особенно, если категорически не согласен. И ответ на этот вопрос я нашел много лет спустя, когда мы со дорабатывали .

Мы как раз обсуждали, что делать, когда все с проблемой согласны, но человек предлагает решение, с которым ты не согласен. предлагал разные идеи, я возражал, что это не сработает, потому что… Коллега вскипал, начинал объяснять, почему сработает. Короче говоря, в первый раз мы так и не договорились. После чего, разошлись думать дальше. И вот к чему пришли.

То, как мы обсуждали этот вопрос - это именно то, что обычно и происходит. Есть:

Две обычные модели обсуждения решений

1. “Мое решение лучше”. Один человек говорит: давай делать так. Второй говорит: давай делать этак, потому что… Первый: да нет, давай так, потому что… И дальше они толкаются на уровне решений, пытаясь доказать, что его решение лучше.

Тут заметим, что если разговор происходит на уровне “начальник-подчиненный”, и начальнику удастся убедить сотрудника, что его начальническое решение лучше, то, считай, пиши-пропало.

Люди ощущают бОльшую ответственность за свои решения. За чужие решения они ответственности зачастую не ощущают.

Пойдет сотрудник воплощать начальническое решение в жизнь. У него не получится. Кто виноват? Очевидно же - автор решения. А дальше начинается классический диалог. Сотрудник:

- Оно не работает. Что делать?
- Ну, тогда делай вот так.
- (попробовав) Тоже не работает. Что делать?
- Тогда так.
- …

И так до бесконечности.

2. “Твое решение - не правильное”. Человек предлагает решение. Второй говорит:

- Да нет, оно плохое, потому что…
- Зато его можно быстро реализовать (варианты: будет дешевле / качественнее / удобнее для клиентов / …)

Либо включается модель “Зато”, либо человек просто начинает объяснять, что претензии к его решению не состоятельны.

В жизни эти две модели иногда объединяются прямо в рамках одного диалога. И решение оппонента ругаем, и свое пропихиваем.

Примерно так мы с и обсуждали алгоритм решения проблем с людьми. Пока не пришли к новому способу обсуждения решений, который стал частью алгоритма, и который мы теперь сами используем в наших обсуждениях.

Как обсуждать решение, с которым ты не согласен: ТРИ мощных шага.

1. Конкретизируйте, что не так.

Если вам не нравится предлагаемое решение, то нужно для себя конкретизировать, чем конкретно оно тебе не нравится.

Тут люди делятся на два типа. Первые сразу четко понимают, чем конкретно это решение плохое. Вторые чувствуют одним местом (вероятно. интуицией), что решение плохое. Но почему - сказать не могут.

Я, например, отношусь ко второму типу. Сначала интуиция подсказывает, а конкретика приходит в голову чуть позже. Кто-то скажет: “Александр, да Вы тормоз”. Я возражу, что это такой психотип.

Так вот, если вы относитесь ко второму типу - не лезьте в драку возьмите паузу. Например, с такими словами: “Слушай, Я чувствую, что здесь что-то не то, но сформулировать пока не могу. Дай мне полчаса, я поварюсь, подумаю.”

2. Согласитесь с тем, что предлагаемое решение рабочее.

Да-да, прямо так и скажите: “Да, это вариант”. Человек только что напряг мозг, родил решение - почему бы его за это не похвалить? Более того, пусть у человека будет ощущение, что это его решение - особенно, если ему его потом воплощать.

И тут же мы переходим к третьему шагу.

3. Проверьте решение на устойчивость.

Можно так и сказать: “Давай проверим его на устойчивость.” Я иногда говорю: “Давай его пожуем.” После чего спрашиваем:

- А что будет, если [конкретная ситуация, когда как вы видите решение не работает], потому что [причина, почему вас это волнует]?

Или:

- А как бы нам сделать так, чтобы оно сработало, когда [конкретная ситуация, когда как вы видите решение не работает], чтобы [причина, почему вас это волнует]?

Пример. Ваш коллега предлагает архитектуру новой системы. А вы видите, что она не расширяемая, не масштабируемая и вообще не соответствует принципам SOLID (или чему там архитектура не должна соответствовать).

Вы можете сказать: “Так она же нагрузку не держит. Давай лучше делать так...”, но согласно предлагаемому алгоритму это будет звучать чуть иначе:

- Да, это вариант. А что будет, если у нас нагрузка вырастет в 100 раз, как мы планируем через 3 месяца? Выдержит архитектура?

Или:

- Да, это вариант. А как бы нам сделать, чтобы она держала в 100 раз бОльшую нагрузку, как у нас планируется через 3 месяца?

Мы не отвергаем решение человека. Мы вообще не спорим, получается. Человеку нечего защищать. Плюс вопросы включают у человека мозг и позволяют доработать ЕГО решение.

Пример. Допустим, новый тимлид предлагает перейти на новую систему прогона тестов. Аргументы: она там считает какую-то дополнительную статистику + позволяет удобнее анализировать падения тестов.

Вы понимаете, что с внедрением этой системы 20% тестов перестанут прогоняться вообще, поскольку самолично писали костыли для вашей текущей системы прогона, которые позволяют эти тесты запускать.

Можно попробовать убедить тимлида отказаться от новой системы прогона тестов, но согласно алгоритму обсуждение можно выстроить так:

- Новая система? Ну что, хорошая тема. А как бы нам при переходе на нее не просесть по качеству, а то 20% тестов не будут гоняться?

Пример из жизни. Коллега известен узкому кругу хорошо с ним знакомых лиц тем, что постоянно генерирует разные идеи. Которые обычно посылает смс-ками. То есть, получить от восемь смсок в течение часа - это нормальное явление: мысль пошла. И вот как-то раз приходит смска такого содержания: “Я все придумал, мы будем публиковать вакансии.”

В обсуждении выясняется суть идеи. Как известно рекрутинговые агентства зарабатывают хорошие деньги на поиске кандидатов. Комиссия агентства за найденного инженера или менеджера может составлять одну-две его месячные зарплаты. В случае директоров - и того больше. Идея: публиковать вакансии в нашей рассылке (у нас на тот момент было 25.000 подписчиков). Рекомендуем вакансии, зарабатываем деньги.

Идея вроде бы нормальная. Но чувствую, что-то не то. Начинаю возражать - получаю в ответ: “Зато денег заработаем”. После горячих споров, выхожу из разговора: “Дядя Слава, - говорю, - одним местом чувствую подвох, но сформулировать не могу. Дай мне полчаса подумать.”

Потом доходит. Наши корпоративные клиенты могут воспринять эту инициативу не очень здорово. Можно ли посылать своих сотрудников на обучение к тем, кто помогает другим компаниям искать сотрудников? Большой вопрос…

Возвращаемся к разговору. “Дядька, - говорю, - а как бы нам сделать так, чтобы от нас не отвернулись наши любимые корпоративные клиенты? А то забоятся к нам людей-то посылать на тренинги.”
О, это понятный вопрос. Начинаем дорабатывать идею. Решаем, что надо в письме прописать, что эта вакансия публикуется только в рассылке, а не на нашем форуме, где в онлайн программах присутствуют сотрудники корп.клиентов. И что мы заботимся о наших корп.клиентах.

Уже лучше. А главное - идея-то доработалась. (Мы, правда, так и не стали рекрутинговым агентством, оставшись центром обучения. Ну что ж, не все идеи срабатывают. Это ж не повод их не дорабатывать, верно?)

В заключение.

Возможно, вы обратили внимание, что у Джима Маккарти в его Perfection Game и здесь используется один принцип. Мы не критикуем впрямую решение человека. Его идея - это его ребенок, которого он недавно родил. Может быть, кривенький ребенок, но свой. Можно сказать: мой ребенок лучше. Но лучше помочь чужому ребенку.

Если вы уже используете эту технику - напишите в комментариях примеры. когда она помогала. Примеры лучше закрепляют материал.

Если не используете - попробуйте. Кстати, проверено, что она неплохо работает не только с коллегами, но и с детьми и супругами. :)

P.S. После поступило несколько комментариев про особенности общения с руководством. В следующей статье как раз думаем раскрыть эту тему.

Палата общин приветствует образование правительства, олицетворяющее единое и непоколебимое решение нации вести войну с Германией до победного конца.

В прошлую пятницу вечером я получил разрешение Его Величества формировать новое правительство. Оно, как показывает нам желание и воля Парламента и нации, должно опираться на как можно более широкую народную поддержку и должно включать в себя все партии, как те, которые поддерживали прежнее правительство, так и оппозицию. Я выполнил наиболее важную часть этой задачи. Был сформирован кабинет военных министров в составе пяти членов, представляющих, с либералами-оппозиционерами, единство нации. Три лидера партий согласились войти или в кабинет военных министров, либо в высший исполнительный комитет. Армия, флот и военная авиация получили своих руководителей. Было необходимо сделать все это в один день, принимая во внимание срочность и суровость событий. На несколько других ключевых постов были сделаны назначения вчера, а сегодня я представлю дальнейший список кандидатов Его Величеству. Я надеюсь закончить назначение глав основных министерств в течение завтрашнего дня. Определение других министров обычно занимает больше времени, но я полагаю, что, когда Парламент снова соберется, эта часть моих обязанностей будет выполнена, и правительство будет сформировано полностью.

Я посчитал, что в общих интересах предложить, чтобы Палата была созвана сегодня. Председатель палаты общин согласился со мной и предпринял необходимые действия, в соответствии с полномочиями, данными ему резолюцией Палаты Парламента. По окончании сегодняшнего заседания, будет предложен перерыв до четверга, 21 мая, конечно, с возможностью встретиться раньше назначенного срока, если в этом будет необходимость. О делах, которые надо будет сделать за эту неделю, члены Парламента будут извещены при первой возможности. А теперь я приглашаю, данной мне властью, засвидетельствовать поддержку Палаты предпринятых нами действий и выразить доверие новому Правительству.

Формировать администрацию такого масштаба и сложности — серьезное дело уже само по себе, но нужно помнить, что мы только на подготовительном этапе одной из самых великих битв в истории, что наши войска задействованы в Норвегии и в Голландии, что мы должны готовиться к действиям в Средиземном море, к продолжительным воздушным сражениям, и что еще очень многое должно быть подготовлено здесь, дома. Полагаю, в это тяжелое время меня простят, за то, что мое обращение к Палате сегодня не будет продолжительно. Я надеюсь, что каждый из моих друзей и коллег, или бывших коллег позволит сегодняшней церемонии быть короче, чем положено. Я повторю перед Палатой то, что уже сказал присоединившимся к новому Правительству: «Я не могу предложить ничего, кроме крови, тяжелого труда, слез и пота».

Нам предстоит суровое испытание. Перед нами много долгих месяцев борьбы и страданий. Вы меня спросите, каков же наш политический курс? Я отвечу: вести войну на море, суше и в воздухе, со всей мощью и силой, какую дает нам Бог; вести войну против чудовищной тирании, превосходящей любое человеческое преступление. Вот наш курс. Вы спросите, какова наша цель? Я могу ответить одним словом: победа, победа любой ценой, победа, не смотря на весь ужас, победа, каким бы долгим и трудным не был путь; потому что без победы не будет жизни. Это важно осознать: если не выживет Британская Империя, то не выживет все то, за что мы боролись, не выживет ничто из того, за что человечество борется в течении многих веков. Но я берусь за эту задачу с энергией и надеждой. Я уверен, что нашему делу не суждено потерпеть неудачу. И в этот момент я чувствую себя вправе настаивать на всеобщей поддержке, и я призываю: «Идемте же, идемте вперед единой силой».