Manajemen ritel di saat krisis. Strategi anti krisis, program anti krisis perusahaan, metode anti krisis. Outsourcing dan pengurangan biaya

Rekan pembuat furnitur yang terhormat!

Saya ingin bercerita tentang bagaimana dalam enam bulan di sebuah toko dengan luas 100 sq.m. kami berhasil meningkatkan penjualan dari 10 menjadi 51 dapur per bulan dengan menggunakan teknologi FullDriveSales milik kami. Itu terjadi di kota St. Petersburg pada tahun krisis 2016. Angka pertumbuhan penjualan terlihat fantastis, tetapi tidak ada fantasi di sini, tetapi hanya analisis dan kerja yang konsisten. Saya akan memberi tahu Anda secara berurutan

Bagaimana semuanya dimulai

3 tahun yang lalu, pada tahun 2014, kami didekati oleh direktur jaringan toko Nasha Mebel dengan permintaan untuk mengusulkan program peningkatan keuntungan bagi salon yang tidak menguntungkan. Pada saat itu, jaringan tersebut mencakup 14 toko, kelompok barang utamanya adalah dapur ZOV dan dapur pabrik Ulyanovsk.

Tahap pertama - analitik

Pertama, kami melakukan penilaian umum terhadap jaringan. Pertama-tama, kami melakukan pengukuran lalu lintas (arus pelanggan) di toko-toko menggunakan meteran lalu lintas.

Di sini perlu dicatat bahwa ada 3 cara untuk mengukur aliran pelanggan:

Penghitung adalah yang termurah, harga minimumnya adalah 3500 rubel.
Memasang kamera video dengan rekaman audio di toko akan lebih mahal. Orang khusus meninjau catatan yang dibuat pada siang hari dan mencatat statistiknya. Biaya pekerjaannya adalah 10.000-15.000 rubel / bulan, tergantung wilayahnya.
Pengukuran lalu lintas oleh administrator yang menghabiskan sepanjang hari di tempat penjualan adalah kualitas tertinggi, tetapi juga opsi kontrol yang paling mahal. Biaya pekerjaan seorang administrator berbeda-beda tergantung pada wilayahnya, misalnya, dari 30.000 rubel. di St. Petersburg dan dari 60.000 rubel. di Moscow. Cara ini digunakan oleh perusahaan kaya, misalnya dealer mobil Volkswagen.

Karena perusahaan Nasha Mebel belum siap untuk berinvestasi dalam metode pengukuran yang mahal, meteran lalu lintas sederhana dipasang.

Kami mengumpulkan bacaan dan menemukan jumlah total pengunjung di salon - lalu lintas.

Kami membaginya menjadi empat kategori:

Lalu lintas non-target, yaitu orang yang mengunjungi salon, tetapi bukan pelanggan. Ini adalah pemuat, kurir, manajemen, dll.
Jumlah pintu masuk dan keluar karyawan gerai (biasanya angkanya berkisar 35% dari total lalu lintas dan bergantung pada apakah gerai tersebut berdiri sendiri atau terletak di pusat perbelanjaan).
Lalu lintas utama - pengunjung yang datang ke toko untuk pertama kali. Mereka dapat melihat produk, mengajukan pertanyaan, memesan. Untuk segmen furnitur premium sekitar 5%, untuk kelas menengah - 10-15%, untuk kelas ekonomi - hingga 25%, terutama jika bermacam-macam di toko luas (baik furnitur kabinet, dan furnitur berlapis kain, dan dapur, dll)
Lalu lintas sekunder - para pengunjung yang sebelumnya telah mengunjungi toko, tetapi tidak melakukan pembelian, atau pelanggan yang datang untuk melakukan pembayaran tambahan, dll.

Kami juga melihat data tentang berapa banyak klien yang dimasukkan desainer ke dalam kartu akun (program CRM), dan menemukan bahwa penjual hanya bekerja dengan 20% pembeli, dan ini hanya di toko yang paling menguntungkan! Ini adalah pelanggan yang aktif dan yang pertama mengajukan pertanyaan kepada penjual. Pembeli lainnya, yaitu 80% dari lalu lintas utama, hilang oleh salon! Menurut penjualnya sendiri, mereka tidak ingin memberikan pelayanan yang mengganggu, sehingga tidak menawarkan pelayanan kepada pengunjung dan tidak tertarik dengan kebutuhannya.

Ternyata salah satu toko yang berlokasi di pusat furnitur populer memiliki lalu lintas yang sangat tinggi - lebih dari 10.000 orang mengunjungi salon per bulan (ini adalah data lalu lintas mentah, yaitu termasuk pelanggan primer, sekunder, dan non-target). Namun, salon tersebut tidak dapat membanggakan keuntungan yang tinggi: selama seluruh periode kerja (mulai tahun 2006), penjualan hanya sebesar 10, maksimal 15 dapur per bulan. Pengukuran kehadiran toko direntangkan sepanjang tahun 2015. Jangka waktu yang begitu lama disebabkan oleh fakta bahwa bekerja dengan para pemimpin bisnis jauh, dan pertemuan jarang terjadi. Sekarang pengukuran memakan waktu lebih sedikit dari 20 hingga 30 hari. Kemudian kami mulai bekerja dengan salon yang sama di pusat furnitur.

Tahap kedua adalah perbaikan toko dan pembaharuan eksposisi

Toko telah direnovasi. Akibatnya, perubahan berikut muncul:

Area perdagangan telah meningkat dari 50 sq.m. hingga 100 sq.m.
Eksposisi telah diperbarui, menjadi lebih nyaman dan dapat diakses untuk ditinjau.
Staf desainer bertambah dari 2 menjadi 8 orang.

Dalam bentuk ini, toko tersebut bekerja selama enam bulan. Pembeli dengan rela memasuki salon yang direnovasi, tetapi, seperti yang ditunjukkan oleh angka, dapur tidak lebih sering dijual.

Kemudian kami mengambil langkah selanjutnya.

Tahap ketiga adalah perubahan vektor pekerjaan penjual

Pada Mei 2016, penjual dibagi menjadi dua kategori - "pemburu" dan "petani" (klasifikasi ini diambil dari sistem penjualan grosir).

Tugas "pemburu" adalah melakukan kontak dengan klien sesuai dengan skrip dan skenario yang dikembangkan. Penting untuk "berbicara" dengan klien, membuat presentasi produk, menyelesaikan keberatan dan segera menempatkan desainer - "petani" untuk kesalahan perhitungan, atau mengambil kontaknya untuk pekerjaan lebih lanjut. Juga, sistem motivasi yang sesuai dikembangkan untuk para "pemburu".

Keuntungan dari "pemburu" adalah mereka adalah personel yang tidak mahal. Kategori ini ideal untuk anak muda tanpa pengalaman kerja, siswa yang dapat dilatih dengan cepat dalam 2 minggu. Tapi ada juga minusnya - setelah sekitar 3 bulan intensif dan kerja keras, para "pemburu" kelelahan dan yang baru harus direkrut, yang menyebabkan pergantian personel yang konstan.

"Petani" adalah penjual dan perancang yang berkualitas pada saat yang bersamaan. Mereka mengetahui seluruh basis teknis, mengembangkan proyek desain, menjadwalkan pertemuan tindak lanjut dan membawa klien ke saat penandatanganan kontrak, dan juga mengerjakan lalu lintas sekunder.

Untuk bekerja dengan dokumentasi dan memfasilitasi pekerjaan "petani", posisi staf baru lainnya diperkenalkan di kantor pusat - manajer pemrosesan pesanan.

Dalam komposisi ini, sebulan operasi toko telah berlalu, dan pada laporan berikutnya, manajemen rantai mengeluh bahwa penggunaan skema ini tidak berhasil: penjualan masih belum tumbuh, dan pengeluaran hanya meningkat.

Tahap keempat adalah pencarian dan implementasi administrator

Tim baru membutuhkan kontrol dan manajemen yang ketat, yang tanpanya tidak mungkin mencapai kesuksesan dalam pekerjaan. Oleh karena itu, kami merekomendasikan untuk mempekerjakan seorang administrator, orang yang tangguh dan mendominasi yang tidak akan tunduk pada manipulasi penjual, tetapi akan mengontrol mereka dan menuntut hasil. Kami menyarankan untuk mencari spesialis dengan pengalaman di pasar manajemen tinggi seperti alkohol, tembakau, peralatan rumah tangga. Di bidang-bidang seperti itulah orang mengembangkan kualitas administratif dan pengalaman yang relevan. Dan Anda tidak boleh mencari administrator dari pasar furnitur, yang sebenarnya lemah: 95% di sini adalah perusahaan kecil dan menengah, dan spesialis berkualitas buruk atau sangat mahal.

Akibatnya, seorang wanita dengan pengalaman mengelola toko, tetapi bukan dari perusahaan furnitur, dipekerjakan sebagai administrator. Baginya, kami menetapkan standar, motivasi, mengembangkan poin kinerja (KPI), yang pelaksanaannya menjadi tanggung jawabnya, dan yang dengannya manajemen mengevaluasi hasil pekerjaannya. Dia melacak:

Jumlah dapur terjual
Jumlah hasil
Jumlah pengunjung
Jumlah kontak "pemburu" dengan pembeli
Jumlah kontak yang diambil dari pembeli (LIDS)
Jumlah kesalahan perhitungan proyek desain, dll.

Selama bulan pertama pekerjaan administrator, 29 dapur terjual. Penjualan telah berlipat ganda! Skema "pemburu" + "petani" + administrator + manajer dokumentasi memberikan hasil pertama.

Tahap kelima - bekerja dengan lalu lintas utama

Pertumbuhan penjualan mengilhami manajemen jaringan untuk bekerja lebih lanjut. Karena, secara umum, lalu lintas di salon tinggi, dan tingkat harga mendekati segmen menengah-minus, persentase lalu lintas utama tinggi, dan kami fokus untuk menanganinya.

Kami mulai mengasah dan meningkatkan metode kerja "pemburu" dan "petani", tetapi secara harfiah di bulan kedua pertumbuhan penjualan, kami menghadapi masalah baru: desainer - "petani" menolak untuk bekerja dengan lalu lintas sekunder. Alasan untuk ini adalah beban yang terlalu tinggi. Sebelumnya, pekerjaan berjalan dengan tenang, tidak ada kontrol yang ketat, dan, menghasilkan sekitar 40.000 dengan jadwal 2 kali 2, para desainer merasa puas. Sekarang, dengan bertambahnya jumlah proyek desain, beban kerja meningkat, dan saya harus bekerja dalam mode yang sangat intensif, secara harfiah tanpa mengangkat kepala. Kami harus membayar upeti bahwa gajinya juga berlipat ganda, tetapi kami melihat bahwa dengan ritme kerja seperti itu, itu tidak diperlukan, dan orang lebih memilih pekerjaan yang lebih tenang daripada banyak uang. Penjual meminta dipindahkan ke gerai lain dengan jadwal yang tidak terlalu padat, dan manajemen memenuhi permintaan mereka.

Kesulitan lain muncul: karena beban kerja yang meningkat, administrator kami "kehabisan tenaga", namun, pengganti yang baik dengan cepat ditemukan untuknya, dan dengan administrator baru, dinamika penjualan terus meningkat, mencapai lebih dari 40 dapur per bulan. Dan penjualan pertama di 51 dapur dilakukan pada Desember 2016. Menurut statistik, periode ini tidak menjadi pemimpin penjualan baik di St. Petersburg maupun di Rusia. Menurut perusahaan MIR, pada bulan Desember hanya sedikit yang dapat membanggakan penjualan tinggi atau setidaknya lalu lintas tinggi.

Menyimpulkan

Saya memberi tahu Anda kasus bagaimana selama krisis kami berhasil meningkatkan penjualan berkali-kali lipat dengan bantuan teknologi FDS kami, hanya menggunakan lalu lintas yang ada.

Kenapa namanya Full Drive Sales?

Kami membagi struktur penjualan toko menjadi 4 tautan:

"Pemburu" (dari 2 hingga 6 unit, jumlahnya tergantung lalu lintas dan luas outlet).
"Petani" (dari 4 hingga 8 unit, jumlahnya tergantung pada lalu lintas dan jumlah pekerjaan di outlet).
Manajer dokumentasi atau manajer pemrosesan pesanan.
Direktur salon atau administrator dengan fungsi pengontrol.

Berkat teknologi FDS, sumber daya penjual - "petani" diturunkan, mereka terlibat secara eksklusif dalam penjualan. Penjual dengan bayaran tinggi tidak menghabiskan waktu memproses lalu lintas, yaitu, mereka tidak melakukan kontak pertama dengan klien, "pemburu" melakukannya sebagai gantinya. Dan mereka tidak berurusan dengan dokumen, pekerjaan ini dilakukan oleh manajer pemrosesan pesanan.

Penting untuk ditambahkan bahwa, berdasarkan pengalaman kami, kami mengusulkan untuk menerapkan semua perubahan sekaligus, namun manajemen takut akan biaya tambahan, sehingga perubahan dilakukan secara bertahap. Tetapi penjualan meningkat hanya ketika semua poin terpenuhi. Namun demikian, saya ingin mencatat pendekatan bisnis dari kepala perusahaan Nasha Mebel, keinginannya untuk bekerja dan berubah. Hanya dengan dukungan pimpinan dan partisipasi aktifnya, kami dapat mempengaruhi situasi.

Untuk mendukung kata-kata saya, saya sarankan Anda menonton video review dari direktur Furnitur Kami, Roman Anatolyevich, yang diposting di situs web kami. Dengarkan apa yang dia katakan tentang pengalaman ini.

Dan pada April 2017, kami mencetak rekor penjualan baru, baik di dapur maupun penjualan, tapi itu cerita lain :)

“Tingginya ketertiban dan keamanan negara ditentukan bukan oleh adanya pencuri,
dan kemampuan otoritas untuk menetralisirnya»

"Era Mercy", A. dan G. Weiner

« Bahkan ikan mati pun bisa mengikuti arus»

Pepatah India

Sanksi dan embargo, rekor terendah untuk barel dan rubel, EGAIS dan Platon - hari kelam telah tiba untuk perdagangan. Pasar menyempit, daya beli penduduk turun, peluang bermacam-macam berbeda dari pesaing berkurang, dan perjuangan harga harus dilakukan dengan pemain jaringan terbesar. Sejak awal krisis, sekitar 60 merek federal besar telah meninggalkan pasar Rusia, termasuk pengecer pakaian, jaringan grosir, dan operator katering. Dan ini hanya statistik yang dipublikasikan secara resmi di web, yang tidak memiliki data tentang ritel lokal atau gerai ritel tunggal yang telah membatasi bisnis mereka selama satu setengah tahun terakhir.

Namun, beberapa perusahaan sekaligus membuat terobosan, membuka 500 gerai, dan mengumumkan arah untuk pengembangan lebih lanjut. Dan, terlepas dari segalanya, setiap tanda "Sewa" cepat atau lambat akan diganti dengan spanduk "Kami buka". Apa yang dikatakan? Fakta bahwa "angin menderu-deru, tetapi karavan terus berjalan", dan krisis di dunia, negara, atau industri tidak secara apriori berarti krisis bagi masing-masing perusahaan. Posisi perusahaan adalah kemampuan manajemennya untuk bertahan dari tantangan eksternal, dan semakin kuat dampak negatif dari luar, semakin kuat pula oposisi yang diarahkan dari dalam. Krisis eksternal menyebabkan konsekuensi yang fatal tanpa adanya strategi dan motivasi yang kompeten untuk mencapai hasil.

"Terima kasih, Kap!" atau mulai dengan yang sudah jelas

Langkah pertama dari mana pergerakan dari tepi dimulai adalah pengakuan akan fakta bahwa segala sesuatu tidak akan berjalan dengan sendirinya, bahwa ada krisis dan sudah ada di sini untuk waktu yang lama, yang berarti diperlukan rencana anti krisis. Penting untuk melakukan audit menyeluruh dan menilai "batas keamanan", yaitu untuk memahami seberapa banyak sumber daya yang tersedia akan bertahan jika peristiwa berkembang sesuai dengan skenario optimis, realistis, dan pesimistis. Jika skenario negatif tidak sepenuhnya membuat Anda takut, maka berdasarkan itu, mulailah mengembangkan strategi langkah demi langkah yang memperhitungkan realitas baru. Berikut adalah hal pertama yang perlu dipertimbangkan:

Dalam suatu krisis, musuh utama Anda adalah kehilangan waktu. Ini bekerja melawan Anda. Karena hasilnya, cukup hari ini, bisa dianggap besok tidak memuaskan dan lusa negatif. Oleh karena itu, intensitas resusitasi setidaknya harus sebanding dengan dampak negatif dari situasi agar tetap pada tempatnya, dan melampauinya untuk bergerak maju. Jika hari ini pendapatan turun 10%, maka untuk bergerak maju biaya harus dikurangi 30%.
Prinsip “semua orang melakukannya, jadi itu akan berhasil untuk kita” dalam hal ini berbahaya untuk diterapkan. Apa yang berhasil untuk orang lain mungkin tidak berhasil untuk Anda. Tidak ada "peta jalan" universal, yang ada hanya tren, tonggak sejarah, teori. Anda dapat mengembangkan program anti-krisis hanya secara pribadi, dengan mempertimbangkan pencapaian, teori, dan tren ini, tetapi menggunakan data masukan pribadi Anda.

“Tidak ada cara untuk mengukir tujuh topi besar dari seekor domba”. Dalam suatu krisis, tindakan yang paling efektif biasanya adalah solusi yang radikal dan tidak populer. Tidak ada cara untuk secara bersamaan mengurangi gaji hingga setengahnya, sambil meningkatkan loyalitas staf dan tingkat layanan untuk boot. Dan jika ada pengetahuan rahasia yang membantu mewujudkan mitos ini, jalur pencarian dan penerapannya akan terlalu panjang dan mahal.

Kuantitas tidak selalu diterjemahkan menjadi kualitas

Untuk rantai, skala ekonomi sangat penting, terutama pada tahap memasuki pasar: ini adalah pengurangan bagian biaya manajemen dalam biaya setiap objek, dan optimalisasi logistik, kesadaran merek, dan kontrak komoditas yang lebih menguntungkan . Alhasil, dengan bertambahnya jumlah toko, komposisi kualitatif jaringan ternyata heterogen: selalu ada fasilitas yang canggih, ada yang berukuran sedang yang memenuhi rencana di musim ramai dan gagal saat downturn , tetapi tetap dalam margin profitabilitas, dan ada pihak luar - objek yang tidak menguntungkan. Di saat krisis, prioritas bergeser ke titik impas. Bahkan jika dalam mode penghematan objek tidak pergi setidaknya "ke nol", perlu untuk menutupnya dan lebih cepat lebih baik.

Ketika sistem gagal, pemformatan membantu

Secara teori, semua orang tahu bahwa sebelum pembukaan, perlu dikembangkan konsep dan format, menyetujui kriteria pemilihan tempat, dan sebagainya. Dalam hidup, semuanya terjadi secara berbeda: satu kamar dimiliki, kamar lain muncul dengan harga bagus, kamar ketiga diambil karena pemilik membeli apartemen di gedung elit dan ingin membuka toko "pengadilan", yang keempat - yah, itu perlu segera dibuka di suatu tempat … Akibatnya, ritel kami dapat secara bersamaan mencakup minimarket seluas 80 m 2 dan toko 200 meter di area perumahan. dan supermarket yang layak di kawasan bergengsi. Akibatnya, semuanya berbeda: ruang ritel, kapasitas penyimpanan, peralatan, bermacam-macam, dan permintaan konsumen. Semuanya kurang lebih berfungsi, tetapi kemudian resesi, krisis, sanksi, pendapatan turun - dan pengoptimalan darurat dimulai: di toko ini kami memanggang dan menjual pai dengan baik, tetapi mereka tidak memilikinya di toko ini, yang berarti kami segera kirimkan pai ke semua toko. Dan di sini kami memiliki empat lemari es bir - dan bir dijual, dan bonus, sekali lagi, berarti segera memasok semua toko dengan 3 lemari es lagi. Latihan yang akrab? Dalam jangka panjang, metode ini belum menyelamatkan siapa pun. Sudah terlambat untuk mengembangkan konsep, tetapi untuk memilih fitur utama, menganalisis apa yang tersedia, dan membagi penyimpanan menjadi beberapa format - krisis adalah waktu terbaik untuk ini. Dan kemudian "sisir" sudah dalam kriteria yang dirumuskan untuk setiap format. Di satu sisi, ini adalah awal dari gerakan yang tak terelakkan menuju optimalisasi proses, di sisi lain, diversifikasi adalah peluang untuk mempertahankan setidaknya sebagian dari bisnis hingga waktu yang lebih baik. Dalam menghadapi perubahan eksternal, lebih mudah bagi bisnis multi-format untuk beradaptasi dan bertahan. Perusahaan "Restart Retail Studio" berspesialisasi dalam format ritel seperti itu.

Membeli dengan cara baru

Selama bertahun-tahun, ritel ada dalam realitas yang indah, di mana antrean pemasok untuk hampir semua kelompok produk mengantre untuk pembeli. Harga tetap dan kredit komersial jangka panjang, pembayaran untuk ruang rak dan dukungan iklan, pengemasan dan pelabelan sesuai permintaan, pengembalian dan penukaran, penalti untuk kekurangan pengiriman - pengecer telah menemukan kondisi yang paling nyaman untuk mengurangi risiko yang terkait dengan perputaran persediaan, pembentukan aset tidak likuid dan penurunan margin. Namun waktu telah berubah, dan prioritas departemen pembelian juga perlu diubah. Tugas menghasilkan uang belum hilang, tetapi sekarang pembeli juga harus menyediakan bermacam-macam yang kompetitif dan menarik, yang sangat sulit dilakukan di kategori Segar: daging, ikan, sayuran, deli. Kami harus fleksibel: beradaptasi dengan volume dan ketentuan pengiriman, mengubah prosedur pembayaran, menandatangani kontrak satu kali, mencari produsen, dan tidak menunggu mereka datang sendiri, mengupayakan kontrak eksklusif dengan produsen pertanian kecil . Dalam suatu krisis, sangat penting bagi Anda untuk mempelajari cara mengelola omset dan mengendalikannya dengan ketat.

Pemasaran anti-krisis

Pertama-tama, ketika terjadi krisis, mereka memotong anggaran untuk pengembangan, pemasaran, dan periklanan - bidang yang paling mahal. Tetapi krisis daya beli terletak pada kenyataan bahwa preferensi konsumen berubah dan kebiasaan pembelian baru terbentuk. Sebuah perusahaan yang tidak berusaha mengeksplorasi perubahan ini, memahami tren, dan mengintai tempatnya dalam struktur permintaan baru akan kehilangan semua keunggulan kompetitif dan risiko keluar dari pasar. Saat menilai peluang dan risiko, harus diingat bahwa prioritas bergeser ke dua arah:

Pertumbuhan pendapatan dan pengurangan biaya saja bukanlah target dalam pengembangan strategi pemasaran anti-krisis. Tujuannya terutama untuk mencapai tingkat impas;
Saat mengevaluasi potensi efektivitas acara pemasaran, salah satu kriteria utamanya adalah tingkat pengembalian.

Jika kita mengubah tesis ini menjadi algoritme tindakan, ternyata perlu untuk mengurangi biaya tetap untuk aktivitas yang memiliki efek kumulatif, lambat, atau tertunda. Artinya, program loyalitas biasa, seperti kartu diskon akumulatif, buklet dan katalog bulanan, pengumpulan "keripik" untuk pembelian dan penukaran hadiah, harus diganti dengan promosi satu kali yang mudah diterapkan dan dikendalikan. Situasinya selalu bisa menjadi lebih buruk. Saya benar-benar ingin berbaring dan duduk di masa-masa sulit di "padang rumput". Banyak yang percaya bahwa krisis bukanlah waktu untuk perubahan, karena setiap perubahan membutuhkan investasi. Kekeliruan dari pendekatan ini terletak pada kenyataan bahwa semua kekurangan, besar dan kecil, yang sudah lama tidak diperhatikan, mulai muncul pada saat yang paling tidak tepat sesuai dengan hukum Murphy: "Peristiwa dibiarkan sendiri cenderung untuk berkembang dari buruk menjadi lebih buruk." Oleh karena itu, perlu berinvestasi dalam satu atau lain cara: dalam optimalisasi proses bisnis, dalam inovasi, dalam otomatisasi - dalam sesuatu yang akan membantu meningkatkan efisiensi. Krisis diberikan hari ini, yang tidak ada gunanya untuk diperdebatkan. Sebuah fait accompli yang perlu diakui, semakin cepat semakin baik, karena memahami suatu masalah adalah langkah awal untuk menyelesaikannya. Dan apa akibat dari krisis tersebut bagi perusahaan Anda, hanya bergantung pada Anda. Hal utama bukanlah mengabaikan masalah, tetapi menilai situasi dengan bijaksana dan mulai menyelesaikannya. Lagipula, tidak sia-sia mereka mengatakan bahwa garis hitam terkadang bisa lepas landas.

Krisis selalu disertai dengan kekurangan uang. Krisis berarti bagi toko Anda bahwa pelanggan Anda tidak punya tempat untuk mendapatkan uang untuk membeli barang Anda, Anda tidak punya cukup uang untuk menyelesaikan rekening dengan pemasok dan membayar gaji, dan pemasok Anda tidak punya cukup uang untuk memproduksi barang untuk toko Anda.
Jadi, Anda harus mengambil tindakan yang bertujuan untuk menyediakan uang bagi bisnis Anda.

Di mana mendapatkan uang

Jika tingkat pengembalian toko Anda sekitar 20%, dan bank memerlukan bunga pinjaman yang sebanding, maka Anda harus mengakui pada diri sendiri bahwa pinjaman bank bukanlah penyelamat, tetapi jebakan, bukan solusi untuk masalah, tetapi penundaan timbulnya masalah yang lebih besar.

Dalam suatu krisis, ini mungkin cara yang tepat untuk mengambil uang ... dari diri Anda sendiri, lebih tepatnya, dari pelanggan Anda. Untuk melakukan ini, pertama-tama disarankan untuk merevisi strategi pemasaran dan, kedua, mengarahkan upaya menuju pengurangan biaya yang wajar.

Kami akan memahami pemasaran dalam interpretasi yang diperluas: apa yang berkaitan dengan pengelolaan barang, harga, penjualan, dan promosi (bauran pemasaran: 4p = produk + harga + penempatan + promosi).

Format Toko

Menurut para ahli, krisis keuangan akan mempengaruhi toko-toko yang mengembangkan format hypermarket secara lebih luas, dan krisis juga tidak akan menyelamatkan operator jaringan supermarket. Pada saat yang sama, perusahaan yang mengelola penekan dapat memperoleh keuntungan.

Toko diskon adalah toko dengan koleksi terbatas dan harga murah. Manajemen penjual diskon ditujukan untuk mengurangi biaya dengan menyediakan serangkaian layanan minimum untuk pelanggan, desain lantai perdagangan yang disederhanakan, tampilan barang yang sederhana, pengemasan yang murah, jumlah staf yang sedikit, dan bermacam-macam barang yang terbatas. Tentu saja, semuanya bersifat individual; jika toko Anda terletak di kawasan perumahan premium, maka diskon bukan cara Anda.

Yang menang selama krisis adalah toko-toko yang, selain margin perdagangan, dapat menciptakan nilai tambah bagi produk, melakukan pemrosesan atau produksi. Misalnya, toko kelontong kecil bisa mendapatkan keuntungan dari mengubah sebagian area menjadi toko roti mini atau panggangan, plus mengurangi bermacam-macam demi produk yang murah dan paling laris. Ini akan menarik lebih banyak pelanggan dan menghasilkan keuntungan tambahan dari produksi, selain selisih harga saat dijual kembali.

Manajemen bermacam-macam

Pemilik toko biasanya tahu betul produk mana yang lebih sering dijual daripada yang lain. Namun, produk ini belum tentu yang paling berharga untuk toko tersebut. Barang yang paling berharga adalah barang yang mendatangkan keuntungan paling besar. Ada undang-undang terkenal yang menyatakan bahwa 20% barang menghasilkan 80% keuntungan bagi toko. Mereka perlu dibimbing dalam situasi pengurangan jangkauan yang terkendali. Bagaimana cara menyoroti produk-produk ini?

Di sinilah analisis penjualan ABC dan XYZ dapat membantu. Dalam sistem akuntansi modern, Anda dapat mengatur nilai parameter kelas kepentingan (ABC) dan kelas stabilitas (XYZ). Analisis penjualan dalam konteks kelas-kelas ini akan memungkinkan Anda mengidentifikasi barang paling berharga untuk bisnis yang menghasilkan keuntungan terbesar.

Krisis dan Perputaran: Manajemen Persediaan

Terlepas dari kenyataan bahwa uang menjadi lebih murah selama krisis, membeli barang untuk digunakan di masa mendatang ketika permintaan menurun adalah bisnis yang berisiko. Overstocking gudang berarti membekukan uang, yang sudah kurang beredar. Selain itu, sewa ruang penyimpanan meningkatkan biaya, mengurangi keuntungan. Dalam rantai toko, untuk menghemat persediaan, pergerakan kiriman barang dari satu toko ke toko lain di mana ada permintaan digunakan. Ini menghasilkan penghematan pada sewa ruang penyimpanan.
Keseimbangan komoditas yang efektif adalah yang cukup untuk sekitar satu bulan. Analisis perputaran persediaan terkadang mengungkapkan hal-hal yang mengejutkan: barang yang tampaknya merupakan investasi yang bagus, ternyata mengumpulkan debu dengan baik dan menghabiskan ruang di gudang.

Manajemen harga selama krisis

Mengingat sifat devaluasi dari perubahan nilai tukar, Anda harus lebih sering memantau dan menganalisis harga pembelian, serta harga barang yang dijual oleh pesaing. Mempertahankan profitabilitas mungkin memerlukan pemilihan pemasok baru secara teratur dan peninjauan harga jual. Otomasi manajemen pengadaan akan membantu memfasilitasi proses ini, tetapi ini adalah masalah terpisah, Anda dapat menanyakan detail lebih lanjut kepada manajer kami.

Promosi anti-krisis

Selama krisis, salah satu perhatian utama pembeli adalah menabung. Motif pembelian seperti "apa yang membuat saya lebih buruk dari yang lain", "Saya pantas mendapatkannya" atau "bagaimana jika berguna" tidak lagi berfungsi. Keranjang belanja dikurangi seminimal mungkin. Orang-orang datang ke toko hanya untuk pembelian yang diperlukan, menunda pengeluaran yang bukan yang paling mendesak - mereka terus mengendarai mobil tua, menunda renovasi apartemen hingga waktu yang lebih baik, dll.

Selama resesi, konsumen berusaha untuk menghemat uang, menyimpan apa yang telah diperolehnya, semakin sulit baginya untuk melakukan pembelian. Tapi ada satu "tetapi": daya tarik barang di mata (konsumen) tidak berkurang. Apa yang harus dilakukan? Cukup menurunkan harga adalah alat yang terlalu mahal untuk digunakan. Membantu konsumen memutuskan untuk membeli penawaran khusus dan promosi- sesuatu yang menciptakan gagasan peluang untuk menghemat uang dengan meningkatkan nilai produk dengan lebih sedikit uang. Dan Anda harus buru-buru membeli, karena. penawaran ini berlaku untuk waktu yang terbatas. Misalnya, dapat berupa hadiah kepada setiap orang yang telah membeli beberapa barang tertentu sebelum tanggal ini dan itu. Dengan penawaran khusus, Anda dapat menjual produk tambahan kepada pelanggan yang tidak akan mereka beli secara terpisah. Tindakan yang didedikasikan untuk liburan menciptakan citra positif dari penawaran produk dan menyiapkan pembelian. Saat mengembangkan proposal, penting untuk membayangkan konsumen akhir, nilai dan minatnya.

Alat manajemen loyalitas seperti kupon dan kartu diskon juga dapat memberikan bantuan yang tak ternilai selama krisis. Mereka meningkatkan nilai toko di mata pembeli, dengan demikian mengikatnya dan mendorongnya untuk melakukan pembelian di toko (jaringan) khusus ini. Kupon, misalnya, dapat dibagikan di tempat-tempat ramai dan berisi penawaran sementara, di mana pembeli yang memberikan kupon tersebut dapat menerima hadiah (diskon, atau yang lainnya). Kartu diskon tabungan adalah salah satu cara pengikatan terbaik yang mendorong Anda untuk melakukan pembelian untuk mendapatkan lebih banyak diskon dan lebih berhemat.

Iklan selama krisis masuk ke Internet. Selama krisis, orang membeli lebih sedikit publikasi cetak dan, sebagai tambahan, biaya persiapan dan pemasangan iklan di Internet lebih rendah. Toko online dapat membantu meningkatkan penjualan secara signifikan tanpa menambah biaya, tetapi lebih dari itu di bagian selanjutnya.
Dengan kata lain, atas keinginan pembeli untuk menghemat uang, masuk akal untuk membangun kebijakan pemasaran untuk toko selama resesi. Untuk melakukan ini, Anda harus menemukan cara untuk menunjukkan kepada klien bagaimana membeli produk Anda akan menghemat lebih banyak uang daripada biaya produk itu sendiri. Tidak ada cukup pernyataan yang tidak berdasar di sini - pernyataan tersebut harus dibuktikan secara meyakinkan.

Misalnya, dalam iklan semir sepatu, sang pahlawan menceritakan bagaimana dia dan temannya membeli sepatu baru yang sama, tetapi sang pahlawan juga membeli semir sepatu. Dan setahun kemudian mereka bertemu lagi di toko yang sama, seorang teman datang untuk membeli sepatu baru, dan pahlawan untuk krim baru.

Toko online

Tanpa staf atau biaya sewa dan beroperasi 24 jam sehari, toko online bisa menjadi tambahan yang menguntungkan bagi bisnis Anda. Situs web yang kompeten menjadi salah satu saluran penjualan terpenting saat ini.

Penting untuk mengatur situs web itu sendiri secara profesional, menyajikan produk dalam bentuk yang nyaman bagi klien, memperhatikan promosi situs web, termasuk SEO (pengoptimalan mesin telusur). Pada saat yang sama, penting untuk menyimpan statistik kunjungan situs, menyoroti halaman paling populer (populer), dan halaman yang ditinggalkan pengunjung (mengapa ini terjadi?)

Perbaikan situs secara terus menerus tentunya akan berujung pada peningkatan penjualan online. Ini adalah salah satu saluran distribusi yang tidak membutuhkan banyak uang, tetapi dapat mendatangkan keuntungan yang baik. Jika Anda tidak memiliki spesialis pengembangan situs (desainer, desainer web, pemrogram), serta spesialis promosi situs, pekerjaan ini dapat dialihdayakan.

Keuangan dan ekonomi

Tujuan manajemen keuangan adalah untuk memastikan tingkat likuiditas yang dibutuhkan. Untuk mencapai tujuan ini, hanya dua alat yang digunakan - penarikan dan penempatan dana. Dalam masa krisis, tugas manajemen keuangan dapat dirumuskan sebagai berikut: konsentrasi uang di dalam perusahaan dan pengeluaran minimumnya dari perusahaan.

Kita harus memotong biaya dan investasi, memperketat disiplin anggaran. Dalam suatu krisis, masalah menabung sangat akut. Bagaimanapun, beberapa biaya dan pengeluaran harus ditanggung, tetapi hanya jika benar-benar diperlukan.

Berbagai laporan digunakan untuk memantau kondisi keuangan toko, seperti arus kas, modal kerja, laporan pengeluaran, piutang dengan interval (daftar akun umur piutang), hutang dagang, modal kerja, rencana penerimaan dan pembayaran, kalender pembayaran , laba kotor dan profitabilitas pusat akuntansi (misalnya, divisi atau grup produk), dll. Laporan serupa diterapkan di semua sistem manajemen perusahaan modern, misalnya, di 1C.

Otomatisasi

Otomatisasi perdagangan memungkinkan Anda memperoleh keunggulan kompetitif dengan merampingkan operasi dan mengurangi biaya. Jika tidak semua aspek toko Anda transparan bagi Anda, inilah saatnya memikirkan otomatisasi. Lagi pula, perusahaan yang paling kompetitif bertahan dalam krisis.

Otomatisasi toko mengacu pada otomatisasi mesin kasir (depan kantor), serta kantor belakang, yang meliputi manajemen bermacam-macam, penetapan harga, pengadaan, inventaris, manajemen kas, perencanaan keuangan.

Outsourcing dan pengurangan biaya

Selama krisis, kami harus mempertimbangkan kembali pandangan kami tentang personel. Masuk akal untuk mempercayakan beberapa fungsi penting, tetapi tidak terkait langsung dengan bisnis inti, kepada pelaku eksternal. Area yang paling sering dialihdayakan membutuhkan kualifikasi tinggi, seperti teknologi informasi dan akuntansi.

Anda dapat mengotomatiskan sendiri, serta memelihara infrastruktur TI, hanya jika ada staf spesialis yang kompeten. Hal yang sama berlaku untuk situs web. Penting untuk menemukan pemain berkualitas tinggi yang bekerja secara kompeten dan bertanggung jawab. Hubungi kami dan spesialis kami akan dengan senang hati membantu Anda dengan masalah otomasi atau menawarkan layanan outsourcing untuk infrastruktur TI Anda.

Epilog

Bahkan pada saat krisis, penduduk tidak akan berhenti mengkonsumsi: makan, berpakaian, membeli peralatan rumah tangga, suku cadang mobil, dll. Perdagangan akan selalu demikian. Kami berharap Anda dan toko Anda mengatasi kesulitan dan keluar dari krisis, menjadi lebih berpengalaman dan lebih kuat.

Kami terus menerbitkan serangkaian artikel di situs web kami dengan topik "Furnitur dan Krisis". Anda bisa membaca tentang pengalaman kami mengatasi krisis 2008-2009, dan sebenarnya yang sekarang, yang dimulai pada musim gugur 2014, di artikel sebelumnya dengan mengklik

Konsumen yang juga pembeli atau klien menjadi lebih pemilih bahkan pilih-pilih saat krisis. Dia mulai membelanjakan uang dengan sangat hati-hati, dengan hati-hati mempertimbangkan dan mengevaluasi manfaat dari pembeliannya. Ini beroperasi berdasarkan prinsip - jika Anda membelanjakan uang, maka hanya untuk apa yang sepadan.

Pada gilirannya, penjual furnitur dari kalangan pemilik dan pengelola perusahaan dan salon furnitur, serta arsitek dan desainer, mulai mengalami dilema - ke mana harus pergi dalam krisis, apa yang harus dilakukan: furnitur mewah yang mahal atau kelas ekonomi? Hal yang sering menjadi konyol: salon, misalnya, furnitur berlapis kain mewah, setelah menerima penurunan penjualan yang tidak terduga untuk mereka, mulai dengan serius memikirkan dan menghitung opsi untuk pindah ke segmen ekonomi pasar, dan perwakilan ekonomi segmen mulai tergesa-gesa mengumpulkan sumber daya untuk pindah ke segmen yang lebih tinggi. Lagipula, sudah diketahui umum bahwa selama krisis di segmen ekonomi furnitur, mereka bisa turun menjadi nol, karena orang mulai hanya peduli pada makanan, obat-obatan, pakaian, sepatu, dll.

Rekomendasi kami untuk perusahaan furnitur kecil, ruang pamer dan butik furnitur, serta arsitek dan desainer sangat tegas - bisnis kecil hanya dapat bertahan dengan furnitur mahal, di mana ada penawaran unik dengan nilai tambah tinggi. Jika Anda berencana untuk menjual nightstand super murah seharga 2.000 rubel dan tempat tidur seharga 10.000 rubel, tanyakan pada diri Anda pertanyaan-pertanyaan ini - berapa banyak yang perlu Anda jual per hari dan berapa banyak ruang gudang, serta berapa banyak orang dan mobil yang Anda butuhkan. miliki untuk ini?

Sejarah krisis masa lalu

Dalam krisis, mau atau tidak, kita harus memangkas biaya, dan karenanya orang, ruang, dan mobil. Dalam situasi seperti itu, perusahaan kecil hanya bisa bertahan dengan menjual furnitur di segmen harga tinggi dan premium. Pengalaman kami di tahun 2008, penurunan di segmen premium hanya berlangsung singkat, hanya beberapa bulan dan hanya mencapai 10%, sedangkan di harga rata-rata dan rata-rata + (di atas rata-rata) penurunannya hingga 50% dan terus berlanjut. 2009 dan beberapa pertumbuhan penjualan kami selama segmen ini baru dimulai pada paruh kedua tahun 2010.

Inilah yang dikatakan salah satu dealer kami, pemilik jaringan kecil toko furnitur di salah satu wilayah, yang pertama kali membeli furnitur berlapis kain mewah Pacific Green untuk salonnya pada tahun 2008:

"Pasifik Hijau" - menarik secara tidak biasa, bahkan menarik perhatian pelanggan ke salon, menekankan level dan statusnya yang tinggi, menciptakan prestise untuk salon furnitur. Furnitur ini memastikan penjualan furnitur lain di salon dan tidak pernah merugikan.

Seringkali pembeli membeli furnitur untuk seluruh rumah, kebetulan juga untuk apartemen.

Salah satu obral besar seperti itu sering kali memberikan showroom atau butik furnitur dengan hasil keuangan yang positif dalam beberapa bulan bahkan setahun. Juga sangat penting bahwa tidak ada residu buruk pada furnitur ini. Itu dijual, seperti yang mereka katakan, nol, hingga item terakhir. Perabotan ini tidak rusak dan tidak pecah, tidak mungkin untuk "digarami". Susunan terkuat dari kelapa, logam, dan kulit elit Italia setebal 2-3 mm. Apa yang ada untuk dirusak atau dihancurkan? Sepertinya baru dan mudah dijual, sudah berdiri di kabin bahkan 3-4 tahun. Kami memiliki salinan seperti itu yang melewati beberapa pameran dan beberapa salon dan terjual dengan mudah, seperti baru.

Sofa elit

Pengalaman kami tentang krisis 2014-2015 saat ini menunjukkan bahwa sofa elit sangat populer di kalangan pelanggan kami. Pada tahun 2008, kami mengira sofa mewah tidak akan dijual sama sekali. Tapi ternyata kami salah - sofa dan kursi elitlah yang paling laris terjual di tahun-tahun krisis ini. Sofa desainer penulis oleh Bruce Dawes Australia ini benar-benar bergaya, orang melihatnya, memahaminya, dan dengan rela membelinya meskipun ada krisis. Pada bulan Desember 2014, pertama-tama, sofa mahal dijual, oleh karena itu, terlepas dari pertumbuhan nilai tukar, tempat terbesar dalam pesanan kami ditempati oleh furnitur berlapis kain elit dan, pertama-tama, sofa bergaya.

Di penghujung tahun 2014, kami menambahkan sofa yang sangat bergaya untuk keluarga kami. Scarab yang sudah dipajang di showroom Pacific Green di MTK GRAND. Ini belum pernah terjadi sebelumnya di pasar furnitur. Ini adalah kulit domba tugas berat Selandia Baru yang halus, salah satu yang terbaik di dunia.

Ringkasan

Saran kami untuk pemilik dan pengelola toko furnitur. Penting untuk dipahami bahwa dalam suatu krisis, pelanggan menjadi sangat perhatian dan pilih-pilih, sehingga mereka akan merasakan penurunan level salon Anda dengan sangat cepat - dan Anda kehilangan mereka, dengan naif percaya bahwa itu bukan kesalahan Anda, orang-orang kehabisan uang. Dalam suatu krisis, Anda tidak boleh menurunkan level salon Anda, tetapi menaikkannya - ini adalah kunci kelangsungan hidup dan perkembangan Anda.

Jika Anda belum beralih ke pengalaman kami bertahan hidup dan berkembang dalam suatu krisis, yang dijelaskan di artikel sebelumnya, maka Anda dapat melakukannya dengan membuka, di mana kami menulis tentangnya secara lebih rinci.

Tentu saja, Anda tidak boleh mengira bahwa perusahaan kami hanya menawarkan sofa bergaya. Kami memiliki bermacam-macam furnitur yang sangat indah dan berkualitas tinggi. Kami tidak hanya memiliki furnitur berlapis elit, tetapi juga furnitur kabinet modern yang modis untuk kamar tidur, ruang tamu, ruang makan, dan bahkan kamar untuk anak laki-laki dan perempuan. Perabotan ini ditandai dengan pengakuan tinggi. Ini adalah furnitur yang elegan, sangat orisinal, halus, dan aristokrat dengan kualitas yang sangat baik, yang memastikan minat yang tulus di antara pembeli bahkan di saat krisis. Memang, dalam suatu krisis, orang cenderung hanya membeli yang terbaik.

Sofa elit kami akan menghiasi ruangan mana pun: ruang tamu, kamar tidur, kantor atau kantor rumah dan akan sesuai untuk interior apa pun. Dan mereka akan bertahan selama bertahun-tahun. Kami hanya menawarkan sofa kulit atau kulit. Sofa kulit telah menjadi klasik sejak lama, dan selalu relevan. Dalam produksinya, kulit Italia dengan kualitas terbaik digunakan, diproses menggunakan teknologi paling modern dan bahan yang ramah lingkungan. Kulit adalah bahan serbaguna dan sangat berharga yang digunakan dalam pembuatan furnitur mewah, furnitur kulit terlihat bagus dan tahan lama selama bertahun-tahun. Ini juga memotivasi pembeli untuk membeli furnitur ini di saat krisis.

Jual selama krisis