Бюджетирование в оценке эффективности деятельности предприятия. Повышение результативности системы бюджетирования. Эффективная организация системы бюджетирования Бюджетирование эффективность
"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 31, 2001
Бюджет представляет собой согласованный и сбалансированный краткосрочный план, объединяющий основную, финансовую и инвестиционную деятельность компании. Бюджетирование - это процесс построения и исполнения бюджета компании на основе бюджетов отдельных подразделений.
Самое ценное, что может дать бюджетирование, - это координация всех сторон деятельности компании.
В последние годы наличие процедуры бюджетирования уже становится нормой для многих российских компаний.
Однако, по нашим оценкам, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. (Неэффективной мы считаем такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20 - 30%.) Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву основного плана любой компании - стратегии развития.
Опыт показывает, что существуют типичные причины, ведущие к снижению эффективности бизнес - процесса бюджетирования. Рассмотрим наиболее важные, на наш взгляд, проблемы.
Организация процесса
Основой любого бизнес - процесса является документ, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.
Жизненно необходимым для бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа - бюджетного комитета. Коллегиальность означает, что его членами должны быть директора по всем направлениям. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Если в компании нет подобной структуры, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, система бюджетирования не имеет смысла.
Очень важным для бюджетирования является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.
Перечислим требования к организации бизнес - процесса бюджетирования:
наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;
организация бюджетного комитета;
установление жесткой финансовой дисциплины;
выстраивание приоритетов в финансах;
четкое разграничение полномочий и ответственности служб.
Все это будет возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования. Следовательно, главным в организации процесса является "включенность" руководства.
Методика бюджетирования
Распространенную ошибку допускают те, кто считает бюджетом отчет о движении платежных средств. Бюджет компании должен включать три формы: отчет о прибыли, отчет о движении платежных средств и баланс.
Отчет о прибыли необходим для оценки рентабельности текущей деятельности компании. Принципиальным в отчете о прибыли является разделение затрат на переменные и постоянные. Это необходимо, чтобы понять, как будут изменяться результаты деятельности компании при изменении объемов производства. В долгосрочной перспективе именно наличие прибыли является залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств.
Основное предназначение отчета о движении платежных средств - это обеспечение платежеспособности компании. Под платежеспособностью мы понимаем способность компании выполнять в полном объеме и в срок платежи, необходимые для нормальной (запланированной) работы компании.
Прогнозный баланс является важнейшим инструментом управления активами и пассивами предприятия. Наиболее актуальными для предприятий являются проблемы оборачиваемости текущих активов и пассивов, а также вопросы оптимизации структуры источников финансирования. Методологически баланс рассчитывается на основе отчета о прибыли и отчета о движении платежных средств.
Когда система бюджетирования сводится к планированию только одной формы - отчета о движении платежных средств, из оперативного анализа выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность, оборачиваемость и т.д. Это сужает проблемное поле компании до решения текущей задачи платежеспособности и не позволяет оценить деятельность компании в целом.
При построении финансовых планов, в первую очередь краткосрочных, требуется раздельное планирование денежных средств и бартера. Это необходимо делать при построении отчета о движении платежных средств и отчета о прибыли.
Следовательно, в отчете о движении платежных средств должны быть две колонки: денежные средства и бартер. Различные платежные суррогаты - векселя, зачеты, долги, в случае если их собираются продать, следует приводить к денежным средствам (посредством рыночного дисконта). Если эти суррогаты планируется использовать для оплаты материалов или услуг, их следует отражать как бартер.
В отчете о прибыли вводить дополнительной колонки для бартера не требуется. Однако для корректной оценки рентабельности необходимо скорректировать выручку и затраты путем приведения бартерных расчетов к денежному эквиваленту исходя из рыночных денежных цен на соответствующую продукцию.
Бартерные операции осуществляются, как правило, по завышенным ценам. Соответственно рентабельность бартерных операций может быть фиктивной в прямом смысле этого слова.
Приведем пример из практики консультантов: завод рассчитывается пятью тоннами литья по цене 20 тыс. руб. за тонну за ремонтные работы, которые подрядчик оценил в 100 тыс. руб. Себестоимость тонны литья составляет 18 тыс. руб. Таким образом, завод получил прибыль 2 тыс. руб. на каждой тонне литья.
Однако реальная рыночная стоимость подобного литья при расчете денежными средствами составляет 12 тыс. руб. за тонну. Более того, организации, которая осуществляла ремонт, это литье не требуется, поэтому она заинтересована продать его как можно скорее, пусть даже за 10 тыс. руб. за тонну, потому что "красная" цена выполненных ею работ составляет 35 тыс. руб.
В результате по документам предприятие получило прибыль 10 тыс. руб. (2 тыс. руб. х 5 т), а в действительности данная сделка принесла убыток. Для того чтобы оценить потери, нами была рассчитана управленческая себестоимость продукции. Стандартная плановая или фактическая себестоимость могут включать в себя завышенные "бартерные" затраты, поэтому себестоимость рассчитывается при условии расчетов за материалы и услуги денежными средствами. В итоге реальные затраты на тонну литья составили 13 тыс. руб. в отличие от 18 тыс. по бухгалтерским данным. Следовательно, реальный результат операции - убыток в 30 тыс. руб. (13 х 5 - 35).
В целях управленческого учета для всех сделок, в которых используются неденежные формы расчетов, должна рассчитываться реальная рентабельность на основе рыночных цен, действующих при условии расчетов денежными средствами. Источником информации о "денежных" ценах могут быть биржевые котировки, прайс - листы изготовителей и посредников и т.д.
Анализ эффективности бартерных сделок необходимо осуществлять еще на стадии заключения договора. Самым оптимальным вариантом в этом случае является проведение бартерных сделок с использованием обеими сторонами исключительно "денежных" цен. Это делает прозрачным анализ рентабельности и не увеличивает налогооблагаемую базу.
Производственное планирование
За последнее десятилетие производственная деятельность большинства промышленных предприятий, в первую очередь машиностроения, претерпела кардинальные изменения. От массового, малономенклатурного производства предприятия были вынуждены перейти к мелкосерийному, единичному производству. Номенклатура выпускаемой продукции на некоторых предприятиях увеличилась на порядок. Резко сократился жизненный цикл модельного ряда.
Соответственно организация производства перестала соответствовать текущим реалиям. Машиностроительные предприятия, как правило, располагали специализированным оборудованием, предназначенным для производства большого количества одинаковых деталей. Рациональной при этом была предметная специализация цехов и участков, когда каждый участок специализировался на изготовлении определенных деталей.
В нынешних условиях объемы производства уменьшились и одновременно расширилась номенклатура продукции. Предприятиям теперь необходимо производить относительно небольшое количество абсолютно разных деталей. Работа на специализированном оборудовании в этих условиях нецелесообразна, так как потребует значительно большего количества переналадок, вызовет увеличение норм расхода материалов и трудозатрат.
В этом случае, как правило, целесообразно использовать универсальное оборудование. Становится предпочтительней операционная специализация участков, когда каждый участок выполняет определенный вид работ: сверление, фрезерование, токарные работы и т.д. Это необходимо для более рационального использования оборудования в условиях, когда производится большая номенклатура деталей, требующая одинаковых технологических процессов.
Ввиду того, что организация производства перестала соответствовать требуемым условиям, многие предприятия стали испытывать сложности с выполнением производственного плана. Невыполнение этого плана ведет к невыполнению плана отгрузок, а значит, к невыполнению плана по поступлениям платежных средств.
В течение последних двух лет в России наблюдается существенный рост промышленного производства. На некоторых предприятиях объем заказов стал ежегодно удваиваться и даже утраиваться. По нашим наблюдениям это относится в большей мере к тем компаниям, которые смогли разработать новые образцы продукции, приближенные к мировым стандартам по качеству и другим потребительским свойствам.
Для этих предприятий на первое место вышла проблема выполнения этих заказов. Даже с учетом, например, двукратного роста объемы производства все еще в десятки раз меньше объемов 15-летней давности. В этом случае для многих предприятий решением может быть более широкое использование аутсорсинга <*>.
<*> Аутсорсинг - отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций.
Аутсорсинг может быть двух видов. Полный аутсорсинг предполагает закрытие какого-либо из собственных цехов и переход на закупку соответствующих изделий или услуг на стороне. Критериями перехода на полный аутсорсинг являются низкое качество, более высокая себестоимость собственной продукции.
Когда предприятие не справляется с выполнением заказов, эффективно использование частичного аутсорсинга, или кооперации. В этом случае компания размещает на сторонних предприятиях заказы на производство отдельных деталей или узлов, производство которых самой компании пришлось бы осваивать или изготовление которых наиболее трудоемко.
В условиях снижения абсолютных объемов производства с одновременным увеличением номенклатуры продукции могут быть целесообразными некоторые изменения технологии производства (например, отказ от изготовления в собственном инструментальном цехе штампов на плоские детали и заказ этих деталей у сторонней организации, располагающей оборудованием лазерной резки).
Однако далеко не все проблемы производственного планирования обусловлены несоответствием потребностей рынка и возможностей предприятий. На многих предприятиях существует проблема недостоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально - техническое снабжение.
Мы видим следующие пути решения этой проблемы. Во-первых, необходим аудит нормативной базы данных по номенклатуре, технологическим маршрутам, нормативам расхода материалов и трудозатрат. Часто нормативная база бывает засорена номенклатурой, которая не производится уже несколько лет, или, например, одна и та же гайка, используемая при сборке двухсот разных конечных изделий, имеет двести различных кодов.
Во-вторых, в значительной мере проблему достоверности нормативной базы решит внедрение сквозной системы САПР, замыкающей на себя конструкторов, технологов, отдел подготовки производства, производственно - диспетчерский отдел, отдел АСУП.
Опыт показывает, что некоторым предприятиям может потребоваться и изменение системы планирования производства. В настоящее время существуют две основные системы - календарное и позаказное планирование.
В календарном планировании объектом планирования является временной период (месяц, квартал), в течение которого должно быть изготовлено определенное количество продукции. Такой подход эффективен при массовом и серийном производстве и подразумевает наличие большого числа покупателей. Производственный цикл (время изготовления продукции) должен быть меньше периода планирования.
В позаказном планировании объектом планирования является заказ от конкретного покупателя. Подобная организация эффективнее в единичном и мелкосерийном производстве при производстве длинноцикловой продукции (время изготовления больше квартала). Используется также при относительно небольшом количестве покупателей.
В новых условиях для некоторых наших предприятий система календарного планирования перестала отвечать их реальному типу производства и становится одной из основных причин неэффективности бюджетирования. В этом случае необходим переход к позаказному планированию.
Иногда целесообразен и более "мягкий" вариант реформирования системы производственного планирования - увеличение периода планирования с месяца до квартала. Это эффективно при увеличении производственного цикла, что может произойти при увеличении доли универсального оборудования, освоении производства более сложных изделий.
Производственное планирование в значительной мере определяет планирование затрат на материально - техническое снабжение. Существуют три основных типа планирования материальных затрат.
Метод "точно в срок" - подразумевает доставку материалов малыми партиями и точно в указанное время, с точностью до часа. В идеале этот метод стремится к доставке материалов непосредственно в производство, минуя склады. Это самый оптимальный метод с точки зрения эффективности использования оборотных средств. Однако в России в течение ближайших лет его широкое использование маловероятно. Основная причина этого - низкая дисциплина выполнения российскими предприятиями договорных обязательств по срокам и качеству.
Метод "обеспечение по дефициту" - достаточно распространен в нашей стране и, на наш взгляд, требует пояснения.
Вероятно, наиболее правильным подходом к планированию снабжения является создание нормативных складских запасов материалов. В этом случае для каждого вида материалов и комплектующих необходимо рассчитать нормативный остаток на складе, который должен постоянно поддерживаться. Начать следует с наиболее затратных материалов. Следует отметить, что учет остатков материалов и НЗП должен быть ежедневным. Решение этой задачи возможно за счет укрупнения складов, сплошной компьютеризации кладовщиков и создания единой внутризаводской сети, объединяющей цеха, ОМТС, отдел АСУП, производственно - диспетчерский отдел. В конечном счете, кладовщики в цехах и на складах должны ежедневно вводить в общезаводскую компьютерную базу остатки на конец дня по всей номенклатуре.
Целевые установки
Построение краткосрочных планов (бюджетов) должно базироваться на реально заключенных договорах. Задачи для подразделений по достижению конкретных показателей должны быть определены на этапе среднесрочного планирования (6 - 12 месяцев). В этом случае у подразделений есть время, чтобы разработать соответствующие программы и начать их выполнять.
В случае директивного установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако достаточно часто в краткосрочном бюджете планируют поступления на следующий месяц исходя из годового бизнес - плана или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договоры.
Финансово - экономическая система предприятия
Иногда сама финансово - экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей.
Еще достаточно часто на промышленных предприятиях фонд оплаты труда цеха определяется как некий процент от товарной продукции, выпущенной цехом. При этом в товарную продукцию входят и те полуфабрикаты, которые цех изготовил, и те, которые передал другим цехам по полной себестоимости. В этом случае, чем больше себестоимость, тем больший фонд заработной платы будет выделен цеху.
В результате стимулируется стойкий интерес к завышению себестоимости той продукции, которая уже выпускается. Более того, никакие программы по снижению затрат в подобных условиях просто не работают. Поэтому за основу при начислении фонда оплаты труда должен браться факт выполнения цехом плана производства по номенклатуре в заданный срок и с требуемым качеством. Главное - не стоимостные показатели, а абсолютные и удельные расходы материальных и трудовых ресурсов.
Возможно, имеет смысл сделать заработную плату рабочих постоянной, не зависящей от объема производства. Во-первых, рабочие могут влиять только на своевременное и качественное выполнение заказа, а их количество определяют отделы продаж и маркетинга. Во-вторых, в рыночных условиях важно не только выполнение объемных показателей, но и выполнение условий договора.
Аналогичная проблема может возникать и при использовании трансфертных (внутренних) цен. В случае затратного механизма определения внутренних цен, т.е. путем прибавления к полной себестоимости фиксированного процента рентабельности, снижение подразделением своих затрат автоматически приводит к снижению подразделением и своей выручки. Если при этом от выручки зависят показатели оплаты и премирования, то, снижая свои затраты, сотрудники подразделения автоматически снижают и свою заработную плату.
Таким образом, при определении внутренних цен, как правило, целесообразно использовать рыночные цены на аналогичную продукцию.
В конечном счете эффективность бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования помогают выявить и классифицировать многие проблемы компании.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
дипломная работа , добавлен 13.11.2010
Понятие, цели и задачи бюджетирования, его виды и содержание, роль в управлении организацией. Анализ системы бюджетирования на примере ООО "Дальфинансгруп", рекомендации по ее совершенствованию. Организация контроля за исполнением бюджетов на предприятии.
дипломная работа , добавлен 03.10.2010
Виды бюджетов в организации. Место бюджетирования в системе управления организацией. Особенности формирования операционного и финансового бюджета на предприятии. Анализ и оценка исполнения бюджетов в ООО "Гепард". Автоматизация процесса бюджетирования.
дипломная работа , добавлен 17.11.2015
Сущность и принципы бюджетирования, этапы постановки данной системы в организации. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации. Направления бюджетирования производственной деятельности. Основные подходы к формированию систем бюджетирования.
курсовая работа , добавлен 26.03.2011
Понятие, сущность и функции системы бюджетирования. Пример набора финансовых бюджетных форм. Этапы процесса бюджетирования в процессе организации финансового управления. Расчет показателей финансовой устойчивости в ООО Компания "Сплав", динамика прибыли.
курсовая работа , добавлен 23.09.2014
Характеристика бюджетирования. Виды бюджетов: основные, операционные, вспомогательные, дополнительные. Знакомство с основными этапами бюджетирования: подготовительным, формировательным, исполнительным, корректирующим. Актуальные проблемы бюджетирования.
курсовая работа , добавлен 25.04.2012
Построение системы бюджетирования. Сущность и основные принципы финансового планирования. Цели и функции бюджетирования. Система постановки бюджетирования предприятия. Бюджетирование на ЗАО "ФК "ЗЕНИТ". Перспективы развития системы бюджетирования.
дипломная работа , добавлен 26.07.2008
Введение 4
1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия 6
1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга 6
1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования 10
1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии 14
2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетирования
2.1 Процесс постановки системы бюджетирования напредприятии 17
2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль» 22
3 Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии 29
Заключение 38
Список используемых источников 42
Введение
В течение многих лет компании рассматривали свои бюджеты просто как обязательную оценку предстоящих годовых доходов и затрат. Теперь это отношение быстро меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования и планирования, это также изменяет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и программного обеспечения собственного производства.
Исследование, проведенное Институтом менеджмента и администрирования, показывает, как постоянно увеличивается значение бюджетирования и планирования для корпораций. Руководители больших и маленьких компаний были опрошены на предмет их основных функциональных обязанностей, и около 59% из них указали бюджетирование как свою ключевую функцию.
Это же исследование показывает, что процесс бюджетирования сейчас включает гораздо больше различных элементов и сотрудников в рамках организации. Другими словами, дни, когда несколько специалистов в головных подразделениях корпорации изолированно создавали бюджет, быстро уходят в прошлое: бюджетирование стало функцией различных подразделений организации. Когда руководителей спросили о расширении их контрольных функций, респонденты отметили, что среди их обязанностей лидирующее положение занимают контроль бюджетирования и стратегическое планирование. Это также подтверждает существование стойкой тенденции к усложнению бюджетирования и планирования.
В настоящее время в нашей стране происходят грандиозные изменения, связанные с кардинальной перестройкой всех сфер государственной жизни. Прошли времена полного хаоса и «балансирования над бездной», вызванными горе-реформаторами.
Сегодня вместе с ощутимым подъёмом, возрождается и экономика как структурная и неотъемлемая часть государства. Российский бизнес постепенно отбрасывает свои принципы времён «дикого капитализма». Несмотря на всю незавершённость этого процесса, уже наблюдается тенденция цивилизованного ведения дел в бизнес-структурах.
Благодаря достижению стабильности положения в экономике, российский бизнес получил возможность задавать вектор своего развития на определённую перспективу (месяц, квартал, год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает цепную реакцию в виде повышения стабильности функционирования бизнеса, его предсказуемости и привлекательности для инвесторов как в России, так и за рубежом.
В этой связи важность вопроса о развитии коммерческого бюджетирования стоит вне сомнения, так как несёт в себе гарантии стабильности для отдельных компаний и для экономики в целом.
Таким образом, бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его так же можно определить как процесс принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.
Предметом исследования выпускной квалификационной работы является бюджетирование как основа организации финансов предприятия.
Объектом исследования является существующая система бюджетирования ООО «Текстиль».
Целью данной работы является изучений теоретических аспектов бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы бюджетирования на предприятии на современном этапе и основных проблем с этим связанных.
1
Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной
деятельности предприятия
1.1
Место бюджетирования в системе
финансового контроллинга
В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс учета, контроля, планирования и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Эффективная управленческая деятельность предполагает единство четырех функциональных задач управленческого процесса. Под контролингом в научной литературе понимают систему эффективной реализации функций управления, основывающихся мониторинге информационных потоков и организации достижения стратегических и оперативных целей коммерческой организации. Структура внутрифирменного контроллинга схематично показана на рисунке 1.
Рисунок
1 - Структура внутрифирменного контроллинга
Система директивного планирования с жестким регламентом и отсутствия текущего мониторинга, контроля и корректировки стратегических и оперативно-тактических целей развития предприятия в условиях рынка себя не оправдала. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на зарубежных предприятиях, имеющих многолетний опыт финансово-хозяйственного планирования в условиях рыночной среды.
Необходимость планирования определяется целесообразностью структурирования целей предприятия и оценки целесообразности их достижения, для достижения эффективного использования привлеченных ресурсов, и, наконец, - чтобы предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные хозяйственные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.
Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия. Его главными этапами выделяют следующее:
Анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;
Прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;
Обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);
Оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.
Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. С общей точки зрения можно выделить следующие уровни финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное планирование. Долгосрочное планирование связано с приобретением основных средств, которые планируется использовать в течение длительного времени. Разделение производят по следующим критериям:
Группа активов и обязательств, с которыми связаны вопросы финансового планирования (долгосрочные обязательства);
Решения долгосрочного финансового планирования нелегко приостановить, они влияют на деятельность компании на длительное время;
Плановый период (как правило, у краткосрочного планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного – более одного года, обычно более трех лет).
Условия, от которых зависит эффективность финансового планирования, вытекают из самих целей этого процесса и требуемого конечного результата. В этом смысле выделяют три основные условия финансового планирования:
Финансовые планы должны быть составлены при как можно более точном прогнозе определяющих факторов. При этом прогнозирование может основываться на исторической информации, с использованием аппарата математической статистики (математического ожидания, линии тренда и т.д.), результатов моделей прогнозирования (статистических моделей, учитывающих взаимосвязь факторов друг с другом и внешними факторами), экспертных оценок и др.
Выбор оптимального финансового плана - очень важный момент для менеджеров компании. На сегодняшний день не существует модели, решающей за менеджера, какую из возможных альтернатив следует принять. Решение принимается после изучения альтернатив, на основе профессионального опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
Контроль над воплощением финансового плана в жизнь. Достижение долгосрочных планов невозможно без текущего планирования, подчиненного этим долгосрочным планам.
Сформулированные выше условия имеют достаточно общий вид. В то же время следует осознавать, что финансовый план – это, в конечном итоге, набор финансовых показателей, которые необходимо рассчитывать и прогнозировать с помощью специальных технологий. Сформулируем основные принципы финансового планирования.
Принцип соответствия состоит в том, что приобретение текущих активов (оборотных средств) следует планировать преимущественно за счет краткосрочных источников. Другими словами, если предприятие планирует закупку партии товаров, прибегать для финансирования этой сделки к эмиссии облигаций не следует. Необходимо воспользоваться краткосрочной банковской ссудой или коммерческим кредитом поставщика. В то же время, для проведения модернизации парка оборудования следует привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип постоянной потребности в рабочем капитале (собственных оборотных средствах) сводится к тому, что в прогнозируемом балансе предприятия сумма оборотных средств предприятия должна превышать сумму его краткосрочных задолженностей, т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный” баланс предприятия. Данный принцип имеет ярко выраженный прагматичный смысл – определенная часть оборотных средств предприятия должна финансироваться из долгосрочных источников (долгосрочной задолженности и собственного капитала). В этом случае предприятие имеет меньший риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип избытка денежных средств - предполагает в процессе планирования “не обнулять” денежный счет, а иметь некоторый запас денег для обеспечения надежной платежной дисциплины в тех случаях, когда какой-либо из плательщиков просрочит по сравнению с планом свой платеж. В том случае, когда в реальной практике сумма денег предприятия становится чрезмерно большой (выше некоторого порогового значения), предприятие может прибегнуть к покупке высоколиквидных ценных бумаг.
План
- это конечный результат. Однако процесс
его разработки ценен сам по себе.
Во-первых, планирование вынуждает
финансового менеджера рассматривать
совокупный эффект инвестиционных решений
вместе с результатами финансовых решений.
Во-вторых, планирование заставляет финансового
менеджера изучать события, которые могут
помешать успеху компании и запасаться
стратегиями, которые рассматриваются
в качестве запасного средства реагирования
в случае появления неожиданных обстоятельств.
1.2
Цели, задачи и основные принципы
бюджетирования
Бюджетирование – это инструмент финансового контроля за деятельностью организации, направленный на выполнение следующих задач:
Измерение функционирования деятельности отделов путем четкого определения конечной цели, которая должна быть достигнута.
Планирование деятельности организации помогает ей двигаться в правильном направлении. Без четкого плана организация будет обречена на бесцельные метания, а руководители подразделений и сотрудники не будут информированы о своих целях и обязанностях.
Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.
Несмотря на значительный объем имеющихся в российской научной практике разработок в области организации и развития системы бюджетирования, актуальной остается проблема повышения ее результативности.
По сути, бюджетирование не требует наличия отдельного структурного подразделения или должности, оно лишь предполагает наличие определенной области задач, которые вполне могут выполняться сотрудниками организации. Однако в такой ситуации возникает опасность неэффективного выполнения задач системы бюджетирования по причине чрезмерной загруженности уполномоченных на то сотрудников.
Учетная система современной организации находится под влиянием постоянно меняющихся факторов окружающей среды. Изменения, происходящие во внутренней и внешней среде, оказывают соответствующее воздействие на функционирование организации в целом и ее системы бюджетирования в частности. При этом возникает необходимость адаптации системы бюджетирования к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.
Подвергаясь влиянию изменений, происходящих во внутренней и внешней среде, организационная структура системы бюджетирования, ее задачи и применяемые инструменты и методы также подлежат периодическому пересмотру и изменению.
Обеспечить адаптацию системы бюджетирования к быстро меняющимся требованиям рыночной экономики возможно путем постоянного ее совершенствования.
Процесс повышения результативности уже имеющейся бюджетной системы следует начинать с определения места и роли бюджетирования в системе управления предприятием. Для этого периодически проводится опрос руководителей различных уровней управления. Предметом такого опроса выступают требования к желаемой системе бюджетирования. После чего определяются направления функционирования системы, которые будут подвержены изменениям.
Следующий этап - это анализ и оценка выбранных направлений реформирования системы бюджетирования. Производится примерный расчет затрат на создание и внедрение инновационных продуктов и услуг, позволяющих модернизировать систему бюджетирования. Далее определяется степень удовлетворенности внутренних пользователей и дается оценка результативности применения разработанных им продуктов и услуг. После того как были определены все мероприятия по повышению результативности функционирования системы бюджетирования разрабатывается форма и содержание бюджетов, устанавливаются сроки и порядок осуществления контроля.
Проведение регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать более качественную информационную базу системы управления.
Важным моментом обеспечения эффективной работы системы бюджетирования является рациональное распределение функций и задач бюджетирования. По мнению экспертов, существенным недостатком современной организационной структуры системы бюджетирования является то, что более половины рабочего времени требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае в большей степени выполняется не аналитическая, а регистрационная функция. Решение данной проблемы состоит в перераспределении задач, т.е. делегировании части полномочий руководителям структурных подразделений.
Система бюджетирования нуждается в регулярном совершенствовании, адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Для этого разрабатываются мероприятия по повышению результативности ее функционирования, что позволит обеспечить стабильность развития организации и получение максимальной прибыли при минимальных затратах.
Содержание
Введение 4
1 Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной деятельности предприятия 6
1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга 6
1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования 10
1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии 14
2 Пути оптимизации финансового состояния ООО «Текстиль» на базе бюджетированиянапредприятии 17
2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль» 22
3 Оценка экономической эффективности внедрения системы бюджетирования на предприятии 29
Заключение 38
Список используемых источников 42
Введение
В
течение многих лет компании рассматривали
свои бюджеты просто как обязательную
оценку предстоящих годовых доходов и
затрат. Теперь это отношение быстро меняется,
поскольку рынок требует большей конкурентоспособности
и предприятия вынуждены быть более динамичными.
Успешные компании постоянно повышают
точность своих прогнозов относительно
будущих операций и связанных с ними потребностей
в ресурсах. Это не только увеличивает
важность бюджетирования и планирования,
это также изменяет традиционные роли
различных таблиц, бюджетных систем и
программного обеспечения собственного
производства.
Исследование,
проведенное Институтом менеджмента и
администрирования, показывает, как постоянно
увеличивается значение бюджетирования
и планирования для корпораций. Руководители
больших и маленьких компаний были опрошены
на предмет их основных функциональных
обязанностей, и около 59% из них указали
бюджетирование как свою ключевую функцию.
Это
же исследование показывает, что процесс
бюджетирования сейчас включает гораздо
больше различных элементов и
сотрудников в рамках организации.
Другими словами, дни, когда несколько
специалистов в головных подразделениях
корпорации изолированно создавали бюджет,
быстро уходят в прошлое: бюджетирование
стало функцией различных подразделений
организации. Когда руководителей спросили
о расширении их контрольных функций,
респонденты отметили, что среди их обязанностей
лидирующее положение занимают контроль
бюджетирования и стратегическое планирование.
Это также подтверждает существование
стойкой тенденции к усложнению бюджетирования
и планирования.
В
настоящее время в нашей стране
происходят грандиозные изменения, связанные
с кардинальной перестройкой всех сфер
государственной жизни. Прошли времена
полного хаоса и «балансирования над бездной»,
вызванными горе-реформаторами.
Сегодня
вместе с ощутимым подъёмом, возрождается
и экономика как структурная и неотъемлемая
часть государства. Российский бизнес
постепенно отбрасывает свои принципы
времён «дикого капитализма». Несмотря
на всю незавершённость этого процесса,
уже наблюдается тенденция цивилизованного
ведения дел в бизнес-структурах.
Благодаря
достижению стабильности положения в
экономике, российский бизнес получил
возможность задавать вектор своего развития
на определённую перспективу (месяц, квартал,
год и т.д.). Это, в свою очередь, порождает
цепную реакцию в виде повышения стабильности
функционирования бизнеса, его предсказуемости
и привлекательности для инвесторов как
в России, так и за рубежом.
В
этой связи важность вопроса о
развитии коммерческого бюджетирования
стоит вне сомнения, так как
несёт в себе гарантии стабильности
для отдельных компаний и для экономики
в целом.
Таким
образом, бюджет представляет собой, выраженные
в конкретных показателях цели, альтернативы
достижения целей, последствия возникновения
альтернатив на цели, фактические
результаты реализации управленческий
решений, отклонения от запланированных
результатов. Его так же можно определить
как процесс принятия решений, с помощью
которого предприятие оценивает целесообразность
притока и оттока активов.
Предметом
исследования выпускной квалификационной
работы является бюджетирование как основа
организации финансов предприятия.
Объектом
исследования является существующая система
бюджетирования ООО «Текстиль».
Целью
данной работы является изучений теоретических
аспектов бюджетирования, а также
изучение методологии постановки системы
бюджетирования на предприятии на современном
этапе и основных проблем с этим связанных.
1
Бюджетирование в системе финансово-хозяйственной
деятельности предприятия
1.1 Место бюджетирования в системе финансового контроллинга
В
условиях перехода от административной
к рыночной экономике процесс учета, контроля,
планирования и анализа финансово-хозяйственной
деятельности предприятия претерпел коренные
изменения. Эффективная управленческая
деятельность предполагает единство четырех
функциональных задач управленческого
процесса. Под контролингом в научной
литературе понимают систему эффективной
реализации функций управления, основывающихся
мониторинге информационных потоков и
организации достижения стратегических
и оперативных целей коммерческой организации.
Структура внутрифирменного контроллинга
схематично показана на рисунке 1.
Рисунок 1 - Структура внутрифирменного контроллинга
Система
директивного планирования с жестким
регламентом и отсутствия текущего
мониторинга, контроля и корректировки
стратегических и оперативно-тактических
целей развития предприятия в условиях
рынка себя не оправдала. Таким образом,
возникла необходимость разработки новой
системы, отвечающей целям и задачам предприятия
в условиях рыночной экономики, помогающей
осуществлять эффективную управленческую
деятельность. Разумеется, эта система
должна базироваться на подходах и технологиях,
используемых на зарубежных предприятиях,
имеющих многолетний опыт финансово-хозяйственного
планирования в условиях рыночной среды.
Необходимость
планирования определяется целесообразностью
структурирования целей предприятия
и оценки целесообразности их достижения,
для достижения эффективного использования
привлеченных ресурсов, и, наконец, - чтобы
предвидеть неблагоприятные ситуации,
анализировать возможные хозяйственные
риски и предусматривать конкретные мероприятия
по их снижению.
Финансовое
планирование – это управление процессами
создания, распределения, перераспределения
и использования финансовых ресурсов
на предприятии, реализующееся в детализированных
финансовых планах. Финансовое планирование
является составной частью общего процесса
планирования и, следовательно, управленческого
процесса, осуществляемого менеджментом
предприятия. Его главными этапами выделяют
следующее:
-
анализ инвестиционных возможностей и
возможностей финансирования, которыми
располагает компания;
-
прогнозирование последствий текущих
решений, чтобы избежать неожиданностей
и понять связь между текущими и будущими
решениями;
-
обоснование выбранного варианта из ряда
возможных решений (этот вариант и будет
представлен в окончательной редакции
плана);
-оценки
результатов, достигнутых компанией, в
сравнении с целями, установленными в
финансовом плане.
Финансовое
планирование тесно связано и опирается
на маркетинговый, производственный и
другие планы предприятия, подчиняется
миссии и общей стратегии предприятия:
никакие финансовые прогнозы не обретут
практическую ценность до тех пор, пока
не проработаны производственные и маркетинговые
решения. Финансовые планы будут нереальны,
если недостижимы поставленные маркетинговые
цели, финансовые планы могут быть неприемлемы,
если условия достижимости целевых финансовых
показателей невыгодны для предприятия
в долгосрочном периоде. С общей точки
зрения можно выделить следующие уровни
финансового планирования: долгосрочное
и краткосрочное планирование. Долгосрочное
планирование связано с приобретением
основных средств, которые планируется
использовать в течение длительного времени.
Разделение производят по следующим критериям:
-
группа активов и обязательств, с которыми
связаны вопросы финансового планирования
(долгосрочные обязательства);
-
решения долгосрочного финансового планирования
нелегко приостановить, они влияют на
деятельность компании на длительное
время;
-
плановый период (как правило, у краткосрочного
планирования – до 12 месяцев, у долгосрочного
– более одного года, обычно более трех
лет).
Условия,
от которых зависит эффективность
финансового планирования, вытекают
из самих целей этого процесса
и требуемого конечного результата. В
этом смысле выделяют три основные условия
финансового планирования:
Финансовые
планы должны быть составлены при
как можно более точном прогнозе
определяющих факторов. При этом прогнозирование
может основываться на исторической
информации, с использованием аппарата
математической статистики (математического
ожидания, линии тренда и т.д.), результатов
моделей прогнозирования (статистических
моделей, учитывающих взаимосвязь факторов
друг с другом и внешними факторами), экспертных
оценок и др.
Выбор
оптимального финансового плана - очень
важный момент для менеджеров компании.
На сегодняшний день не существует
модели, решающей за менеджера, какую
из возможных альтернатив следует
принять. Решение принимается после
изучения альтернатив, на основе профессионального
опыта и, возможно даже, интуиции руководства.
Контроль
над воплощением финансового
плана в жизнь. Достижение долгосрочных
планов невозможно без текущего планирования,
подчиненного этим долгосрочным планам.
Сформулированные
выше условия имеют достаточно общий вид.
В то же время следует осознавать, что
финансовый план – это, в конечном итоге,
набор финансовых показателей, которые
необходимо рассчитывать и прогнозировать
с помощью специальных технологий. Сформулируем
основные принципы финансового планирования.
Принцип
соответствия состоит в том, что приобретение
текущих активов (оборотных средств) следует
планировать преимущественно за счет
краткосрочных источников. Другими словами,
если предприятие планирует закупку партии
товаров, прибегать для финансирования
этой сделки к эмиссии облигаций не следует.
Необходимо воспользоваться краткосрочной
банковской ссудой или коммерческим кредитом
поставщика. В то же время, для проведения
модернизации парка оборудования следует
привлекать долгосрочные источники финансирования.
Принцип
постоянной потребности в рабочем
капитале (собственных оборотных средствах)
сводится к тому, что в прогнозируемом
балансе предприятия сумма оборотных
средств предприятия должна превышать
сумму его краткосрочных задолженностей,
т.е. нельзя планировать “слабо ликвидный”
баланс предприятия. Данный принцип имеет
ярко выраженный прагматичный смысл –
определенная часть оборотных средств
предприятия должна финансироваться из
долгосрочных источников (долгосрочной
задолженности и собственного капитала).
В этом случае предприятие имеет меньший
риск испытать дефицит оборотных средств.
Принцип
избытка денежных средств - предполагает
в процессе планирования “не обнулять”
денежный счет, а иметь некоторый запас
денег для обеспечения надежной платежной
дисциплины в тех случаях, когда какой-либо
из плательщиков просрочит по сравнению
с планом свой платеж. В том случае, когда
в реальной практике сумма денег предприятия
становится чрезмерно большой (выше некоторого
порогового значения), предприятие может
прибегнуть к покупке высоколиквидных
ценных бумаг.
План
- это конечный результат. Однако процесс
его разработки ценен сам по себе.
Во-первых, планирование вынуждает
финансового менеджера рассматривать
совокупный эффект инвестиционных решений
вместе с результатами финансовых решений.
Во-вторых, планирование заставляет финансового
менеджера изучать события, которые могут
помешать успеху компании и запасаться
стратегиями, которые рассматриваются
в качестве запасного средства реагирования
в случае появления неожиданных обстоятельств.
1.2 Цели, задачи и основные принципы бюджетирования
Бюджетирование
– это инструмент финансового
контроля за деятельностью организации,
направленный на выполнение следующих
задач:
-
авторизация (одобрение) расходования
средств на уровне менеджеров отделов,
входящих в состав организации;
-
измерение функционирования деятельности
отделов путем четкого определения конечной
цели, которая должна быть достигнута.
Планирование
деятельности организации помогает ей
двигаться в правильном направлении. Без
четкого плана организация будет обречена
на бесцельные метания, а руководители
подразделений и сотрудники не будут информированы
о своих целях и обязанностях.
Обычно
создание бюджетов осуществляется в рамках
оперативного планирования. Исходя из
стратегических целей фирмы, бюджеты решают
задачи распределения экономических ресурсов,
находящихся в распоряжении организации.
Разработка бюджетов придает количественную
определенность выбранным перспективам
существования фирмы.
К
числу основных задач бюджетирования
относится следующее:
-
обеспечение текущего планирования;
-
обеспечения координации, кооперации
и коммуникации подразделений предприятия;
-
обоснование затрат предприятия;
-
создание базы для оценки и контроля планов
предприятия;
-
исполнение требований законов и контрактов.
Выгоды
качественного составления бюджетов
и контроля над их исполнением
с излишком окупают затраты на
их внедрение и разработку. Безусловно,
очень многое зависит от специфики
деятельности предприятия, но даже небольшим
фирмам рекомендуется применение бюджетирования
(например, в сокращенном варианте).
Бюджеты
составляются как для структурных
подразделений, так и для компании
в целом. Бюджеты подразделений
сводятся в единый бюджет предприятия
называемый основным или головным. Американские
финансовые менеджеры говорят Master Budget.
С
точки зрения последовательности подготовки
документов для составления основного
бюджета выделяют две составных
части бюджетирования, каждая из которых
является законченным этапом планирования:
1)
подготовка финансового бюджета;
- подготовка
операционного бюджета.
- бюджет продаж;
- бюджет производства;
- бюджет производственных запасов;
- бюджет прямых затрат на материалы;
- бюджет производственных накладных расходов;
- бюджет прямых затрат на оплату труда;
- бюджет коммерческих расходов;
- бюджет управленческих расходов;
К числу финансовых бюджетов относятся
- инвестиционный бюджет;
- прогнозный отчет о прибыли.
- бюджет денежных средств;
- прогнозный баланс.
В большинстве случаев формирование бюджетов начинается с составления бюджета продаж. На основании бюджета продаж определяется бюджет производства, а также потребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах, рассчитывается бюджет затрат на содержание обслуживающих подразделений. Затем формируется производственный бюджет (бюджет производственной себестоимости, его также называют бюджетом прямых затрат), бюджет закупок. Далее рассчитываются сбытовые (коммерческие) и административные (управленческие) расходы. И так далее – до получения бюджета доходов и расходов. После этого составляются бюджет инвестиций, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу.
Рассмотрим некоторые аспекты философии бюджетирования:
- бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные маркетинговые и производственные цели;
- бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;
- эффективность принятых бюджетов оценивают в процессе диагностики состояния предприятия;
- при составлении бюджетов следует опираться на документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности
Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные групп:
-основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
-операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
-вспомогательные бюджеты (бюджет налогов, план капитальных(первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
-дополнительные (специальные) бюджеты (бюджет распределения прибыли, бюджет отдельных проектов и программ) .
Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.
Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего для увязки натуральных показателей планирования со стоимостями, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия или фирмы.
Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
1.3 Стадии бюджетного процесса на предприятии
Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово- экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:
- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;
- быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;
- скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
- повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.
Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования:
- внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;
- обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;
- составление годового бюджета предприятия;
- улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования организационной структуры;
- улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.
Основные функции системы бюджетирования: постановка плановых финансово-экономических целей; контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов; анализ причин вызвавших отклонения; корректировка планов. При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее назначение финансового планирования для принятия управленческих решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия или фирмы призвано решить бюджетирование. Прежде всего речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Поэтому при постановке бюджетирования предстоит:
- сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;
- выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;
- определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.
Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Предприятие может одновременно составить несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный «бюджет развития» на 3-5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.
Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, - это насыщенный количественными показателями документ, или, проще говоря, лист бумаги, в соответствии с которым предприятие ведет свою хозяйственную деятельность. Бюджетирование – это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании.
- 2 Пути оптимизации финансового
состояния
ООО «Текстиль» на базе
бюджетирования
Система бюджетирования на ООО «Текстиль» начал вводиться в 2008 г. Полностью эта система стала функционировать в 2009 г. Однако она требует определенных корректировок, что позволяет улучшить финансовое состояние предприятия.
В бюджетировании каждая служба, каждый уровень управления, каждое структурное подразделение должны знать что называется «свой маневр», свои функции и обязанности, сферу полномочий и ответственности. Грамотное распределение функций в бюджетировании – одно из непременных условий эффективного бюджетного контроллинга и оптимизации финансовых показателей.
Как любая управленческая деятельность вообще и управленческая технология в частности, бюджетирование нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы весь аппарат управления можно свести к одному должностному лицу, которое все или часть своего рабочего времени посвящает разработке, согласованию, утверждению и контролю над исполнением бюджетов фирмы. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует не только создания специализированных служб, но механизмов координации всей работы.
Поэтому для управления бюджетами необходимо:
- определить набор служб и должностных лиц различного уровня управления, ответственных за все этапы составления, согласования и утверждения, оценки исполнения и контроля за всеми видами бюджетов компании;
- распределить между ними функции и должностные обязанности, сферы компетенции и ответственности;
- определить «арбитра», т.е. должностное лицо в компании, на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, касающимся подготовки окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникших здесь конфликтов интересов;
- установить порядок взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления, что является необходимым для последующей организации бюджетного документооборота;
- закрепить в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.
В соответствии с принципом общего менеджмента полномочия высшего уровня управления можно делегировать на более низкий уровень, но нельзя переносить ответственность. Утверждение бюджетов компании - всегда прерогатива высшего должностного лица компании, а утверждение бюджетов ЦФО (ЦФУ) – прерогатива руководителей соответствующих структурных подразделений. Они же несут ответственность за исполнение бюджетов – первый – перед собственниками компании, вторые – перед ее главным должностным лицом.
Для эффективной постановки бюджетирования чрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс, управление им на уровне компании в целом должны быть сосредоточены в одних руках, в одном функциональном структурном подразделении.
В ЦФО для организации системы финансового планирования тоже могут быть созданы специальные подразделения или назначены специалисты, отвечающие за составление бюджетов (планирование «сверху вниз»). Группа специалистов или один специалист может входить в штат бухгалтерии или плановой службы ЦФО. Они могут заниматься составлением бюджетов на постоянной основе или по совместительству. Контроль над составлением бюджета при этом возлагается на руководителя ЦФО или его заместителя.
При отсутствии на ООО «Текстиль» специального подразделения, занимающегося финансовым планированием и анализом, эти функции выполняет специально выделенная группа работников планово-экономического отдела и бухгалтерии во взаимодействии с другими службами, которые должны предоставлять информацию, необходимую для составления бюджетов. Планово-экономическая служба ООО «Текстиль» (экономисты ЦФО) составляет бюджеты и корректирует их внутри бюджетного периода. Бюджеты ЦФО и отчеты об их исполнении составляются специально выделенными и подготовленными специалистами: экономистом-плановиком и бухгалтером ЦФО.
Порядок взаимодействия служб при составлении бюджетов.
Бюджеты ЦФО. Составление бюджетов осуществляется в соответствии с бюджетным регламентом и по бюджетным форматам, утвержденным в компании. Подведение итогов осуществляется одновременно с корректировкой бюджетов на следующие периоды. Новые скорректированные бюджеты и данные о фактическом исполнении бюджетов за прошлые периоды представляется на утверждение руководителям ЦФО. После этого они подаются в службу занимающуюся подготовкой сводных бюджетов (ПЭО).В случае возникновения серьезных расхождений между результатами исполнения бюджетов в ЦФО и первоначальными бюджетными параметрами, разработчики бюджетов готовят также служебные записки о формальных причинах расхождений (с указанием статей расходов и на сколько процентов они были превышены, с указанием показателей, или нормативов прибыли и на сколько процентов они были не выполнены и т.д.)
Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент.
Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования, консолидации, проведения план-фактного анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Его составными элементами являются:
- принятые в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т.е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
- сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;
- бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется корректировка бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;
- периодизация бюджетного контроллинга, т.е. система внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления в течение бюджетного периода.
Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. Бюджетный регламент – это способ установления финансовой дисциплины.
Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений компании. После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов составляются сводные бюджеты предприятия в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом.
Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.
При разработке и внедрении бюджетного регламента, прежде всего, предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называют горизонт финансового планирования для предприятия.
Бюджетный период - это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты, осуществляется контроль над исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджета на периоды, т.е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса бюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.
После определения бюджетного периода предстоит разработать механизмы и процедуры составления бюджетов структурных подразделений (ЦФО, ЦФУ), их представления, согласования, консолидации в бюджеты всего предприятия и последующего утверждения. Это, прежде всего, введение единых сроков и унифицированных процедур.
Кроме того, руководителям компании предстоит установить бюджетный цикл, т.е. принять решение о том, когда будут подводиться промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и будут осуществляться корректировки на оставшуюся часть периода.
На основе установленного бюджетного цикла определятся процедуры бюджетного контроллинга, то есть текущего мониторинга и периодической оценки исполнения бюджетов внутри бюджетного периода, текущей корректировки основных параметров, обеспечивающих компании поддержание текущей платежеспособности и устойчивости экономического роста.
При разработке бюджетного регламента для предприятия учтены следующие особенности:
- специфика предприятия;
- бюджет предприятия является составной частью бюджета холдинговой компании.
Основными положениями регламента являются следующие: бюджетный период вводится продолжительностью 12 месяцев с поквартальной и помесячной разбивкой. При этом бюджеты доходов и расходов и движения денежных средств для ЦФО разрабатываются с разбивкой бюджета доходов и расходов по месяцам, бюджета движения денежных средств - по декадам (по 10 дней), что связано с периодичностью бюджетных платежей.
Утверждение бюджета на новый год осуществляется с учетом ранее подготовленных поквартальных проформ.
При корректировке бюджетов представляются данные о фактическом исполнении бюджетов (до 15-го числа месяца, следующего за отчетным).
Для того чтобы бюджетный регламент заработал в компании как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах. Это нужно для того, чтобы бюджетирование функционировало в компании как механизм.
2.2 Разработка системы бюджетов для ООО «Текстиль»
- сопоставлять изменение доходов и расходов по периодам времени и по отдельным структурным подразделениям бизнесов;
- определять и сопоставлять рентабельность производства;
- установить лимиты условно-постоянных затрат по отдельным структурным подразделениям бизнесов;
- установить нормативы условно – переменных расходов и контролировать их соблюдение по отдельным структурным подразделениям бизнесов.
Бюджет доходов и расходов ООО «Текстиль» представлен в таблице 1.
|
Таблица 1
-
Бюджет доходов и расходов на
2010 год
|
|||||
| Статьи БДР Производство | I кв. | II кв. | III кв. | IV кв. | 2010 |
| Прибыль/ Убыток | 972 | 1350 | 1034 | 975 | 4331 |
| ДОХОДЫ | 64550 | 71560 | 75710 | 75190 | 287010 |
| Доходы и расходы от продаж | 64535 | 71545 | 75695 | 75175 | 286950 |
| Продажа продукции | 64250 | 71300 | 75450 | 74900 | 285900 |
| сторонним организациям | 5250 | 7500 | 7850 | 8800 | 29400 |
| организациям | 59000 | 63800 | 67600 | 66100 | 256500 |
| Продажа услуг | 285 | 245 | 245 | 275 | 1050 |
| Услуги по продажи ТЭР | 180 | 140 | 140 | 170 | 630 |
| Аренда имущества | 45 | 45 | 45 | 45 | 180 |
| Транспортные услуги | 60 | 60 | 60 | 60 | 240 |
| Доходы и расходы без осуществления продаж | 15 | 15 | 15 | 15 | 60 |
| Другие доходы и расходы | 15 | 15 | 15 | 15 | 60 |
| РАСХОДЫ | 63578 | 70210 | 74676 | 74215 | 282679 |
| Затраты производственного характера | 61759 | 68224 | 72816 | 72282 | 275081 |
| Затраты на сырье и материалы | 52150 | 57910 | 62330 | 61510 | 233900 |
| Сырье (основные материалы) | 45500 | 51000 | 55200 | 54300 | 206000 |
| Вспомогательные материалы | 1160 | 1160 | 1165 | 1165 | 4650 |
| Химия (красители) | 340 | 340 | 340 | 340 | 1360 |
| Оснастка | 500 | 510 | 515 | 510 | 2035 |
| Упаковочный материал | 320 | 310 | 310 | 315 | 1255 |
| 5490 | 5750 | 5965 | 6045 | 23250 | |
| Электроэнергия | 4600 | 5000 | 5300 | 5200 | 20100 |
| Теплоэнергия | 760 | 615 | 525 | 720 | 2620 |
| Вода техническая, артезианская, канализация | 130 | 135 | 140 | 125 | 530 |
| 8949 | 9448 | 9704 | 10216 | 38317 | |
| Затраты на оплату труда | 6900 | 7200 | 7400 | 7800 | 29300 |
| 1934 | 2018 | 2074 | 2186 | 8212 | |
| 115 | 115 | 115 | 115 | 460 | |
| Затраты на охрану труда | 95 | 95 | 95 | 95 | 380 |
| Иные затраты на социальное обеспечение | 20 | 20 | 20 | 20 | 80 |
| Прочие затраты на содержание персонала | 0 | ||||
| 510 | 706 | 602 | 396 | 2214 | |
| Амортизация объектов ОС | 110 | 106 | 102 | 96 | 414 |
| 400 | 600 | 500 | 300 | 1800 | |
| 0 | |||||
| Прочие затраты | 150 | 160 | 180 | 160 | 650 |
| Транспортные затраты | 150 | 160 | 180 | 160 | 650 |
| Иные затраты | 0 | ||||
| Затраты административно-коммерческого характера | 1819 | 1986 | 1860 | 1933 | 7598 |
| Затраты на содержание персонала | 530 | 530 | 530 | 530 | 2120 |
| Затраты на оплату труда | 400 | 400 | 400 | 400 | 1600 |
| Налоги и страхование, связанные с оплатой труда | 110 | 110 | 110 | 110 | 440 |
| Затраты на социальное обеспечение | 20 | 20 | 20 | 20 | 80 |
| 0 | |||||
| Затраты на владение внеоборотными активами | 80 | 108 | 77 | 75 | 340 |
| Амортизация объектов ОС | 30 | 28 | 27 | 25 | 110 |
| Материалы для ремонта и содержания объектов ОС | 50 | 80 | 50 | 50 | 230 |
| Услуги по ремонту и содержанию объектов ОС | 0 | ||||
| Затраты по обеспечению текущей деятельности | 1184 | 1318 | 1223 | 1293 | 5018 |
| 50 | 60 | 60 | 65 | 235 | |
| 20 | 20 | 20 | 20 | 80 | |
| 51 | 55 | 60 | 60 | 226 | |
| 668 | 788 | 688 | 753 | 2897 | |
| Затраты по уплате налога на прибыль | 300 | 425 | 330 | 400 | 1455 |
| Затраты по уплате налогов на имущество | 160 | 155 | 150 | 145 | 610 |
| Затраты по уплате налога на землю | 188 | 188 | 188 | 188 | 752 |
| Затраты по уплате других налогов и сборов | 20 | 20 | 20 | 20 | 80 |
| 395 | 395 | 395 | 395 | 1580 | |
| Затраты на юридические услуги (включая аудит) | 35 | 35 | 35 | 35 | 140 |
| Затраты на обеспечение безопасности (охрана) | 60 | 60 | 60 | 60 | 240 |
| Затраты на страхование имущества | 25 | 25 | 25 | 25 | 100 |
| Затраты на командировки | 120 | 120 | 120 | 120 | 480 |
| Затраты на информационное обеспечение | 75 | 75 | 75 | 75 | 300 |
| Хозяйственные затраты | 50 | 50 | 50 | 50 | 200 |
| Прочие затраты по обеспечению текущей деятельности | 30 | 30 | 30 | 30 | 120 |
| Затраты коммерческого характера | 25 | 30 | 30 | 35 | 120 |
| 25 | 30 | 30 | 35 | 120 | |
| 0 | |||||
Форматы БДДС могут быть различными в зависимости от специфики деятельности предприятия. Но во всех случаях статьи БДДС взаимосвязаны с форматом БДиР, планом капитальных затрат и кредитным планом. Отличие формата БДДС и БДиР заключается в том, что в последнем, все статьи затрат показаны по способу их начисления в зависимости от объема продаж, а в первом – по способу зачисления (т.е. соответствуют графику оплаты дебиторской и кредиторской задолженности).
При определении направления использования денежных средств нужно учитывать, что эта часть БДДС тоже тесно связана с бюджетом доходов и расходов и с другими бюджетами.
Использование денежных средств в БДДС делится на три основные категории:
- операционная деятельность (текущие операции)
- инвестиционная деятельность (капитальные затраты)
- финансовая деятельность (кредитный план)
Бюджет движения денежных средств представлен в таблице 2
| Таблица 2 - Бюджет движения денежных средств на 2010 г. | |||||
| Статьи БДДС (Бюджета движения денежных средств) | I кв. | II кв. | III кв. | IV кв. | 2010 |
| Исходящий остаток | 341 | 28 | 49 | 8 | 8 |
| Входящий остаток | 500 | 341 | 28 | 49 | 49 |
| Совокупный
денежный
поток
|
-159 | -313 | 21 | -41 | -41 |
| Основная деятельность | -239 | 257 | 1 411 | -151 | 1 278 |
| Поступления ДС | 70 950 | 80 100 | 86 520 | 84 260 | 321 830 |
| От реализации продукции или услуг | 70 700 | 79 800 | 86 200 | 83 900 | 320 600 |
| Внешние | 6 200 | 7 500 | 8 350 | 9 800 | 31 850 |
| Внутренние | 64 500 | 72 300 | 77 850 | 74 100 | 288 750 |
| Прочие | 250 | 300 | 320 | 360 | 1 230 |
| Внешние | 250 | 300 | 320 | 360 | 1 230 |
| Внутренние | |||||
| Выбытия ДС | 71 189 | 79 843 | 85 109 | 84 411 | 320 552 |
| Оплата за сырье, материалы, товары или услуги | 58 490 | 66 045 | 71 000 | 70 185 | 265 720 |
| Сырье (основные материалы) | 51 550 | 58 660 | 63 300 | 62 390 | 235 900 |
| Внешние | |||||
| Внутренние | 51 550 | 58 660 | 63 300 | 62 390 | 235 900 |
| Вспомогательные материалы | 490 | 600 | 650 | 620 | 2 360 |
| Химия (красители) | 400 | 400 | 400 | 400 | 1 600 |
| Внешние | |||||
| Внутренние | 400 | 400 | 400 | 400 | 1 600 |
| Оснастка | 600 | 580 | 560 | 570 | 2 310 |
| Упаковочный материал | 380 | 360 | 360 | 370 | 1 470 |
| Топливно-энергетические ресурсы | 6 450 | 6 785 | 7 050 | 7 175 | 27 460 |
| Электроэнергия | 5 400 | 5 900 | 6 250 | 6 150 | 23 700 |
| Теплоэнергия | 900 | 725 | 620 | 850 | 3 095 |
| Топливо (газ, мазут и пр.) | |||||
| Вода техническая, артезианская, канализация | 150 | 160 | 180 | 175 | 665 |
| Оплата бюджетных расходов | 12 699 | 13 798 | 14 109 | 14 226 | 54 832 |
| Оплата расходов на содержание персонала | 9 469 | 9 853 | 10 109 | 10 621 | 40 052 |
| Затраты на оплату труда | 7 300 | 7 600 | 7 800 | 8 200 | 30 900 |
| Налоги и страхование, связанные с оплатой труда | 2 044 | 2 128 | 2 184 | 2 296 | 8 652 |
| Затраты на социальное обеспечение | 125 | 125 | 125 | 125 | 500 |
| Иные затраты на содержание персонала | |||||
| Оплата расходов на владение внеоборотными активами | 500 | 800 | 700 | 400 | 2 400 |
| Затраты на аренду объектов ОС | |||||
| Материалы для ремонта и содержания объектов ОС | 500 | 800 | 700 | 400 | 2 400 |
| Услуги по ремонту и содержанию объектов ОС | |||||
| Оплата расходов по обеспечению текущей деятельности | 2 680 | 3 095 | 3 250 | 3 155 | 12 180 |
| Затраты на расчетно-кассовое обслуживание | 50 | 60 | 60 | 65 | 235 |
| Затраты по привлечению и обслуживанию заемных средств | 20 | 20 | 20 | 20 | 80 |
| Затраты по пользованию средствами связи | 60 | 65 | 70 | 70 | 265 |
| Затраты по исполнению налоговых обязательств | 2 100 | 2 500 | 2 650 | 2 600 | 9 850 |
| Иные затраты по обеспечению текущей деятельности | 350 | 350 | 350 | 300 | 1 350 |
| Оплата расходов коммерческого характера | 50 | 50 | 50 | 50 | 200 |
| Затраты на продажу товаров (услуг) | 50 | 50 | 50 | 50 | 200 |
| Затраты на продвижение товаров (услуг) | |||||
| Финансовая деятельность | -420 | -420 | -490 | -490 | -1 820 |
| Получение кредитов | 3 000 | 3 000 | 3 500 | 3 500 | 13 000 |
| Возврат кредитов | 3 420 | 3 420 | 3 990 | 3 990 | 14 820 |
| Инвестиционная деятельность | 500 | -150 | -900 | 600 | 50 |
| Реализация основных средств | 500 | 850 | 600 | 600 | 2 550 |
| Приобретение основных средств | 1 000 | 1 500 | 2 500 | ||
Операционные бюджеты
1) бюджет производства – это производственная программа, которая определяет номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях). Бюджет производства является одним из наиболее важных операционных бюджетов.
Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок. Исходными данными для составления плана выпуска продукции являются наличие производственных мощностей, достаточной численности работающих, спрос на эту продукцию и рынки её сбыта. Вышестоящая организация изучив спрос, потребность и зная производственные возможности предприятия, заключает договора с потребителями. После чего доводит до предприятий ассортимент и объёмы выпуска суровых тканей и товарной пряжи.
Сложным моментом является определение оптимального запаса продукции на конец периода. С одной стороны, большой запас продукции поможет отреагировать на непредвиденные скачки спроса и перебои с поставкой сырья, с другой стороны деньги, вложенные в запасы, не приносят дохода. Как правило, запас готовой продукции на конец периода выражают в процентах относительно продаж следующего периода. Эта величина должна учитывать погрешность прогноза объема продаж и историю отношений с покупателями. Для нашего предприятия он принят в размере 40%
2) бюджет производственных запасов;
3) бюджет прямых затрат на материалы;
4) бюджет прямых затрат на оплату труда;
5) бюджет общепроизводственных накладных расходов;
6) бюджет коммерческих расходов;
7) бюджет управленческих расходов;
и т.д.................