Yatırım projelerinin risk analizi. Risklerin yönetimi. proje riskleri Proje riski, gerçekleşmesi durumunda pozitif olacak belirsiz bir olay veya koşuldur. Proje operasyonlarının risklerinin belirlenmesi

Risk - “kayalar arasında teyelleme” ifadesiyle ilişkilendirilen “sualtı kayası” (İspanyolca-Portekizce), yani. tehlikede olmak. Farklı kaynaklarda farklı risk tanımları vardır:

Risk, olumsuz durumların olası, sayısal olarak ölçülebilir bir olasılığı ve bunlarla ilişkili sonuçların herhangi bir hasar şeklinde olmasıdır.

Risk, olumsuz olaylara ve bunların olası sonuçlarına maruz kalma tehlikesinin derecesidir.

Proje riskleri, projenin uygulanması sırasında meydana gelebilecek olumsuz durumların ve zararla ilişkili sonuçların ortaya çıkma olasılığıdır.

Risk unsurları:

• § Risk olayı - olumsuz bir olayın özelliklerini düzelterek projeye neyin zarar verebileceğinin doğru bir açıklaması.
• § Riskin ortaya çıkma olasılığı - bir risk olayının meydana gelme olasılığının derecesi.
• § Oranın değeri - olası sonuçların değeri, olası hasar miktarı.

Projeler her zaman belirsizlik koşullarında var olur. Belirsizlik, geleceğin bilinmeyen parametreleri kümesidir, hem olumlu hem de olumsuz olabilen olası olaylar hakkında doğru bilgi eksikliğidir.

Belirsizliğin nedenleri bilgi eksikliği, şans unsurunun varlığı, karşı önlemin varlığı olabilir. Riske tepki, riskle çalışma bireyseldir ve mutlaka proje yöneticisinin kişisel niteliklerini yansıtır.

Risk algısı, proje yöneticisinin kişiliğinin, yönetim tarzının damgasını taşır (Tablo 17).

Tablo 17 Yöneticilere göre risk algısı

Risk yönetimi planlaması, proje risk yönetimi için yaklaşımları belirleme ve operasyonları planlama sürecidir. Risk yönetimi süreçlerini planlamak, risk yönetiminin seviyesi, türü, şeffaflığı ve projenin kuruluş için öneminin orantılı olmasını sağlamanın yanı sıra riskleri en aza indirmek için yeterli zaman ve kaynak ayırmanıza olanak tanır (MPI PMBOK 2004. Rusça baskı). S.242).

Risk yönetim planı, tüm risk yönetimi süreçlerinin nasıl uygulanacağını tanımlar. Risk yönetim planı şunları içerebilir:

• § risk yönetimi metodolojisi;
• § risk yönetimine dahil olanların rolleri ve sorumlulukları;
• § risk yönetimi bütçesi;
• § risk yönetimi prosedürlerinin sıklığının belirlenmesi;
• § bir riskin varlığını tanımak için eşik kriterleri;
• § risk kategorileri;
• § risk olasılığı ve etki matrisi;
• § Rapor biçimleri ve şablonları.

Risk tanımlama, projeyi etkileyebilecek risklerin belirlenmesini ve özelliklerinin belgelenmesini içerir. Gerekirse, risk tanımlama faaliyetleri şunları içerebilir: proje yöneticisi, ekip üyeleri, risk yönetimi ekibi (varsa), proje ekibi dışındaki konu uzmanları, müşteriler, son kullanıcılar, diğer proje yöneticileri, proje katılımcıları ve risk yönetimi uzmanları ( PMI PMBOK 2004. Rusça baskı. S.246).

Risk tanımlama, proje için risk olaylarının ve bu risk olaylarının meydana gelmesinden kaynaklanan kayıp (hasar) türlerinin tanımlanması ve sınıflandırılmasıdır (Şekil 28). Çıktı belgesi, risklerin kaydıdır.

Risk kaydı - risk olaylarının meydana gelmesi için tanımlanmış risklerin veya koşulların bir listesi.

Risk tanımlama yöntemleri ve araçları:

• § belgelerin analizi;
• § SWOT analizi;
• § beyin fırtınası;
• § uzman anketi. Delfi yöntemi;
• § kontrol tabloları;
• § Anketler;
• § diyagramlar.

Pirinç. 28

Gelin bu risklere daha yakından bakalım.

Teknik olmayan nitelikteki proje içi riskler

• 1. Pazarlama riskleri:
  • § Ürünler için yanlış pazar seçimi;
  • § pazardaki stratejik operasyonların yanlış tanımlanması;
  • § piyasa kapasitesinin yanlış hesaplanması;
  • § Üretim kapasitesinin yanlış tanımlanması.
• 2. Proje katılımcılarının riskleri:
  • § gecikme, hammadde, inşaat malzemeleri tedarikinin bozulması;
  • § projenin olası müşterilerinin değiştirilmesi;
  • § Bir taşeron tarafından tasarım çalışması için son teslim tarihlerine uyulmaması;
  • § alacaklılar tarafından yükümlülüklerin yerine getirilmemesi;
  • § vasıfsız personel;
  • § zimmete para geçirme veya zimmete para geçirme riski;
  • § iş itibarına zarar verme riski;
  • § kaza riski;
  • § personel devri riski.
• 3. Organizasyonel ve yönetsel riskler (projenin kontrol edilememe riski):
  • § tasarım hataları;
  • § projedeki çalışmanın yanlış organizasyonu;
  • § işin koordinasyonu eksikliği;
  • § liderlikte değişiklik;
  • § zayıf yönetim;
  • § yanlış proje planlaması;
  • § tasarımdaki hatalar ve tahmini belgeler.
• 4. Finansal riskler:
  • § faiz oranı riski - uzun vadeli kredi anlaşmaları imzalanırken faiz oranında planlanmamış bir değişiklik;
  • § kredi riski - finansal çöküş nedeniyle bir kredi sözleşmesinin yerine getirilmesinin imkansızlığı;
  • § döviz riski - döviz kurlarındaki değişikliklerden kaynaklanan potansiyel kayıp riski.
• 5. Ticari riskler (ürün satış riskleri):
  • § yanlış düşünülmüş, hata ayıklama eksikliği, satış ağı eksikliği;
  • § pazara girişte gecikme;
  • § Ürünlerin gerekli değer koşullarında ve zamanında satılamaması;
  • § Malların satın alma fiyatındaki değişikliklerin tahmin edilemezliği;
  • § dağıtım maliyetlerinin artması;
  • § Depolama ve nakliye sırasında mal kaybı.
• 6. Spesifik riskler - genellikle bu belirli projede bulunan nadir proje riskleri (örneğin, nükleer santrallerin tasarımında veya yeniden inşasında nükleer risk).

Üretim (teknik ve teknolojik riskler)

• 1. Çalışma takviminin bozulması.
• 2. İşin gerçekleştirilememesi riski.
• 3. Tasarım kapasitesine ulaşılamaması.
• 4. Üretim kusurları.
• 5. Yakıtta, ekipmanda kesintiler.
• 6. Ekipman aşınması.
• 7. Düşük kaliteli ürünlerin piyasaya sürülmesi.
• 8. İşgücü eksikliği.
• 9. Teknoloji eksikliği, yanlış ekipman seçimi.
• 10. Ekipman maliyetinin arttırılması.

11. Artan ücret maliyetleri.

Yasal riskler

• 1. Lisanslardaki hatalar.
• 2. Patent yasasına uyulmaması.
• 3. Sözleşmelerin yerine getirilmemesi.
• 4. Dış ortaklarla davaların ortaya çıkması.
• 5. Aile içi dava.

Dışa doğru tahmin edilebilir, ancak tam olarak tanımlanmamış

• 1. Pazar.
• 2. Girişimci.
• § daha düşük karlılık riski;
• § Finansal istikrar ve likidite kaybı riski.

Dış tahmin edilemez

• 1. Makroekonomik.
• 2. Çevresel.

Risk yanıt planlaması, bir riskin yararını artırmak ve olumsuz etkilerini azaltmak için risk yanıt yöntemleri geliştirme sürecidir (Tablo 22).

Nihai belge Risk Müdahale Planıdır.

Tablo 20

Risk yanıt planı şunları içerebilir:

• § tanımlanan riskler, tanımları, bunlardan etkilenen proje alanı (WBS unsuru);
• § Öncelikli risklerin bir listesi ve projenin olasılık analizi dahil olmak üzere niteliksel ve niceliksel risk analizinin sonuçları;
• § Risklere yanıt verme stratejileri ve yöntemleri;
• § müdahale yöntemlerini uygulamaya yönelik eylemler;
• § bu eylemlerin uygulanmasından sonraki risk seviyesi;
• § riskleri en aza indirmek için gereken bütçe ve çalışma takvimi;
• § paydaşların risklere toleransını sağlamak için zaman ve maliyet açısından acil durum yedekleri;
• § acil eylem planı;
• § ortaya çıkan bir riske yanıt olarak kullanılacak biriktirme planları;
• § yanıttan sonra kalabilecek artık riskler ve bilinçli olarak kabul edilen riskler;
• § birincil riske verilen yanıttan kaynaklanan ikincil riskler;
• § Projenin nicel analizi sonucunda oluşturulan acil durum rezervleri.

Çeşitlendirme, risklerin proje katılımcıları arasında dağılımıdır. Risklerin dağılımı, onları azaltmanın etkili bir yoludur. Bu riski daha doğru ve daha iyi hesaplayıp kontrol etme kabiliyetine sahip belirli bir riskten proje katılımcısını sorumlu kılmak daha mantıklıdır. Risk tahsisi, proje yönetim planının, mali planın ve sözleşme belgelerinin geliştirilmesi sırasında resmileştirilir. Aynı zamanda, proje katılımcılarından biri için risklerdeki artışa, projeden elde edilen gelir dağılımında yeterli bir değişikliğin eşlik etmesi gerektiği unutulmamalıdır. Bu nedenle, müzakere ederken gereklidir:

• § risk olaylarının başlamasının sonuçlarını önlemek için proje katılımcılarının yeteneklerini belirlemek;
• § her proje katılımcısının üstlendiği risk için sorumluluk derecesini belirleyin;
• § kabul edilebilir bir risk ödülü üzerinde anlaşın.

Rezervasyon - öngörülemeyen masrafları karşılamak için bir yedek finansal kaynak fonu oluşturulması. Yabancı proje deneyimi, mücbir sebepler için fon rezervasyonu nedeniyle proje maliyetinde %7'den %12'ye bir artışa izin verir. Rus uzmanlar, projenin maliyetinde %20'ye varan bir artışa izin veriyor.

Rezervasyon her zaman proje maliyetlerini arttırır, ancak proje kârını da arttırır.Yedeklerin bir kısmı proje yöneticisinin tasarrufunda olmalı, geri kalanı diğer proje katılımcıları tarafından sözleşmeye uygun olarak yönetilmektedir.

Fon rezervasyonu, projenin maliyetini değiştiren potansiyel riskler ile uygulama sırasında ihlallerin üstesinden gelmekle ilgili maliyetlerin miktarı arasında bir ilişki kurulmasını sağlar. Riskleri hesaplarken, her bir hesaplama adımında projenin mali planında birikmiş reel para bakiyesinin, bu adımda planlanan maliyetlerin en az %8'i kadar olması gerekmektedir.

Risk sigortası, belirli risklerin bir sigorta şirketine devredilmesidir. Seçilen risk yönetimi yöntemine bağlı olarak, çeşitli risk finansmanı kaynakları ayırt edilir:

• § ürünlerin maliyetine dahil edilen fonlar;
• § yasal fon ve kârlardan oluşan yedekler dahil olmak üzere işletmelerin öz kaynakları;
• § dış kaynaklar - krediler, sübvansiyonlar, krediler;
• § sigorta fonları;
• § öz sigorta fonları.

Risk minimizasyon süreci aşağıdaki algoritmaya göre gerçekleştirilir:

• § proje için en büyük önemi olan riski dikkate alır;
• § maliyet aşımı, olumsuz bir olay olasılığı dikkate alınarak belirlenir;
• § bir risk olayının olasılığını ve tehlikesini azaltmaya yönelik olası önlemlerin bir listesi belirlenir;
• § önerilen önlemlerin uygulanması için ek maliyetler belirlenir;
• § önerilen önlemlerin uygulanması için gerekli maliyetler, bir risk olayının meydana gelmesi nedeniyle olası maliyet aşımları ile karşılaştırılır;
• § risk önleme önlemlerinin uygulanması veya reddedilmesi hakkında bir karar verilir;
• § Risk olaylarının olasılığını ve sonuçlarını, bunları azaltmak için alınan önlemlerin maliyetleriyle karşılaştırma süreci, bir sonraki en önemli risk için tekrarlanır.

Risk izleme ve yönetimi, yeni ortaya çıkan riskleri belirleme, analiz etme ve planlama, tanımlanan riskleri ve sürekli izleme için listelenenleri takip etme ve risk yanıt operasyonlarını gözden geçirme ve yürütme ve bunların etkinliğini değerlendirme sürecidir. İzleme ve risk yönetimi süreci, proje yürütme sırasında toplanan performans verilerini gerektiren trend ve varyans analizi gibi çeşitli teknikleri kullanır. İzleme ve risk yönetimi, projenin yaşam döngüsü boyunca meydana gelen sürekli bir süreçtir (PMI PMBOK 2004. Rusça baskı. P.264).

Risk izleme, mevcut riskleri izleme, yeni riskleri belirleme ve bir risk yanıt planı uygulama sürecidir:

• § risklerin gözden geçirilmesi;
• § risk denetimi;
• § sapmaların ve eğilimlerin analizi;
• § performansın teknik ölçümü;
• § yedeklerin analizi;
• § durum toplantıları.

Risk yönetimi, proje yaşam döngüsünün tüm aşamalarında gerçekleştirilir.

Aşama 1. Yatırımların proje öncesi gerekçesi, proje konseptinin formülasyonu ve fizibilite çalışması. Projenin ön incelemesi sürecinde risk analizi yapılır. Bu aşamanın gerekli eylemleri: risklerin tanımlanması ve analizi.

Aşama 2. Proje planlaması. Risk yönetimi, tahminlerin ve proje bütçelerinin geliştirilmesine dahildir. Gerekli işlemler:

• § karar ağacının düzeltilmesi;
• § yedek fonların yapısının ve hacminin belirlenmesi;
• § Projenin mali planındaki risklerin muhasebeleştirilmesi.

Aşama 3. Proje uygulaması. Risk yönetimi, izleme sürecinde gerçekleştirilir. Gerekli işlemler:

• § projenin çalışma bütçesinin oluşturulması;
• § risk sigortası;
• § beklenmedik durumlar için fon kullanımı üzerinde kontrol;
• § Bütçenin ayarlanması.

Aşama 4. Projenin tamamlanması. Riskli çalışma, projenin final incelemesi aşamasında gerçekleştirilir. Gerekli işlemler:

• § beklenmedik durumlar için fon kullanımının analizi;
• § Projenin sonuçlarına dayalı olarak risklerin ve belirsizliğin gerçek tezahürlerinin analizi ve genelleştirilmesi.

Projeler belirsizlik koşullarında yürütülür.

Belirsizliğin altındaİlgili maliyetler ve sonuçlar da dahil olmak üzere projenin ön koşulları, koşulları veya sonuçları hakkındaki bilgilerin eksikliği veya yanlışlığı anlaşılır.

Sebepleri şunlar olabilir: cehalet, şans ve muhalefet.

Belirsizlik, risklere ve ilgili sonuçlara yol açar.

Risk(sözlüğün tanımladığı gibi) tehlike, kayıp veya diğer olumsuz sonuçların olasılığı veya olasılığıdır.

PMBOK proje yönetimi standardı ve diğer standartlar biraz farklı tanımlar verir.

Risk:

- gerçekleşmesi durumunda projeyi olumlu veya olumsuz etkileyen belirsiz bir olay veya koşul;

- projenin maliyet aşımları, program gecikmeleri, güvenlik hataları veya gerekli teknolojik atılımı gerçekleştirememe gibi istenmeyen olaylarla karşılaşma olasılığının (nitel veya nicel) bir kombinasyonu;

- istenmeyen bir olay meydana gelirse sonuçları (etkiler veya sorunlar);

- bir kayıp yaratma olasılığı.

Başlıca risk özellikleri aşağıdaki gibidir:

♦ risk durumsaldır (riskin nasıl azaltılacağı veya nasıl önleneceği konusunda fikir birliği yoktur);

♦ riskler birbiriyle bağlantılıdır (bir risk olayı diğerlerine yol açabilir);

♦ risk derecesi görecelidir (sonuç ne kadar önemliyse, risk o kadar kabul edilebilirdir);

♦ riskin önemi özneldir:

a) riske karşı bireysel tutum;

b) kurumsal düzeyde riske karşı tutum;

♦ risk zamanın bir fonksiyonudur (risk her zaman gelecek zamanı ifade eder), zaman risk değerlendirmesini etkiler;

♦ risk kontrol edilebilir.

İki tür risk vardır - statik ve dinamik. statik risk"saf" belirsizliğe karşılık gelir, bu nedenle buna "saf risk" denir ve dinamik risk- "spekülatif belirsizlik" ve başka bir adı "spekülatif risk" vardır.

Net risk, dış ve iç çevrenin çeşitli faktörlerinde öngörülemeyen değişikliklerin neden olduğu ekonomik bir varlıkta onarılamaz hasar nedeniyle varlıkların geri dönüşü olmayan kaybı olasılığıdır. Spekülatif risk, çevresel faktörlerin etkisi altında değerlendirilen nesnenin değerinde öngörülemeyen değişikliklerin yanı sıra yetersiz yönetim kararlarının ortaya çıkmasıyla ilişkilidir.

Risk alanına göre, şunlar vardır:

♦ proje riskleri: proje başarısızlığına yol açabilecek faktörler;

♦ iş riskleri: Proje başarısız olursa organizasyon üzerindeki etkisi.

Proje yönetimi, yalnızca belirsizlik, risk, analizlerinin varlığının değil, aynı zamanda risk yönetiminin de varlığını ifade eder.

Proje risk yönetimi- projenin tüm yaşam döngüsü boyunca tanımlama, analiz, risk planlaması, yanıtların geliştirilmesi ve kontrolü sağlayan süreçler de dahil olmak üzere risk faktörlerini analiz etmek ve etkisiz hale getirmek için bir dizi yöntem.

Proje risk yönetiminin amaçları, olumlu olayların olasılığını ve etkisini artırmak ve olumsuz olayların olasılığını ve proje sonuçları ve hedefleri üzerindeki etkisini azaltmaktır.

Risk yönetimi sürecinin ana aşamaları Şekil 2'de gösterilmektedir. 5.5.

Pirinç. 5.5 Risk yönetimi sürecindeki adımlar

Risk yönetimi sürecinin aşamalarını daha ayrıntılı olarak ele alalım.

1. Devam ediyor risk yönetimi planlaması tüm ekip için risk yönetimine yönelik tek bir yaklaşım geliştirilir ve sabitlenir.

Risk yönetim Planı proje yürütme sırasında riski yönetmek için kullanılacak prosedürleri tanımlamalıdır.

Risk tanımlama süreçlerinin sonuçlarının belgelenmesine ek olarak, plan aşağıdakileri ele almalıdır:

- çeşitli risk alanlarında yönetim sorumluluğu;

– proje risklerini izlemek için prosedürler;

- projenin yaşam döngüsü boyunca risklerin olasılığının ve etkisinin dağılımı;

– risk “sınırlama” stratejisi;

– strateji maliyetleri;

- olayların takvimi.

Risk yönetim Planı projenin ihtiyaçlarına göre resmi veya gayri resmi, ayrıntılı veya genel olabilir, yani. bu plan, genel proje planının bir parçasıdır.

Böylece işlemin sonucu risk yönetim Planı, henüz belirli riskleri ve bunları yönetmek için eylemleri listelemeyen, ancak yalnızca risk yönetimi süreçlerinin geri kalanında uygulanacak kuralları belirleyen .

2. Sürecin amacı risk tanımlaması – riskleri belirleyin , projeyi etkileyebilecek ve özelliklerini belgeleyebilecek

Sonuç olarak, yalnızca risklerin bir listesi değil, aynı zamanda bunlara ilişkin ek bilgiler (riskin büyüklüğü, risk sahipleri, olası müdahale önlemleri vb. hakkında) olan bir risk kaydı görünür.

Riski karakterize eden ve kayıtlara yansıtılan parametrelerin bileşimi Risk Yönetim Planında belirlenir.

Risk tanımlaması- Tek seferlik bir eylem değil, proje süresince periyodik olarak gerçekleştirilmelidir.

Proje risklerini belirlemek için çeşitli yöntemler ve araçlar vardır:

Mevcut tüm belgelerin gözden geçirilmesi ve analizi;

Ek verilerin toplanması;

Beyin fırtınası;

Standart olmayan bir ankete dayalı görüşme;

SWOT analizi;

Grafik yöntemler - örneğin, "Ishikawa diyagramı".

İşlem sonucunda risk tanımlaması proje ekibi şunları almalıdır:

Risklerin listesi;

Alarm sinyallerinin listesi ("tetikleyiciler").

3. Belirlenen risklerin önceliklendirilmesi için bir süreç uygulanır. niteliksel risk analizi .

Önceliğe göre gruplandırılmış riskler listesi, nicel risk analizi için ve bir müdahale planının geliştirilmesini gerektiren risklerin belirlenmesi için ayrıca kullanılır.

Tüm risk yönetimi sürecinin sonucu, niteliksel bir risk analizinden elde edilen verilerle güncellenen bir risk kaydıdır.

Niteliksel bir risk analizi, nihayetinde aşağıdaki sonuçlara yol açmalıdır (Şekil 5.6).

Pirinç. 5.6 Projenin beklenen kâr ve risk düzeylerinin oranı

4. Kantitatif Analiz Niteliksel risk analizi sürecinde, potansiyel olarak veya halihazırda önemli derecede etkileyen olarak nitelendirilen riskleri dikkate alır. projenin hedeflerine ulaşmak için.

Nicel risk analizi yapılır:

Projeyi tamamlamak için olası seçenekleri ve bunların olasılık derecesini belirlemek;

belirli proje hedeflerine ulaşma olasılığının değerlendirilmesi;

Projenin genel riskine göreli katkılarını ölçerek en fazla dikkat gerektiren riskleri belirlemek;

projenin risklerini dikkate alarak gerçekçi ve ulaşılabilir maliyet, program veya kapsam hedefleri belirlemek;

· Bazı koşulların veya çıktıların tanımsız bırakıldığı bir durumda en iyi proje yönetimi çözümünün belirlenmesi.

5. Risklerin önemini değerlendirdikten sonra, yanıt yöntemleri onlar üzerinde. Yöntemlerden biri, risk yanıt planlaması .Amacı, olumlu risklerin proje üzerindeki olasılığını ve etkisini artırmak ve olumsuz risklerin proje üzerindeki olasılığını ve etkisini azaltmak için alınması gereken önlemleri geliştirmektir.

Ana çıktı, risklere yanıt vermek için seçilen yöntemlerle tamamlanan bir risk kaydıdır.

Her risk için planlanan faaliyetleri yürütecek bir sorumlu kişi atanır.

Risk yanıt planının uygulanmasının izlenmesi ve etkinliğinin değerlendirilmesi, projenin yaşam döngüsü boyunca gerçekleştirilmelidir.

6. Risk izleme ve kontrol (kontrol) onlardan sonra .

Bir müdahale yöntemi seçildikten sonra, yeni risklerin ortaya çıkışını izlemenin yanı sıra izleme yoluyla uygulanmasını kontrol etmek önemlidir. Risk oluşmuşsa, proje ekibi şunları yapmalıdır: bu olayı tanımla Ve planlanmış etkiyi uygula. Risk yönetimi stratejileri, riskleri azaltmak veya önlemek için geliştirilir.

Risk Yönetim Stratejileri:

riskten kaçınma - bu, bir risk olayının oluşumunu neredeyse tamamen ortadan kaldıran olası alternatifler arasından böyle bir tasarım çözümünün seçimidir. Bu strateji, teknik çözümleri değiştirmeye yönelik eylemleri veya bu riske sahip olmayan projeyi uygulamanın alternatif bir yolunu içerir;

risk transferi. Riskler başka bir tarafa devredilir (genellikle bir ücret karşılığında). Sözleşme belgelerine yansıtılırlar (riskle ilgili sorumluluğu müşteriye veya projeye dahil olan başka bir tarafa atamak için) veya projeye dahil olmayan üçüncü bir tarafa (sigortaya) aktarılırlar;

risk azaltma (etki ve/veya sonuçların azaltılması). Riski azaltmak için, bir risk olayının meydana gelmesinden kaynaklanan olasılığı ve/veya hoş olmayan sonuçları kabul edilebilir bir düzeye indirmek için önlemler alınır. Bu tür faaliyetler arasında alternatif iş planlarının hazırlanması, ek testler, tedarikçilerin çoğaltılması, uzmanların davet edilmesi, proje katılımcılarının ek eğitimi vb.;

risk almak - bu, riskin varlığının tanınması ve imkansızlıkları veya uygunsuzlukları nedeniyle aktif karşı önlemlerin reddedilmesidir. Bu stratejinin benimsenmesi, gelecekte yalnızca tehdit düzeyindeki değişikliklerin ("tetikleyicilere" dayalı olarak) zamanında tespiti için durumu izlemeyi varsayar. Bu stratejiyi seçerken bir “RE-aktif plan” hazırlamak gerekir.

Herhangi bir ciddi girişim gibi, uygulanması sırasında tek bir proje de risklere karşı sigortalı değildir. Proje ne kadar büyükse, potansiyel risklerin ölçeği de o kadar büyük olur. Ancak proje yönetimi söz konusu olduğunda, çoğunlukla risk değerlendirmesi hakkında düşünmemeniz gerekir, çünkü. bu bir ara adımdır, ancak risk derecesini azaltmaya yardımcı olacak değişikliklere yanıt vermek için bir plan geliştirmekle ilgilidir. Ve bu derste risk yönetiminin en önemli inceliklerinden ve spesifik özelliklerinden bahsedeceğiz.

Proje riskleri ve belirsizlik

Proje yönetiminde "risk" terimi, zaman, nicelik ve maliyet çerçevesi nedeniyle proje yöneticisinin ve ekibinin projenin hedeflerine veya bireysel parametrelerine ulaşmasını engelleyen olası bir olay anlamına gelir. Risk, belirli nedenlerle ve kaynaklarla ilişkilidir ve her zaman sonuçları vardır. Başka bir deyişle, risk proje sonuçlarını etkiler.

Proje riskleri her zaman belirsizlikle ilişkilendirilir. Buna dayanarak, belirsizliğin derecesi ve nedenleri hakkında bir fikir sahibi olmak gerekir. Belirsizlik, projenin uygulanmaya başlandığı, ancak bilgilerin eksik ve yanlış olması nedeniyle alınan kararların sonuçlarının öngörülmesine izin vermeyen nesnel koşulların durumu olarak anlaşılmalıdır. Belirsizlik derecesi büyük bir rol oynar, çünkü Proje yöneticisi, yalnızca en azından önemli bir şeyin bilindiği riskleri yönetebilir.

Bilgi olmadığında, herhangi bir risk bilinmeyen olarak adlandırılır. Yönetim prosedürleri uygulanmadan özel bir rezerv oluşturulmasını gerektirirler. Tehditlerle ilgili çok az bilgi olsa bile, riski en aza indirmeye yönelik bir müdahale planı geliştirmek zaten mümkündür. Aşağıda bir belirsizlik konumundan bir risk yönetimi şeması verilmiştir:

Proje riskinin özelliklerini anlamak için eşit derecede önemli bir diğer nüans, proje görevleri çözüldükçe değişen risk haritasının dinamizmidir. Risk olasılığı dinamikleri modeline ve kayıp hacmine dikkat edin:

Projenin ilk aşamasında bir tehdit olasılığı maksimumdur, ancak olası kayıplar düşük seviyededir. Tasarım çalışmasının sonunda, kayıpların büyüklüğü artar, ancak tehdit olasılığı azalır.

Bu özelliğin rehberliğinde iki sonuca varabiliriz: ilk olarak, proje uygulaması sırasında riskleri birkaç kez analiz etmek mantıklıdır (risk haritası her zaman değişecektir) ve ikincisi, en uygun riskler proje geliştirme aşamasında en aza indirilir veya proje geliştirme sürecinde dokümantasyon (bu, doğrudan proje uygulama aşamasından ziyade maliyetleri birçok kez azaltır).

Risk yönetimi kavramı

Bugün mevcut olan risk yönetimi metodolojisi, tanımlanan tehditlerin kaynakları ve sonuçları ile aktif çalışmayı ima eder. Genel olarak risk yönetimi, risklerin tanımlanması ve analizine ve risk olaylarının bir sonucu olarak olumsuz sonuçların seviyesini en aza indirecek önlemlerin geliştirilmesine dayanan bir dizi süreçtir.

Proje Yönetimi Bilgi Grubu, altı ana risk yönetimi sürecini tanımlar. Sıralarının görsel şeması aşağıdaki gibidir:

Yani proje risklerini yönetmek için ana prosedürler şunları içerir:

• Risk tanımlaması
• Risk analizi (nitel ve nicel)
• Risk kontrolü

Tanımlama, riskleri oluşturan faktörlerin belirlenmesine dayalı olarak risklerin tanımlanması ve bu risklerin parametrelerinin belgelenmesidir. Bir değerlendirme prosedürünün oluşturulması için, oluşum nedenlerinin ve olumsuz sonuçların olasılığının niteliksel ve niceliksel analizi gereklidir. Belirlenen risklere yanıt vermek için planlama, risklerin projenin parametreleri ve sonuçları üzerindeki olumsuz etkisini azaltmaya yönelik bir dizi önlemin oluşturulmasını içerir. Ancak bu sistemdeki ana yer, risk izleme ve kontrol tarafından işgal edilir - bunlar projenin tüm yaşam döngüsü boyunca gerçekleştirilir.

Becerikli risk yönetimi sayesinde şunları başarabilirsiniz:

• Proje katılımcıları tarafından, uygulanmasıyla ilgili belirsizliklerin ve risklerin, bunların kaynaklarının ve risklerin ortaya çıkması sonucunda olası olumsuz olayların nesnel olarak algılanması ve anlaşılması
• Belirlenen belirsizlikleri dikkate alarak tasarım problemlerinin etkin çözümü için fırsatların araştırılması ve genişletilmesi
• Proje risklerini en aza indirmenin yollarının geliştirilmesi
• Belirlenen riskleri ve bunları en aza indirmek için bir dizi önlemi dikkate alarak proje planlarının iyileştirilmesi

Proje riskleri, hem proje yöneticisi hem de proje ekibinin tüm üyeleri tarafından değişen derecelerde yönetilebilir. Bu süreçte, uzman değerlendirme, tartışma ve görüşme yöntemlerinin yanı sıra yazılım ve matematiksel aparatlar vb.

Risk yönetimine başlamadan önce, sorunları çözmek için dış ve iç koşulları içeren bir bilgi bağlamı oluşturmak gerekir. Dış koşullar, rekabetçi, çevresel, teknolojik, sosyal, yasal ve ekonomik, politik ve diğer yönleri içerir. Ve içsel olanlar bir takım özelliklerden oluşur - bunlar:

• Projenin özellikleri ve hedefleri
• Proje düzenleyen şirketin yapısı ve hedeflerinin özellikleri
• Kurumsal düzenlemeler ve standartlar
• Projenin kaynak temini hakkında bilgi

Proje risklerini yönetmeye planlama ile başlamak gerekir.

Risk yönetimi planlaması

Risk yönetimi, tasarım tehditleriyle başa çıkmak için tüm prosedürler arasında ilk süreçtir. Planlama, belirli bir proje için seçilen yöntemleri, araçları ve yönetim organizasyon derecesini belirlemenizi sağlayan bir araçtır. Proje Yönetim Enstitüsü (PMI), projeyle ilgilenen her bir tarafla iletişim açısından bu sürece büyük önem vermektedir. PMBoK Kılavuzu, aşağıdaki risk yönetimi planlama çerçevesini önerir:

Risk yönetim planı, birkaç bölümden oluşan bir belgedir, yani:

• Genel Hükümler
• Projeyi organize eden şirketin temel özellikleri
• Projenin yasal özellikleri
• Risk yönetiminin amaç ve hedefleri
• Proje risklerini yönetmek için kullanılması önerilen yöntemleri, analiz ve değerlendirme araçlarını, bilgi kaynaklarını açıklayan metodolojik bölüm (tüm araçlar ve yöntemler proje uygulama aşamalarına göre tanımlanmalıdır)
• Proje ekibi üyeleri arasında rol ve sorumlulukların dağılımını ve diğer proje yönetimi unsurlarıyla olan ilişkinin tanımını içeren bir organizasyon bölümü
• Risk yönetimi bütçesinin oluşturulması ve uygulanmasına ilişkin kuralları içeren bütçe bölümü
• Risk yönetimi operasyonlarının zamanlamasını, sıklığını ve süresini, kontrol belgelerinin formlarını ve bileşimini gösteren Düzenlemeler bölümünün
• Değerlendirme ilkelerinden, parametrelerin yeniden hesaplanmasına ilişkin kurallardan ve referans ölçeklerinden oluşan metrolojik bölüm (nitel ve nicel analize yardımcı olurlar)
• Eşik risk değerleri - proje düzeyinde ve bireysel tehditlerde risk parametrelerinin kabul edilebilir değerleri (proje uygulamasının önemini ve yeniliğini hesaba katmak gerekir)
• Raporları doldurma, gönderme ve gözden geçirme sıklığı, formlar, prosedürler konularını dikkate alan raporlama bölümü
• Proje risk yönetiminin izleme ve dokümantasyon desteği bölümü
• Proje risk yönetimi için şablonlar bölümü

Risk yönetiminin planlama aşaması tamamlandıktan sonra risk tanımlama süreci takip edilir.

Proje risklerinin belirlenmesi

Tanımlama süreci, proje risklerini tanımlar ve gösterir. Sonuç, önem derecelerine göre sıralanmış bir risk listesidir. Risk planlamasında olduğu gibi, risk tanımlaması proje ekibinin tüm üyelerini ve proje paydaşlarını içermelidir.

Tanımlama yinelemeli bir süreçtir çünkü proje geliştikçe, yeni riskler ortaya çıkabilir ve önceden tanımlanmış olanlar hakkında önceden erişilemeyen bilgiler bilinir hale gelebilir. Tekrarların sıklığı ve tanımlama katılımcılarının kompozisyonu duruma bağlı olarak değişebilir. Etkili analiz ve müdahale planı geliştirmeyi desteklemek için her birinin açık ve net bir şekilde anlaşılmasını sağlamak için riskler her zaman sırayla tanımlanmalıdır. Tanımlar, riskin proje ile ilişkisi ve diğer risklerin etkileri karşılaştırılabilecek şekilde yazılmalıdır.

Tanımlama, daha önce tanımlanmış tüm faktörlerin çalışmasının sonuçlarına göre yapılmalıdır, ancak her faktörün tanımlanıp kontrol edilemeyeceği anlaşılmalıdır. Proje planları geliştirilip genişletildikçe, genellikle yeni tehdit kaynakları ortaya çıkar ve proje tam uygulamaya doğru ilerledikçe potansiyel risklerin sayısı artar. Etkili tanımlama, ayrıntılı bir risk sınıflandırmasının mevcut olup olmadığına da bağlıdır. En faydalı sınıflandırmalardan biri, risklerin kontrol edilebilirlik derecesine göre sınıflandırılmasıdır, örneğin:

Risklerin kontrol edilebilirlik derecesine göre sınıflandırılması, hangi spesifik kontrol edilemeyen faktörler için rezerv yaratmanın gerekli olduğunu açıkça belirlemeye yardımcı olduğu için yararlıdır. Bununla birlikte, risklerin kontrol edilebilirliği, onları yönetmede başarılı olacaklarını garanti etmez, bu nedenle diğer bölünme yöntemlerine de rehberlik edilmelidir. Ayrıca bugün, her projenin benzersizliği ve projelere eşlik eden risklerin çeşitliliği nedeniyle, evrensel bir risk sınıflandırması olmadığını da not ediyoruz. Ayrıca benzer riskler arasındaki çizgiyi belirlemek oldukça zordur.

Sınıflandırmanın tipik özelliklerine gelince, şunları içerir:

• Risk kaynakları
• Risklerin sonuçları
• Tehdit Azaltma Yöntemleri

Tanımlama aşamasında, en sık ilk işaret kullanılır. Aşağıda, oluşum kaynağına göre proje risklerinin en popüler sınıflandırmalarından biri yer almaktadır:

Kalan iki işaret, risk faktörlerinin analizinde faydalıdır. Bu nedenle, faktörlerinin benzersizliğine dayalı olarak proje risk türlerini dikkate almak mantıklıdır:

• Yerel bir projenin konumundan kaynaklanan belirli riskler (yenilikçi teknolojiye bağlı riskler vb.)
• Proje uygulama türü açısından belirli riskler (BT projeleri, inovasyon projeleri, inşaat projeleri vb. faktörler dikkate alınır)
• Tüm projeler için genel riskler (düşük düzeyde bütçe geliştirme, planların yanlış hizalanması vb.)

Doğru tanımlama, riskin doğru formüle edilmesine bağlıdır ve riskin, kaynağının ve sonuçlarının karıştırılmaması çok önemlidir. Risk beyanı genellikle iki bölümden oluşur: riskin kaynağının bir göstergesi ve bir tehdit taşıyan olayın bir göstergesi. Riskler belirlenip formüle edildikten sonra analiz ve değerlendirmelerine geçilmelidir.

Proje risklerinin analizi ve değerlendirilmesi

Tanımlama aşamasında bulunan bilgilerin sorumlu kararlar alınmasını sağlayacak verilere dönüştürülmesi için risklerin analiz edilmesi ve değerlendirilmesi gerekmektedir. Niteliksel analiz, tanımlanan faktörlere bağlı olarak olası olumsuz etkilerin bir dizi uzman değerlendirmesini içerir. Niceliksel analiz, tehdit olasılığının nicel göstergelerini belirlemenize ve iyileştirmenize olanak tanır. Nicel analiz daha fazla çaba gerektirir, ancak daha güvenilirdir. Bunu gerçekleştirmek için yüksek kaliteli girdi verilerine sahip olmanız ve etkili matematiksel modeller kullanmanız gerekir. Yüksek nitelikli personel tarafından gerçekleştirilmelidir.

Ancak genellikle nitel analitik göstergeler yeterlidir, ancak bunun için analiz tamamlandıktan sonra proje yöneticisi şunları almalıdır:

• Öncelikli risk listesi
• Ek analizin gerekli olduğu pozisyonların listesi
• Projenin riskliliği hakkında genel sonuç

Uzmanlar iki tür değerlendirmeyi ayırt eder: risk olaylarının olasılığının değerlendirilmesi ve bunların proje üzerindeki etkisinin derecesinin değerlendirilmesi. Nitel analizin ana sonucu, yapılan değerlendirmeler ve risk haritası ile sıralanmış risklerin listesidir. Risk olaylarının meydana gelme olasılıkları ve etkileri, belirli bir değer aralığında gruplara ayrılır.

Değerlendirmelerden sonra, olasılık değerinin çarpımının sonuçlarının ve etki derecesinin belirtildiği hücreli özel matrisler oluşturulur. Ortaya çıkan veriler, riskleri sıralamak için temel teşkil eden bölümlere ayrılır. Olasılık ve etki matrisi şöyle görünebilir:

Riskin oluşma olasılığına ve proje üzerindeki etkisinin derecesine bağlı olarak, risklerin her birine kendi derecelendirmesi atanır. Matris, farklı riskler (düşük, orta ve yüksek) için belirlenmiş kurumsal eşikleri göstererek, projeyle ilgili riskleri düşük, orta ve yüksek olarak değerlendirmenize olanak tanır.

Sonuç olarak, matriste eşik seviyeleri olarak adlandırılan kabul edilemez, orta ve önemsiz risk segmentleri görünür. Ancak, iki ana parametrenin (olasılık ve etki) belirlenmesine ek olarak, niteliksel bir analiz, risk yönetimi olasılığının oluşturulmasını gerektirir. Dolayısıyla, riskler şunlar olabilir:

• Yönetilen
• kısmen yönetilen
• yönetilmeyen

Aşağıda, kontrol edilebilirlik derecesini ve riskin büyüklüğünü belirlemeye yönelik bir karar verme algoritması bulunmaktadır:

Yönetilemeyen tehlikeli riskler tespit edilirse, müşteriler ve yatırımcılar ile tartışılmalıdır. bu tür tehditlerin belirlenmesi projenin durdurulmasına neden olabilir.

Risk analizi ve değerlendirmesinin bir başka sonucu, yukarıda tartışılan matrisi görsel olarak temsil eden bir risk haritasıdır. Harita şuna benziyor:

Sağ üst köşedeki büyük daire kabul edilemez risklerdir. Aşağıdaki ve ortadaki kırmızı çizginin solundaki olasılıklar tehlikeli olmayan risklerdir. Bu risk haritasına dayanarak, risklere nasıl tepki vereceğinizi planlayabilirsiniz.

Risk yanıt planlaması

Uygulamada, genellikle dört risk sonucu kategorisi ayırt edilir:

• Bütçeyi etkilemek
• zamanlamayı etkileyen
• Ürün kalitesini etkileyen
• Ürünün işleyişini etkileyen

Müdahale planlaması, bir risk azaltma planı geliştirmek için düzenlenmiş bir prosedürdür. Bu süreç, tehditlere öncelik sırasına göre yanıt vererek projenin başarı olasılığını artırmak için en iyi önlemleri belirler. Proje bütçesini hesaplarken, sorumluluğu proje katılımcıları arasında dağıtılan hedef kaynakları ve operasyonları içermelidir.

Toplamda, risklere yanıt vermenin dört ana yöntemi vardır:

• Riskten kaçınma. En aktif yöntem olarak kabul edilir, ancak her zaman uygulanabilir değildir. Risk kaynaklarını tamamen ortadan kaldırmanın mümkün olduğu durumlarda geçerlidir.
• Risk minimizasyonu. Bir diğer aktif yöntem, risk olasılığını azaltmak ve risk tehlikesini azaltmaktır. Bu durumda riskler tamamen kontrol edilebilir olmalıdır (çoğunlukla bunlar dış risklerdir).
• Transfer-sigorta riskleri. Yöntemi kullanmak için, riskleri ve olumsuz sonuçlarını kabul etmeye hazır bir üçüncü taraf bulmanız gerekir.
• Risklerin kabulü. Risklere karşı bilinçli bir hazırlığı ve sonuçları ortadan kaldırmak için sonraki tüm çabaların yönünü ifade eder.

Kısaca bugün risk yönetiminin metodolojik temeli budur. Proje yöneticisi çalışmalarında bu bilgiyi dikkate almalıdır, çünkü ekip çalışmasının etkinliği ve proje hedeflerine ulaşılması buna ve kullanımına bağlıdır. Ancak elbette çok daha önemli olan, riskleri belirleme, analiz etme ve bunlara yanıt verme konusundaki pratik becerilerdir. Bu nedenle, sunulan materyale ek olarak, Bart Jutt'un on altın risk yönetimi kuralını tanımanızı öneririz.

Bart Jutt'tan Risk Yönetiminin 10 Altın Kuralı

Bart Jutt, Hollandalı özel yazılım şirketi Concilio'nun Genel Müdürü ve proje yönetiminde 15 yıllık deneyime sahip tanınmış bir risk yönetimi yetkilisidir. Risk yönetimi kılavuzunda, projelerdeki tehditleri başarıyla yönetmek için 10 kural formüle ediyor.

Risk yönetimini projenin bir parçası yapın

Başarılı proje risk yönetimi için ilk kural çok önemlidir. Risk yönetimini projenin bir parçası yapmazsanız, onu kullanmanın tüm avantajlarından yararlanamazsınız. Bazı firmalar, özellikle ilk defa proje ile karşılaşan firmalar, risk almamalarını umarak bu konuya dikkat etmemektedir. Bundan, tüm proje sistemleri verimsiz hale gelir ve birçok tehlikeye maruz kalır. Ancak profesyoneller, toplantılardaki tartışmalar ve personel eğitim etkinlikleri de dahil olmak üzere, risk yönetimini her zaman günlük proje operasyonlarının bir parçası haline getirir.

Riskleri projede erken tanımlayın

Proje risk yönetiminin ilk aşaması, projede mevcut olan risklerin belirlenmesine dayanmaktadır. Bunu yapmak için, risklerin ortaya çıkması için olası senaryolar geliştirmeye odaklanmanız gerekir. Çalışma, tüm ekip üyelerinin ve proje katılımcılarının yanı sıra üçüncü taraf uzmanların deneyim ve bilgilerini kullanmalıdır. Bu yaklaşım, başlangıçta ortaya çıkmamış olanlar da dahil olmak üzere her türlü tehdidi belirlemenize olanak tanır.

Riskleri belirlemek için, beyin fırtınası oturumlarının yanı sıra ekip üyeleriyle görüşmeler ve görüşmeler yapılması önerilir. Bilgiler elektronik belgelere girilebilir ve kağıda yansıtılabilir. Yardımcı araçlar olarak, halihazırda uygulanmış projelerin iş planlarının, stratejilerinin ve diğer belgelerinin kullanılması arzu edilir. Doğal olarak, tüm riskleri ortaya çıkmadan önce tespit etmek her zaman mümkün değildir, ancak çeşitli tanımlama yöntemlerinin yardımıyla çoğunu tespit etmek mümkün hale gelir.

Riskleri iletin

Birçok proje yöneticisinin yaptığı hata, ekibe ve diğerlerine tehditler hakkında bilgi vermemektir. Ve bu, risklerin bariz olduğu durumlarda bile olur. Ancak tehditleri hızlı bir şekilde çözmek gibi bir hedefiniz varsa, bunları derhal dikkate almalı ve bunları zamanında ortadan kaldıracak görevleri iş planına dahil etmek için diğer insanları bunlar hakkında bilgilendirmelisiniz.

Proje toplantılarında, konuların tartışılmasına, bunları çözmek için ayrılan zamana ve ortaya çıkabilecek diğer potansiyel tehditlere izin vermek için risk bilgileri her zaman gündeme getirilmelidir. Tüm risklerin mutlaka sponsora ve proje başlatıcısına bildirilmesi gerektiğini unutmayınız.

Riskleri Fırsat Olarak Görün

Proje riskleri öncelikle bir tehdittir ancak modern yaklaşımların yardımıyla proje için olumlu riskler bulabilir ve bunlara odaklanabilirsiniz. Bazı riskler projeye iyi hizmet edebilir, başarısını ve uygulama hızını olumlu yönde etkileyebilir.

Sizin ve ekibinizin risklerin dezavantajlarını bulabilmeniz için, ek değerlendirmeleri için biraz zaman ayırmanız ve bunları ortadan kaldırmak için acele etmemeniz gerekir. Görünüşe göre umutsuz bir durumdan yararlanmanın bir yolunu bulmayı başarırsanız, 30 dakika bile tüm farkı yaratabilir.

Sorumluluk sorunlarını netleştirin

Bazı yöneticiler, listelerini hazırladıktan sonra risklerin zaten uyarıldığına inanıyor. Ancak, liste yalnızca bir başlangıç ​​noktasıdır. Bir sonraki adım, riskler için sorumluluğun dağıtılması olacaktır. Proje için her riski optimize etmekten belirli bir kişi sorumlu olmalıdır ve böyle bir yaklaşımın sonuçları, tüm vakanın sonucu için son derece elverişli olabilir.

Başlangıçta, ekip üyeleriniz ciddi bir sorumluluklarının olduğunu fark ederek kendilerini rahatsız hissedebilirler. Ancak zamanla, tehditleri uygun şekilde en aza indirmek için uyum sağlar ve eylemler ve görevler gerçekleştirirler.

Öncelik ver

Birçok yönetici, projenin uygulanmasını büyük ölçüde basitleştirdiğine inanarak, tüm riskleri eşit olarak dikkate almayı ve değerlendirmeyi tercih eder. Ama bu en iyi strateji değil, çünkü bazı riskler diğerlerinden daha tehlikeli olabilir ve olasılık dereceleri daha yüksek olabilir. Bu nedenle, en büyük kayıplara yol açabilecek riskleri araştırmaya zaman ayırmak daha iyidir.

Projenizi baltalayabilecek kusurlar için analiz edin. Varsa, onlara en yüksek önceliği verin. Kalan riskler, her bir projeye özgü önem kriterlerine göre önceliklendirilmelidir. Ancak genellikle kriterler risklerin sonuçlarıdır.

Riskleri analiz edin

Riskin doğasının net bir şekilde anlaşılması, onu yönetmek için bir ön koşuldur. Bu nedenle, hemen sonuçlara varmaktan kaçınılmalı ve bunun yerine tehditlerin daha kapsamlı bir şekilde araştırılmasına odaklanılmalıdır. Risk analizi çeşitli seviyelerde gerçekleştirilir. Amacınız riskin özünü anlamaksa, olası sonuçlarını ayrıntılı olarak inceleyin. Onların titiz analizleri size riskin özelliklerini maliyet, zaman ve sonucun kalitesi açısından gösterecektir.

Ve riskin ortaya çıkmasından önceki olaylara yakından dikkat edilmesi, ortaya çıkmasının nedenlerinin ve koşullarının bir listesinin derlenmesine yardımcı olacaktır, bu sayede bunları en aza indirmek için bir dizi önlem geliştirmek mümkün olacaktır. Analiz sırasında toplanan bilgiler proje için değerli verilerdir ve riskleri optimize etmek için önlemler bulmak için bir başlangıç ​​noktası görevi görür.

Riskler için plan yapın

Risk eylem planına sahip olmak tüm projeye değer katar çünkü potansiyel tehditleri önleme ve mevcut tehditlerin etkisini azaltma yeteneğine sahipsiniz. Ve böyle bir plan, ancak yukarıda açıklanan sorumlulukların ayrılması, önceliklendirme ve risk analizi gibi adımların tamamlanmasıyla oluşturulabilir.

Tehditlerle karşı karşıya kalındığında, eylem için birkaç seçenek vardır: riskleri en aza indirin, kaçının, kabul edin veya aktarın. Bu seçeneklere dayalı olarak olası risklere yanıt vermek için bir strateji düşünün. Bir tehdide yanıt olarak nasıl davranılacağını anlamak, tehdidin kendisini bulmaya da yardımcı olur.

Riskleri Kaydedin

Bu kural daha çok muhasebe alanında geçerli olsa da ihmal edilmemelidir. Risk kaydı, projenin ilerlemesini izlemenize ve tehditleri daima aklınızda tutmanıza olanak tanır. Ayrıca, ekip üyelerini ve proje katılımcılarını devam eden olaylar hakkında bilgilendirmek, iletişim kurmak için de harika bir yoldur.

Bunları tanımladığınız bir risk günlüğü tutun, bunlarla ilgili sorunları netleştirin, neden ve sonuçları analiz edin ve yanıt vermenin en etkili yollarını kaydedin. Bu tür kayıtlar ile risk yönetiminizin etkinliğini her zaman artıracaksınız.

Riskleri ve ilgili zorlukları keşfedin

Az önce bahsettiğimiz risk kaydı sayesinde, riskleri ve ilgili görevleri takip edebileceksiniz. İzleme, herhangi bir proje yöneticisinin günlük işidir ve yalnızca günlük yapılacaklar listenize dahil edilmesi gerekir. İlgili görevlerin incelenmesiyle birlikte, bir dizi yanıt geliştirmek çok daha kolaydır.

Risk takibinin ana odak noktası proje sırasındaki mevcut durum olmalıdır. Şu anda hangi riskin daha olası olduğunu ve nasıl ilerleyeceğinizi ve hangi taraftan bir isabet beklemeniz gerektiğini anlamak için risk önceliklerinin değişip değişmediğini düşünün.

İyi proje risk yönetiminin birçok önemli faydası vardır. Bu, belirsizliği en aza indirmeyi ve projeyi geliştirmek için birçok fırsat ve yol bulmayı, zaman, maliyet ve kalite sınırlarını gözlemlemeyi ve tabii ki kar etmeyi içerir.

Ancak tüm bunlar, ancak risk yönetimi ile birlikte projeleri profesyonel olarak yönetirseniz gerçek olacaktır. Bunun için Scrum, Agile, Kanban, PRINCE2 ve diğerleri gibi özel yöntemler geliştirilmiştir. Ve bir sonraki derste size bu yöntemleri anlatacağız ve özelliklerini vereceğiz.

Bilgini test et

Bu dersin konusuyla ilgili bilginizi test etmek istiyorsanız, birkaç sorudan oluşan kısa bir test yapabilirsiniz. Her soru için sadece 1 seçenek doğru olabilir. Seçeneklerden birini seçtikten sonra sistem otomatik olarak bir sonraki soruya geçer. Aldığınız puanlar, cevaplarınızın doğruluğundan ve geçmek için harcanan zamandan etkilenir. Lütfen soruların her seferinde farklı olduğunu ve seçeneklerin karıştırıldığını unutmayın.

Proje risklerinin analizi, bunların sınıflandırılması ve tanımlanması, yani niteliksel tanımları ve tanımları ile başlar - mevcut ekonomik, politik, yasal koşullar altında belirli bir projede belirli bir projede ne tür riskler vardır.

Risk analizi - risk faktörlerini belirleme ve önemlerini değerlendirme prosedürleri, özünde, belirli istenmeyen olayların meydana gelme ve proje hedeflerine ulaşılmasını olumsuz yönde etkileme olasılığının analizi. Risk analizi, risk değerlendirmesini ve riskleri azaltmak veya bunlarla ilişkili olumsuz etkileri azaltmak için yöntemleri içerir.

Risk değerlendirmesi, risklerin büyüklüğünün (derecesinin) nicel veya nitel olarak belirlenmesidir.

Proje risk analizi, nitel (beklenen tüm proje risklerinin tanımı ve bunların sonuçlarının ve hafifletme önlemlerinin maliyet tahmini) ve nicel (riskler nedeniyle proje verimliliğindeki değişikliklerin doğrudan hesaplanması) olarak alt bölümlere ayrılmıştır.

Proje risklerinin analizi, risklerin büyüklüğünü (derecesini) belirlemekten oluşan risk değerlendirmelerine dayanır. Nicel risk değerlendirmesi için kriter belirleme yöntemleri şunları içerir:

• · Matematiksel istatistik yöntemlerine dayalı istatistiksel değerlendirme yöntemleri, yani dağılım, standart sapma, varyasyon katsayısı. Bu yöntemleri uygulamak için yeterince büyük miktarda ilk veri ve gözlem gereklidir;
• süreçte uzman bilgisinin kullanımına dayalı uzman değerlendirme yöntemleri
• projenin analizi ve niteliksel faktörlerin etkisinin dikkate alınması;
• · Kayıp olasılıklarını hesaplamak için benzer projelerin analizine ve uygulama koşullarına dayanan analoji yöntemleri. Bu yöntemler, analiz için temsili bir temel olduğunda ve diğer yöntemler kabul edilemez veya daha az güvenilir olduğunda kullanılır, bu yöntemler Batı'da yaygın olarak uygulanır, çünkü proje yönetimi uygulaması projeleri tamamlandıktan sonra değerlendirir ve sonraki kullanım için önemli materyal biriktirir;
• Kombine yöntemler, aynı anda birkaç yöntemin kullanılmasını içerir.

Karmaşık olasılık dağılımları (karar ağaçları), analitik yöntemler (duyarlılık analizi, başabaş noktası analizi vb.) ve senaryo analizi oluşturma yöntemleri de kullanılır.

Risk analizi, bir yatırım projesinin analizindeki en önemli aşamadır. Analizin bir parçası olarak, pratik olarak iki karşıt özlemi uzlaştırma sorunu çözüldü - kâr maksimizasyonu ve proje riskinin minimizasyonu.

Risk analizinin sonucu, risklerin bir tanımını, etkileşimlerinin mekanizmasını ve kümülatif etkiyi, risklere karşı koruma tedbirlerini, risklerin üstesinden gelmede tüm tarafların çıkarlarını içeren projenin iş planının özel bir bölümü olmalıdır. risk tehlikesi; uzmanlar tarafından gerçekleştirilen risk analizi prosedürlerinin ve ayrıca onlar tarafından kullanılan ilk verilerin değerlendirilmesi; sözleşme kapsamında proje katılımcıları arasındaki risk dağıtım yapısının tanımı, öngörülen zarar tazmini, profesyonel sigorta ödemeleri, borç yükümlülükleri vb.; sigorta poliçesinde özel önlemler veya koşullar gerektiren risklerin bu yönlerine ilişkin tavsiyeler.

Yatırım projesi risk analizi alanlarından biri niteliksel bir analiz veya risk tanımlamasıdır.

Bir iş planı geliştirme aşamasında proje risklerinin niteliksel bir analizi yapılır ve bir yatırım projesinin zorunlu kapsamlı bir incelemesi, risklerini analiz etmek için kapsamlı bilgilerin hazırlanmasına izin verir.

Risk tanımlamasında ilk adım, geliştirilmekte olan proje ile ilgili risk sınıflandırmasını belirlemektir.

Risk teorisinde, risk olaylarının ortaya çıkmasından bir faktör (neden), risk türü ve kayıp türü (hasar) kavramları ayırt edilir.

Risk faktörleri (nedenleri), potansiyel olarak gerçekleşebilecek ve projenin amaçlanan seyri üzerinde sapma etkisi olabilecek planlanmamış olaylar veya durumun sonucunda belirsizliğe neden olan bazı koşullar olarak anlaşılır. Aynı zamanda, bu olayların bir kısmı önceden tahmin edilebilirken, bir kısmı da tahmin edilemezdi.

Risklerin türü, oluşma nedenleriyle aynı türden risk olaylarının sınıflandırılmasıdır.

Kayıp türü, hasar - risk olaylarının uygulanmasının sonuçlarının sınıflandırılması.

Risk analizi aşağıdakiler açısından gerçekleştirilir:

• bu tür risklerin kaynakları, nedenleri;
• bu riskin olası gerçekleşmesinden kaynaklanan olası olumsuz sonuçlar;
• Göz önünde bulundurulan riski en aza indirmek için belirli öngörülebilir önlemler.

Şek. 1. Proje riskleri ile uygulanmasından elde edilen öngörülen kâr arasındaki ilişki gösterilmektedir.

Pirinç. 1.

Projenin riski ne kadar yüksek olursa, beklenen kar seviyesi o kadar düşük olur.

Niteliksel bir risk analizinin ana sonuçları şunlardır:

• Projenin belirli risklerinin ve nedenlerinin belirlenmesi;
• · Belirtilen risklerin olası uygulanmasının varsayımsal sonuçlarının analizi ve maliyet eşdeğeri;
• Hasarı en aza indirecek önlemler önerisi ve son olarak maliyet tahmini.

Ayrıca bu aşamada, risklere karşı kontrol edilen projenin tüm faktörlerinde (değişkenlerinde) olası bir değişikliğin sınır değerleri (minimum ve maksimum) belirlenir.

Risk analizinin matematiksel aygıtı, belirsizlik ve risklerin olasılıklı doğasından kaynaklanan olasılık teorisi yöntemlerine dayanmaktadır. Nicel risk analizinin görevleri üç türe ayrılır:

• risk seviyesinin önceden bilinen olasılık bilgileri temelinde değerlendirildiği düz çizgiler;
• · ters, kabul edilebilir bir risk seviyesi belirlendiğinde ve bir veya daha fazla değişken başlangıç ​​parametresine uygulanan kısıtlamalar dikkate alınarak başlangıç ​​parametrelerinin değerleri (değer aralığı) belirlendiğinde;
• · Duyarlılık araştırması görevleri, etkililiğin kararlılığı, başlangıç ​​parametrelerinin değişimi ile ilgili kriter göstergeleri (olasılık dağılımı, bu veya bu değerlerin değişim alanları, vb.).

Bu, ilk bilgilerin kaçınılmaz yanlışlığından dolayı gereklidir ve proje risklerinin analizinde elde edilen sonuçların güvenilirlik derecesini yansıtır.

Bir iş planının geliştirilmesi, gelecekteki gelir ve giderlerin hesaplanmasıyla sınırlı değildir. İşin çeşitli aşamalarında - ilk fikrin ortaya çıkmasından nihai sonuçların analizine kadar - yatırım projesinin şirket için kabul edilebilir bir seviyeye getirilmesini sağlayacak olası risklerini hesaplamak gerekir. Riski belirlemek ve analiz etmek için mevcut yöntemler şartlı olarak üç gruba ayrılabilir.

Niteliksel yöntemler, esas olarak olası olayların ve sonuçlarının mantıksal bir analizini gerçekleştirmeyi mümkün kılar (bkz. Tablo 1). Güçleri, konsept yaratıldığı andan itibaren proje geliştirmenin çok erken aşamalarında uygulanabilir olmalarıdır. Başlıca dezavantajı, riskleri herhangi bir metodolojiye dayalı olarak sıralayamamaktır. Tabii ki, sıralama analist tarafından sezgisel olarak yapılabilir ve bazı risklerin analizine diğerlerinden daha fazla dikkat edeceği gerçeğiyle ifade edilebilir.

KALİTATİF RİSK ANALİZ YÖNTEMLERİ Tablo 1

		Bir yorum
analoji yöntemi	Planlanmış bir projenin birkaç işaretinin daha önce yürütülen projelerle karşılaştırılmasını içerir.	Tarihsel bilgi ve belirli bir duruma uygulanabilirliğinin net bir şekilde anlaşılmasını gerektirir
Durum tespit süreci	Önerilen karşı taraf veya projenin yeri hakkında bilgilerin toplanmasını ve ayrıntılı çalışmasını içerir.	Genellikle bilgi ve dış hizmet maliyetlerinin yanı sıra daha uzun teslim sürelerini içerdiğinden, yönetimden önemli yönetimsel irade gerektirir
nedensel analiz	Risk olaylarının buluşsal olarak tanımlanmasını, olası nedenlerinin resmi bir mantıksal analizini ve risk önleme önlemlerinin geliştirilmesini içerir.	Proje analizinin ilk aşamalarında uygulanabilir. Alınan kararları eleştirel bir şekilde gözden geçirmenizi sağlar, seçeneklerin araştırılmasını teşvik eder ve bir bütün olarak "projenin güvenilirliğini artırır"
Olay-sonuç yöntemi (TEHLİKE, Tehlike ve İşlerlik Araştırması)	Projeyi (sistemi) öğelere ayırmayı, sonuçlarını belirlemeyi ve özel bir algoritma ve bir dizi anahtar kelime kullanarak riskleri tanımlamayı içerir.	Prensipte herhangi bir spesifik riskin belirlenmesi için geçerlidir.

Nicel-nitel yöntemler, "orta", "önemli", "kabul edilebilir" gibi puanlar veya kategoriler halinde ifade edilen uzman değerlendirmelerinin kullanımına dayanır (bkz. Tablo 2). Güçlü bir nokta, niteliksel analizde önceliklerin tanıtılmasıdır. Dezavantaj - "ayrıklaştırma eğilimi", analizin sonucu ya bir tercih sırası ya da herhangi bir kategoriye ait olma hakkında bir yargıdır.

RİSK ANALİZİ NİTEL VE ​​NİTELİKSEL YÖNTEMLERİ Tablo 2

		Bir yorum
Uzman Katkı Modelleri	Değerlendirme parametrelerinin bileşiminin, ağırlıklandırma faktörlerinin belirlenmesini ve bir veya daha fazla projenin, risk derecesine ilişkin bir kararın değerine dayalı olarak ağırlıklı bir toplam kullanarak değerlendirilmesini içerir.	Şimdiden proje konseptini geliştirme aşamasında uygulayalım. Analizin erken bir aşamasında projeleri ve seçeneklerini sıralamanıza ve seçmenize olanak tanır
Risk Profili, Risk Tablosu	Bir dizi parametre için proje risk değerlendirmelerini ve bunların bir grup uygun ölçekte yansımasını içerir. Ölçekler paralel olabilir veya bir ışın diyagramı oluşturabilir. Elde edilen tahminlerin grafik bağlantısının bir sonucu olarak, “kabul edilebilir” veya “referans” bir profil ile karşılaştırılan bir “profil” elde edilir.	Bir projenin risk yapısını görselleştirmek ve projenin organizasyonun risk politikasına uygun olup olmadığını resmi olarak değerlendirmek için bir araçtır. Bu politikanın kuruluşta gerçekten var olmasını gerektirir, bu durumda kullanılması zorunlu bir araçtır
Risk haritası	Projeyi çeşitli risk koordinatlarında konumlandırmayı ve projede uygun bir risk yönetimi politikası geliştirmeyi içerir.	benzer şekilde

Nicel yöntemler, proje parametrelerinin, özellikle de etkinliğinin, nokta değil, aralık ve olasılık tahminlerini verir (bkz. Tablo 3). Bu onların mutlak avantajıdır. Ancak, nitel analize dayanmıyorlarsa, uygulamaları yanıltıcı olabilen resmi bir sayılar manipülasyonu anlamına gelebilir.

RİSK ANALİZİ İÇİN KANTİTATİF YÖNTEMLER Tablo 3

Geniş anlamda proje uygulama riskleri, projenin sonucunu etkileyen koşullar veya olaylardır. Bu tür etkilere olumlu, "sıfır" veya olumsuz bir etki eşlik edebilir. Daha dar bir anlamda, proje riskleri, kayıp ve hasara yol açan potansiyel olumsuz etkiler olarak tanımlanır, çünkü belirsizliğin riskle ilgili doğası, iç ve dış koşullar nedeniyle durumun öngörülemeyen bir şekilde bozulmasının bir unsuru olarak görülür.

Projenin olası riskleri ve bunlara verilecek yanıt, risk durumlarında olasılık parametrelerine, risklerin büyüklüğüne, sonuçların önemine, risk toleransına, rezervlerin mevcudiyetine (yönetim riskleri dahil) bağlıdır.

Proje Riskleri: Kavramlar Sözlüğü

Proje riskleri, projeyi etkileyen olayların kümülatif olasılıklarının etkisini gösterir. Aynı zamanda, olayın kendisi hem fayda hem de zarar getirebilir, farklı derecelerde belirsizliğe, çeşitli sebeplere ve sonuçlara (işçilik maliyetlerindeki değişiklikler, finansal maliyetler, eylem planının başarısızlıkları) sahip olabilir.

Buradaki belirsizlik, proje üzerinde doğrudan veya dolaylı bir etkiye sahip olan nesnel faktörlerin durumudur, etki derecesi ise yanlışlık veya eksiksiz bilgilerin bulunmaması nedeniyle proje katılımcılarının kararlarının sonuçlarını doğru bir şekilde tahmin etmeye izin vermez. Bu nedenle, yalnızca önemli bilgilere erişimin olduğu risk grubunu yönetmek mümkündür.

Bir risk olasılığı, yüzde 0 ila 100 aralığında bir tehdidin meydana gelme olasılığıdır. Aşırı değerler risk olarak kabul edilmez, çünkü sıfır limit bir olayın imkansızlığı anlamına gelir ve bir gerçek olarak projede %100 garanti verilmesi gerekir. Çok yüksek bir olasılık derecesine sahip bir olay (örneğin, bir tedarikçi tarafından fiyatlarda garanti edilen bir artış), genellikle proje riskleri konusu bağlamında dikkate alınmaz. Olasılık iki tür yöntemle belirlenir:

• amaç, benzer koşullar altında elde edilen bir sonucun olasılığı, olayın sıklığına dayalı olarak istatistiksel kesinlikle hesaplandığında;
• sübjektif, olası bir devam veya sonuç varsayımına dayalıdır ve buradaki varsayımın kendisi, karar vericinin sürecin mantığının anlaşılmasına ve konunun sayısal olarak temsil ettiği deneyimine dayanmaktadır.

Potansiyel maliyetler hakkında yeterli bilgi yoksa (örneğin, projenin başlatılmasından sonra vergi mevzuatında beklenmedik bir değişiklik oldu), bu tür bilinmeyen riskler için özel bir karşılık ayrılır ve yönetim prosedürleri uygulanmaz. Öngörülemeyen olaylar için ayrılan karşılık, hem ek miktar hem de ek süre olarak ifade edilebilir ve proje maliyet temel çizgisine dahil edilmelidir.

Değişiklikler önceden değerlendirilebilirse, riskleri en aza indirmek için bir yanıt planı oluşturulur. Kural olarak, risk yönetiminin sınırları, kısmen bilgi bulunmayan bilgi alanını (tam belirsizlik) ve kısmen de kapsamlı bilgilerin bulunduğu tam kesinlik alanını kapsar. Bu sınırlar içinde, genel ve özel belirsizliği oluşturan bilinen ve bilinmeyen faktörler bulunur.

Projelerde karar verici olduğu için risk kavramı faaliyetleri ile ilişkilendirilebilir. Buradaki olasılık, karar sonucunda kayıplarla ilişkili istenmeyen bir sonucun takip edilmesi olasılığının büyüklüğüdür.

Proje, iç faktörlerin yanı sıra dış faktörlerden de etkilenir.

proje katılımcıları ve yatırımcılar tarafından farklı belirsizliklerle ve bunlara farklı derecelerde toleransla. Tolerans, burada tehditlerin olası uygulanmasına hazır olma derecesi olarak tanımlanır. Çoğunlukla - özellikle düşük olasılık ve düşük risk önlemi durumunda - proje katılımcıları, çabaları artık tehdidi önlemeye değil, sonuçlarını ortadan kaldırmaya aktararak riski bilinçli olarak kabul ederler. Kabul, potansiyel bir tehdide karşı dört ana yanıt türünden birini ifade eder.

Risk toleransının derecesi, yatırımların hacmine ve güvenilirliğine, planlanan karlılık düzeyine, projenin şirkete aşinalığına, iş modelinin karmaşıklığına ve diğer faktörlere bağlıdır. İş modeli ne kadar karmaşıksa, risk değerlendirmesi de o kadar kapsamlı ve ayrıntılı olmalıdır. Aynı zamanda, projenin şirket için tipikliği, riskliliğin değerlendirilmesinde yatırılan fon miktarından daha yüksek öncelikli bir faktör olarak kabul edilir. Örneğin, perakende ağına dahil olan bir perakende mağazanın inşası yüksek bütçeli bir proje haline gelebilir, ancak uygulamada zaten kanıtlanmış ve bilinen teknolojiler kullanılıyorsa, riskler daha ucuz bir uygulamaya göre daha düşük olacaktır, ama yeni proje. Örneğin, aynı şirket faaliyetlerini yeniden odaklar veya genişletir ve bir restoran açmaya karar verirse, burada perakendeciler için her şey yabancı olacağından farklı bir risk düzeyiyle karşı karşıya kalacaktır: bir yer seçme ve rekabetçi bir fiyat oluşturma ilkesinden ve tanınabilir bir konseptin ve yeni bir tedarik zincirinin geliştirilmesiyle son buluyor.

Projenin bir problemini çözmekten başka bir problemi çözmeye geçerken, risk türleri de değişebilir. Sonuç olarak, bir yatırım projesinin risklerinin proje sırasında birkaç kez analiz edilmesi, gerektiğinde risk haritasının dönüştürülmesi tavsiye edilir. Bununla birlikte, ilk aşamalarda (kavram ve tasarım sırasında), erken teşhis ve hazırlık kayıpları önemli ölçüde azalttığı için bu özellikle önemlidir.

Proje risklerini değerlendirmek ve yönetmek için faaliyetlerin sırası, aşağıdaki unsurları içeren yönetim konsepti ile temsil edilir:

1. Risk yönetimi planlaması.
2. Risk tanımlaması.
3. Nitel analiz.
4. niceleme.
5. Müdahale planlaması.
6. Risk haritası değişikliklerinin takibi ve kontrolü.

Risk yönetimi, önce proje katılımcıları tarafından proje uygulama ortamındaki belirsizliklerin anlaşılmasını, ardından planlanan sonuca ulaşma olasılığını artıran fırsatların genişletilmesini ve son olarak risk azaltma önlemlerini içeren proje planlarının sonuçlandırılmasını içerir.

Risk yönetiminin aşamaları

Proje yönetiminde popüler olan PMBoK çerçevesi çerçevesinde, PMI, risk yönetiminin 6 aşamalı ve birbiriyle ilişkili aşamasını ayırt eder:

Risk yönetimi planlaması

Planlama sırasında süreci organize etme stratejisi belirlenir, etkileşim kuralları belirlenir. Planlama şu yollarla gerçekleşir:

• süreci proje katılımcıları için yaygınlaştırarak ve ilişkilerini uyumlu hale getirerek bir yönetim ortamının oluşturulması,
• belirli bir şirkete aşina olan hazır şablonlar, standartlar, şemalar, yönetim biçimleri kullanmak,
• projenin içeriğinin bir tanımını oluşturmak.

Aynı zamanda toplantı, proje ekibi üyelerinin, yöneticilerin, liderlerin, yatırımların kullanımından sorumlu kişilerin (yatırım projesinin riskleri planlanmışsa) yer aldığı ana süreç aracı haline gelir. Planlamanın sonucu, genel hükümlere ek olarak aşağıdakilerin girilmesi gereken bir belgedir:

• uygulama aşamalarına göre risk yönetimi yöntem ve araçları,
• bir risk durumu ve tehdidin uygulanması durumunda proje katılımcılarının rollerinin dağılımı,
• risklerin kabul edilebilir aralıkları ve eşik değerleri,
• Yatırım projelerinin risklerinin proje süresince değişmesi durumunda yeniden hesaplama esasları,
• raporlama ve dokümantasyon için kurallar ve formatlar,
• izleme biçimleri.

Genel olarak, tehditlerin ortaya çıkması ve uygulanması durumunda çıktı herkes için anlaşılır bir algoritma olmalıdır.

Kimlik

Proje süresince tehditler niteliksel ve niceliksel değişikliklere uğrayabileceğinden, risk tanımlaması düzenli olarak gerçekleşir. Tipik bir projeyle ilgili risklerin ayrıntılı bir sınıflandırması olduğunda tanımlama daha etkilidir. Şirket yeni, tanıdık olmayan projeler üzerinde çalışıyorsa, riskleri gözden kaçırmamak için sınıflandırma mümkün olduğunca geniş olmalıdır.

Risklerin kapsamlı bir sınıflandırması olmadığından, genellikle belirli bir proje için daha uygun formatlar kullanılır. Tehditlerin dış ve iç olanlara bölünmesiyle kontrol seviyesini tanımlayan risk kontrol edilebilirliği kriterine göre sınıflandırmalar çok evrensel ve popülerdir. Örneğin, öngörülemeyen ve kontrol edilemeyen dış riskler arasında siyasi riskler, doğal afetler ve sabotaj yer alır. Kısmen kontrollü ve öngörülebilir yaymak - sosyal, pazarlama, para birimi ve enflasyon. İç kontrol edilebilir - teknoloji ve tasarım vb. ile ilgili riskler. Ancak genel olarak, özellikle şirket için tipik değilse, belirli bir proje için ilgili gruplar oluşturmak daha uygundur.

Bunu yapmak için mümkün olan tüm uzman görüşleri dahil edilir, mümkün olan en geniş bilgi yelpazesi kullanılır, beyin fırtınası ve Crawford kartları ile başlayıp analoji yöntemi ve diyagramların kullanımı ile biten bilinen tüm yöntemler kullanılır. Sonuç, “tehdit kaynağı + tehdit edici olay” gibi iki parçalı tanımlarıyla kapsamlı bir hiyerarşik risk listesi olmalıdır, örneğin: “yatırımların sona ermesi nedeniyle finansmanın kesintiye uğraması riski”.

Niteliksel ve niceliksel risk değerlendirmesi

Daha fazla zaman alan ama aynı zamanda daha doğru - nicel analiz. Risklerin gerçekleşme yüzdesini ve sonuçlarını sayısal değerlerle gösterir. Bu sayede, bu proje için kritik riskler listesinden bir veya başka bir parametrede nicel bir değişiklikle projenin karlılığının nasıl değişeceğini görebilirsiniz. Projenin mevcut modeline algoritmalar yerleştirirken, nicel analizler sayesinde projenin hangi değerlerde kârsız hale geleceğini ve hangi risk faktörlerinin bunu diğerlerinden daha fazla etkilediğini anlamak kolaydır.

Bazen uzmanların katılımıyla ve bilinçli bir değer yargısı ile yapılan nitel bir analiz, bir riskin olasılığını ve proje üzerindeki etkisinin derecesini haritalamak için yeterlidir. Analitik kısımdan sonraki çıktıda, sıralı bir liste oluşturulmalıdır:

• Öncelikli risklerle,
• Açıklama gerektiren pozisyonlarda,
• Bir bütün olarak projenin riskliliğinin bir değerlendirmesi ile.

Böyle bir sonuç, sadece tehditleri değil, aynı zamanda durumun belirsizliğinin yarattığı olumlu fırsatları da içeren bir risk matrisi şeklinde de görselleştirilebilir.

Proje ne kadar karmaşıksa, değerlendirme o kadar dikkatli yapılmalıdır ve ardından nicel analiz yöntemleri vazgeçilmezdir. En popüler yöntemler arasında:

• Olasılık teorisi ilkelerine dayalı olasılık analizi ve önceki dönemlerin istatistiksel verileri,
• Verilen değişkenlerin değerlerindeki değişiklikler nedeniyle sonuçlardaki değişikliklere dayalı duyarlılık analizi,
• karşılaştırmalı projelerin geliştirilmesi için seçeneklerin geliştirilmesi ile senaryoların analizi,
• simülasyon modelleme ("Monte Carlo"), proje modeli vb. ile çoklu deneyler içerir.

Bazıları için (örneğin, simülasyon yöntemi için), piyasanın "öngörülemeyen" durumunu simüle eden geniş bir rasgele sayı dizisini işlemek gerektiğinden özel yazılım kullanmak gerekir.

Nasıl yanıt verileceğini planlama

Yanıt yöntemlerini seçerken, 4 ana strateji türü tarafından yönlendirilirler:

• Kaçınma (kaçınma) - risk kaynaklarının ortadan kaldırılması.
• Sigorta (devir) - riskleri alan üçüncü bir tarafın katılımı.
• Minimizasyon (azaltma), bir tehdidin gerçekleşme olasılığının azalmasıdır.
• Kabul - pasif form, bir tehdide bilinçli bir hazırlığı ve aktif form - öngörülemeyen, ancak kabul edilen koşullar durumunda bir eylem planının koordinasyonunu ifade eder.

Her yöntem, risk türü için optimal olarak kullanılabilir.

İzleme ve kontrol

Kontrol ve yönetim faaliyetleri proje boyunca yürütülmelidir. Son aşamalarda öngörülemeyen bir risk olayının başlaması, ilk aşamalara göre daha büyük kayıplarla tehdit eder.

İzleme sırasında, halihazırda tanımlanmış risklerin değerleri revize edilmekte ve bazen yenileri belirlenmektedir. Ayrıca, sapmalar ve eğilimler ile kalan riskleri karşılamak için gerekli rezervlerin durumu analiz edilir.

İşletmelerde ekonomik risklerin belirlenmesi: geleneksel ve yenilikçi projeler

Tüm riskler türlerine göre gruplandırılmıştır, ancak her proje yöneticisi veya sistem analizi ve risk yönetimi birimi başkanı için, faaliyet bağlamında uygulama ve önceki deneyimler temelinde oluşturulan en ciddi tehdit grupları vardır. Örneğin, üretim yöneticileri genellikle aşağıdakilerle ilişkili riskleri tanımlar:

• kazalar ve olaylarla
• işletmenin ana fonuna zarar veren mülkiyet sorunları ile,
• bitmiş ürünler için fiyatlandırma soruları ve hammadde fiyatları ile,
• piyasa dönüşümleri ile (hisse senedi endekslerinde, döviz kurlarında ve menkul kıymetlerin değerindeki değişiklikler),
• dolandırıcıların eylemleri ve işyerindeki hırsızlık ile.

Bir ticaret işletmesinin yöneticisi, kural olarak, ana olanlar listesine şunları ekler:

• lojistik riskler,
• arabuluculuk sorunları,
• dürüst olmayan tedarikçilerin eylemleriyle ilişkili riskler,
• toptancılardan alacak tehlikesi (öncelikle ödemenin ertelenmiş bir ödeme ile yapılması durumunda).

Kendisi için tekrar tekrar tipik projeler uygulayan rekabetçi ve organize bir işletmede, karakteristik risklerin ve onları kışkırtan faktörlerin bir listesi çok hızlı bir şekilde oluşturulur. Bu tür listelerin değeri, yalnızca konunun içeriğinin değil, aynı zamanda biçiminin de üzerinde çalışılmış olmasıdır: riskin tanımı, önceki projeler tarafından mükemmelleştirilmiş, yanıtın değerlendirmesini ve biçimini basitleştiren açık ve net bir formülasyon alır. Listelere ek olarak, risk olasılığı ve olası hasar parametrelerine göre koordinatlarla görsel bir tablo oluşturulması tavsiye edilir. Böyle bir tabloda, risk değişikliklerinin dinamiklerini takip etmek daha uygundur.

Geleneksel tasarımlar

Belirli koşullar altında geleneksel projeler için riskler benzer olduğu için standartlaştırılabilir ve gruplandırılabilir.

No. 1. Ürün tüketimiyle ilgili riskler grubu

Bu gruptan risk oluşturan sebepler arasında şunları ayırt edebiliriz:

1. Piyasada tekelci bir tüketicinin varlığı, bunun sonucunda:
   • fiyatları etkileyememek
   • depolarda rezervleri korumak için artan finansal maliyetler,
   • sözleşmelerde dezavantajlı maddeler yer almaktadır (örneğin, uzun vadeli ödeme ertelemeleri).
2. Sanayi işletmelerinin toplam kapasitesinden daha az olduğu ortaya çıkan pazar kapasitesi. Bu, örneğin, perestroyka sonrası dönemde, panel tipi evlerin inşaatının keskin bir şekilde düştüğü ve betonarme levhalara olan talebin, onları üreten işletmelerin yeteneklerinden daha az hale geldiği zaman oldu.
3. Ürün alaka kaybı. Bu riskin gerçekleştirilmesine bir örnek, bir elektronik ortamın birbiri ardına alaka düzeyinin kaybıydı (önce - disketler, sonra - CD'ler, vb.).
4. Üretim teknolojisindeki değişim. Bu tehdit, üretim teknolojisini değiştirirken, daha önce üretim zincirinde bulunan işletmeler arasındaki tüm etkileşim şemasını değiştirmek gerektiğinde, B2B pazarında geçerlidir.

Bu grubun riskleri piyasayı takip ederek, satış sistemini değiştirerek ve yeni nişler geliştirerek minimize edilebilir.

No. 2. Piyasa rekabeti ile ilişkili riskler grubu

İkinci gruptan kaynaklanan riskler aşağıdaki gibi sınıflandırılır:

1. Piyasadaki gri ithalatın önemli bir payı nedeniyle finansal durumu tehdit eden durumlar, bununla bağlantılı olarak:
   • mal kaçakçılığı yapan satıcılar tarafından fiyatların dampingi,
   • sahte ürünlerin düşük kalitesinin neden olduğu tüketici sadakatinin azalması, bu tür tüm ürünlere gölge düşürüyor.
2. Büyük ikincil piyasa oluşturma:
   • Kullanılmış bir eşyanın yenisi gibi gösterilmeye çalışılmasından kaynaklanan itibar riskleri,
   • üretimin yetersiz kullanılması tehdidi (bir örnek, birincil pazar için boru üreten bir işletmenin payını alan sondaj boruları için ikincil pazardır).
3. Rekabeti kolayca artıran ve fiyatlandırmayı etkileyen düşük pazara giriş eşiği, ürünlerin kolayca taklit edilebilmesine yönelik itibar tehdidine katkıda bulunur.

Mevzuat düzeyinde vergilerin getirilmesi/iptal edilmesi için lobi yapmaya çalışarak, ürünlerinizi birden fazla koruma derecesi kullanarak etiketleyerek, pazar veya dağıtım ağlarını değiştirerek, faaliyetleri yeni bir niş üzerinden genişleterek (örneğin, ürünleriniz için satış sonrası hizmeti tanıtmak).

No. 3. Emtia piyasasıyla ilişkili risk grubu

Bu grupta, işletme aşağıdaki faktörlerden zarar görebilir:

1. Hammadde fiyatını şişirebilen ve sözleşme şartlarını keyfi olarak değiştirebilen bir tekel tedarikçisinin varlığı. Diğer şeylerin yanı sıra, bu, depolarda büyük bir hammadde stoğu bulundurmayı gerekli kılıyor ve bu da projenin finansmanını artırıyor.
2. Hammadde kıtlığı, daha yüksek fiyatlara ve üretim tesislerinin hizmet dışı kalmasına neden olur.

Bir hammadde tekelinin varlığında, benzer hammaddeler aranarak, ana tedarikçinin bayilerine yeniden yönlendirilerek ve tekelci ile karşılıklı yarar sağlayan stratejik bir ittifak oluşturularak riskler en aza indirilir. Hammadde sıkıntısı ile kendi hammadde tabanımızı oluşturarak riskleri en aza indirmekte etkilidir. Ayrıca hammaddelerin piyasaya daha yüksek fiyatlarla çıkması nedeniyle kıtlık oluşursa, hammaddelerin tedarikçiden aynı fiyatlarla geri alınması mümkündür, ancak aynı zamanda muhtemelen hammaddenin artırılması gerekecektir. bitmiş ürünlerin satış fiyatı.

No. 4. İş organizasyonu ve yürütülmesi ile ilgili riskler grubu

Burada bir takım tehditler ortaya çıkabilir, ancak pratikte çoğu zaman iki tanesi uygulanır:

1. Mal satışı için gerçek şema, aşağıdakilerden dolayı planlanandan farklıdır:
   • bayiler ve fiyatları üzerinde kontrol eksikliği,
   • yetersiz ödeme disiplini,
   • Fiyat dengesizliği nedeniyle stok fazlası,
   • lojistik hatalar.
2. İş zincirinin farklı bağımsız şirketler arasında bölünmesi. Her biri başka bir ortak bulabilir. Örneğin, satış yapan bir şirketle birlikte çalışan bir imalat şirketi, satan şirket daha "ilginç" bir imalatçı (tedarikçi) bulursa ürün satma fırsatını kaybedebilir.

Burada kendi uygulama birimlerini oluşturarak veya yeni ortaklar arayarak tehlikeler azaltılır.

Yenilikçi projelerin risklerinin özellikleri

Aşağıdaki istatistikler, inovasyon faaliyetinde yüksek düzeyde bir riskten söz etmektedir: yüz risk sermayesi firmasından %10-20'si iflastan kaçınmaktadır. Ancak, yüksek risklere, genellikle geleneksel girişimcilik faaliyetlerinden elde edilen kârlardan çok daha yüksek olan, yenilikçi projelerin yüksek getiri oranı eşlik eder. Bu gerçek yeniliği teşvik eder ve yenilik alanını harekete geçirir.

Yenilikçi projelerde bağımlılıklar vardır: proje ne kadar yerelleştirilirse riskler o kadar yüksek olur. Birden fazla proje varsa ve bunlar sektörel olarak dağılmışsa, yenilikçi girişimciliğin başarı olasılığı artar. Ve başarılı bir projeden elde edilen kâr, başarısız geliştirmenin maliyetlerini karşılar.

Genel olarak, yenilikçi girişimcilikteki riskler, beklenen popülerliği kazanmada başarısız olma olasılığı daha yüksek olan yeni ürün, hizmet ve teknolojilerin yaratılmasından kaynaklanmaktadır ve yönetimsel yenilikler beklenen etkiyi yaratmayacaktır.

İnovasyon riskleri aşağıdaki durumlarda ortaya çıkabilir:

1. Daha ucuz bir üretim yönteminin (veya hizmetlerin) tanıtılması, teknolojik benzersizliğini kaybettiğinde.
2. Bir ürün veya hizmetin gerekli kalite düzeyini sağlayamayan eski ekipman kullanılarak yeni bir ürün oluşturulduğunda.
3. Talebin alaka düzeyi azaldığında (örneğin moda geçer).

Buna dayanarak, aşağıdaki tehditler yenilikçi girişimcilik için tipiktir:

• yanlış proje seçimi,
• Projeye yeterli finansman sağlanamaması,
• Yeniliğin belirli karmaşıklığı nedeniyle iş sözleşmelerinin yerine getirilmemesi,
• "ham" ürünü geliştirmek için öngörülemeyen maliyetler,
• yenilikleri uygulama yetkinlik eksikliği ile ilişkili personel sorunları,
• benzersizlik ve "özel teknoloji" statüsünün kaybı,
• mülkiyet hakları ihlalleri,
• pazarlama risklerinin tüm kompleksi.

Rusya Federasyonu mevzuatı, yenilikçi girişimcilik projelerine risk azaltma yöntemlerinin uygulanmasını mümkün kılan girişimcilik riski kavramını sağlar: riskleri sigortalamak, ihtiyatlı bir şekilde fon ayırmak ve projeyi çeşitlendirmek.

• Risk sigortası. Katılımcı, projenin uygulanmasını kendisi garanti edemezse, belirli riskleri sigorta şirketine devreder. Yurtdışında ise yatırım projelerinde tam sigorta kullanılmaktadır. Rus sigorta uygulaması, şimdilik projenin bireysel bileşenlerini (ekipman, personel, gayrimenkul vb.)
• Fon rezervasyonu. Projenin maliyetini etkileyen potansiyel riskler ile ihlallerin üstesinden gelmek için gereken fon miktarı arasındaki ilişkiyi kurar. Rezerv değeri, salınım değerine eşit veya ondan büyük olmalıdır. Örneğin, Rus uygulamasında, Rus müteahhitlerin çalışma süresine ilişkin maliyetler, maliyetlerin %20'lik bir ilavesini üstlenir.
• çeşitlendirme. Proje katılımcıları arasında risklerin dağılımı.

Riskleri en aza indirmek, kaçınılmaz olarak proje maliyetlerini artırır, ancak aynı zamanda proje kârlarını da artırır.