Анализ рисков инвестиционных проектов. Управление рисками. риски проектов риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое, в случае его наступления, будет иметь положительный. Определение рисков проектных операций

Риск - «подводная скала» (исп.-португ.), что ассоциируется с выражением «лавировать между скалами», т.е. подвергаться опасности. В различных источниках можно встретить разные определения риска:

Риск - потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде какого-либо ущерба.

Риск - это степень опасности подвергнуться воздействию негативных событий и их возможных последствий.

Проектные риски - это возможность возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, связанных с нанесением ущерба.

Элементы риска:

  • § Рисковое событие - точное описание того, что может повредить проекту, фиксация особенностей неблагоприятного события.
  • § Вероятность проявление риска - степень вероятности наступления рискового события.
  • § Величина ставки - значение возможных последствий, размер возможного ущерба.

Проекты всегда существуют в условиях неопределенности. Неопределенность - это совокупность неизвестных параметров будущего, отсутствие точного знания о вероятных событиях, которые могут быть как благоприятными, так и неблагоприятными.

В качестве причин неопределенности могут выступать недостаток информации, наличие элемента случайности, наличие противодействия. Реакция на риск, работа с риском индивидуальны и с необходимостью отражают личностные качества проект-менеджера.

Восприятие рисков несет на себе печать личности проект-менеджера, его управленческого стиля (табл. 17).

Таблица 17 Восприятие рисков менеджерами

Планирование управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа, прозрачности управления рисками и важности проекта для организации, а также выделить достаточное количество времени и ресурсов для минимизации рисков (MPI PMBOK 2004. Русская редакция. С.242).

План управления рисками описывает способы осуществления всех процессов управления рисками. В план управления рисками может входить:

  • § методология управления рисками;
  • § роли и ответственность участвующих в управлении рисками;
  • § бюджет управления рисками;
  • § определение периодичности процедур управления рисками;
  • § пороговые критерии для распознавания наступления риска;
  • § категории рисков;
  • § матрица вероятности и воздействия рисков;
  • § форматы и шаблоны отчетов.

Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие: менеджер проекта, члены команды, команда управления рисками (если таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники проекта, и эксперты по вопросам управления рисками (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.246).

Идентификация рисков - это выявление и классификация рисковых событий для проекта и видов потерь (ущерба) от наступления этих рисковых событий (рис. 28). Выходной документ - реестр рисков.

Реестр рисков - список идентифицированных рисков или условий возникновения рисковых событий.

Методы и средства идентификации рисков:

  • § анализ документов;
  • § SWOT - анализ;
  • § мозговой штурм;
  • § экспертный опрос. Метод Дельфи;
  • § контрольные таблицы;
  • § опросные листы;
  • § диаграммы.

Рис. 28

Рассмотрим эти риски подробнее.

Внутрипроектные риски нетехнического характера

  • 1. Маркетинговые риски:
    • § неправильный выбор рынков сбыта продукции;
    • § неверное определение стратегических операций на рынке;
    • § неточный расчет емкости рынка;
    • § неправильное определение мощности производства.
  • 2. Риски участников проекта:
    • § запаздывание, срыв поставок сырья, стройматериалов;
    • § изменение возможных заказчиков проекта;
    • § срыв сроков проектных работ субподрядчиком;
    • § невыполнение обязательств кредиторами;
    • § неквалифицированный персонал;
    • § риск расхищения или растрат;
    • § риск порчи деловой репутации;
    • § риск несчастных случаев;
    • § риск текучести кадров.
  • 3. Организационно-управленческие риски (риск неуправляемости проекта):
    • § ошибки проектирования;
    • § неправильная организация работ по проекту;
    • § недостаток координации работ;
    • § изменение руководства;
    • § слабый менеджмент;
    • § неправильное планирование проекта;
    • § ошибки в проектно-сметной документации.
  • 4. Финансовые риски:
    • § процентный риск - незапланированное изменение процентной ставки при заключении долгосрочных соглашений о займе;
    • § кредитный риск - невозможность выполнения кредитного договора вследствие финансового краха;
    • § валютный риск - риск потенциальных убытков вследствие изменения валютных курсов.
  • 5. Коммерческие риски (риски реализации продукции):
    • § непродуманность, неотлаженность, отсутствие сбытовой сети;
    • § задержка в выходе на рынок;
    • § невозможность реализовать продукцию в нужном стоимостном выражении и в намеченные сроки;
    • § непредсказуемость изменений закупочной цены товаров;
    • § рост издержек обращения;
    • § потери товара при хранении и транспортировке.
  • 6. Специфические риски - редко встречающиеся проектные риски, чаще всего свойственные именно данному проекту (например, ядерный риск в проектировании или реконструкции атомных электростанций).

Производственные (технико-технологические риски)

  • 1. Срыв графика работ.
  • 2. Риск невыполнения работ.
  • 3. Невыход на проектную мощность.
  • 4. Производственный брак.
  • 5. Перебои с топливом, оборудованием.
  • 6. Износ оборудования.
  • 7. Выпуск продукции низкого качества.
  • 8. Недостаток рабочей силы.
  • 9. Недостатки технологии, неправильный выбор оборудования.
  • 10. Увеличение стоимости оборудования.

11. Рост расходов на зарплату.

Правовые риски

  • 1. Ошибки в лицензиях.
  • 2. Несоблюдение патентного права.
  • 3. Невыполнение контрактов.
  • 4. Возникновение судебных процессов с внешними партнерами.
  • 5. Внутренние судебные процессы.

Внешне предсказуемые, но не до конца определенные

Внешние непредсказуемые

  • 1. Макроэкономические.
  • 2. Экологические.
Планирование реагирования на риски - это процесс разработки методов реагирования на риск для увеличения благоприятных и уменьшения неблагоприятных последствий риска (табл. 22).

Итоговым документом является План реагирования на риски.

Таблица 20

План реагирования на риски может включать в себя:

  • § идентифицированные риски, их описания, подверженную их влиянию область проекта (элемент WBS);
  • § результаты качественного и количественного анализа рисков, включая список приоритетных рисков и вероятностный анализ проекта;
  • § стратегии и методы реагирования на риски;
  • § действия для реализации способов реагирования;
  • § уровень риска после реализации этих действий;
  • § бюджет и расписание работ, необходимых для минимизации рисков;
  • § чрезвычайные резервы по срокам и стоимости для обеспечения толерантности заинтересованных лиц к рискам;
  • § план действий в чрезвычайных обстоятельствах;
  • § планы отставания для использования в качестве реагирования на наступивший риск;
  • § остаточные риски, которые могут сохраниться после реагирования, а также сознательно принятые риски;
  • § вторичные риски, возникающие в результате реагирования на первичный риск;
  • § чрезвычайные резервы, сформированные в результате количественного анализа проекта.

Диверсификация - это распределение рисков между участниками проекта. Распределение рисков является эффективным способом их снижения. Логичнее сделать ответственным за конкретный риск того участника проекта, который обладает возможностью точнее и качественнее рассчитать и контролировать данный риск. Распределение рисков оформляется при разработке плана управления проектом, финансового плана и контрактных документов. При этом следует иметь в виду, что повышение рисков у одного из участников проекта должно сопровождаться адекватным изменением в распределении доходов от проекта. Поэтому при переговорах необходимо:

  • § определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;
  • § определить степень ответственности за риск, которую берет на себя каждый участник проекта;
  • § договориться о приемлемом вознаграждении за риски.

Резервирование - создание резервного фонда финансовых средств на покрытие непредвиденных расходов. Зарубежный проектный опыт допускает увеличение стоимости проекта от 7 до 12% за счет резервирования средств на форс-мажор. Российские эксперты допускают увеличение стоимости проекта до 20%.

Резервирование всегда увеличивает проектные затраты, но зато и увеличивает проектную прибыль.Часть резерва должна находиться в распоряжении менеджера проекта, остальной частью распоряжаются в соответствии с контрактом другие участники проекта.

Резервирование средств предусматривает установление соотношения между потенциальными рисками, изменяющими стоимость проекта, и размером расходов, связанных с преодолением нарушений в ходе его реализации. При расчете рисков необходимо, чтобы сальдо накопленных реальных денег в финансовом плане проекта на каждом шаге расчета было не менее 8% планируемых на данном шаге затрат.

Страхование рисков - передача определенных рисков страховой компании. В зависимости от выбранного способа управления рисками различаются различные источники финансирования рисков:

  • § средства, учитываемые в составе себестоимости изделий;
  • § собственные средства предприятий, в том числе, уставной фонд и резервы, формируемые из прибыли;
  • § внешние источники - кредиты, дотации, займы;
  • § страховые фонды;
  • § фонды самострахования.

Процесс минимизации рисков осуществляется по следующему алгоритму:

  • § рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;
  • § определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;
  • § определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;
  • § определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;
  • § сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;
  • § принимается решение об осуществлении или отказе от противорисковых мероприятий;
  • § процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяется для следующего по важности риска.

Мониторинг и управление рисками - это процесс идентификации, анализа и планирования вновь возникших рисков, отслеживания идентифицированных рисков и тех, которые отнесены в список для постоянного наблюдения, а также проверки и исполнения операций реагирования на риски и оценки их эффективности. В процессе мониторинга и управления рисками используются различные методики, например анализ трендов и отклонений, для выполнения которых необходимы данные об исполнении, собранные в процессе выполнения проекта. Мониторинг и управление рисками является непрерывным процессом, происходящим на протяжении всего жизненного цикла проекта (PMI PMBOK 2004. Русская редакция. С.264).

Мониторинг рисков - это процессы наблюдения за существующими рисками, выявления новых рисков, а также выполнения плана реагирования на риски:

  • § пересмотр рисков;
  • § аудит рисков;
  • § анализ отклонений и трендов;
  • § техническое измерение исполнения;
  • § анализ резервов;
  • § совещания по текущему состоянию.

Управление рисками осуществляется на всех фазах жизненного цикла проекта.

Этап 1. Предпроектное обоснование инвестиций, формулировка концепции проекта и его технико-экономическое обоснование. Анализ рисков производится в процессе предварительной экспертизы проекта. Необходимые действия этого этапа: идентификация и анализ рисков.

Этап 2. Планирование проекта. Работа с рисками включается в разработку сметы и бюджет проекта. Необходимые действия:

  • § корректировка дерева решений;
  • § определение структуры и объема резервирования средств;
  • § учет рисков в финансовом плане проекта.

Этап 3. Реализация проекта. Работа с рисками ведется в процессе мониторинга. Необходимые действия:

  • § формирование рабочего бюджета проекта;
  • § страхование рисков;
  • § контроль за использованием средств на непредвиденные расходы;
  • § корректировка бюджета.

Этап 4. Завершение проекта. Работа с рисками ведется на этапе итоговой экспертизы проекта. Необходимые действия:

  • § анализ использования средств на непредвиденные расходы;
  • § анализ и обобщение фактических проявлений рисков и неопределенности по результатам проекта.

Проекты осуществляются в условиях неопределённости.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации о предпосылках, условиях или последствиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Её причинами могут быть: незнание, случайность и противодействие.

Неопределённость ведёт к рискам и соответствующим последствиям.

Риск (как определяет это понятие словарь) – это возможность или вероятность опасности, потери или других неблагоприятных последствий.

Стандарт по управлению проектами РМВОК и др. стандарты дают несколько иные определения.

Риск это:

– неопределённое событие или условие, которое в случае, если оно происходит, позитивно или негативно воздействует на проект;

– комбинация вероятности (качественной или количественной) того, что проект будет испытывать нежелательные события, такие как перерасход средств, отставания в расписании, ошибки в обеспечении безопасности или провал в достижении необходимого технологического прорыва;

– последствия (воздействия или проблемы), если нежелательное событие возникнет;

– возможность создания потери.

Основные характеристики риска состоят в следующем:

♦ риск ситуативен (нет единого мнения, как снизить риск или избежать его);

♦ риски взаимосвязаны (одно рисковое событие может повлечь за собой другие);

♦ степень риска относительна (чем значительнее конечный результат, тем больший риск приемлем);

♦ значимость риска субъективна:

а) индивидуальное отношение к риску;

б) отношение к риску на корпоративном уровне;

♦ риск является функцией времени (риск всегда относится к будущему времени), время влияет на оценку риска;

♦ риск можно контролировать.

Выделяют два типа риска – статический и динамический. Статический риск соответствует «чистой» неопределённости, поэтому называется «чистым риском», а динамический риск – «спекулятивной неопределённости» и имеет другое название «спекулятивный риск».

Ч и с т ы й р и с к – это вероятность необратимых потерь активов вследствие нанесения непоправимого ущерба субъекту экономики, вызванного непредвиденными изменениями многочисленных факторов внешней и внутренней среды. С п е к у л я т и в н ы й р и с к связан с возникновением непредвиденных изменений стоимости рассматриваемого объекта под действием факторов внешней среды, а также неадекватных управленческих решений.

По области риска различают:

♦ риски проекта : факторы, которые могут привести к неуспеху проекта;

♦ бизнес-риски : воздействие на организацию в случае, если проект завершится неудачей.

Управление проектами подразумевает не только констатацию факта наличия неопределённости, риска, их анализ, но и управление рисками.

Управление рисками проекта – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска, включающих в себя процессы, обеспечивающие идентификацию, анализ, планирование рисков, разработку откликов и контроль в течение всего жизненного цикла проекта.

Целями управления рисками проекта являются увеличение вероятности и воздействия позитивных событий и уменьшение вероятности и воздействия негативных событий на результаты и цели проекта.

Основные этапы процесса управления риском представлены на рис. 5.5.

Рис. 5.5 Этапы процесса управления риском

Рассмотрим более подробно этапы процесса управления рисками.

1. В процессе планирование управления рисками вырабатывается и фиксируется единый для всей команды подход к управлению рисками.

План управления рисками должен описывать процедуры, которые будут использованы для управления риском во время выполнения проекта.

В добавление к документированию результатов процессов идентификации риска в плане должны быть освещены вопросы:

– ответственность за управление в различных областях риска;

– процедуры мониторинга рисков проекта;

– распределение вероятности и влияния рисков по жизненному циклу проекта;

– стратегия «сдерживания» рисков;

– затраты на стратегию;

– график мероприятий.

План управления рисками может быть формальным и неформальным, детальным или общим в соответствии с нуждами проекта, т.е. этот план является частью общего плана проекта.

Таким образом, результатом процесса является план управления рисками , который ещё не перечисляет конкретные риски и действия по управлению ими, а лишь оговаривает правила, которые будут применяться в остальных процессах управления рисками.

2. Цель процесса идентификация рисков – выявить риски, которые могут повлиять на проект, и задокументировать их характеристики.

В результате появляется реестр рисков, представляющий собой не только перечисление рисков, но и дополнительную информацию по ним (о величине риска, владельцах рисков, возможных мерах реагирования и т.д.).

Состав параметров, характеризующих риск и отражаемых в реестре, определяется в Плане управления рисками.

Идентификация рисков – не разовое действие, она должна производиться периодически в течение проекта.

Для идентификации проектных рисков существуют различные методики и инструменты:

Обзор и анализ всей существующей документации;

Сбор дополнительных данных;

Мозговой штурм;

Интервьюирование на базе (не)стандартного вопросника;

SWOT-анализ;

Графические методы – например, «диаграмма Ишикава».

В результате процесса идентификации рисков проектная команда должна получить:

Список рисков;

Перечень тревожных сигналов («триггеров»).

3. Для расстановки приоритетов среди идентифицированных рисков применяется процесс качественного анализа рисков .

Список рисков, сгруппированных по приоритетам, используется в дальнейшем для количественного анализа рисков и для определения рисков, требующих разработки плана реагирования.

Результатом всего процесса управления рисками является реестр рисков, который пополняется данными качественного анализа рисков.

Качественный анализ рисков в конечном счёте должен привести к следующим результатам (рис. 5.6).

Рис. 5.6 Соотношение уровней ожидаемой прибыли и риска проекта

4. Количественный анализ рассматривает риски, которые в процессе качественного анализа рисков были квалифицированы какпотенциально или в данный момент существенным образом влияющие на достижение целей проекта.

Количественный анализ рисков выполняется:

· для определения возможных вариантов окончания проекта и степени их вероятности;

· оценки вероятности достижения конкретных целей проекта;

· идентификации рисков, требующих наибольшего внимания, путём количественной оценки их относительного вклада в общий риск проекта;

· определения реалистичных и достижимых целей по стоимости, расписанию или содержанию с учётом рисков проекта;

· определения лучшего решения по управлению проектом в ситуации, когда некоторые условия или выходы остались неопределенными.

5. После оценки важности рисков необходимо разработать методы реагирования на них. Одним из методов является планирование реагирования на риски .Его цель – выработка мер, которые нужно принять для увеличения вероятности ивоздействия на проект положительных рисков иснижения вероятности и воздействия напроект отрицательных рисков.

Основным результатом является реестр рисков, дополненный выбранными способами реагирования на риски.

Для каждого риска назначается ответственное лицо, которое будет выполнять запланированные мероприятия.

Контроль за выполнением плана реагирования на риски и оценка его эффективности должны производиться на протяжении жизненного цикла проекта.

6. Мониторинг рисков и контроль (управление)за ними .

После выбора метода реагирования важно контролировать его реализацию с помощью мониторинга, а также отслеживать появление новых рисков. Если риск произошёл, команда проекта должна идентифицировать это событие и применить запланированное воздействие . Для снижения или предотвращения рисков разрабатываются стратегии управления рисками.

Стратегии управления рисками :

уклонение от риска – это выбор такого проектного решения из возможных альтернатив, которое практически полностью исключает возникновение рискового события. К этой стратегии относятся действия по изменению технических решений или альтернативный способ реализации проекта, не имеющий данного риска;

передача риска. Риски передаются другой стороне (обычно за вознаграждение). Они отражаются в контрактной документации (для возложения ответственности, связанной с риском на заказчика или другую сторону, участвующую в проекте) или передаются третьей стороне, не участвующей в проекте (страхование);

снижение риска (уменьшение влияния и/или последствий). Для снижения риска проводятся мероприятия, уменьшающие вероятность и/или неприятные последствия от наступления рискового события до приемлемого уровня. К таким мероприятиям относятся составление альтернативных планов проведения работ, дополнительное тестирование, дублирование поставщиков, приглашение экспертов, дополнительное обучение участников проекта и т.д.;

принятие риска – это признание существования риска и отказ от активных мероприятий по противодействию из-за их невозможности или нецелесообразности. Принятие этой стратегии предполагает в дальнейшем только отслеживание ситуации для своевременного выявления изменения уровня угрозы (на основе «триггеров»). При выборе данной стратегии необходимо готовить «RE-активный план».

Как и любое серьезное начинание, ни один проект в процессе своей реализации не застрахован от рисков. Чем крупнее проект, тем больше и масштаб потенциальных рисков. Но когда речь идет об управлении проектами, по большей части нужно думать не об оценке рисков, т.к. она представляет собой промежуточное действие, а о разработке такого плана реагирования на изменения, который помог бы снизить степень рискованности. И в этом уроке мы поговорим о наиболее важных тонкостях и специфических особенностях управления рисками.

Проектные риски и неопределенность

Термин «риск» в проект-менеджменте означает вероятное событие, мешающее руководителю проекта и его команде достичь целей проекта или отдельных его параметров, обусловленных временными, количественными и стоимостными рамками. Риск связан с конкретными причинами и источниками и всегда имеет свои последствия. Другими словами, риск влияет на результаты проекта.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. Исходя из этого, необходимо иметь представление о степени неопределенности и ее причинах. Неопределенность следует понимать как состояние объективных условий, в которых проект начинает реализовываться, но которое не позволяет предвидеть результаты принимаемых решений из-за неполноты и неточности информации. Степень неопределенности играет большую роль, т.к. проект-менеджер может управлять лишь теми рисками, по которым известно хотя бы что-то существенное.

Когда информации нет, любые риски называются неизвестными. Они требуют создания специального резерва без реализации управленческих процедур. Если же по угрозам есть даже минимальная информация, уже можно разрабатывать план реагирования, направленный на минимизацию риска. Ниже представлена схема управления рисками с позиции неопределенности:

Другой не менее важный нюанс для понимания специфики риска проекта - это динамичность карты рисков, изменяющаяся по мере решения проектных задач. Обратите внимание на модель динамики вероятности риска и объема потерь:

На начальном этапе проекта вероятность угрозы максимальна, однако возможные потери находятся на низком уровне. К окончанию же проектных работ возрастает величина потерь, но снижается вероятность угроз.

Руководствуясь этой особенностью, можно сделать два вывода: во-первых, в процессе осуществления проекта имеет смысл анализировать риски по нескольку раз (карта рисков всегда будет изменяться), а во-вторых, наиболее оптимально риски минимизируются на стадии разработки проекта или в процессе разработки проектной документации (это многократно снижает затраты, нежели на стадии непосредственной реализации проекта).

Концепция управления рисками

Методология управления рисками, имеющаяся на сегодняшний день, подразумевает активную работу с источниками и последствиями определяемых угроз. Вообще, управление рисками является совокупностью процессов, основой которых служит идентификация и анализ рисков и разработка мер по минимизации уровня негативных последствий как результата наступления рисковых событий.

В (Своде знаний по управлению проектами (от англ. Project Management Body of Knowledge)) выделяются шесть основных процессов управления рисками. Визуальная схема их последовательности такова:

Т.е., к основным процедурам управления проектными рисками относятся:

  • Идентификация рисков
  • Анализ риска (качественный и количественный)
  • Контроль над рисками

Идентификация - это определение рисков, основанное на определении продуцирующих их факторов, а также документальное оформление параметров этих рисков. Качественный и количественный анализ причин возникновения и возможности отрицательных последствий необходимы для формирования оценочной процедуры. Планирование реагирования на найденные риски предполагает создание комплекса мер, направленных на снижение негативного воздействия рисков на параметры и результаты проекта. Но главенствующее место в этой системе занимают именно мониторинг рисков и контроль над ними - они осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Благодаря умелому управлению рисками можно достичь:

  • Объективного восприятия и понимания участниками проекта неопределенностей и рисков, связанных с его реализацией, их источников и возможных отрицательных событий как результата появления рисков
  • Поиска и расширения возможностей для эффективного решения проектных задач с учетом найденных неопределенностей
  • Разработки путей минимизации проектных рисков
  • Доработки проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексов мер по их минимизации

Проектные риски могут управляться как менеджером проекта, так и всеми участниками проектной команды в разной степени. В процессе применяются методы экспертных оценок, обсуждения и интервьюирование, а также программно-математический аппарат и т.д.

Перед тем как начинать управление рисками, необходимо сформировать информационный контекст, в который входят внешние и внутренние условия для решения задач. К внешним условиям относятся конкурентные, экологические, технологические, социальные, правовые и экономические, политические и прочие аспекты. А внутренние состоят из ряда характеристик - это:

  • Характеристики проекта и его целей
  • Характеристики структуры и целей компании-организатора проекта
  • Корпоративные регламенты и стандарты
  • Информация о ресурсном обеспечении проекта

Начинать же управление проектными рисками, как и следует полагать, нужно с планирования.

Планирование управления рисками

Управление рисками - это первый процесс среди всего комплекса процедур по работе с проектными угрозами. Планирование - это инструмент, позволяющий определить выбранные методы, инструменты и степень организации управления относительно конкретного проекта. Институт по управлению рисками (PMI от англ. Project Management Institute) придает данному процессу огромное значение в плане коммуникации с каждой заинтересованной в проекте стороной. В Руководстве PMBoK предлагается такая схема планирования управления рисками:

План управления рисками является документом, состоящим из нескольких разделов, а именно из:

  • Общих положений
  • Основных характеристик компании-организатора проекта
  • Уставных характеристик проекта
  • Целей и задач управления рисками
  • Методологического раздела с описанием методов, средств анализа и оценки, источников сведений, рекомендуемых для использования с целью управления проектными рисками (все инструменты и методы необходимо расписывать по стадиям проектной реализации)
  • Организационного раздела, включающего в себя распределение ролей и ответственности среди членов проектной команды, а также описание взаимосвязей с другими элементами управления проектом
  • Бюджетного раздела, включающего в себя правила формирования и обеспечения выполнения бюджета управления рисками
  • Регламентного раздела с указанием сроков, периодичности и продолжительности операций по управлению рисками, форм и состава управляющих документов
  • Метрологического раздела, состоящего из принципов оценки, правил пересчета параметров и справочных шкал (они выполняют функцию вспомогательных средств для качественного и количественного анализа)
  • Пороговых значений рисков - допустимых значений рисковых параметров на уровне проекта и отдельных угроз (необходимо учитывать важность и новизну проектной реализации)
  • Раздела отчетности, рассматривающего вопросы периодичности, формы, порядки заполнения, сдачи и рассмотрения отчетов
  • Раздела мониторинга и документационного обеспечения управления проектными рисками
  • Раздела шаблонов для управления проектными рисками

После завершения этапа планирования управления рисками следует процесс их идентификации.

Идентификация проектных рисков

В процессе идентификации определяются и демонстрируются проектные риски. Результатом становится перечень рисков, рассортированных по степени их опасности. Как и к планированию рисков, к их идентификации следует привлекать всех членов проектной команды и участников проекта.

Идентификация является повторяющимся процессом, т.к. по ходу развития проекта могут возникать новые риски и становиться известной ранее недоступная информация об уже выявленных. Частота повторений, а также состав участников идентификации могут варьироваться, исходя из ситуации. Риски всегда должны описываться последовательно, чтобы было обеспечено четкое и недвусмысленное понимание каждого из них - это позволит поддерживать эффективный анализ и разработку плана реагирования. Описания должны составляться так, чтобы было можно сравнивать взаимосвязи рисков с проектом и воздействием других рисков.

Идентификацию нужно проводить в соответствии с результатами изучения всех определенных ранее факторов, но нужно понимать, что далеко не каждый фактор может быть выявлен и управляем. По мере разработки и дополнения проектных планов нередко появляются новые источники угроз, а число потенциальных рисков увеличивается по мере продвижения проекта к полной реализации. Результативная идентификация зависит также от того, есть ли в распоряжении детальная классификация рисков. Одной из самых полезных классификаций служит классификация рисков по степени контролируемости, например, такая:

Классификация рисков по степени контролируемости полезна тем, что помогает четко определить, под какие конкретные неконтролируемые факторы необходимо создавать резервы. Однако контролируемость рисков не дает гарантии того, что в управлении ими будет достигнут успех, по причине чего нужно руководствоваться и иными способами деления. Также заметим, что универсальной классификации рисков на сегодняшний день нет, что обусловлено уникальностью каждого проекта и многообразием сопровождающих проекты рисков. Помимо этого достаточно сложно определить грань между схожими рисками.

Что касается типовых признаков классификации, то к ним относятся:

  • Источники рисков
  • Последствия рисков
  • Методы минимизации угроз

На стадии идентификации чаще всего используют первый признак. Ниже предлагается одна из наиболее популярных классификаций проектных рисков по источникам возникновения:

Оставшиеся два признака полезны при анализе факторов риска. Поэтому имеет смысл рассмотреть виды проектных рисков на основе уникальности их факторов:

  • Специфические риски с позиции локального проекта (риски, зависящие от инновационной технологии, и т.п.)
  • Специфические риски с позиции типа реализации проекта (учитываются факторы для IT-проектов, инновационных проектов, строительных проектов и т.п.)
  • Общие риски для всех проектов (низкий уровень бюджетной проработки, рассогласование планов и т.п.)

Правильная идентификация зависит от грамотной формулировки риска, и очень важно не перепутать риск, его источник и последствия. Формулировка риска состоит, как правило, из двух частей: указания источника возникновения риска и указания события, несущего в себе угрозу. После того как риски идентифицированы и сформулированы следует переходить к их анализу и оценке.

Анализ и оценка проектных рисков

Анализировать и оценивать риски необходимо для того чтобы преобразовать найденные на этапе идентификации сведения в данные, которые позволят принимать ответственные решения. Качественный анализ включает в себя комплекс экспертных оценок вероятных неблагоприятных последствий, зависящих от выявленных факторов. А количественный анализ позволяет определить и уточнить количественные показатели вероятности возникновения угроз. Количественный анализ отнимает больше сил, но более достоверен. Чтобы его провести, нужно иметь качественные входные данные и использовать эффективные математические модели. Проводить же его должен высококвалифицированный персонал.

Но нередко и качественных аналитических показателей бывает достаточно, однако для этого по завершении анализа проект-менеджер должен получить:

  • Приоритизированный перечень рисков
  • Перечень позиций, для которых нужно провести дополнительный анализ
  • Общее заключение по рискованности проекта

Эксперты выделяют два вида оценок: оценку вероятности наступления рисковых событий и оценку степени их воздействия на проект. Главным результатом качественного анализа можно назвать перечень ранжированных рисков с произведенными оценками и карту рисков. Вероятности наступления рисковых событий и их воздействия разделяются на группы в определенном диапазоне значений.

После проведения оценок выстраиваются специальные матрицы с ячейками, где указываются результаты произведения значения вероятности на степень воздействия. Итоговые данные делятся на сегменты, играющие роль основания ранжирования рисков. Матрица вероятности и воздействия может выглядеть так:

Исходя из вероятности наступления риска и степени его воздействия на проект, каждому из рисков присваивается свой рейтинг. Матрица отображает выявленные организационные пороги для разных рисков (низких, средних и высоких), позволяющие произвести оценку рисков как низкие, средние и высокие применительно к проекту.

В итоге в матрице появляются сегменты недопустимых, средних и незначительных рисков, называемые пороговыми уровнями. Но кроме установления двух главных параметров (вероятности и воздействия) качественный анализ требует установления и самой возможности управления рисками. Так, риски могут быть:

  • Управляемыми
  • Частично управляемыми
  • Неуправляемыми

Ниже представлен алгоритм принятия решения по выявлению степени управляемости и величины риска:

Если выявляются неуправляемые опасные риски, их нужно обсуждать с заказчиками и инвесторами, т.к. выявление подобных угроз может стать причиной остановки процесса осуществления проекта.

Другим результатом анализа и оценки риска является карта риска, в наглядной форме представляющая рассмотренную выше матрицу. Карты выглядит примерно так:

Большой круг в правом верхнем углу - это недопустимые риски. Вероятности, находящиеся снизу и слева от красной линии в центре - это неопасные риски. На основе этой карты рисков можно планировать способы реагирования на риски.

Планирование реагирования на риски

В практической деятельности обычно выделяют четыре категории последствий рисков:

  • Влияющие на бюджет
  • Влияющие на сроки
  • Влияющие на качество продукта
  • Влияющие на функционирование продукта

Планирование способов реагирования является регламентированной процедурой разработки плана снижения рисков. В этом процессе определяются оптимальные меры повышения вероятности успеха проекта, предполагающие реагирование на угрозы в порядке приоритета. При расчете проектного бюджета в него следует включать целевые ресурсы и операции, ответственность за которые распределена между участниками проекта.

Всего существует четыре основных метода реагирования на риски:

  • Избегание рисков. Считается самым активным методом, однако применим он не всегда. Актуален в случаях, когда можно полностью исключить источники риска.
  • Минимизация рисков. Еще один активный метод, состоящий в уменьшении вероятности и снижении опасности рисков. Риски в этом случае должны полностью поддаваться контролю (чаще всего это внешние риски).
  • Передача-страхование рисков. Для использования метода нужно найти третью сторону, которая будет готова принять на себя риски и их негативные последствия.
  • Принятие рисков. Предполагает осознанную готовность к рискам и направление всех последующих усилий на устранение последствий.

Такова вкратце методологическая база риск-менеджмента на сегодняшний день. Проект-менеджер в своей работе в обязательном порядке должен учитывать эту информацию, т.к. от нее и ее использование зависит эффективность командной работы и достижение целей проекта. Но намного важнее, конечно же, практические навыки идентификации, анализа и реагирования на риски. Поэтому в качестве дополнения к представленному материалу предлагаем вам познакомиться с десятью золотыми правилами управления рисками от Барта Джутта.

10 золотых правил управления рисками от Барта Джутта

Барт Джутт - управляющий директор нидерландской компании Concilio по разработке специализированного программного обеспечения и признанный авторитет в области риск-менеджмента с 15-летним опытом работы с проектами. В своем пособии по управлению рисками он формулирует 10 правил, позволяющих успешно работать с угрозами при реализации проектов.

Сделайте управление рисками частью проекта

Первое правило очень важно для успешного проектного риск-менеджмента. Если вы не сделаете управление рисками частью проекта, вы не сможете получить всех преимуществ от его использования. Некоторые компании, особенно те, которые сталкиваются с проектами впервые, не уделяют этому вопросу внимания, надеясь на то, что не столкнутся с рисками. От этого вся их проектная система становится неэффективной и подверженной массе опасностей. Но профессионалы всегда делают управление рисками частью своих ежедневных операций по проекту, в том числе и обсуждают соответствующие вопросы на совещаниях и мероприятиях по обучению персонала.

Определяйте риски на начальном этапе проекта

Первый этап в проектном риск-менеджменте основывается на выявлении присутствующих в проекте рисков. Для этого нужно сконцентрироваться на разработке возможных сценариев возникновения рисков. В работе следует использовать опыт и знания всех членов команды и участников проекта, а также сторонних экспертов. Такой подход позволит определить всевозможные угрозы, в том числе даже те, которые изначально не попали в поле зрения.

Для определения рисков рекомендуется проводить интервью и собеседования с членами команды, а также мозговые штурмы. Информация может заноситься в электронные документы и отражаться на бумаге. В качестве вспомогательных инструментов желательно использовать бизнес-планы, стратегии и прочие документы уже осуществленных проектов. Естественно, далеко не всегда можно определить все риски до их появления, но с помощью разных методов идентификации появляется возможность выявить большинство из них.

Сообщайте о рисках

Ошибка многих руководителей проектов состоит в том, что они не сообщают команде и другим участникам об угрозах. Причем это бывает даже в тех случаях, когда риски налицо. Но если у вас есть цель оперативно проработать угрозы, необходимо сразу же брать их во внимание и информировать о них других людей, чтобы своевременно включить в план работы задачи по их устранению.

На совещаниях по проекту информация о рисках всегда должна выноситься на повестку дня - это позволит обсудить проблемы, выделить время для их решения и выявить другие потенциальные угрозы, которые могут возникнуть. Не забывайте и о том, что обо всех рисках в обязательном порядке нужно сообщать спонсору и инициатору проекта.

Рассматривайте риски как возможности

Проектные риски - это в первую очередь угроза, но при помощи современных подходов можно найти положительные для проекта риски и сфокусироваться на них. Некоторые риски могут сослужить хорошую службу проекту, повлияв на его успешность и скорость реализации в позитивном ключе.

Чтобы у вас и у вашей команды была возможность найти обратную сторону рисков, нужно оставлять в запасе некоторое время на их дополнительное рассмотрение, а не бросаться, сломя голову, на их устранение. Даже 30 минут могут в корне изменить ситуацию, если вам удастся найти способ извлечь выгоду из, казалось бы, безвыходной ситуации.

Уточняйте вопросы ответственности

Ряд руководителей считает, что риски предупреждены уже после составления их перечня. Однако список служит лишь отправной точкой. Следующим шагом будет распределение ответственности за риски. За оптимизацию каждого риска для проекта должен отвечать конкретный сотрудник, и последствия такого подхода могут быть крайне благоприятны для исхода всего дела.

Изначально члены вашей команды могут чувствовать себя некомфортно, понимая, что на них возложена серьезная ответственность. Но с течением времени они адаптируются и станут выполнять действия и решать задачи по минимизации угроз должным образом.

Расставляйте приоритеты

Многие руководители предпочитают рассматривать и учитывать все риски в равной степени, считая, что это значительно упрощает реализацию проекта. Но это не лучшая стратегия, т.к. одни риски могут быть опаснее, чем другие, и степень их вероятности может быть выше. По этой причине лучше уделять время на проработку рисков, способных привести к самым крупным потерям.

Проанализируйте ваш проект на наличие недостатков, способных его подорвать. Если таковые имеются, присвойте им наивысший приоритет. Остальные риски следует приоритизировать, исходя из критериев важности, специфических для каждого конкретного проекта. Но обычно критериями служат последствия рисков.

Анализируйте риски

Четкое понимание характера риска - обязательное условие для управления им. По этой причине следует избегать поспешных выводов, а сосредотачиваться на более тщательном исследовании угроз. Анализ рисков осуществляется на нескольких уровнях. Если ваша цель - понять суть риска, подробно изучите его возможные последствия. Их скрупулезный анализ покажет вам особенности риска с позиции затрат, времени и качества результата.

А пристальное внимание к предшествующим возникновению риска событиям поможет составить список причин и обстоятельств его появления, благодаря чему можно будет разработать комплекс мер по их минимизации. Информация, собранная в процессе анализа, представляет собой ценные данные для проекта и служит исходным материалом для поиска мер по оптимизации рисков.

Планируйте риски

Наличие плана действий по работе с рисками повышает ценность всего проекта, т.к. вы имеете возможность предотвращать потенциальные угрозы и снижать воздействие уже существующих. А такой план можно составить только в том случае, если пройдены шаги, описанные выше, такие как разделение ответственности, приоритизация и анализ рисков.

При столкновении с угрозами есть несколько вариантов действий: минимизировать, избежать, принять или передать риски. Продумывайте стратегию реагирования на возможные риски, основываясь на этих вариантах. Понимание того, как действовать в ответ на угрозу, также помогает и в поиске самой угрозы.

Регистрируйте риски

Несмотря на то, что это правило по большей части относится к области бухучета, пренебрегать им не следует. Регистрация рисков позволяет отслеживать прогресс реализации проекта и всегда держать угрозы во внимании. Кроме того, это еще и отличный способ коммуникации, информирующий членов команды и участников проекта о происходящих событиях.

Заведите журнал рисков, в котором описывайте их, разъясняйте связанные с ними вопросы, анализируйте причины и следствия, а также фиксируйте наиболее эффективные способы реагирования. Такими записями вы всегда повысите эффективность своего риск-менеджмента.

Исследуйте риски и связанные с ними задачи

Благодаря регистрации рисков, о которой мы только что говорили, вы сможете отслеживать риски и связанные с ними задачи. Отслеживание является повседневной работой любого проект-менеджера, и его просто нужно внести в план своих дел на каждый день. Вместе с изучением сопутствующих задач гораздо легче выработать комплекс ответных мер.

Основное внимание в отслеживании рисков нужно уделять текущей ситуации в ходе проекта. Подумайте о том, какой риск наиболее вероятен на данный момент и изменились ли приоритеты рисков, чтобы понять, как действовать дальше и с какой стороны следует ожидать удара.

Грамотное управление проектными рисками сопряжено с множеством существенных выгод. Сюда относится и минимизация неопределенности, и нахождение массы возможностей и путей развития проекта, и соблюдение временных, стоимостных и качественных рамок, и, конечно же, получение прибыли.

Но все это станет реальностью только в том случае, если вместе с управлением рисками вы будете профессионально управлять и самими проектами. Для этого разработаны специальные методы, такие как Scrum, Agile, Kanban, PRINCE2 и некоторые другие. И в следующем уроке мы расскажем вам об этих методах и приведем их характеристики.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

Анализ проектных рисков начинается с их классификации и идентификации, то есть с их качественного описания и определения -- какие виды рисков свойственны конкретному проекту в данном окружении при существующих экономических, политических, правовых условиях.

Анализ рисков - процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости, по сути, анализ вероятности того, что произойдут определенные нежелательные события и отрицательно повлияют на достижение целей проекта. Анализ рисков включает оценку рисков и методы снижения рисков или уменьшения связанных с ним неблагоприятных последствий.

Оценка рисков - это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков.

Анализ проектных рисков подразделяется на качественный (описание всех предполагаемых рисков проекта, а также стоимостная оценка их последствий и мер по снижению) и количественный (непосредственные расчеты изменений эффективности проекта в связи с рисками).

Анализ проектных рисков базируется на оценках рисков, которые заключаются в определении величины (степени) рисков. Методы определения критерия количественной оценки рисков включают:

  • · статистические методы оценки, базирующиеся на методах математической статистики, т. е. дисперсии, стандартном отклонении, коэффициенте вариации. Для применения этих методов необходим достаточно большой объем исходных данных, наблюдений;
  • · методы экспертных оценок, основанные на использовании знаний экспертов в процессе
  • · анализа проекта и учета влияния качественных факторов;
  • · методы аналогий, основанные на анализе аналогичных проектов и условий их реализации для расчета вероятностей потерь. Данные методы применяются тогда, когда есть представительная база для анализа и другие методы неприемлемы или менее достоверны, данные методы широко практикуются на Западе, поскольку в практике управления проектами практикуются оценки проектов после их завершения и накапливается значительный материал для последующего применения;
  • · комбинированные методы включают в себя использование сразу нескольких методов.

Используются также методы построения сложных распределений вероятностей (дерева решений), аналитические методы (анализ чувствительности, анализ точки безубыточности и пр.), анализ сценариев.

Анализ рисков -- важнейший этап анализа инвестиционного проекта. В рамках анализа решается задача согласования двух практически противоположных стремлений -- максимизации прибыли и минимизации рисков проекта.

Результатом анализа рисков должен являться специальный раздел бизнес-плана проекта, включающий описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасности рисков; оценку выполненных экспертами процедур анализа рисков, а также использовавшихся ими исходных данных; описание структуры распределения рисков между участниками проекта по контракту с указанием предусмотренных компенсаций за убытки, профессиональных страховых выплат, долговых обязательств и т. п.; рекомендации по тем аспектам рисков, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе.

Одним из направлений анализа рисков инвестиционного проекта является качественный анализ или идентификация рисков.

Качественный анализ проектных рисков проводится на стадии разработки бизнес-плана, а обязательная комплексная экспертиза инвестиционного проекта позволяет подготовить обширную информацию для анализа его рисков.

Первым шагом идентификации рисков является конкретизация классификации рисков применительно к разрабатываемому проекту.

В теории рисков различают понятия фактора (причины), вида рисков и вида потерь (ущерба) от наступления рисковых событий.

Под факторами (причинами) рисков понимают такие незапланированные события, которые могут потенциально осуществиться и оказать отклоняющее воздействие на намеченный ход реализации проекта, или некоторые условия, вызывающее неопределенность исхода ситуации. При этом некоторые из указанных событий можно было предвидеть, а другие не представлялось возможным предугадать.

Вид рисков -- классификация рисковых событий по однотипным причинам их возникновения.

Вид потерь, ущерба -- классификация результатов реализации рисковых событий.

Анализ рисков проводится с точки зрения:

  • · истоков, причин возникновения данного типа рисков;
  • · вероятных негативных последствий, вызванные возможной реализацией данного рисков;
  • · конкретных прогнозируемых мероприятия, позволяющих минимизировать рассматриваемый риск.

На рис. 1. проиллюстрирована взаимосвязь рисков проекта с прогнозируемой прибылью от его реализации.

Рис. 1.

Чем выше риск проекта, тем ниже уровень ожидаемой прибыли.

Основными результатами качественного анализа рисков являются:

  • · выявление конкретных рисков проекта и порождающих их причин;
  • · анализ и стоимостный эквивалент гипотетических последствий возможной реализации отмеченных рисков;
  • · предложение мероприятий по минимизации ущерба и, наконец, их стоимостная оценка.

Кроме того, на этом этапе определяются граничные значения (минимум и максимум) возможного изменения всех факторов (переменных) проекта, проверяемых на риски.

Математический аппарат анализа рисков опирается на методы теории вероятностей, что обусловлено вероятностным характером неопределенности и рисков. Задачи количественного анализа рисков разделяются на три типа:

  • · прямые, в которых оценка уровня рисков происходит на основании априори известной вероятностной информации;
  • · обратные, когда задается приемлемый уровень рисков и определяются значения (диапазон значений) исходных параметров с учетом устанавливаемых ограничений на один или несколько варьируемых исходных параметров;
  • · задачи исследования чувствительности, устойчивости результативных, критериальных показателей по отношению к варьированию исходных параметров (распределению вероятностей, областей изменения тех или иных величин и т. п.).

Это необходимо в связи с неизбежной неточностью исходной информации и отражает степень достоверности полученных при анализе проектных рисков результатов.

Разработка бизнес-плана не ограничивается расчетами будущих доходов и расходов. На различных этапах работы - от появления первоначальной идеи до анализа итоговых результатов - необходимо просчитать возможные риски инвестиционного проекта, что позволит нивелировать их до приемлемого для компании уровня. Существующие методы выявления и анализа риска условно можно разделить на три группы

Качественные методы позволяют в основном осуществить логический анализ возможных событий и их последствий (см. табл. 1). Их сильной стороной является то, что они применимы уже на самых ранних стадиях разработки проекта начиная с момента создания концепции. Основной недостаток - невозможность ранжировать риски на основе какой-либо методики. Конечно, ранжирование может осуществляться аналитиком интуитивно и выражаться в том, что анализу одних рисков он уделит большее внимание, чем другим.

КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА РИСКОВ Таблица 1

Комментарий

Метод аналогий

Предполагает сопоставление по ряду признаков плани-руемого проекта с прове-денными ранее проектами

Требует наличия исторической информации и ясного понимания степени ее применимости в конкретной ситуации

Проверка должной добросовестности (due diligence)

Предполагает сбор и детальное изучение информации о предполагаемом контрагенте или месте реализации проекта

Требует значительной управленческой воли руководства, поскольку нередко сопряжен с затратами на информацию и внешние услуги, а также с увеличением сроков

Причинно-следственный анализ

Предполагает эвристическое выделение рисковых событий, формальный логический анализ их возможных причин и выработку антирисковых мероприятий

Применим на самых ранних стадиях проектного анализа. Позволяет критически рассмотреть принятые решения, стимулирует поиск вариантов и «повышение надежности проекта» в целом

Метод «события-последствия» (HAZOR, Hazard and Operability Research)

Предполагает разделение проекта (системы) на элементы, определение их результатов и выявление рисков с использованием специального алгоритма и набора ключевых слов

Применим к выявлению в принципе любых специфических рисков.Весьма трудоемок

Количественно-качественные методы основываются на использовании экспертных оценок, выражаемых либо в баллах, либо в категориях, например «умеренный», «значительный», «приемлемый» (см. табл. 2). Сильная сторона - привнесение приоритетов в качественный анализ. Недостаток - «склонность к дискретизации», результатом анализа является либо порядок предпочтений, либо суждение о принадлежности к какой-либо категории.

КОЛИЧЕСТВЕННО-КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА РИСКОВ Таблица 2

Комментарий

Экспертные аддитивные модели

Предполагают определение состава параметров оценки, их весовых коэффициентов и оценку одного или нескольких проектов с использованием взвешенной суммы, на основе значения которой выносится решение о степени риска

Применим уже на этапе разработки концепции проекта. Позволяет ранжировать и отбирать проекты и их варианты на ранних этапах анализа

Профиль рисков, диаграмма рисков

Предполагает оценки риска проекта по ряду параметров и их отражение на группе соответствующих шкал. Шкалы могут быть параллельными или составлять лучевую диаграмму. В результате графического соединения полученных оценок получается «профиль», который сравнивается с «допустимым» или «эталонным» профилем

Является инструментом визуализации структуры рисков проекта и формальной оценки, соответствует ли проект политике организации в области риска. Требует, чтобы эта политика в организации действительно была, и в этом случае является обязательным для использования инструментом

Карта рисков

Предполагает позициониро вание проекта в различных рисковых координатах и выработку соответствующей политики управления риском в проекте

Аналогично

Количественные методы дают не точечные, а интервальные и вероятностные оценки параметров проекта, в частности, его эффективности (см. табл. 3). В этом их безусловное преимущество. Однако если они не основываются на качественном анализе, их применение может свестись к формальному манипулированию цифрами, которое может ввести в заблуждение.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ АНАЛИЗА РИСКОВ Таблица 3

В широком смысле рисками реализации проекта называют условия или события, которые оказывают влияние на результат проекта. Такие влияния могут сопровождаться положительным эффектом, «нулевым» или отрицательным. В более узком значении проектные риски определяются как потенциально неблагоприятные влияния, влекущие за собой потери и убытки, поскольку связанная с рисками природа неопределённости рассматривается как элемент непредсказуемого ухудшения ситуации из-за внутренних и внешних обстоятельств.

Возможные риски проекта и реагирование на них зависят от параметров вероятности, величины рисков, значимости последствий, толерантности к риску, наличия резервов (в том числе – управленческих) на случай возникновения рисковых ситуаций.

Риски проекта: словарь понятий

Риски проекта проявляют эффект накопления вероятностей событий, влияющих на проект. При этом само событие может принести как выгоду, так и ущерб, иметь разную степень неопределённости, различные причины и последствия (изменение трудозатрат, финансовых затрат, сбои плана действий).

Неопределённость здесь – это состояние объективных факторов, оказывающих прямое или опосредованное влияние на проект, при этом степень влияния не позволяет точно предвидеть последствия решений участников проекта по причине неточности или недоступности полной информации. Поэтому управлять удаётся только той группой рисков, по которым есть доступ к значимой информации.

Вероятность риска – это возможность реализации угрозы в диапазоне от 0 до 100 процентов. Крайние значения рисками не считаются, поскольку нулевой предел означает невозможность наступления события, а 100-процентная гарантированность должна быть предусмотрена в проекте как факт. Событие, которое имеет очень высокую степень вероятности (например, гарантированное повышение цен поставщиком), часто вообще выносится за пределы рассмотрения в контексте темы проектных рисков. Вероятность определяется двумя типами методов:

  • объективными, когда вероятность результата, полученного в аналогичных условиях, вычисляется со статистической достоверностью на основе частоты события;
  • субъективными, основанными на предположении о возможном продолжении или исходе, а само предположение здесь базируется на понимании логики процесса субъектом, принимающим решения, и его опыта, которые субъект представляет в числовом выражении.

Если информации о потенциальных издержках недостаточно (например, уже после запуска проекта произошло неожиданное изменение налогового законодательства), то по таким неизвестным рискам закладывается специальный резерв, а процедуры управления не реализовываются. Резерв для непредвиденных событий может выражаться как в дополнительной сумме, так и в дополнительном времени, и его следует вносить в базовый план проектной стоимости.

Если об изменениях можно судить заранее, то выстраивается план реагирования, направленный на минимизацию рисков. Как правило, границы управления рисками частично захватывают информационное поле, по которому нет никакой информации (полная неопределённость), и частично – поле с полной определённостью, по которому есть исчерпывающая информация. Внутри этих границ располагаются известные и неизвестные факторы, составляющие общую и специфическую неопределённость.

Поскольку в проектах существует субъект, принимающий решение, понятие риска может быть связано с его деятельностью. Вероятность здесь – это величина возможности того, что вследствие принятия решения последует нежелательный исход, связанный с потерями.

Кроме внутренних факторов, на проект воздействуют и внешние факторы

с разной неопределённостью и с разной степенью толерантности к ним участников и инвесторов проекта. Толерантность здесь определяется как степень готовности к возможному воплощению угроз. Нередко – особенно в случае низкой вероятности и низкой меры риска – участники проекта осознанно принимают риск, перенося усилия уже не на предотвращение угрозы, а на устранение её последствий. Принятие относится к одному из четырёх основных видов реагирования на потенциальную угрозу.

Степень рисковых допусков зависит от объёма и надёжности инвестиций, запланированного уровня рентабельности, привычности проекта для компании сложности бизнес-модели и других факторов. Чем сложнее бизнес-модель, тем основательнее и детальнее следует оценивать риски. При этом типичность проекта для компании считается более приоритетным фактором при оценивании рискованности, чем объём вложенных средств. Например, строительство розничного магазина, включённого в розничную сеть, может стать высокобюджетным проектом, однако если при реализации используются уже отработанные и известные технологии, то риски будут ниже, чем при реализации менее дорогостоящего, но нового проекта. Если, например, та же компания переориентирует или расширит деятельность и решит отрыть заведение общепита, то столкнётся с иным уровнем риска, поскольку для ритейлеров здесь будет незнакомо всё: начиная с принципа выбора места и формирования конкурентной цены и заканчивая разработкой узнаваемого концепта и новой цепочкой поставок.

По мере перехода от решения одной задачи проекта к решению другой задачи, могут меняться и виды рисков. Вследствие этого анализ рисков инвестиционного проекта целесообразно проводить в течение проекта неоднократно, трансформируя, по мере необходимости, карту рисков. Однако на первоначальных этапах (в ходе формирования концепции и проектирования) это имеет особое значение, поскольку раннее выявление и готовность заметно снижает потери.

Последовательность мероприятий по оценке и управлению проектными рисками представлена концепцией управления, которая включает следующие элементы:

  1. Планирование управления рисками.
  2. Идентификация рисков.
  3. Качественный анализ.
  4. Количественная оценка.
  5. Планирование реагирования.
  6. Отслеживание и контроль изменений карты рисков.

Управление рисками предполагает сначала осознание участниками проекта неопределённостей в среде реализации проекта, затем расширение возможностей, увеличивающих вероятность достижения запланированного результата, и, наконец, доработку проектных планов, включающих меры по снижению рисков.

Этапы управления рисками

В рамках популярной в проектном управлении концепции фреймворка PMBoK от PMI выделяют 6 поступательных и взаимосвязанных этапов управления рисками:

Планирование управления рисками

Во время планирования определяется стратегия организации процесса, определяются правила взаимодействия. Планирование происходит путём:

  • формирования среды управления за счёт популяризации процесса для участников проекта, и гармонизаций их взаимоотношений,
  • задействования готовых шаблонов, стандартов, схем, привычных в данной компании форматов управления,
  • создания описания содержательной части проекта.

Основным процессом-инструментом при этом становится совещание, в котором принимают участие члены команды проекта, менеджеры, руководители, лица, отвечающие за использование инвестиций (если планируются риски инвестиционного проекта). Результатом планирования становится документ, в котором, помимо общих положений, должны быть вписаны:

  • методы и инструменты управления рисками по стадиям реализации,
  • распределение ролей участников проекта в случае возникновения рисковой ситуации и реализации угрозы,
  • допустимые диапазоны и пороговые значения рисков,
  • принципы пересчёта, если риски инвестиционных проектов изменяться в ходе проекта,
  • правила и форматы отчётности и ведения документации,
  • форматы мониторинга.

В целом на выходе должен сложиться понятный каждому алгоритм действий на случай возникновения и реализации угроз.

Идентификация

Идентификация рисков происходит регулярно, поскольку в ходе проекта угрозы могут претерпевать качественные и количественные изменения. Идентификация эффективнее происходит при наличии подробной классификации актуальных для типичного проекта рисков. Если компания работает с новыми незнакомыми проектами, классификация должна быть как можно более обширной, чтобы никакие риски не были пропущены.

Поскольку исчерпывающей классификации рисков не существует, чаще всего используют более удобные форматы для конкретного проекта. Так универсальным и популярным считаются классификации по критерию контролируемости рисков, которые описывают и уровень контроля с разделением угроз на внешние и внутренние. К внешним непредсказуемым и неконтролируемым рискам, например, относятся политические риски, природные бедствия, вредительство. К вешним частично контролируемым и предсказуемым – социальные, маркетинговые, валютные и инфляционные. К внутренним контролируемым – риски, связанные с технологиями и проектированием и т.д. Но вообще целесообразнее создавать актуальные группы под конкретный проект, особенно если он нетипичен для компании.

Для этого привлекаются все возможные экспертные мнения, используются максимально широкий спектр информации, применяются все известные методы, начиная с мозгового штурма и карточек Кроуфорда и заканчивая методом аналогии и применением диаграмм. В результате должен получиться исчерпывающий иерархический список рисков с их двусоставным описанием «источник угрозы + угрожающее событие», например: «риск срыва финансирования по причине прекращения инвестиций».

Качественная и количественная оценка рисков

Более трудоёмкий, но и более точный – количественный анализ. Он показывает процентную вероятность реализации рисков и их последствий в числовых значениях. Благодаря ему можно проследить, как будет меняться рентабельность проекта при количественном изменении того или иного параметра из списка критических для данного проекта рисков. При подстановке алгоритмов в действующую модель проекта благодаря количественному анализу легко понять, при каких значениях проект станет убыточным и какие факторы риска больше других влияют на это.

Иногда качественного анализа, сделанного с привлечением экспертов и вынесением обоснованного оценочного суждения бывает достаточно для составления карты вероятности риска и степени его воздействия на проект. На выходе после аналитической части должен быть сформирован ранжированный список:

  • с расставленными по приоритетам рисками,
  • с позициями, которые требуют уточнения,
  • с оценкой рискованности проекта целиком.

Такой результат наглядно может быть представлен и в форме матрицы рисков, куда включены не только угрозы, но и благоприятные возможности, созданные неопределённостью ситуации.

Чем сложнее проект, тем тщательнее нужно проводить оценку, и тогда без методов количественного анализа не обойтись. Среди самых популярных – методы:

  • вероятностного анализа, основанного на принципах теории вероятности и статистических данных предшествующих периодов,
  • анализа чувствительности, основанного на изменении результатов вследствие изменения значений заданных переменных,
  • анализа сценариев с разработкой вариантов развития проектов в сравнении,
  • имитационного моделирования («Монте-Карло»), предполагающего многократные опыты с моделью проекта, и др.

Для некоторых из них (например, для метода имитационного моделирования) необходимо применение специального софта, поскольку требуется обработать большой массив случайных чисел, имитирующих «непредсказуемое» состояние рынка.

Планирование способов реагирования

При выборе способов реагирования ориентируются на 4 основные типа стратегии:

  • Уклонение (избежание) – устранение источников риска.
  • Страхование (передача) – привлечение третьей стороны, принимающей риски на себя.
  • Минимизация (снижение) – уменьшение вероятности воплощения угрозы.
  • Принятие – пассивная форма предполагает осознанную готовность к угрозе, а активная форма – согласование плана действия при наступлении непредвиденных, но принимаемых обстоятельств.

Каждый способ может применяться для своего типа рисков как оптимальный.

Мониторинг и управление

Действия по контролю и управлению необходимо осуществлять на протяжении всего проекта. Наступление непредвиденного рискового случая на заключительных стадиях угрожает большими потерями, чем на начальных стадиях.

В ходе мониторинга пересматриваются значения уже идентифицированных рисков и иногда идентифицируются новые. Кроме того, анализируются отклонения и тренды, а также состояние резервов, необходимых для покрытия оставшихся рисков.

Выявление экономических рисков на предприятиях: традиционные и инновационные проекты

Все риски группируются по типам, но для каждого управляющего проектом или начальника подразделения системного анализа и управления рисками существует группы наиболее серьёзных угроз, сформированные на основе практики и предыдущего опыта в контексте деятельности. Например, управляющие производств чаще всего выделяют риски, связанные:

  • с аварийностью и несчастными случаями,
  • с имущественными вопросами, которые наносят вред основному фонду предприятия,
  • с вопросами ценообразования на готовую продукцию и ценами на сырьё,
  • с рыночными преобразованиями (изменением биржевых индексов, курсов валют и стоимости ценных бумаг),
  • с действиями мошенников и хищением на производстве.

Менеджер предприятия торговли, в список основных, как правило, добавляет:

  • логистические риски,
  • посреднические проблемы,
  • риски, связанные с действиями недобросовестных поставщиков,
  • опасности дебиторской задолженности оптовиков (в первую очередь, когда оплата проводится с отсрочкой платежа).

На конкурентном и организованном предприятии, которое уже неоднократно реализовывало типичные для себя проекты, очень быстро формируется перечень характерных рисков и провоцирующих их факторов. Ценность таких списков в том, что отработана не только содержательная сторона вопроса, но и форма: описание риска получает чёткую однозначную формулировку, отточенную предыдущими проектами, что упрощает рассмотрение и формат реагирования. Кроме списков целесообразно сформировать наглядную таблицу с координатами по параметрам вероятности риска и возможного ущерба. В такой таблице удобнее отслеживать динамику изменений риска.

Традиционные проекты

Поскольку для традиционных проектов в определённых условиях риски схожи, их можно стандартизировать и свести в группы.

№ 1. Группа рисков, касающихся потребления продукции

Среди причин, создающих риски из этой группы, можно выделить:

  1. Наличие на рынке потребителя-монополиста, вследствие чего:
    • не удаётся повлиять на цены,
    • увеличиваются финансовые затраты на содержание резервов на складах,
    • вводятся невыгодные пункты в договорах (например, длительных отсрочек платежей).
  2. Ёмкость рынка, которая оказывается меньше, чем суммарная мощность предприятий отрасли. Такое, например, случилось в постперестроечный период, когда строительство домов панельного типа резко сократилось, и спрос на железобетонные плиты стал меньше возможностей производящих их предприятий.
  3. Потеря продукцией актуальности. Примером реализации этого риска стала потеря актуальности одного электронного носителя за другим (сначала – дискет, затем – компакт-дисков и т.д.).
  4. Изменение технологии производства. Эта угроза актуальна на рынке B2B, когда при смене технологии производства приходится менять всю схему взаимодействия между предприятиями, прежде находившимися в производственной цепочке.

Минимизировать риски этой группы можно с помощью мониторинга рынка, изменения системы продаж и путём освоения новых ниш.

№ 2. Группа рисков, связанных с рыночной конкуренцией

Риски из второй группы классифицируются следующим образом:

  1. Ситуации, угрожающие финансовому положению из-за значительной доли серого импорта на рынке, в связи с чем возникает:
    • демпинг цен теми продавцами, которые ввозят товар контрабандой,
    • снижение лояльности потребителя, что провоцируется низким качеством контрафактной продукции, бросающей тень на всю продукцию подобного рода.
  2. Большой вторичный рынок, создающий:
    • репутационные риски как следствие попытки выдать бывшую в употреблении вещь за новую,
    • угрозу недозагруженности производства (примером служит вторичный рынок буровых труб, отнимающий долю у предприятия, производящего трубы для первичного рынка).
  3. Низкий порог для входа на рынок, что легко увеличивает конкуренцию и влияет на ценообразование, добавляя ещё и репутационную угрозу того, что продукция может быть легко подделана.

Минимизировать риски из этой группы можно попытками пролоббировать введения /отмены пошлин на законодательном уровне, маркировкой своей продукции с использованием множества степеней защиты, изменением рынка или сетей сбыта, расширением деятельности за счёт новой нищи (например, введением сервисного обслуживания своей продукции).

№ 3. Группа рисков, связанных с сырьевым рынком

В этой группе предприятие может пострадать от следующих факторов:

  1. Наличие поставщика-монополиста, который способен завышать цены на сырьё, и произвольно менять условия договора. Помимо прочего, это вынуждает поддерживать большой сырьевой запас на складах, что увеличивает финансирование проекта.
  2. Дефицит сырья, влекущий повышение цен и простои производственных мощностей.

При наличии сырьевого монополиста минимизирование рисков происходит путём поиска аналогичного сырья, переориентации на дилеров основного поставщика, создания стратегического взаимовыгодного альянса с монополистом. При дефиците сырья эффективно минимизировать риски путём создания собственной сырьевой базы. Кроме того, если дефицит возникает из-за ухода сырья на рынок с более высокими ценами, можно перекупать по таким же ценам сырьё у поставщика, но при этом, вероятно, нужно будет увеличивать и продажную цену готовой продукции.

№ 4. Группа рисков, связанных с организацией и ведением бизнеса

Здесь может возникать целый ряд угроз, но на практике, чаще всего, реализуются две:

  1. Фактическая схема продажи товаров отличается от запланированной, что происходит из-за:
    • отсутствия контроля за дилерами и их ценообразованием,
    • недостаточной платёжной дисциплины,
    • затоваривания по причине ценового дисбаланса,
    • логистических погрешностей.
  2. Разделением бизнес-цепочки между разными независимыми компаниями. Каждая из них может найти себе другого партнёра. Например, компания-производитель, работающая в связке с компанией-продавцом, может потерять возможность сбыта продукции, если компания-продавец найдёт себе более «интересного» производителя (поставщика).

Здесь опасности снижаются путём создания собственных реализационных подразделений или поискам новых партнёров.

Специфика рисков инновационных проектов

О высоком уровне риска в инновационной деятельности говорит следующая статистика: из ста венчурных фирм банкротства избегают 10-20%. Но высокие риски сопровождается высокой нормой прибыли инновационных проектов, которая обычно гораздо больше прибыли при традиционных видах предпринимательской деятельности. Этот факт стимулирует инновации и активизирует инновационную сферу.

В инновационных проектах существует зависимости: чем больше локализован проект, тем выше риски. Если проектов несколько, и они рассредоточены в отраслевом плане, то вероятность успеха инновационного предпринимательства увеличивается. А прибыль с успешного проекта перекрывает расходы на неудавшиеся разработки.

В целом риски в инновационном предпринимательстве возникают из-за создания новых товаров, услуг и технологий, которые с повышенной вероятностью, не сумеют снискать ожидаемой популярности, а управленческие инновации не принесут ожидаемого эффекта.

Инновационные риски могут возникать в следующих ситуациях:

  1. Когда внедрение более дешёвого метода производства (или услуг) теряет технологическую уникальность.
  2. Когда новый продукт создаётся с использованием старого оборудования, которое не может обеспечить необходимого уровня качества товара или услуги.
  3. Когда снижается актуальность спроса (например, проходит мода).

Исходя из этого, для инновационного предпринимательства характерны следующие угрозы:

  • ошибочный выбор проекта,
  • необеспечение проекта достаточным финансированием,
  • неисполнение хозяйственных договоров из-за специфической сложности инновации,
  • непредвиденные затраты на усовершенствование «сырого» продукта,
  • кадровые проблемы, связанные с отсутствием компетенции для реализации инновации,
  • потеря уникальности и статуса «особой технологии»,
  • нарушения прав собственности,
  • весь комплекс маркетинговых рисков.

Законодательством РФ предусмотрено понятие предпринимательского риска, что позволяет применить методы снижения рисков и к инновационным предпринимательским проектам: застраховать риски, предусмотрительно зарезервировать средства, произвести диверсификацию проекта.

  • Страхование рисков. Если сам участник не может гарантировать реализацию проекта, то он передаёт отдельные риски страховой компании. За рубежом применяется полное страхование, когда речь идёт об инвестиционных проектах. Российская страховая практика позволяет пока страховать отдельные составляющие проекта (оборудование, персонал, недвижимость и т.д.).
  • Резервирование средств . Здесь устанавливается соотношение между потенциальными рисками, которые влияют на стоимость проекта, и объёмом средств, необходимых для преодоления нарушений. Резервная величина должна быть равна или больше величины колебания. В российской практике, например, затраты на продолжительность работ российскими исполнителями предполагают добавления 20% расходов.
  • Диверсификация. Распределение рисков между участниками проекта.

Минимизация рисков неизбежно увеличивает затраты по проекту, но при этом увеличивает и проектную прибыль.



Рекомендуем почитать