危機的状況にある企業経営。 危機時の中小企業の戦略「中小企業の財務分析」というテーマに関する科学研究のテキスト。 問題、解決策」
市場構造の絶え間ない変化と困難な経済状況により、企業が不安定になるリスクが増大し、それが企業の不安定につながることがよくあります。 危機対策の助けを借りて、悪影響を回避し、組織の寿命を延ばすことができます。
危機管理の本質と機能
危機管理管理は、組織の財務危機を予防および解消し、その悪影響を排除することを目的とした包括的な管理システムです。
危機管理に関する意思決定を行う主な目的は、不利な経済状況に陥った企業の活動を回復することです。
この目標を達成する過程で、危機管理は一連のタスクを実行します。
- タイムリーな 診断企業の経済面における弱点を特定する。
- 準備危機的状況（資本の蓄積、資源の節約、購入の削減、準備金の凍結）。
- 防止危機的状況。
- 従業員、株主、債権者に対する破産問題を解決する。
- 経済的持続可能性の回復市場で強力な地位を確立する。
- 発表を回避するための予防措置を講じるか、
- 結果の排除と生じた損害の補償。
- 組織 危機後の活動マイナスの結果をもたらした要因や状況を考慮して調整する必要があります。
危機管理対象物– 財務問題の影響を受ける企業、組織、企業。 また、危機対策の実施は、地方、地方自治体、地方構造に関連する法律によって規定されています。
危機管理の対象者– 一連の対策を開発および実行する所有者と専門家。
企業の経営危機– 企業の経済的安定に対する局所的な脅威。その間、社内および社外の負債が増大し、支払い能力が低下し、企業の破産と清算の脅威が増大します。
危機対策の本質は次の規定に表れています。
- 危機状況は予防したり、加速したり、人為的に引き起こしたりする可能性があります。
- 危機は一時停止したり、延期したり、加速したりする可能性があります。
- 会社への財務的影響を最小限に抑えることができます。
- 企業破壊のプロセスは経営陣によって制御できます。
- 企業は予期せぬ不利な状況に備えなければなりません。
基本テクニック
危機から抜け出す方法は次の方法で達成できます。
- コスト削減 – 会社の経費を最適化することからなる必要な措置 – 従業員の解雇。 給与の削減。 労働資源の最適化。 製品範囲の縮小。 原材料を安価な類似品などに置き換える。
- 資金調達 – 会社が自由に使えるあらゆる不動産は、追加収入を得るために売却または賃貸することができます。 有価証券や不動産の販売は会社にお金をもたらす可能性があります。 信用政策を変更し、販売を最適化する。
- 債務再編 – 公的義務を軽減するための譲歩や延期を得るために債権者と一連の交渉を行う。
- 新たな戦略的開発計画の策定 – 企業は新しい状況に適応し、可能な限り機能を最適化する必要があります。
- 会社再編 – 組織の構造と活動の根本的な変化。これには、営業、経営、外交政策など、あらゆる分野での変化が伴います。
商品やサービスの品質の低下は売上の減少とさらなる会社の破滅につながるため、コストを削減することは状況を打開する最善の方法ではありません。
新しい資金源を探して、戦略的な改善活動を実行する方がはるかに効果的です。
危機対応要員管理
財政的に困難な状況では、従業員の努力によって壊れたシステムを復活させ、再生させることができるため、従業員を刺激することが重要です。
人事管理– 人材の採用、人材の再配置、資質の向上、およびインセンティブボーナスや賞与の授与による刺激を目的とした一連の組織的および教育的措置。
危機的状況において、専門家やマネージャーの仕事は、スタッフの仕事を整理するだけでなく、心理的なサポートを提供することです。 チームにとって好ましい雰囲気を作り出し、従業員を企業の新しい運営条件に適応させることが重要です。
人事政策は、若い有能な人材の獲得や、会社の戦略的発展計画に適合せず、それを妨げる可能性のある従業員の早期解雇にも重点を置く必要があります。
人事方針は全従業員に対して統一的かつ公平であるべきであるにもかかわらず、すべての階層およびグループをカバーする多層的である必要もあります。
マルチレベル システムは次のサブシステムで構成されます。
- 人材の採用と会計。
- チーム内の労使関係の管理 - 会社は戦略的な結果を目指し、一方向に取り組む必要があります。 当事者間の意見の相違は、作業プロセスを損なう紛争につながります。
- 労働資源の最適化 - 困難な状況では、会社は取るに足らない、または不必要な仕事をする追加の従業員を雇う余裕がありません。
- 最適な労働条件を提供する。
- 情報サポートとスタッフのトレーニング - チームは新しい状況を認識し、現実に容易に適応する必要があります。
- 社会開発管理 – 職場の内部環境の制御と改善。
会社の将来と発展のために働く有能なマネージャーは、基準システムを開発し、従業員が持つべき資質を定義する義務があります。
このデータに基づいて、新しい開発過程をサポートするための新しいポジションが作成されます。
危機対応財務管理
財政問題を解消するための措置は、危機の進展段階によって異なります。
最初の段階では 収益性と販売量が減少し、経済的損失を伴います。
解決：労働力の質の向上と生産コストの削減、および関連サービス。
第二段階では 生産量は臨界点を超えてマイナスになります。
解決：組織再編と戦略的意思決定。
第三段階では 収益はすべて債権者への対外債務の返済に費やされるため、企業は自社のリソースを失い、積立金はゼロになっている。
解決：債務再編。
第4段階では 金融危機が進行した場合、唯一の解決策は破産を宣告することです。
危機に備えた企業経営の事例
危機的状況を克服する方法の例を見てみましょう。 フォード。 2009 年、同社は多くの困難に直面しました。
- 社内の対立。
- 買い手側の信頼レベルの低下。
- 石油と部品の価格上昇。
- 競争の高度な成長。
- 経済危機;
- 株式の一部を競合他社に売却する。
企業の困難な状況により、賃金の 30% 引き上げを要求するストライキが発生しました。 同社は料金を 15% 引き上げることでこの需要に部分的に対応することを決定しましたが、このコスト増加さえも経営者には負担できず、翌年 1,200 人の従業員が解雇されました。
状況を安定させるために、経営陣は次の措置を講じました。
- 従業員へのボーナスとインセンティブの支払いを削減し、競売業者の金利を大幅に引き下げる。
- 労働組合との問題を解決し、企業内の環境改善に貢献した。
- 退職年齢の引き下げ。
生産コストを削減するために、以下に焦点を当ててモデル範囲を縮小することが決定されました。 最もリクエストの多かった4つのモデル、労働時間の短縮と生産の削減。 製品の品質を落とさないために、同社は生産プロセスを最適化しました。
フォードは国内市場での地位を強化しようとしただけでなく、新しい市場、特にディーラーネットワークが大幅に拡大したCIS諸国での開拓にも努めた。
この一連の危機対策の特徴は、経営陣が、経済的に厳しい時期にも関わらず、部下を大切にする責任ある雇用主としての評判を維持できたことだ。 これは、適切な人事政策と労働組合との交流のおかげで達成され、そのおかげで生産を内部から損なうことを回避することができました。
まったく逆の例は次のような状況です。 「ラスクリマット」を手に、エンジニアリング部品および機器を製造しています。 給与と労働条件が高水準にあったにもかかわらず、部下に対する経営者の横暴かつ失礼な態度により、貴重な人材が大量に流出し、労働市場での欠員への関心が低下した。
これにより悪い評判が生まれ、売上にも影響を及ぼしました。 効果的な広告キャンペーンと新しいコンセプトのおかげで、同社はマネージャーの一人の犯罪歴に関する情報が表面化するまで、なんとかその良い評判を部分的に取り戻すことができました。
ルスクリマットはなんとか事業を存続させ、危機による悪影響の一部を排除したが、悪評は依然として同社の活動に影響を与えている。
Eldorado LLC を例に挙げた危機管理の特徴
ヨーロッパの人気家電チェーン、エルドラドは 2008 年に経済危機に直面し、税務当局は次のような発表をしました。 150億ルーブルの借金。 その結果、組織の評判は揺らぎ、銀行は 4 億ドルを失い、通常のサプライヤーは協力を中断しました。
困難にもかかわらず、エルドラドは財務的にひるむことはありませんでした。これは国際的な投資グループからの 5 億ドルの融資によって助けられました。その後、グループはエルドラドの所有者から経営権を購入し、100% 所有者となり、その状態は今日に至っています。
PPF の新しい所有者は直ちに危機対策活動を開始し、これは大成功を収めました。困難にもかかわらず、組織は損失を被りました。 売上のわずか1％.
危機対策計画は次の行動から構成されていました。
- 商品物流と輸送物流の変化– 倉庫内の出荷量が大幅に減少し、商品の配送が小ロットで行われるようになったことで、輸送コストを削減することができました。
- 「サンプル販売」システムの導入– 商品はメーカーから購入者に到着し、会社は仲介者として機能し、取引を組織するために一定の割合を請求します。これにより、倉庫での商品の保管コストが削減され、会社は製品が売れ残るリスクが軽減されます。
- 人件費の削減- 管理レベルが削減され、各マネージャーの部下の数が 2 倍になりました。 大量のマネージャースタッフの代わりにコンサルタントの数を増やすことが決定され、それにより地元の販売ポイントでの売上が増加しました。 合計で約1万2千人の従業員が解雇された。
これらの措置は会社を存続させ、市場での競争力を維持するのに役立ちましたが、経営上の決定において重大な間違いも犯しました。
たとえば、ある組織が労働者の条件を厳しくすることを決定したとします。 賃金を数回削減するそして 追加の機能を割り当てる直接の業務を遂行するのに時間がかかる。 だった 報酬制度は廃止されました（現在では、収益額は従業員個々の売上高に依存せず、地方支店に分配されるようになりました）。
その結果、自主解雇の大波が押し寄せる。 3年以上勤務したベテラン社員も退職してしまいました。
スキルレベルの低下は同社のサービスに影響を及ぼし、売上は減少し、顧客からの返品と不満の数が大幅に増加しました。 その理由は専門外の相談であり、エルドラドが定期的にお金を費やしている継続的なトレーニングや教育プログラムでもそれを修正することはできません。
この例でわかるように、人員の節約は望ましくない結果につながります。Eldorado には、市場に強力な競合相手である M.video がいます。 現在、この 2 つの組織の合併、または Eldorado M.video の買収の可能性について話が進んでいます。
この例からわかるように、危機管理システムは本質的に個別のものであり、特定の企業の特性を考慮する必要があります。
中小企業の危機管理
上記の例は、危機を克服するための戦略を一般的に理解するのに役立ちますが、中小企業の管理者は何を知っておくべきでしょうか? 下のビデオは、危機管理の基本原則を説明するセミナーです。
危機管理の本質は、通常一般的に使用される経営の理解とは明らかに異なります。 危機管理は管理の機能分野であり、その目標、問題、目的、手段、方法、管理ツールによって区別されます。 経営全般は、組織の内部環境を活動の基盤とし、内部の変革を通じて外部の変化に適応します。 逆に、危機管理では外部環境、その発展とダイナミクスが主要な要素となります。
企業の危機的な状況は、多くの場合、財務的および経済的パラメーターと環境要因との間の不一致によって引き起こされます。これは、誤って選択された戦略、読み書きできないビジネス組織、およびその後の変化する市場要件への適応力の低下に起因します。
現代の状況では、ロシア企業の大部分は財務状況が不安定です。 2013 年 1 月から 7 月までの国内不採算企業の割合は 31.7% でしたが、その原因は債務の延滞の存在、言い換えれば、経営破綻や破産の大前提の存在でした。
ロシア企業の効率性の低さは主に製品の競争力の低さによって決まります。これは以下の要因によって引き起こされます。
- - 多国籍企業からロシアへの製品輸出の増加。
- - WTOへの加盟。
- - 企業の革新的な活動が不十分。
- - 主要な技術機器の高度な物理的および道徳的損耗。
- - 生産コストの上昇、製品の品質の低下。
ロシア企業の生産コストは平均して日本の2.8倍、米国の2.7倍より高い。 フランス、ドイツ、イタリアは2.3倍、イギリスは2.0倍。 ロシアの固定資産の減価償却率は現在60～65％に達していますが、他の先進国ではこの数字は35％を超えません。
危機管理の基本的な考え方は、継続的な業務管理の基礎となるものである。 しかし、多くの経営者は破産という制度を通じてのみ危機管理を考えています。 ロシアの経営者の間には、危機対策は危機状況の発生直後にのみ講じるべきだという誤解が依然として残っている。
現代の状況における危機管理は予防的でなければなりません。つまり、危機の兆候を早期に検出するだけでなく、事前に予測して、企業の行動オプションを形成し、何らかの危機的状況を防ぐことができるようにする必要があります。 さらに、危機管理は適応的かつタイムリーでなければなりません。 外部環境の変化を予測し、それに対応した企業活動の変化を計画するだけでなく、危機への対応策を策定し実行するための時間的余裕も必要です。
ロシアの危機管理経験によれば、企業は主に回復、撤退、清算、防衛戦略を選択している。 外国での経験により、他の生産戦略の選択肢が提供されます。
- - 近代化、
- - リエンジニアリング、
- - 生産の多様化、
- - アウトソーシング。
外国での経験がその条件を決定します。 ロシア企業は、グローバル化の文脈において、ビジネスの世界は統一された基準に従って運営されていることを認識する必要がある。 強力な経済統合と管理手順と原則を標準化する傾向により、危機管理の新しいシステムとモデルを開発する必要性が生じています。
外国の危機管理類型は企業の危機管理を提供しており、その内容は次のカテゴリを通じて明らかにされます。
- - 素人の危機管理。
- - 危機コンサルティング;
- - 債権者の管理下での危機管理。
- - 招聘された危機対策ディレクターのリーダーシップの下での危機管理。
- - 統合された企業リスクおよび危機管理システム。
素人の危機管理はロシア企業に最も典型的だ。 このタイプの危機管理には、次の定義が最も適しています。それは、何も計画するのに手遅れになった場合の、予期せぬ状況への対応です。 この経営の本質は、経営者が危機管理に関する特別な訓練を受けておらず、自らの努力で現在の危機に対処することである。 次に、マネージャーは特別な知識と特定の個人的資質だけでなく、極端な状況での行動方法も持っている必要があります。 ロシア企業向けのそのような専門家の訓練には、技術と教育プロセスの組織に対する新しいアプローチが必要であることは間違いありません。
危機対策コンサルティングでは、企業主導で外部の危機対策担当者を招いて危機管理を実施します。 彼は、迅速な分析、活動を安定させるための優先措置の策定、危機的企業の状態の診断、企業を危機から脱却させるための措置プログラムの開発など、一連の措置を実行します。これらは最終的に統合されます。危機対策の総合計画。 ロシアのビジネスサービス市場では、危機対策コンサルティングは独立したサービスとして区別されておらず、海外から危機対策コンサルタントを招くことは非常に高額なサービスであり、一部の国内企業のみが利用できる。
債権者の管理下での危機管理は、海外危機管理の重要な要素である。 外国企業の貸し手は商業銀行であることが多い。 銀行にとって、借り手がローン不払いの危機に瀕することは非常に不利益です。 この点に関して、ほとんどの外資系銀行には、融資先企業の財務状況を常に監視する特別な部門が存在します。 危機の脅威がある場合、これらの部門は借り手を不安定な状態から取り除くための一連の措置を企業に提案し、それが義務付けられる。 このアプローチでは、両当事者に利益がもたらされます。銀行はその請求に対する全額の補償を受け、企業は開発された一連の危機対策措置を受け取り、その結果、財務が回復します。 この海外での経験はロシア企業にとって興味深いものとなるはずである。なぜなら、まず第一に比較的低コストであり、財政不安の状況において重要な役割を果たすからである。
オーナーが企業内に問題の存在に気づき、既存の経営陣がそれに対処できない状況では、危機対策マネージャーが招集されます。 このプロファイルのスペシャリストは、特定の業界の知識を持っている必要はありませんが、現状を迅速に判断し、迅速かつ正確な意思決定と行動の決定性などの資質を備えている必要があります。 原則として、このような専門家のサービスに対する支払い形態は、危機管理が成功した場合に支払われる、企業の収入増加の割合として計算される報酬です。 ロシアのビジネス状況では、この種の危機管理を適用するのは困難である。なぜなら、これらのサービスは非常に高価であり、この種の活動を担当するロシアの代表者も存在しないからである。
危機管理を組織化するためのもう 1 つの外国のアプローチは、企業への統合リスク管理システムの導入です。 その基本的な特徴は、リスクが今後の出来事とその望ましくない結果に関連する不確実性のカテゴリーであるということです。 危機は、企業全体の存続可能性を脅かす特殊なリスクのケースです。 リスク管理はシステム アプローチに基づいており、リスクと危機の特定、そしてその結果としてのそれらへの影響に関連しています。 統合リスク管理は、企業の観点からリスクと危機、それらへの影響を予防的、体系的、継続的に認識するプロセスです。
統合リスク管理システムには次のコンポーネントが含まれます。
- - 企業の外部および内部環境をスキャンすることによるリスクの特定と評価。
- - 企業の活動を継続的に監視する。
- - リスク管理の主要分野の発見、認識、および適用。
- - リスクおよび危機管理に関する人材の訓練。
- - 危機対応モードでの作業に向けて人員を準備するための計画と対策の策定。
- - 実践的なリスク管理の結果を企業の優先順位システムに統合する。
この経営アプローチは、海外では企業だけでなく州や地方自治体のレベルでも効果的に活用されています。 ロシア企業にとって、統合リスク管理システムの導入は、資金不足、対策の策定と実施の遅れ、急速に発展する外部環境の中での継続的な更新の必要性を伴います。
ロシアでは、企業における予防という形での危機対策活動は、設立の瞬間から開始されるべきであるという観点がある。 この状況に対する見方は、ロシア企業が危機を克服するための対策や方法を近代化する動機となるはずだ。 外国の経験に頼る必要性は、危機管理分野における企業の管理活動が脆弱であることからも正当化される。
2170 _m_コース
コースワーク「危機時の企業経営」。
この会社はハバロフスクに支店を置いています
地元企業向けの分析
はじめに………………………………………………………………………….3
第 1 章 危機時の企業経営の理論的基礎…………………………………….5
1. 企業における危機と危機状況の概念………………5
2. 危機における企業経営の特徴…………9
3. 危機管理の考え方…………………………………….12
第 II 章 CJSC「トゥーラ RTI 工場」を例にした危機時の企業経営の効率性の分析………………………………………………………….17
1. 会社概要………………………………………………17
2.企業の財務状況の診断と危機時の経営の評価……………………………………………………………………20
第 3 章 危機時の企業経営への提言…………………………………………………………………….30
結論………………………………………………………………………………39
参考文献リスト………………..…….41
応用
導入
「危機対策政策」と「危機管理」という用語は比較的最近に登場しました。 それらの出現の理由は、ロシア経済の改革と破産の危機に瀕している多数の企業の出現であると考えられています。 ダーウィンの理論から類推すると、一部の企業の危機は、最も強い者が生き残る市場経済の通常の現象です。 「環境」に適合しない企業は適応して強みを活かすか、消滅するかのどちらかです。
現代の経済現実により、企業経営者は不確実な状況下で常に意思決定を行う必要があります。 財政的および政治的不安定な状況では、商業活動はさまざまな危機的状況を伴い、破産や倒産につながる可能性があります。
「危機管理」という用語は、管理者の間でますます人気があり、関連性が高まっています。 さまざまな階層の管理者が、マイナスの現象を防ぐ対策をタイムリーに開発するために、危機現象の診断分野における知識とスキルの必要性と重要性を理解するようになってきています。
危機管理分野の専門家、弁護士、経済学者、科学者、当局がこの問題に細心の注意を払っていることからもわかるように、ロシアにおける危機管理の理論と実践はダイナミックに発展している。
国の社会経済発展の現段階においても、診断、特定に基づく体系的かつ統合的なアプローチに基づいた企業の危機管理のメカニズムに関する現代的な方法論と知識を備えた専門家を育成する必要がある。 、企業における戦略的性質の特別なプログラムの最新の管理、開発および実装の可能性を最大限に活用することにより、ビジネスにとって不利な現象を防止または排除します。 一般的な危機におけるロシア企業の倒産の理由は、伝統的な経済関係の崩壊、需要の減少、政府の経済政策の突然かつ予測困難な変化、金融市場の不安定など、あまりにも不利なマクロ経済状況にある。 今日、経済のさまざまな部門からの一連の方法を使用することによってのみ、必要な経済効果をもたらし、ロシア企業を自らが陥っている危機状態から脱却させることができる。
アンゾフ I.、アスタホフ V.、ギテルマン L.、コバレフ A.、ウトキン E.、その他多くのロシアおよび外国の科学者の著作は、管理の一般的な問題に特化しています。
上記のすべてにより、選択したトピックの関連性が決まります。
研究の目的-
危機に陥った産業企業を管理するための理論的基礎と実践的な推奨事項の開発。 この目標を達成するには、次のタスクを解決します。
1. 危機時の企業管理に対する既存の理論的アプローチの一般化。
2. 危機時の企業経営活動の有効性の分析。
3.危機を克服するための企業管理システムを改善するための方策の開発。
研究の目的は、ハバロフスク駐在員事務所から提供されたデータに基づいた、CJSCトゥーラRTI工場の企業の危機管理です。 研究テーマ-
企業ZAO Tula RTI工場の危機管理管理の適用に関する理論的および実践的問題。
第 1 章 危機時の企業経営の理論的基礎
- 企業における危機と危機状況の概念
「危機」の概念は「リスク」の概念と密接に関係しており、経営上の意思決定を行うための方法論に多かれ少なかれ影響を与えます。 危機に対する期待がなくなると、リスク認識の鋭さが失われ、危機的状況だけでなく、ごくありふれた間違いも予期せぬものになり、したがってさらに深刻になります。
危機とは、社会経済システム（組織）の矛盾が極度に悪化し、環境下での存続可能性が脅かされることです。
危機の原因は異なる可能性があります。 それらは、近代化と再構築の周期的ニーズに関連する客観的なものと、管理上の誤りを反映する主観的なもの、および気候現象や地震などを特徴付ける自然的なものに分けられます。
危機の原因は外部と内部にある可能性があります。
前者はマクロ経済発展の傾向や戦略、さらには世界経済の発展、競争、国内の政治情勢と関連しており、後者は危険なマーケティング戦略、国内紛争、生産組織の欠陥、不完全な管理、イノベーションと投資政策。
このように危機を理解すれば、危機の危険は常に存在し、それを予見し、予測する必要があるという事実を述べることができます。
危機の結果は、突然の変化、またはソフトで長期的かつ一貫した出口につながる可能性があり、危機後の組織の発展における変化は、長期的および短期的、質的および量的、可逆的および不可逆的である可能性があります。
危機のさまざまな結果は、その性質だけでなく、危機を緩和することも危機を悪化させることもできる危機管理によっても決まります。 この点における管理能力は、目標、プロフェッショナリズム、管理技術、動機の性質、原因と結果の理解、責任によって決まります。
危機管理の観点から見ると、危機とは、通常のプロセスの中断、企業の安定性を脅かす予期せぬ出来事、そしてキャンペーンの評判に損害を与えたり、さらには破壊する可能性のある突然の重大なインシデントを指します。
危機管理分野の第一人者である M. レジェスター氏は次のように定義しています。「危機とは、企業がメディアやその他の社外の対象者から必ずしも友好的とは限らない注目の中心にいることに起因する出来事です」株主、労働組合組織、環境保護運動など、何らかの理由で組織の活動に極めて正当な関心を持っている人々が含まれます。」危機的状況の重要な側面がすべてここに示されています。それは変更できません。 イベントの情報表現を直ちに「処理」し始める必要があります。 イベントの情報表現は、私たちとは独立した面でかなりの程度まで発展し始めます。
危機の類型と、その発展に考えられるシナリオは次のとおりです。
- 準備や計画を立てる時間がないときに突然起こる危機。 これには、飛行機事故、地震、火災、または経営幹部の死亡などが含まれ、誤解、対立、対応の遅れを防ぐために、主要な管理者間で事前に合意された行動が必要です。
新たな危機は調査と計画の時間を与え、危機が重大な段階に達する前に修正を実行することが課題となります。
危機を阻止する努力にもかかわらず、数か月または数年続く可能性がある永続的な危機。 たとえば、この定義には噂も含まれます。
- 危機は事件です。 これには、環境や人命に損害や脅威を引き起こす企業活動に関連した環境危機が含まれます。 製品の製造工程におけるミスによって引き起こされる危機。 脅迫という形で企業に対する直接的な脅威による危機。
社会的危機。 これらは、社会構造や社会における企業の社会生産関係によって引き起こされる危機的状況です。 例えばストライク。
経済危機または金融危機。 これらは金融市場における企業活動に関連した危機です。 このような危機の結果、企業が完全に消滅したり、他社に吸収されたりする可能性があります。 ただし、上記の類型には大幅な追加が必要であり、危機状況の管理プロセスに直接影響すると考えられています。
さらに、企業の危機は、企業の機能を著しく妨げたり、場合によっては不可能にする可能性がある、計画外で望ましくない、時間制限のあるプロセスとして理解することもできます。 脅威にさらされている企業の基本的な目標の種類とその脅威の規模によって、危機の深刻度が決まります。
企業の危機は、一連の出来事や行動における転換点を表します。 通常、危機的状況の場合、そこから抜け出すには 2 つの選択肢があります。極端な形として企業を清算するか、危機をうまく克服するかのいずれかです。
危機の始まりと終わりの間の長さはさまざまです。 一方では、長期的で緩やかに加速する危機プロセスが存在するが、他方では、予想外に出現し、強度が高く、短期間で進展する危機プロセスが存在する。 危機は、企業の調和のとれた発展の中でまったく予期せぬ形で現れ、乗り越えられない大惨事のような性格を持っていたり、仮定や計算に従って発生したりすることがあります。 しかし、まれに、危機が予期せず現れることがあります。 会社の専門家に何の警告もなしに。
危機時には、時間も解決策も不足します。 意思決定のための限られた時間の評価は危機の状況に依存し、それによって時間の不足や問題解決の緊急性が決まります。
- 危機時の企業経営の特徴
企業の収益性の低下は、価格の下落も意味します。 企業の価格は、債権者と株主への現在の支払いの流れです。 価格は債権者に支払うべき金額を下回る可能性があります。 これは株式資本が消滅することを意味し、完全な破産を意味します。
したがって、収益性の相対的な低下が最初の兆候となるプロセスは、企業を破産に導く可能性があります。
企業の収益性が資本コストを下回るレベルに低下する場合は、多くの要因の結果として考慮する必要があります。
企業の倒産は、外部要因と内部要因が同時に重なってマイナスの作用を及ぼした結果であり、その「寄与」の割合は異なる場合があります。 したがって、入手可能な推定によれば、安定した政治経済システムを持つ先進国では、外部要因の 1/3 と内部要因の 2/3 が破産に関与しています。 外部要因は、本質的に国際的なものである場合もあれば、国内的なものである場合もあります。
破産の最も強力な外部要因は、いわゆる技術ギャップ、つまり大きな科学的および技術的変化であり、専門家によると、10件中7件のケースで、特定の市場におけるその分野のリーダーであった元企業が後れをとることになります。 。
企業の発展を決定し、その活動の結果である内部要因も同様に多数あります。 最も一般的な形式では、次の 5 つの主要なグループに分類できます。
- 競争環境と企業の地位。
- 動作原理;
- リソースとその使用。
- 適用されたマーケティング戦略とポリシー。
- 財務管理の質とレベル。
企業の失敗の可能性におけるもう 1 つの重要な要因は、非生産的なコストのかなりの部分による過剰な生産コストです。 それらを削減する方法は、経済文献で十分に詳細に研究されており、実務家には知られています：時代遅れで過剰な生産能力の削減、技術プロセスのコスト削減、その強化、欠陥の排除、労働時間の不合理な使用による損失、労働時間の短縮組織構造や生産構造の合理化による管理コストの削減、不採算生産の売却・清算、高収益製品の生産の習得など、多くの場合、企業製品の競争力の向上につながります。 ただし、市場で発生する市場プロセスも考慮する必要があります。
近年の文献では、合理的な分業への企業の参加、特に中小企業における個々の製品や部品の契約関係に基づく生産の下請け方式が非常に効果的であると指摘している。新しいテクノロジーを迅速に実装および開発し、変化する市場の要件に対応できる、いわゆるリスク企業の創設。
ロシア企業にとって、注目されているすべての要素に優先順位を付けることは非常に難しいようです。 しかし、現時点では、企業活動の低迷を考慮しても、企業の財務状況は外部要因に大きく影響されます（外部要因が 1/3 を占める欧米企業とは異なります）。 これらのうち、主な要因は政治的、経済的、財政的不安定であり、これは起業家の間で自分たちの活動の成功（そして明らかにその可能性）についての不確実性を引き起こし、生産、物流、物流などの組織のすべての要素に反映されています。製品の販売。
この優先順位の高い要因には、当然のことながら、ロシアの高いインフレ率が含まれるはずです。 最近はそのペースが若干鈍化しているものの、インフレ期待が一定であることは、企業が戦略目標を実現するのに決して役立っているわけではありません。 特に多角化する企業、州の税制、信用政策にとって、柔軟性が不十分で単に破滅的なことが多いため、最終消費者向けの高価格は生産の拡大ではなく生産の削減を刺激します。 企業が自社の製品に課す高額な価格は、多くの場合、企業の不合理な価格設定政策によってではなく、外部の価格設定要因によって引き起こされます。 そしてこれは、商品の競争力の低下と消費者の需要の減少につながります。
特定の要因による悪影響の結果は予測できます。つまり、企業の財務状況の悪化の可能性の兆候を常に監視していれば、それらの要因を排除または軽減するために適切な措置をタイムリーに講じることができます。 もちろん、これらの兆候には絶対的な強さがあるわけではなく、経済活動の他の指標と組み合わせて考慮する必要があります。 これらは、顧客と債権者だけでなく、経営者と株主の両方の財務状況を徹底的に調査する理由です。 このような診断の情報源は、特に複数の報告期間のデータと比較される場合、公式の財務諸表である可能性があります。
ロシアには確かに危機が存在しており、その兆候はすでに 2008 年の夏に明らかになっていました。 世界金融危機はロシア経済に不可逆的なプロセスを引き起こすだけだ。 金融危機が西側から迫っているという話が出る前から、私たちの経済は長い間解決策を必要とする多くの問題に直面していましたが、ここ数カ月で危機的状況になりました。 産業界ではエネルギーコストと人件費が大幅に増加しています。 大多数の企業の発展は、生産プロセスの最適化によってではなく、追加資金の投資によってのみ行われ始めました。 状況の悲劇は、ロシア企業が内部資源と投資を誘致する能力を持っているにもかかわらず、生産と管理の組織が質的に新しいレベルに達していないという事実にある。 有能な専門家チームが率いる有望な新しいプロジェクトは、生産プロセス計画が非効率的であり、技術サポートが現代の要件を満たしていない企業に基づいて実施された場合、成功しない可能性があります。 これはまさにロシア市場で私たちが見てきた、そしてこれからも見続ける物語です。 企業のインフラと生産手段は時代遅れであり、現代の管理、情報、産業技術は導入され始めたばかりです。
- 危機管理の考え方
目標に応じてさまざまな危機管理戦略がありますが、それぞれの戦略において、危機状況をタイムリーに認識し、危機の原因、症状、要因を判断することが重要です。
危機管理管理は、企業の回復を妨げる原因の特定と克服、および支払い能力を回復するための対策の抜本化という機能的側面を更新します。 一部の著者によると、ライフサイクルの発展と回復の段階に達した企業にとって、危機の経済的側面、そしてその結果としての診断の必要性は、生産の遂行と債権者への支払いに必要な資金の不足として表れます。 しかし、著者によれば、このアプローチは、発展と成長のプロセス、企業の年齢と規模によって危機が発生する可能性がある、企業のライフサイクルの個々の特性を考慮していないため、抽象化に苦しんでいます。組織。
企業の再建と財務経済状況を安定させるためのプログラムには、その実行のための資金を調達するための緊急措置が必要です。 このような迅速な措置が講じられない場合、流動性危機と破産が発生します（第 4 段階の後退の結果）。 この段階での診断の特徴は、運転資金を見つけるという緊急オプションについて経営上の意思決定を行う際に、危機を特徴付ける兆候の診断価値とリスクのレベルを計算することです。 たとえば、在庫、材料、仕掛品の一部を別の期に原価以下で売却することは正当化されませんが、この状況では効果的な緊急措置です。 企業の危機管理の効率を高めるための条件や要因を分析すると、危機管理における診断の種類や種類の分類を導入する必要があります（図1）。
図 1. 危機診断の種類と種類の分類
企業の上級管理者やオーナーにとって、診断は、経済危機の初期段階で企業の実際の能力に関する信頼できる質の高い情報を入手する手段であり、特別な手法や管理メカニズムを導入するための基礎となります。 企業活動のさまざまな側面に関する診断および予防研究の結果に基づいて、管理者と所有者は、自社の危機管理の再帰的モデルの開発を開始する機会を得ることができます。
危機管理においては、反省の概念が重要な位置を占めるべきであり、危機状況の進展の初期段階では、現代の代替ミクロ経済理論と動的な経済現実を結びつけるモデルの方法論的基礎として機能します。 新しい「バッファ」モデル、移行モデル、およびシミュレーション モデルを構築する必要性は、経済理論の抽象的な対象または危機管理の実際の対象としての企業の経済学へのアプローチの違いという事実から生じます。
管理システムの多くのモデルの中で、管理の概念の異なる解釈と相まって、その証拠分類の可能性が曖昧になっているため、管理の一種としての危機管理の重要な一般的または特定のモデルを見つけることは困難です。 このようなモデルが存在しないことは、経営理論を含む経済科学理論の抽象的な対象と、危機管理の実際の対象との間の根本的な違いについての方法論的な仮定が正しかったことを示している。
解決される問題（経営、経済分析、診断）は類似しているにもかかわらず、この対象の違いは、異なる視点として明らかになります。 たとえば、現実の経済対象や企業体に関係なく科学的知識を深めることを目的として経済学を学ぶことと、その知識を経営実践に応用し、現在または過去の金融経済情勢について専門家による評価を行うこととは別のことです。 、組織の状態を分析し、企業の将来の可能性を予測します。 言い換えれば、これは、経営者、監査人、または経営コンサルタントにとって、個々の企業や企業から構造的に切り離せない、現在および予防的な科学研究の複合体全体の実施を意味します。
理論的には、所有者、創設者、株主、債権者、および企業の財産に関するその他の関係主体の主要人物が登場することで、状況はさらに複雑になります。 したがって、研究対象物の状態を正確に評価し、診断を行うためには、研究対象物の基本パラメータの標準値からの逸脱の可能性を分類および基準体系化し、逸脱の性質を決定し、それらを引き起こした理由が必要です。
危機管理における診断研究では、研究対象の対象がクラス、タイプ、グループに属しているかどうかを判断したり、型破りな兆候の組み合わせを特定したり、結果を決定するための診断値、つまりマイナスの影響を弱めたり防止したりするための診断を行う必要もあります。
したがって、診断は危機管理のカテゴリーであり、特定の順序のつながり、構造、機能を持つという結論に達します。 危機管理における診断の目的は、危機の兆候と性質をタイムリーに認識し、その望ましくない影響の局所を特定することです。
一般に、危機状態にある企業、または外部要因が組織内の危機現象の進展に寄与すると予測される企業の経営は変更されなければならず、そのような変更は危機そのものの進展に応じて起こらなければならない。 。 危機がすでに悪化（または慢性経過）の段階で診断されている場合、会社の効果的な管理を構築することについて話すのは難しく、おそらく危機に関連する問題を排除するために断固たる、場合によっては積極的な対策が必要になるでしょう。 経営陣の変更が危機の最初の段階または危機の出現の段階で実行された場合、（そのような変更のための適切なプログラムがあれば）すでに良い結果を予測することが可能であり、この場合、経営陣の変更は企業が危機を最小限の損失で乗り越えるだけでなく、そこから真の利益を引き出して企業を強化することも可能になります。
第 2 章 ZAO Tula RTIプラントを例にした危機時の企業経営の効率性の分析
2.1. 企業の簡単な説明
トゥーラ RTI 工場は、ロシア連邦にゴム製品を製造する数ある大手企業の 1 つです。 ハバロフスクでは、同社はサンクトペテルブルクに支店を構えています。 インダストリアル、22歳。
2007年5月に工場は創立60周年を迎えました。 同社は 1947 年に最初の製品であるゴム靴、ゴム引きスーツ、鉱山用の換気パイプを製造しました。 最新の設備と資格のある人材により、製品範囲を大幅に拡大し、製造製品の品質と競争力を向上させ、多くの製品を製造する唯一のメーカーとなることができました。 現在、TZ RTI のスペシャリストは 10,000 種類を超える製品を製造しています。
同社の戦略は、防衛産業、鉄道車両、機械工学、自動車産業におけるゴム技術製品のニーズを満たすことに基づいて構築されています。 この目的を達成するために、技術プロセスを近代化するための一連の措置が実行され、最新のコンピュータ化された機器が購入され（射出成形、真空プレス、プレフォーマーなど）、製品認証が実行されています（車両用ゴムゴム、鉱山換気）パイプ、シャフトの強化カフ、ゴムと金属の防振要素）、および管理および品質システム（番号: 6300.312171/ZL）により、中央工場実験室が認定され、特殊用途ゴム生産サイトが認定されています。これにより、高品質で競争力のある製品を生産します。
1995 年 11 月に、この工場は「ロシア経済のリーダー」の地位を持つ 5,000 の大手企業の 1 つとなりました。
この工場はロシアの全地域および近隣諸国と協力しています。 最大の消費者は、CJSC MTZ Transmash、CJSC Lipetsk Metallurgical Plant Svobodny Sokol、FSUE Plant にちなんで名付けられた企業です。 Sergo」、IETSP「VNIIST」、CJSC「ミンスク暖房装置工場」、工場「Avtozapchast」。 CJSC Livgidromash、AP 鉱山にちなんで名付けられました。 A.F. ザシャドコ」、CJSC ヴォドプリボール工場、CJSC アーネスト、CJSC トヴェルスコイ掘削機、FSUE PO アヴァンガルド、FSUE ペルミ工場マシノストロイテル、ヴォロネジ ディーゼル機関車修理工場、CJSC ロシア鉄道支社、CJSC チャジプロマルマトゥーラ、CJSC NPO イスクラ、ウリヤノフスク自動車工場など。
同社は製品の品質向上に常に取り組んでいます。 これは常に彼の活動の優先事項の 1 つでした。 有名な海外企業「Pirelli」、「Sayag」、「Desma」、「Rap」、「Scholz」、「Krup」などの機器を使用し、高品質を保証します。 当社の専門家の最新のテクノロジー、高度な資格、長年の経験の使用により、高品質のサービスが提供されます。 同社は、原材料、ゴム配合物、部品を管理するために、2,000 台以上の最新設備と独自の装置を備えた業界最大規模の試験センターを運営しています。
企業の主な目的は、その活動から利益を上げることです。 主な活動は次のとおりです。
- 成形ゴム製品および非成形ゴム製品、ファンおよび平歯ベルト、ゴム織物ホース、ゴム接着剤、膜および膜織物、市販ゴム、防音ガスケット、屋根材、自動車カーペット、シーラント、散水ホース、モノブロック、自動車パレットの製造、チョークとシーラント。
建設、設置、試運転および仕上げ作業。
チョークの抽出と加工。
技術的、技術経済的、財務的、法律的およびその他の調査および協議を実施する。
消費財の生産。
情報サービス。
現在の法律に従って外貨で販売する権利を含む、貿易、貿易および仲介、購買、販売活動、卸売および小売部門および企業の創設。
ロシア連邦内および外国を含む国外での展示会、販売展示会、見本市、オークション、貿易の企画および開催。
あらゆる種類の輸送手段による商品の輸送。
JSC「トゥーラRTIプラント」の企業およびサードパーティ顧客の技術プロセスの輸送サービス。
バラコヴォ市の組織および住民への輸送および転送サービスの提供。
倉庫サービスの提供。
観光、スポーツ、レクリエーション、予防施設の組織と運営。
有料駐車場、ガレージ、サービスステーションおよびガソリンスタンドの組織、燃料および潤滑油の販売。
輸出入業務。
現在の法律で規定されているあらゆる形態の外国経済活動。
CJSC トゥーラ RTI プラントは RTI 市場のリーダーであり、多くの種類の製品に関して独占企業です。したがって、競合企業が CJSC トゥーラ RTI プラントを目指しているため、CJSC トゥーラ RTI プラントにはさらなる要求が課せられます。
ロシアの自動車産業に生じた危機の状況において、トゥーラ RTI 工場 CJSC が多大な損失を被ったのはまさに独占的地位によるものでした。
2.2.企業の財務状況の診断と危機時の経営評価
財務指標を分析して、企業における財務危機の可能性を評価してみましょう。
2002 年 9 月 27 日付けの連邦法「金融破綻（破産）について」によれば、債務者が金銭支払義務および（または）義務的支払義務を 3 か月以上履行しない場合、宣告される可能性があります。破産。 言い換えれば、企業に対して破産手続きが開始されていない場合、金融危機と破産の可能性を同一視することはできません。
この場合、調査されるのは企業の破産や清算の可能性ではなく、危機、特に発展的な危機の発現の程度です。
財務管理の実務では、企業の財務状況の危機の規模を評価する際に、次の 3 つの基本的な特性が使用されます。
- 軽い金融危機。
深刻な金融危機。
金融災害。
純キャッシュフローは次の要素で構成されます。
2008 年と 2009 年の 4 四半期の同社の純キャッシュ フローの動向を考えてみましょう。
計算用の表を作ってみましょう（付録4）
ご覧のとおり、純キャッシュ フローは過去 1 年間減少しており、2009 年の第 3 四半期にはマイナスになっています。 これが年度内変動であり、2009 年上半期のネット キャッシュ フローは減少しているもののプラスであることを考慮すると、主な結果は第 4 四半期の結果に基づいて得られることになります。 全体として、純キャッシュフローの減少に注目する必要があります。
このまま変化がなければ、ネットキャッシュフローは今後も減少し続けると思われる。
表 2.1 ネットキャッシュフローパラメータと危機発生確率
1 つの指標に基づいて、ZAO トゥーラ RTI 工場では、資金の流れの問題 (主に自社の運転資金の不足による) により、財務危機の可能性があると結論付ける必要があります。 しかし、現時点では金融危機を明確に特定することはできません。
CJSC トゥーラ RTI 工場の資産の市場価値のダイナミクスを考えてみましょう。 計算に関係する資産は株式会社の財産であり、簿価で以下の項目が含まれます。
計算に受け入れられる資産には次のものが含まれます。
- 貸借対照表の最初のセクションに反映される非流動資産（無形資産、固定資産、建設仮勘定、有形資産への収益性の高い投資、長期金融投資、その他の非流動資産）。
- 貸借対照表の第 2 セクションに反映される流動資産（棚卸資産、取得資産に対する付加価値税、売掛金、短期金融投資、現金、その他の流動資産）。ただし、実際にかかった費用は除きます。株式会社が株主から購入した自社株をその後の転売または消却のために買い戻すため、および授権資本への出資のための参加者（創設者）の債務のため。
資産の市場価値は、収益または原価比較法を使用して決定できます。 この場合、不動産の時価評価可能性（原価法）と時価取得可能性（比較法）を考慮して貸借対照表の資産項目を調整します。
CJSC トゥーラ RTI 工場の非流動資産には、生産価値と非生産価値の固定資産が含まれます。 企業の固定資産は比較市場価格で評価されておらず、固定資産の数が多いため、この論文研究の枠組み内で評価することはできません。 したがって、固定資産の残存価額を利用することになります。
企業の非流動資産には未完成の建設が含まれます。 このような資産は市場評価の対象になっていないが、建設仮勘定の価値は不完全性の程度と、建設と生産能力との相互依存度の両方に依存すると考えるのが合理的である。 トゥーラ RTI プラント CJSC のこうした資産のコストは、コストの少なくとも 50% である可能性があるようです。
無形固定資産は、企業で入手可能なライセンスや証明書、ソフトウェア製品の購入代金などの形で表示されます。 ほとんどすべてのライセンスは登録されているため、証明書と同様に任意の価格で販売することはできません。 ソフトウェア製品のコストも、この企業専用に作成されたものであるため、市場評価に含めることはできません。
したがって、CJSC トゥーラ RTI 工場の非流動資産の市場価値は次のようになります。
表 2.2 企業の固定資産の時価の計算
2008 年から 2009 年の固定資産の市場価値は減少しています。
流動資産は市場価格で次の金額で評価できます。
原材料、消耗品 – 全額購入価格
未完成の建設 – 0
VAT – 全額負担
売掛金最大 3 か月 – 全額
3 か月にわたる売掛金 (年末の不良債権を除く) – コストの半分。
現金および短期金融投資 - 全額負担。
これに基づく流動資産の時価は以下のようになります。
表 2.3 企業の流動資産の市場価値の計算
市場価値を考慮して計算された企業の資産総額は次のようになります。
表 2.4 企業資産の市場価値の計算
| 資産項目 | 2008 | 2009 |
| 固定資産残存価額 | 930605,4 | 981427,8 |
| 未完成の建設にかかる可能性のある費用は、千ルーブルです。 | 116111,5 | 79340,16 |
| 生産埋蔵量 | 1042200 | 583632 |
| バット | 31874 | 1784 |
| 売掛金（最長3ヶ月） | 511580 | 939372 |
| 売掛金（3ヶ月以上） | 364500,75 | |
| 現金 | 25432 | 19452 |
| 合計 | 3022303,65 | 2989145,96 |
ご覧のとおり、2008 年から 2009 年の CJSC トゥーラ RTI 工場の資産市場価値は 1.1% 減少しました。 企業資産の市場価値のダイナミクスが危機の可能性をどのように特徴付けるかを考えてみましょう。
表 2.5 企業資産の市場価値と危機の可能性のパラメータ
| 索引 | 金融危機の規模 | |
| 2008 | 2009 | |
| 資産の市場価値のダイナミクス | 資産の市場価値の上昇 | 企業の市場価値が下落傾向にあること |
| 金融危機の程度 | 金融危機の可能性はない | 深刻な金融危機 |
2008 年には安定化が見られ、金融危機の可能性は完全になくなったため、この指標は危機の可能性を明確に特徴付けることはできませんが、2009 年には、このパラメータによれば深刻な金融危機が発生したと言えます。 金融危機は 1 年以内に発生するものではないため、企業の市場状況に関連した財務上の問題があるように見えますが、この力関係が将来も続く場合、深刻な金融危機が発生する可能性は、あり得るだけでなく、明らかです。
企業の金融負債の満期別の構成を考えてみましょう。
2008 年の未払金は 6,120 万ルーブル減少しました。 2009 年 1 月 1 日現在、その額は 4 億 4,040 万ルーブルに達しました。 短期銀行融資の負債は２億２８７０万ルーブル増加した。 2009 年 1 月 1 日現在、その額は 7 億 3,370 万ルーブルに達しました。
2009 年の予測データによると、買掛金は 8,906 万ルーブル増加しました。 (+20.2%)、2009 年末には 5 億 2,946 万ルーブルに達します。 銀行融資による負債はさらに２億４７６０万ルーブル増加した。 2009 年末には 9 億 8,130 万ルーブルに達する予定です。 同社は過去3年間、長期融資を受けていない。
長期的な負債資本の源は、繰延税金負債によって表されます。 このタイプの資本は 2009 年に 1.9% 増加しました
借入資本のダイナミクスと構造を考えてみましょう。
表 2.6 企業の借入資金源の動態
| ソース | 2008 | 2009 | ||
| 千ルーブル。 | 全体の % | 千ルーブル。 | 全体の % | |
| 買掛金勘定 | 440400 | 36,7 | 529460 | 34,4 |
| 銀行のローン | 733700 | 61,1 | 981300 | 63,8 |
| 配当計算、繰延利益 | 3554 | 0,3 | 3801 | 0,3 |
| 長期的な情報源 | 22611 | 1,9 | 23041 | 1,5 |
| 借入資本総額 | 1200240 | 100 | 1537602 | 100 |
一般に、借入資本は 2008 年から 2009 年にかけて 28.1% 増加しましたが、最も顕著な増加は銀行融資 (+33.7%) に見られました。 このため、借入資本の構造は銀行融資に有利に変化します。 企業のこの資金源が継続的なコストの増加（遅延した場合の罰金、罰金）に関連していることを考慮すると、2009 年には誘致資本の構造が悪化していることに注意する必要があります。 長期資源の割合は 1.9% から 1.5% に減少します。 企業は、誘致された資本のうち最も収益性の高い源泉のシェアを削減します。
企業の総資本に占める最も緊急性の高い金融債務（買掛金とローンの利息）の割合を計算します。
2008:
616488/4426552 = 13,9%
2009:
764972/ 4482190 = 17%
実行された計算を考慮して、このパラメータが危機の可能性をどのように特徴付けるかを考えてみましょう。
表 2.7 企業の負債資本構造のパラメーターと危機の可能性
ご覧のとおり、このパラメータはトゥーラ RTI 工場 CJSC の財務状況を軽度の財務危機として定義しています。
企業の現在のコストの構成を考えてみましょう。CJSC「トゥーラRTI工場」の生産コストの構造を、「固定費 - 変動費」の立場とその要素のダイナミクスの観点から分析します。
表 2.8 企業のコスト構造
| 費用の種類 | 2008 | 2009 | ||
| 千 こする。 | 全体の % | 千 こする。 | 全体の % | |
| 常設含む |
1736725,9 | 35 | 1180014,08 | 49 |
| 一般プラント | 1141277,02 | 23 | 650211,84 | 27 |
| 雑貨店 | 446586,66 | 9 | 264901,12 | 11 |
| コマーシャル | 148862,22 | 3 | 265080 | 11 |
| 変数を含む |
3225348,1 | 65 | 1228177,92 | 51 |
| 店 | 2838306,328 | 57,2 | 1023481,6 | 42,5 |
| コマーシャル | 387041,772 | 7,8 | 204696,32 | 8,5 |
| 全額費用 | 4962074 | 100 | 2408192 | 100 |
ご覧のとおり、絶対的な観点から見ると、現在の生産コストは削減されています (51.5%)。ただし、コスト構造は固定費の割合を優先して変化しています (2008 年の 35% から 2009 年の 49%)。これは典型的なことです。生産量を大幅に削減した製造業向け。 マイナス傾向としては、商業コストの増加による固定費の増加が考えられます。 製品の売上が減少した結果、企業は生産規模の効果を活用する機会を失い、それによって固定費の割合を削減しました。 製造された製品のマージンが減少し、企業の財務上の安全ゾーンが減少します。 CJSC トゥーラ RTI 工場の製品の生産コストと販売コストの構成を見ると、コスト構造の負のダイナミクスについて話すことができます。
表 2.9 - 企業コストの構成パラメータと危機の可能性
このパラメータは、製品の生産と販売からのマージンの減少により、軽度の金融危機が発生する可能性を示します。 すべての結果をまとめてみましょう。 いくつかの規則を紹介しましょう。
+ - 危機の可能性はない
- 軽度の金融危機
-! 深刻な金融危機
!! - 金融危機
表 2.10 - 金融危機の確率を評価するためのパラメーターの計算結果
研究結果を要約すると、2009 年にトゥーラ RTI 工場 CJSC で軽度の金融危機が発生したと診断される可能性があることが示されています。 しかし、2008 年に 5 つの観察対象のうち 4 つで良好な動向が観察されたとしても、2009 年にはその動向はマイナスとなり、「企業資産の市場価値」というパラメーターによって深刻な金融危機の兆候が明らかになる可能性があります。 企業の財務領域に悪影響を及ぼし、現在影響を及ぼしている主な要因は、企業の影響範囲外にあり、狭い問題（企業の生産活動の特殊化による産業構成要素）に関連しているため、その結果、自動車業界との協力）、将来の金融危機の可能性について話すことができます。 現時点では、危機現象は企業の金融部門の特定の要素でのみ観察されており、適切な措置を講じることでさらなる発展を防ぐことができます。
第 3 章。 危機時の企業管理に関する推奨事項
そこで、トゥーラ RTI 工場 CJSC で、起こり得る危機現象の診断が実施されました。 さらなる研究を進めるためには、企業経営のさまざまな分野における危機の可能性、またはすでに危機に近づいている複数のシグナル（さまざまな時間強度の）を特定するなどの側面に留意する必要があります。 この激しさは、企業に一般的な組織的危機が存在すると言える時点 (または期間) が存在しないことを示しています。 同時に、信号は、微小危機がさまざまな時期に特定の機能領域に現れることを示しています。 このように、金融分野ではすでに危機現象が発生しており、販売およびマーケティングの分野でも新たな危機が生じています。
管理システムは、企業全体のすべての要素の調整と相互作用のためのメカニズムであるため、当然のことながら、機能上の危機は管理システム全体に反映され、単一のスペースであるため、他の機能領域に投影されます（まだ危機の観点からは満足のいく状態）。 したがって、あるシステムで異なるタイミングで発生する微小な危機は、その後、組織全体の危機につながり、管理システムが変更されなければ、この危機において企業を効果的に管理することができなくなります。
これらすべてには、危機管理対策の開発だけでなく、すでに始まった危機の影響を排除し、近い将来始まる危機による損失を最小限に抑えることを目的とした新しい適応管理システムの形成が必要である。システムには予防的に応答する時間がありません。 さらに、そのようなシステムは、現在の状態に応じて長期目標を設定するのではなく、最も魅力的な長期目標に応じて企業の現状を管理できるようにする、明確に定義された戦略的性質を持たなければなりません。
等.................
学問の研究の目標と目的
この分野の主な目的は、学生に中小企業の危機管理分野の理論的知識を与え、内部危機の影響下で中小企業の能力のバランスを確保するための危機対策に関する実践的なスキルを開発することです。そして外部環境。 中小企業を危機的状況から脱却するための実践的な解決方法を教える。
この規律の目的は、生徒に次のことを教えることです。
私的および社会経済的問題に対する体系的なアプローチに基づいて、危機に瀕した中小企業の経営上の問題を解決するために分析的アプローチを使用する。
破産した中小企業を診断し、危機から脱却させるための経済的および組織的問題の実践的な解決策。
規律の内容を習得するレベルの要件
「小規模企業における危機管理の原則」という分野を学習した結果、学生は次のことを行う必要があります。
経済活動の法的規制と中小企業の危機管理。
中小企業の問題点と財務状況を分析するための情報の選択。
外部および内部の影響要因を考慮して、危機的状況から会社の安定した運営に移行する方法を見つける。
法的枠組み、特に民法、破産法、仲裁手続き法を使用および適用します。
· スキルを獲得する:
組織活動における危機現象の定義。
企業の財務状況の分析。
ロシアにおける破産手続きの枠組み内で事業体を改革する。
時間と空間の中で行われるプロセスとしての診断。
企業の破産に関する手続きの適用：監視、財務回復、外部管理、破産手続き、和解契約、危機対策プログラムの策定、企業の支払能力の評価。
破産手続きの法的根拠となる規制の適用。
教育関連の仕事の種類。 規律の教育テーママップ
| いいえ。 | トピック名 | 教室でのセッションの量 (時間単位) | ボリュームそのもの。 奴隷。 学生（1時間あたり） | ||||
| 講義 | 研究室 奴隷。 | pr.ザン。 | 家族 ザン。 | 合計 | |||
| 1. | 学問の主題、目的、内容。 | - | - | ||||
| 2. | 市場経済における危機現象、歴史探訪。 | - | - | ||||
| 3. | 中小企業の危機管理と倒産に使用される基本的な経済概念。 | - | - | ||||
| 4. | 中小企業の財務経済活動の経済指標と分析。 | - | - | ||||
| 5. | 破産手続き。 | - | - | ||||
| 6. | 中小企業の危機管理ツールとしてのプランニング。 | - | - | ||||
| 7. | 中小企業の危機管理における経済活動の特徴と違法行為の責任。 | - | - | ||||
| 8. | 人間の可能性は危機的状況を克服するための決定的な前提条件です。 | - | - | ||||
| 9. | 破産法の適用実務 | - | - | ||||
| 合計： | - | - | |||||
| 最終管理の形式: | 良い。 仕事（プロジェクト） | カウンター。 仕事 | テスト | テスト | |||
| 学期: | - | - | - | ||||
| 遠隔学習用 | |||||||
| 合計： | - | - | |||||
| 最終管理の形式: | 良い。 仕事（プロジェクト） | カウンター。 仕事 | テスト | テスト | |||
| 学期: | - | - |
理論的なレッスン
トピック 1.学問の主題、目的、内容。
「中小企業における危機管理の原則」という学問の主題と主な内容、現代の経済学者と管理者の訓練におけるその位置と役割。 学習するコースの目的と構造。 コースを学習するための要件とガイドライン。
セミナーレッスン：
議論すべき問題:
1. 現代のサービス部門の管理者の活動における危機管理の重要性。
2. 危機管理マネージャーの専門的スキルと個人的資質。
3. 危機管理分野の専門文献、定期文献、インターネットリソースのレビュー。
文学：
3. ポポフ、R. A. 危機管理: 教科書 / R. A. ポポフ。 – M.: 高等学校、2003 年。
トピック2。市場経済における危機現象、歴史探訪。
市場経済における破産を規制するためのロシアと外国の制度のレビューと比較分析。 歴史探訪。 現代ロシア破産法の目的。 経済の市場規制のツールとしての破産。 経済主体の権利と義務に関するロシア連邦憲法。
セミナーレッスン：
議論すべき問題:
1. 危機管理の発展に関する遡及分析。
2. 企業破産に対する規制の枠組み。
3. 現代経済の市場法を実行するための破産の利用。
文学：
3. ユン、G.B. 危機管理辞典 / G.B. ユン、G.K. タル。 – M.: デロ、2004 年。
トピック3.中小企業の危機管理と倒産に使用される基本的な経済概念。
「小規模企業」という概念。 効果的な中小企業管理。 危機管理。 倒産。 企業の危機状態の出現の要因。 破産の兆候。 債務者。 債権者。 経済状況。 破産の予測。 経済的リスク。 中小企業の財務再建のための事業計画。
セミナーレッスン：
議論すべき問題:
1. 企業の財務状況が悪化する理由。
2. 企業の流動性と支払能力の指標。
3. 企業の内部留保。
文学：
1. ポポフ、R. A. 危機管理: 教科書 / R. A. ポポフ。 – M.: 高等学校、2003 年。
トピック4。中小企業の財務経済活動の経済指標と分析。
企業資産、固定資本および運転資本。 利益、損失、収益性。 企業資本。 破産指標。 バランスシート構造が不十分。 中小企業の貸借対照表と財務経済活動の結果を分析します。 収益性、流動性、自己資金の供給の指標。 支払能力レートの回復と損失。 中小企業向けの簡易会計システムです。
セミナーレッスン：
議論すべき問題:
1. 企業の資本構成。
2. 企業破産の主な兆候。
3. 貸借対照表の構造が不十分であると認定する基準。
4. 企業の財務経済活動のバランスを分析する方法。
5. 企業の財務および経済活動の主な指標。
文学：
1. 危機管理：教科書。 マニュアル/編 GKタル。 – M.: INFRA-M、2004 年。
2. ボゴモロフ、V.A. 経済の危機対策規制：教科書。 マニュアル / V. A. ボゴモロフ。 – M.: Unity-DANA、2003 年。
トピック5。破産手続き。
財政再建。 破産手続き。 特定のカテゴリーの債務者の破産の特殊性：信用、保険組織、証券市場参加者、都市形成企業、戦略的企業、自然独占の主体、国民、農民（農場）企業、清算債務者、不在債務者。
セミナーレッスン：
議論すべき問題:
2. 観察。
3. 外部制御。
4. 破産手続き。
5. 和解合意の概念。
文学：
1. Malyavina、A. V. リースと危機管理 / A. V. Malyavina。 – M.: 試験、2002 年。
2. 危機対策企業経営の基礎：教科書。 マニュアル/編 N.N.コジェフニコワ。 – M.: アカデミー、2005 年。
3. Fomin, Ya. A. 企業の危機状態の診断: 教科書 / Ya. A. Fomin。 – M.: Unity-DANA、2003 年。
トピック6。中小企業の危機管理ツールとしてのプランニング。
中小企業の危機管理システムにおける戦略的および戦術的な計画。 危機対策プログラム。 危機対策投資政策。 企業の財務回復。 事業計画の評価。
セミナーレッスン：
議論すべき問題:
1. 中小企業向けの危機対策プログラムを開発するための方法論。
2. 中小企業の投資活動の活性化。
3. 企業の内部留保の活用。
4. ビジネスプロジェクトの経済効率。
文学：
1. 危機管理：教科書。 マニュアル/編 GKタル。 – M.: INFRA-M、2004 年。
2. ボゴモロフ、V.A. 経済の危機対策規制：教科書。 マニュアル / V. A. ボゴモロフ。 – M.: Unity-DANA、2003 年。
トピック7。中小企業の危機管理における経済活動の特徴と違法行為の責任。
義務の履行に関する民事法。 義務の履行を確実にする。 義務違反に対する責任。 危機管理における契約締結の特徴。 契約の終了と義務の終了の手続き。 破産における不法行為に対する責任に関する刑事および行政法。 架空の意図的な破産。
セミナーレッスン：
議論すべき問題:
1. 義務を果たすための企業の要件の実施。
2. 義務の不履行による法的結果。
3. 危機管理における契約関係。
4. 契約関係の終了。
文学：
2. 合同会社タル 企業の仲裁管理：実務。 手当 / G. K. タル、G. B. ユン、G. A. ゴディエンコ。 – M.: デロ、2000 年。
3. Fomin, Ya. A. 企業の危機状態の診断: 教科書 / Ya. A. Fomin。 – M.: Unity-DANA、2003 年。
トピック8。人間の可能性は危機的状況を克服するための決定的な前提条件です。
危機的状況にある企業の人材の潜在能力を診断します。 人的資源の開発と活用のための危機対策モデル（高度な資格を備えた積極的な労働力、知識の継続的拡大と高度なトレーニング、柔軟な労働組織、上から下への責任の委任、生産参加者間のパートナーシップに焦点を当てる）。 人事コンサルティング。
セミナーレッスン：
議論すべき問題:
1. 危機を克服するために企業の人材を活用する方法。
2. 長期的な人材の育成と活用。
3. 中小企業の危機管理における人事コンサルティングの活用。
文学：
1. 危機管理：教科書。 マニュアル/編 GKタル。 – M.: INFRA-M、2004 年。
3. 合同会社タル 企業の仲裁管理：実務。 手当 / G. K. タル、G. B. ユン、G. A. ゴディエンコ。 – M.: デロ、2000 年。
トピック9。破産法適用の実務。
企業破産におけるロシア法の統合的利用の例のレビュー。 企業の倒産防止。 企業倒産の原因。 財務状況の迅速な診断。 企業の経営再建策。 資産の再構築と企業の再編。 企業の清算。
セミナーレッスン：
議論すべき問題:
1. 中小企業の財務状況を簡単に診断するために、流動性と支払能力の指標を使用します。
2. 企業の破産手続きの適用実務。
3. 中小企業の経営再建の実践。
4. 企業の倒産によって起こり得る影響。
文学：
1. 危機対策企業経営の基礎：教科書。 マニュアル/編 N.N.コジェフニコワ。 – M.: アカデミー、2005 年。
2. Fomin, Ya. A. 企業の危機状態の診断: 教科書 / Ya. A. Fomin。 – M.: Unity-DANA、2003 年。
3. ユン、G.B. 危機管理辞典 / G.B. ユン、G.K. タル。 – M.: デロ、2004 年。
学生の自主制作組織
この分野における学生の自主的な取り組みには次のものが含まれます。
─ 講師の指示に従って、専門分野の理論セクションを独自に学習する。
─ 講義内容の繰り返しと徹底的な学習。
─ セミナーの準備。
─ テスト作業を実行する。
─ 試験の準備。
制御工事の対象
(通信教育の学生向け)
1. 危機管理の本質と内容。 危機管理の必要性と必要性。
2. 危機、危機状況の概念。
3. 企業における危機的状況の発生の主な要因。 危機的状況を防ぐための主な方向性と対策。
4. 危機管理の仕組み。
5. 企業崩壊の可能性を示す定量的および定性的な指標。
6. 流動性と支払い能力の問題、および企業でそれらを最小限に抑える方法。
7. 破産制度。 目標はその機能の原則です。
8. 企業の再編。
9. 国民の市場需要に応じて国家経済の構造再編を実施する。
10. 金融市場と企業ファンド。
11. 資本コストと資本構造の管理。
12. 借入資本を誘致する政策。
13. 財務管理における時間要素。
14. リスク要因を考慮する。
15. 危機管理における投資方針。
16. 投資に関する決定。
17. 管理会計の概念と目的。
18. 危機生産における経営上の意思決定の基礎として、企業のコストと収益のダイナミクスを考慮する。 危機管理プロセスにおける労働組合との交流。
19. 管理会計システムの分類。
20. 危機対策プログラム。
21. 企業の危機対策プログラムの主な任務と主な内容。
22. 事業計画の策定と実施の基礎となる企業の危機対策プログラム。
23. 事業計画：コンセプトと内容。
24. 危機的企業の人材潜在力の診断。
25. 人材の育成と活用の新しいモデル。
26. 人事コンサルティング。
知識管理の形式と種類
1. 電流制御:
─ セミナー授業でのアンケート。
─ 管理タスクの履行。
─ テスト作業の保護。
─ 境界制御。
2. 中間認定 – テストおよび試験セッション:
─ 試験は、カリキュラムに従って、あらゆる形式の継続的な管理が完了することを条件として、口頭または書面で実施されます。
3. 生徒の残留知識（テスト）の管理。
試験準備のための質問リスト
1.「破産財団」という概念。
2. 破産手続中の債権者の申立て手続き。
3. 経済状況を予測する目標と目的。
4. 危機管理におけるコントロールの概念。
5. 中小企業の効率に影響を与える要因。
6. 無形資産の概念。
7. 破産手続き中の債権者の債権の弁済順序。
8. 企業の財務破綻の理由。
9. 破産財団を構成する企業の資産。
10.「危機管理」の概念とその内容。
11. 「危機対応規制」の概念とその内容
12. 破産の財政再建に関するロシア連邦庁の主な任務。
13. 危機対策企業管理の基本サブシステム。
14. 破産を現代市場の避けられない現象として説明してください。
15. 起業家精神の性質を理解するためのリスクと利益の関係。
16. 企業の財務破綻の考えられる理由。
17. 危機を克服するための戦術的措置。
18. 危機を克服するための戦略的措置。
19. 企業の財務破綻の外部（外生）要因。
20. 企業の財務破綻の内部（内生）要因。
21. 国家の危機対策規制の必要性を決定する要因。
22. 危機または危機前の状態に対する企業の反応には 2 つのタイプが考えられます。
23. ライフサイクルの各段階、危機的状況と破産状況の間の関係。
24. 企業破産制度。
25. 破産の種類。
26. 破産手続きにおける世界的な経験。
27. 企業の貸借対照表の構造が不十分であると認識するための基礎となる指標。
28. 企業において「競争手続き」を開始する目的。
29. 支払い能力の回復を目的とした手順。
30. 企業再編の意味。
31. 破産の基本概念と条件。
32. 外部管理体制と企業の通常の運営体制との違い。
33. 破産企業に適用される措置。
34. 企業の財務状況とその目標の分析。
35. 企業の不満足な財務状況から抜け出す方法。
36. 仲裁管財人および破産管財人の任命の目標。
37. リエンジニアリングの概念。
38. 改善とリエンジニアリングの違い。
39. 企業の使命。
40. 企業の考えられる動機。
41. 企業戦略。
42. 戦略計画プロセスの本質。
43. 管理のタスクと目的。
44. ツールの制御。
45. 試用期間付き雇用の手順。
46. 雇用契約の種類。
47. 有期雇用契約の期間。
48. 人員削減により雇用契約を終了する場合に仲裁マネージャーによって適用される規則。
49. 清算手続きの対象となる組織における労働規制の特徴。
50. 「階層」、「優先順位」という用語について説明します。
51. 要因の優先順位を評価するための尺度について説明します。
52. ビジネスプランを定義する。
53. 事業計画の種類を挙げてください。
54. 事業計画の構造。
55.事業計画のコンセプト。
56. 企業資本の市場価値の評価が必要な理由。
57. 市場価値と投資価値の違い。
58. 企業評価に対する市場アプローチはどのような原則に基づいていますか?
59. 企業評価に対する収益アプローチはどのような原則に基づいていますか?
60. 市場分析とセグメンテーションがどのように実行されるか。
61. 潜在的な市場の種類。
62. 収益不動産の特徴。
63. 不動産評価の目的。
64. 不動産市場の特徴。
65. コスト、市場、収入のアプローチの範囲と本質。
66. 事業評価の対象。
67. ビジネスラインの概念。
68. 企業評価に対する市場アプローチの長所と短所。
69. 企業再編の場合に適用される評価方法。
規律の教育的および方法論的サポート
規制:
1. ロシア連邦民法典: 3 時間 - M.: Omega-L、2005 年。
主要：
1. 危機管理：教科書。 マニュアル/編 GKタル。 – M.: INFRA-M、2004 年。
2. ボゴモロフ、V.A. 経済の危機対策規制：教科書。 マニュアル / V. A. ボゴモロフ。 – M.: Unity-DANA、2003 年。
3. 危機対策企業経営の基礎：教科書。 マニュアル/編 N.N.コジェフニコワ。 – M.: アカデミー、2005 年。
4. Fomin, Ya. A. 企業の危機状態の診断: 教科書 / Ya. A. Fomin。 – M.: Unity-DANA、2003 年。
追加：
1. Malyavina、A. V. リースと危機管理 / A. V. Malyavina。 – M.: 試験、2002 年。
2. ポポフ、R. A. 危機管理: 教科書 / R. A. ポポフ。 – M.: 高等学校、2003 年。
3. 合同会社タル 企業の仲裁管理：実務。 手当 / G. K. タル、G. B. ユン、G. A. ゴディエンコ。 – M.: デロ、2000 年。
4. ユン・G.B.危機管理辞典／G.B.ユン、G.K.タル。 – M.: デロ、2004 年。
編者：博士・准教授 起業家精神・住宅・公共サービス管理局副社長 クレピャコフ。
査読者：経済学博士、教授 起業家精神および住宅・公共サービス管理学部 G.A. ゴルディエンコ。
イワノバ E.A.
ドン州立工科大学、経済科学士候補生
危機的状況にある中小企業のための戦略
注釈
経済における危機現象は、中小企業の戦略と管理基準に対する新たな要件を規定し、中小企業が「存続」し、競争力と持続可能性を高めることを可能にします。 中小企業は経済の「機関車」であり、それによって私たちは新たな発展段階に上がり、国の経済成長を確実なものにすることができます。 起業家は、質的に新しい開発戦略を採用し、企業活動におけるガイドラインやビジネス設定を変更する必要があります。
キーワードキーワード: 中小企業、戦略、経営原則、競争力。
イワノバ E.A.
ドン州立工科大学、経済学博士号
中小企業の戦略危機の状況
抽象的な
経済危機により、中小企業の経営方針や基準に新たな要件が求められ、中小企業が「存続」し、競争力と持続可能性を高めることが可能になります。 中小企業は、国の発展と経済成長の新たな段階に上昇する経済の「エンジン」です。 起業家は、企業内での開発、改善、方向性の変更、およびビジネスの導入のために、質的に新しい戦略を使用する必要があります。
キーワード:中小企業、戦略、経営原則、競争力。
現在国内経済で起こっている複雑な制度的変革により、私たちは制裁や制限の状況下でも国の経済成長を可能にするセクターや分野を改めて見直す必要に迫られています。 そして中小企業は経済成長と輸入代替において重要な役割を果たしています。
2014年3月以来、多くの国の政府によってロシアに対して一連の制裁（金融、経済、科学、技術、貿易など）が課されている。 その結果、ロシア連邦の対外貿易量は減少し、ロシアへの外国投資の流入も減少し、多くの悪影響をもたらします。
現代の「制裁戦争」は、外国パートナーや投資からの資金や新技術の助けを借りて製造企業が再装備することを制限している。 ほとんどの欧米企業はロシアへの技術や設備の供給を完全に停止した。 これは中小企業に直接的な影響を及ぼします。
中小企業は市場経済システムの重要な構成要素です。 それは、生産、商業、金融、影の経済、芸術の世界、精神的価値など、社会の経済的および社会生活のすべてのシステムに浸透しています。
中小企業は、市場状況に応じて必要な機動性を提供し、専門性と協力性を確保し、あらゆるビジネスの柔軟性と効率性を高めることができます。
中小企業は、重大な経済的および社会的課題を遂行しています。
ロシアにおける中小企業の差別化は、モスクワ、サンクトペテルブルク、そして国内の他の地域における中小企業の発展条件の比類のなさによって説明されることはよく知られている。
海外の中小企業を支援することは、当該国の安定した経済発展の基盤となるため、極めて重要です。 外国における中小企業の発展はロシアよりも速いペースで進んでいます。
今日まで、我が国の中小企業に対する支援制度は前例のないレベルに達しています。 2008 ～ 2013 年 ロシアの小、2009年から2010年に。 そして中規模企業では、緑の時代の特徴として企業数が急速に増加しました。
中小企業部門における現代ロシアの成長の第二波とも言える急速な成長は、2008年から2009年の危機の間に始まった。 2 年間で小規模企業 (零細企業を含む) の数は 17% 増加し、2013 年末までに 53% 増加しました (表 1)。 この期間の零細企業の数は65.2%増加した。 ロシアの中小企業の最大の従業員数と売上高の割合を占めているのは小規模企業（零細企業を含む）であることに注意してください。
表 1 – 2008 年から 2013 年のロシアの中小企業の特徴
| 索引 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| 企業数、千社 | 1348 | 1578 | 1644 | 1837 | 2003 | 2062 |
| % | 100 | 117,1 | 122,0 | 136,3 | 148,6 | 153,0 |
2008 ～ 2014 年 連邦当局は、過剰な行政上の障壁を排除するため、公共団体「OPORA Russia」の提案と他のロシアの起業家組合の提案をほぼすべて実行した。 同国は、汚職のリスクが高まっている政府機関の活動分野において特別な汚職防止メカニズムを創設する取り組みを強化している。 起業家の権利を保護するための機関、つまり起業家精神のための連邦および地方のオンブズマンが設立されました。
同時に、中小企業は次のような多くの問題や困難を経験しています。
– リスクレベルが高く、市場での地位が不安定になります。
– 大企業への依存。
– マネージャーの能力が低い。
– ビジネス状況の変化に対する感度の向上。
– 追加資金の獲得と融資の獲得が困難。
– 契約（契約）を締結する際のビジネスパートナーの不確実性と慎重さ。
統計分析によると、2013年には93万2800人の個人起業家（IE）がロシア連邦での活動を停止し、その98％が自らの判断で活動を停止した。 このような決定は、個人起業家を清算する手続きが簡単であること、および法的要件を遵守しなかった場合の個人起業家個人の責任によるものです。
特定の地域における中小企業に対する国家援助の有効性をより詳細に調査する場合、ビジネスインキュベーターやテクノロジーパークの存在、起業家精神を普及させるための措置の有効性、開発のために発行されたマイクロローンの数など。
中小企業に対する現在の国の支援メカニズムを改善するには、4 つの主な原則があります。
- 中小企業の発展のための地域プログラムの実施のためのロシア連邦の構成団体の予算に対する補助金割り当ては、その絶対的な規模ではなく、セクターの成長率に基づいて決定されます（したがって、今日起こっている前向きな変化が奨励されています） 、ずっと前に達成された結果ではありません）。
- 地域に不透明な基準に従ってさまざまな部門が配分する複数種類の補助金を拒否し、ロシア連邦の構成主体がより独立性を持って利用できる4～5種類の多目的補助金を支持する。
- 空間の非対称性を軽減する責任の焦点は地域レベルに移されます。
- 地域レベルでの政府資金の経済効率を高めるため、各自治体内で中小企業の発展に有望な地域を決定し、その地域に限定して地元企業プロジェクトに対するさらなる財政支援を行っています。
したがって、国内で達成された中小企業の発展レベルを「維持」し、ロシア連邦のすでに「発展した」主題の狭いサークル内でその「回復的成長」を加速させるという既存の政策の代わりに、連邦政府は、そして地方自治体は、既存の優先順位と自然、人的、物質的、技術的、その他の可能性に従って、都市地区と農村地域の自治体地区の将来の需要を予測する能力を開発するよう求められています。
特に中小企業の競争力強化の方向性の一つは、競争戦略に基づいて培った競争優位性の活用である。
中小企業では戦略計画がまったく存在しないか、断片化しています。
したがって、戦略構築プロセスに対する起業家の視点は、次の前提に基づいています。
1) マネージャーは発展の見通しという形で戦略を持たなければなりません。
2) リーダーは意識レベルで戦略を立てることができ、それはリーダーの直感に基づいています。
3) 戦略の実施に対する管理は経営陣にあります。
4) 柔軟で思慮深い戦略的思考が必要です。
5) 中小企業は柔軟で、経営陣からのあらゆる指示に対応します。
6) 起業家は戦略を模索し、ニッチな市場における直接の競合他社の影響を受けないという特徴を持っています。
国内企業の戦略的計画と経営は、企業経営者が外部環境の影響について独自の調査と予測を行い、商品とサービスの品揃えリスト、原価と経費の計算手順を決定し、価格設定政策を形成するという事実によって特徴付けられます。 、サプライヤーを独自に選択し、独自の販売ポリシーを策定し、消費者の行動に影響を与える必要があります。 上記のタスクはすべて、企業の機能と発展のための統一された効果的な戦略を必要とします。
重要な成果を達成し、競争上の優位性を生み出すことを目的とした長期目標は、中小企業の戦略計画において重要な役割を果たします。 同時に、市場、イノベーションとテクノロジー、マーケティング、生産プロセス、財務および人事管理、企業管理など、長期的な目標を決定する主要な分野に焦点を当てることが重要です。
リスクが非常に高く、活動の成功は正しい戦略に依存するため、毎年中小企業の破滅が見られます。
企業が破産する主な理由は次のとおりです。
1) 創業者と従業員の能力レベルが不十分である。
2）管理者の管理経験の有無。
3) 中長期的な見通しや開発計画がない。
4) 戦略的な計画がない。
5) 資源の実際の量を知らずに活動が拡大している。
6) 消費者と供給者に関する情報の欠如。
7) 不適切な会計および文書フローシステム。
8) 古いマーケティング調査データ。
9) 家族経営。
10）法律に関する法的問題。
11) 最適ではない責任の委任。
12) バランスのとれた財務管理が存在しない。
危機の際、実体部門にとって最善の戦略は、会社の収益または利益が半減したと想定することです。 国家と同様に、各企業にはイベントの展開のための 3 つのシナリオと、それぞれに応じた 3 つのアクション セットが必要です。
楽観的 – スタッフと外部の聴衆に対して。
悲観的 - 内部のニーズのため。
現実的。
School of Business Owners および Vysotsky Consulting の創設者、Alexander Vysotsky 氏によると、管理責任の短いリストは次のとおりです。
製品の生産を実現する
命令する
部下の責任感を高め、
指示とポリシーを作成し、
整理する
計画を立てる
活動を調整する
検査する
部下を学び、育てる。
経済における危機現象により、中小企業は目標、目的、開発戦略を再検討する必要があります。 重要な目標は、指導的な地位を維持し、競争力を高め、高い財務パフォーマンスを維持することです。 最も重要なことは、柔軟性と機動性を維持し、現実に適応し、経済、政治、外部環境の現象の影響を考慮することですが、これは現代の国内起業家に典型的なことです。
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