Jaekaubanduse juhtimine kriisi ajal. Kriisivastane strateegia, ettevõtte kriisivastane programm, kriisivastased meetodid. Allhange ja kulude vähendamine

Head kaasmööblimeistrid!

Ma tahan rääkida sellest, kuidas kuue kuuga poes, mille pindala on 100 ruutmeetrit. meil õnnestus oma FullDriveSales tehnoloogia abil müüki suurendada 10 köögilt 51 köögile kuus. See juhtus 2016. kriisiaastal Peterburi linnas. Müügi kasvunumbrid tunduvad fantastilised, kuid siin pole fantaasiat, on vaid analüüs ja järjepidev töö. Ma räägin teile sellest järjekorras

Kust see kõik alguse sai

3 aastat tagasi, 2014. aastal, pöördus Nasha Mebeli kaupluste keti direktor meie poole palvega pakkuda välja programm kahjumlike salongide kasumi suurendamiseks. Sel ajal kuulus ketti 14 kauplust, mille peamiseks tooterühmaks olid ZOV köögid ja Uljanovski tehaste köögid.

Esimene etapp – analüüs

Esmalt viisime läbi võrgustiku üldise hindamise. Alustuseks tegime liiklusloendurite abil kauplustes liikluse (kliendivoo) mõõtmised.

Siinkohal tasub märkida, et kliendivoo mõõtmiseks on kolm võimalust:

Loendurid on kõige odavamad, nende minimaalne hind on 3500 rubla.
Helisalvestusfunktsiooniga videokaamerate paigaldamine kauplustesse maksab rohkem. Eriline inimene vaatab päeva jooksul tehtud rekordeid ja teeb statistikat. Tema töö maksumus on olenevalt piirkonnast 10 000-15 000 rubla kuus.
Terve päeva müügikohas viibiva administraatori liiklusmõõtmised on kvaliteetseim, aga ka kõige kallim juhtimisvõimalus. Administraatori töö maksab olenevalt piirkonnast erinevalt, näiteks alates 30 000 rubla. Peterburis ja alates 60 000 rubla. Moskvas. Seda meetodit kasutavad jõukad ettevõtted, näiteks Volkswageni automüüjad.

Kuna firma Nasha Mebel ei olnud valmis investeerima kallitesse mõõtmismeetoditesse, paigaldati lihtsad liiklusmõõturid.

Kogusime näidud ja saime teada salongide külastajate koguarvu – liiklust.

Jagasime selle nelja näitaja järgi:

Mittesihitud liiklus, st inimesed, kes külastasid salongi, kuid ei olnud kliendid. Need on laadurid, kullerid, juhtkond jne.
Jaemüügipunkti töötajate sisse- ja väljapääsude arv (tavaliselt kõigub see näitaja 35% piires kogu liiklusest ja sõltub sellest, kas kauplus on eraldiseisev või asub kaubanduskeskuses).
Peamine liiklus on külastajad, kes tulid poodi esimest korda. Nad said toodet vaadata, küsimusi esitada, tellimust esitada. Premium mööbli segmendi puhul on see umbes 5%, keskklassil - 10-15%, turistiklassil - kuni 25%, eriti kui kaupluses on lai sortiment (kapimööbel, pehme mööbel, köögid jne. .)
Sekundaarne liiklus on need külastajad, kes on varem poes käinud, kuid ei teinud ostu või kliendid, kes tulid lisamakset tegema vms.

Vaatasime ka andmeid selle kohta, kui paljudele klientidele sisestasid disainerid kontokaarte (CRM-programm) ja saime teada, et müüjad töötasid ainult 20% ostjatest ja seda ainult kõige kasumlikumates kauplustes! Need olid kliendid, kes olid ise aktiivsed ja olid esimesed, kes esitasid müüjatele küsimusi. Salongid kaotasid ülejäänud ostjad ehk 80% esmasest liiklusest! Müüjate endi sõnul ei soovinud nad pealetükkivat teenust pakkuda, mistõttu ei pakkunud nad külastajatele teenuseid ega tundnud huvi nende vajaduste vastu.

Selgus ka, et ühes populaarses mööblikeskuses asuvas kaupluses oli väga tihe liiklus - salongi külastas kuus üle 10 000 inimese (tegemist on liikluse algandmetega ehk siis esmase, teisese ja mittesihtmärgiga). kliendid). Suure kasumiga salong aga kiidelda ei saanud: kogu tegevusaja jooksul (alates 2006. aastast) oli müük vaid 10, maksimaalselt 15 kööki kuus. Kaupluste liikluse mõõtmised ulatusid kogu 2015. aastani. Nii pikk periood on tingitud sellest, et töö ettevõtete juhtidega toimus eemalt ja kohtumised olid harvad. Nüüd võtavad mõõtmised palju vähem aega, 20 kuni 30 päeva. Seejärel asusime tööle sama salongiga mööblikeskuses.

Teine etapp – kaupluse renoveerimine ja näituse uuendamine

Kauplus on läbinud uuenduskuuri. Selle tulemusena ilmnesid järgmised muudatused:

Kaubanduspind on kasvanud 50 ruutmeetrilt. kuni 100 ruutmeetrit.
Näitus on uuenenud ning muutunud vaatamiseks mugavamaks ja kättesaadavamaks.
Disainerite personal suurenes 2 inimeselt 8 inimesele.

Kauplus töötas sellisel kujul kuus kuud. Ostjad sisenesid meelsasti uuendatud müügisalongi, kuid nagu arvud näitasid, kööki sagedamini ei müüdud.

Siis astusime järgmise sammu.

Kolmas etapp on müüjate töövektori muutus

2016. aasta mais jagati müüjad kahte kategooriasse - "jahimehed" ja "põllumehed" (see klassifikatsioon on võetud hulgimüügisüsteemist).

“Jahimeeste” ülesanne on kliendiga kokku puutuda vastavalt väljatöötatud skriptidele ja stsenaariumidele. Peate kliendiga "vestlema", tootest esitlust tegema, vastuväiteid välja töötama ja kas viivitamatult kokku leppima disaineriga - "põllumehega" arvutuste tegemiseks või võtma tema kontaktid edasiseks tööks. Samuti töötati välja sobiv motivatsioonisüsteem “jahimeestele”.

"Jahimeeste" eeliseks on see, et nad on odav personal. Sellesse kategooriasse sobivad ideaalselt töökogemuseta noored, õpilased, kes saavad kiiresti 2 nädalaga koolitatud. Kuid on ka miinus - pärast umbes 3-kuulist pingelist ja rasket tööd põlevad “jahimehed” läbi ja peavad värbama uusi, mis põhjustab pidevat kaadri voolavust.

“Põllumehed” on kvalifitseeritud müüjad ja samal ajal disainerid. Nad tunnevad kogu tehnilist baasi, töötavad välja projekteerimisprojekte, planeerivad järelkohtumisi ja viivad kliendid lepingu sõlmimiseni ning tegelevad ka kõrvalliiklusega.

Dokumentatsiooniga töötamiseks ja “põllumeeste” töö hõlbustamiseks võeti keskkontoris kasutusele veel üks uus ametikoht - tellimuste töötlemise juht.

Sellise koosseisuga möödus kuu aega poe tegutsemisest ja järgmisel aruandel kaebas keti juhtkond, et selle skeemi kasutamine ei toimi: müük ikka ei kasva ja kulud ainult kasvasid.

Neljas etapp – administraatori otsimine ja juurutamine

Uus meeskond vajas ranget kontrolli ja juhtimist, ilma milleta oli võimatu oma töös edu saavutada. Seetõttu soovitasime palgata administraatori, sitke, jõulise inimese, kes ei paindu müüjate manipulatsioonidele, vaid kontrollib neid ja nõuab tulemusi. Soovitasime leida spetsialisti, kellel on kogemusi kõrge juhtimistasemega turgudel – näiteks alkohol, tubakas, kodumasinad. Just sellistes valdkondades on inimestel arenenud haldusoskused ja asjakohane kogemus. Ja mitte mingil juhul ei tasu otsida administraatorit mööbliturult, mis tegelikult on nõrk: 95% siin on väikesed ja keskmise suurusega ettevõtted ning spetsialistid on kas madala kvalifikatsiooniga või väga kallid.

Selle tulemusena võeti administraatoriks naine, kellel on kaupluse juhtimise kogemus, kuid mitte mööblifirmast. Tema jaoks määrasime ette standardid, motivatsiooni, töötasime välja tulemuspunktid (KPI), mille elluviimise eest ta vastutas ja mille järgi juhtkond tema töö tulemust hindas. Ta jälgis:

Müüdud köökide arv
Tulu suurus
Külastajate koguarv
“Jahimeeste” ja ostjate vaheliste kontaktide arv
Ostjatelt võetud kontaktide (LEADS) arv
Projekteerimisprojektide valearvestuste arv jne.

Esimese administraatori töökuuga müüdi 29 kööki. Müük on kahekordistunud! Skeem “jahimehed” + “põllumehed” + administraator + dokumendihaldur tõi esimesed tulemused.

Viies etapp – põhiliiklusega töötamine

Käibe kasv innustas keti juhtkonda tööd jätkama. Kuna üldiselt oli salongis palju liiklust ja hinnatase lähenes keskmisele miinus segmendile, oli esmase liikluse protsent kõrge ja keskendusime sellega töötamisele.

Hakkasime lihvima ja täiustama “jahimeeste” ja “põllumeeste” töövõtteid, kuid sõna otseses mõttes puutusime müügikasvu teisel kuul kokku uue probleemiga: “talumeeste” disainerid keeldusid töötamast teisejärgulise liiklusega. Selle põhjuseks osutus liiga suur koormus. Varem käis töö rahulikus tempos, ranget kontrolli ei olnud ja 2–2 graafikuga umbes 40 000 teenides olid disainerid rahul. Nüüd, projekteerimisprojektide arvu kasvuga, on töökoormus kasvanud ja tuli töötada väga intensiivselt, sõna otseses mõttes pead tõstmata. Peame au andma, et ka palk kahekordistus, aga nägime, et sellise töörütmi juures pole seda vaja ning inimesed eelistavad suurele rahale vaiksemat tööd. Müüjad palusid end üle viia teistesse vähem intensiivse graafikuga müügipunktidesse ja juhtkond täitis nende soovi.

Tekkis veel üks raskus: suureneva töökoormuse tõttu põles meie administraator läbi, kuid kiiresti leiti hea asendaja ning uue administraatoriga jätkas müügidünaamika tõusu, ulatudes juba üle 40 köögini kuus. Ja esimesed müügid 51 kööki tehti 2016. aasta detsembris. Statistika järgi ei tõusnud see periood müügiliidriks ei Peterburis ega Venemaal. Ettevõtte MIR hinnangul võisid detsembris suure müügi või vähemalt suure liiklusega kiidelda vähesed.

Summeerida

Rääkisin teile juhtumiuuringust selle kohta, kuidas suutsime kriisi ajal oma FDS-tehnoloogia abil müüki korduvalt suurendada, kasutades ainult olemasolevat liiklust.

Miks nimi Full Drive Sales?

Jagame kaupluse müügistruktuuri neljaks osaks:

"Jahimehed" (2 kuni 6 ühikut, arv sõltub liiklusest ja müügikoha pindalast).
"Põllumehed" (4 kuni 8 ühikut, arv sõltub liiklusest ja töökohtade arvust müügikohas).
Dokumentatsioonihaldur või tellimuste töötlemise juht.
Salongi direktor või administraator kontrolleri funktsioonidega.

Tänu FDS-tehnoloogiale tühjendatakse müüjate – “põllumeeste” ressurss, nad tegelevad eranditult müügiga. Kõrgelt tasustatud müüjad ei kuluta aega liikluse töötlemisele, st ei loo kliendiga esimest kontakti, seda teevad hoopis “jahimehed”. Ja dokumentidega nad ei tegele, seda tööd teeb tellimuste töötlemise juht.

Oluline on lisada, et oma kogemuse põhjal tegime ettepaneku kõik muudatused korraga ellu viia, kuid juhtkond kartis lisakulusid, mistõttu viidi muudatused sisse järk-järgult. Kuid müük sai hoogu alles siis, kui kõik punktid olid täidetud. Sellegipoolest tahaksin märkida Nasha Mebeli ettevõtte juhi ärilist lähenemist, tema soovi töötada ja muutuda. Ainult juhtkonna toel ja nende aktiivsel osalusel saime olukorda mõjutada.

Oma sõnade toetuseks soovitan teil vaadata meie veebisaidile postitatud ettevõtte Meie mööbli direktori Roman Anatoljevitši videoülevaadet. Kuulake, mida ta ise selle kogemuse kohta räägib.

Ja 2017. aasta aprillis püstitasime uue müügirekordi nii köökides kui müügis, aga see on juba teine lugu :)

"Seaduse ja korra taset riigis ei määra varaste olemasolu,
ja võimude võimet need neutraliseerida»

“Armuajastu”, A. ja G. Weiner

« Isegi surnud kala võib vooluga kaasa ujuda»

Indiaanlaste vanasõna

Sanktsioonid ja embargod, barreli ja rubla rekordmadalad, EGAIS ja Platon – kaubanduse jaoks on saabunud tumedad päevad. Turg kahaneb, elanike ostujõud langeb, sortimendist konkurentidest eristumisvõime väheneb ning hinnavõitlusi tuleb pidada suurimate võrgutegijatega. Alates kriisi algusest on Venemaa turult lahkunud umbes 60 suurt föderaalset kaubamärki, sealhulgas moemüüjad, toidupoeketid ja toitlustusettevõtted. Ja see on ainult ametlikult veebis avaldatud statistika, millel puuduvad andmed kohaliku jaemüügi või üksikute jaemüügiettevõtete kohta, kes on viimase pooleteise aasta jooksul oma tegevuse lõpetanud.

Mõned ettevõtted tegid aga samal ajal läbimurde, avades 500 jaemüügipunkti, ning kuulutavad välja kursuse edasiseks arenguks. Ja kõigele vaatamata asendub iga silt “Üürile anda” varem või hiljem “Oleme avatud” bänneriga. Mida see tähendab? See, et "tuul ulutab, aga karavan liigub edasi" ja kriis maailmas, riigis või tööstuses, ei tähenda a priori kriisi iga üksiku ettevõtte jaoks. Ettevõtte positsioon on selle juhtkonna suutlikkus seista vastu välistele väljakutsetele ning mida tugevam on negatiivne mõju väljastpoolt, seda tugevam peaks olema sihipärane vastutegevus seestpoolt. Väline kriis viib saatuslike tagajärgedeni, kui puudub kompetentne strateegia ja motivatsioon tulemuste saavutamiseks.

"Aitäh, Cap!" või alustame ilmselgest

Esimene samm, millest algab liikumine äärest, on tõdemus, et kõik ei lähe iseenesest paremaks, et käes on kriis ja see on siin kaua, mis tähendab, et kriisivastane plaan on olemas. vaja. Vajalik on läbi viia põhjalik audit ja hinnata “ohutusvaru”, st aru saada, kui kauaks olemasolevatest ressurssidest piisab, kui sündmused arenevad optimistlike, realistlike ja pessimistlike stsenaariumide järgi. Kui negatiivne stsenaarium teid täielikult ei hirmuta, siis asuge selle põhjal välja töötama samm-sammult strateegiat, mis arvestab uusi reaalsusi. Kõigepealt peate arvestama järgmiselt.

Kriisiolukorras on teie peamine vaenlane kaotatud aeg. See töötab teie vastu. Sest tulemust, mis täna on piisav, võib homme pidada mitterahuldavaks ja ülehomme negatiivseks. Seetõttu peab elustamismeetmete intensiivsus olema paigal püsimiseks vähemalt proportsionaalne olukorra negatiivse mõjuga ning edasiliikumiseks seda ületama. Kui täna on tulud langenud 10%, siis edasiliikumiseks tuleb kulusid vähendada 30%.
Põhimõtet “kõik teevad nii, nii et see toimib ka meil” on antud juhul ohtlik kohaldada. See, mis sobib teistele, ei pruugi teile sobida. Universaalset “teekaarti” pole olemas, on vaid trendid, verstapostid, teooriad. Kriisivastase programmi saate välja töötada ainult isiklikult, võttes arvesse neid verstaposte, teooriaid ja suundumusi, kuid kasutades oma individuaalseid sisendandmeid.

"Lambast on võimatu välja lõigata seitset suurt mütsi". Kriisiolukorras on kõige tõhusamad meetmed tavaliselt radikaalsed ja ebapopulaarsed otsused. Ei ole võimalik samaaegselt vähendada palgafondi poole võrra, suurendades samal ajal töötajate lojaalsust ja teenindustaset. Ja kui on mingid salateadmised, mis aitavad selle müüdi teoks teha, on tee selle leidmiseni ja rakendamiseni liiga pikk ja kulukas.

Kogus ei tähenda alati kvaliteeti

Mastaabisääst on kettide jaoks väga oluline, eriti turule sisenemise etapis: see hõlmab juhtimiskulude osakaalu vähendamist iga rajatise kuludes, logistika optimeerimist, kaubamärgi tuntust ja kasumlikumaid tootelepinguid. Selle tulemusena osutub kaupluste arvu suurenemisega võrgustiku kvalitatiivne koosseis heterogeenseks: alati on juhtivaid rajatisi, on keskmisi, mis täidavad plaani kõrghooajal ja ebaõnnestuvad majanduslanguse ajal, kuid jäävad kasumlikkuse piiridesse ja on kõrvalisi isikuid - kahjumlikud rajatised. Kriisi ajal nihkub prioriteet tasaarvestuse saavutamisele. Kui isegi säästurežiimil rajatis vähemalt kasumit ei too, tuleb see sulgeda ja mida varem, seda parem.

Kui süsteem ebaõnnestub, aitab vormindamine

Teoreetiliselt teavad kõik, et enne avamist on vaja välja töötada kontseptsioon ja formaat, kinnitada ruumide valiku kriteeriumid jne. Elus juhtub kõik erinevalt: üks kinnistu omati, teine tuli hea hinnaga, kolmas võeti, sest omanik ostis eliitmajja korteri ja tahtis avada oma “kohtu”poe, neljas – noh, kiiremas korras oli vaja kuskil avada ... Selle tulemusena saab meie jaekaubandusse korraga kuuluda nii 80 m2 minimarket kui 200 meetrine kauplus elurajoonis. ja korralik supermarket prestiižses kvartalis. Sellest tulenevalt on kõik erinev: kaubanduspinnad, laovõimalused, seadmed, sortiment ja tarbijate nõudlus. Kõik toimib enam-vähem, aga siis saabub majanduslangus, kriis, sanktsioonid, tulud langevad – ja algab hädaolukorra optimeerimine: selles poes küpsetame ja müüme hästi pirukaid, aga siin mitte, mis tähendab, et toome pirukad kiiresti kohale. kõikidesse kauplustesse. Ja siin on meil neli õllekülmikut - ja õlut müüakse ning boonused tähendavad jällegi kiiremas korras 3 külmiku lisamist kõikidesse kauplustesse. Kas see on tuttav praktika? See meetod pole kunagi kedagi pikas perspektiivis päästnud. Kontseptsiooni väljatöötamiseks on liiga hilja, aga põhifunktsioonide väljavalimiseks, saadaoleva analüüsimiseks ja kaupluste mitmeks vormistamiseks jagamiseks – kriis on selleks parim aeg. Ja siis “kammi” iga formaadi jaoks sõnastatud kriteeriumide raames. Ühest küljest on see paratamatu protsesside optimeerimise suunas liikumise algus, teisalt on mitmekesistamine võimalus säilitada vähemalt osa ärist paremate aegadeni. Väliste muutuste taustal on mitme formaadiga ettevõtetel lihtsam kohaneda ja ellu jääda. Ettevõte "Restart Retail Studio" on spetsialiseerunud just sellisele jaemüügivormingule.

Ostmine uuel viisil

Aastaid eksisteeris jaemüük imelises reaalsuses, kus ostjad rivistasid tarnijad peaaegu kõikidele tooterühmadele. Fikseeritud hinnad ja pikaajaline kommertskrediit, tasumine riiulipinna ja reklaamitoe eest, pakendamine ja märgistamine nõudmisel, tagastamine ja vahetus, trahvid alatarnete korral - jaekaubandus on välja töötanud kõige mugavamad tingimused igasuguste varude käibe ja kauba moodustamisega seotud riskide vähendamiseks. mittelikviidsed aktsiad ja marginaali langus. Kuid ajad on muutunud ja ka ostuosakonna prioriteedid peavad nihkuma. Rahateenimise ülesanne pole kuhugi kadunud, kuid nüüd peab ostja pakkuma ka konkurentsivõimelist ja atraktiivset sortimenti, mida on eriti raske teha kategooriates “Värske”: liha, kala, köögiviljad, delikatess. Peame olema paindlikud: kohanema tarnete mahtude ja ajastamisega, muutma maksekorda, sõlmima ühekordseid lepinguid, otsima tootjaid, mitte ootama, kuni nad ise tulevad, püüdlema eksklusiivsete lepingute poole väikeste põllumajandustootjatega. Kriisiolukorras on oluline õppida, kuidas käivet juhtida ja see range kontrolli alla võtta.

Kriisivastane turundus

Esiteks kärbitakse kriisi saabudes arendus-, turundus- ja reklaamieelarveid – kõige kallimaid valdkondi. Ostujõukriis seisneb aga selles, et tarbijate eelistused muutuvad ja kujunevad välja uued ostuharjumused. Ettevõte, kes ei püüa neid muutusi uurida, trende mõista ja oma kohta uues nõudlusstruktuuris “panustada”, jääb ilma kõikidest konkurentsieelistest ja riskidest turult lahkuda. Võimaluste ja riskide hindamisel pidage meeles, et prioriteedid nihkuvad kahes suunas:

Tulude kasv ja kulude vähendamine iseenesest ei ole kriisivastase turundusstrateegia väljatöötamisel eesmärgiks. Selle eesmärk on eelkõige saavutada tasuvustase;
Turundusürituse potentsiaalse efektiivsuse hindamisel on üheks peamiseks kriteeriumiks tulu kiirus.

Kui muuta need teesid tegevusalgoritmiks, siis selgub, et kumulatiivse, aeglase või viivitusega tegevuste puhul on vaja alandada püsikulusid. See tähendab, et tavalised lojaalsusprogrammid, nagu kumulatiivsed allahindluskaardid, igakuised bukletid ja kataloogid, ostude jaoks "žetoonide" kogumine ja kingituste vahetamine, tuleks asendada ühekordsete soodustustega, mida on lihtne rakendada ja kontrollida. Olukord võib alati hullemaks minna. Ma tõesti tahan varjata ja rasketel aegadel karjamaal välja istuda. Paljud inimesed usuvad, et kriis ei ole muutuste aeg, sest iga muutus nõuab investeeringuid. Selle lähenemise ekslikkus seisneb selles, et kõik puudused, suured ja väikesed, millele pole pikka aega tähelepanu pööratud, hakkavad ilmnema kõige ebasobivamal hetkel, järgides rangelt Murphy seadusi: „Sündmused jäetakse iseendale. kipuvad arenema halvast halvemaks." Seetõttu peate ühel või teisel viisil investeerima: äriprotsesside optimeerimisse, innovatsiooni, automatiseerimisse - millessegi, mis aitab tõhusust tõsta. Kriis on tänapäeva fakt, millega pole mõtet vaielda. Fait accompli, mida tuleb ära tunda, mida varem, seda parem, sest probleemi mõistmine on esimene samm selle lahendamise suunas. Ja millised on kriisi tagajärjed teie ettevõttele, sõltub ainult teist. Peamine on mitte probleeme ignoreerida, vaid olukorda kainelt hinnata ja neid lahendama asuda. Pole asjata, et nad ütlevad, et halb seeria võib mõnikord anda tõuke.

Kriisiga kaasneb alati rahapuudus. Kriis tähendab teie poe jaoks seda, et teie klientidel ei ole kusagilt võtta raha teie kaupade ostmiseks, teil pole piisavalt raha tarnijatele ja palkade maksmiseks ning teie tarnijatel pole piisavalt raha teie poe jaoks kaupade tootmiseks.
Seega peate võtma meetmeid, mis on suunatud teie ettevõttele raha andmiseks.

Kust raha saada

Kui teie poe kasumimarginaal on umbes 20% ja pangad nõuavad laenult võrreldavat intressimäära, siis peate endale tunnistama, et pangalaen pole pääste, vaid lõks, mitte probleemide lahendus, vaid veelgi suuremate probleemide ilmnemise edasilükkamine.

Kriisiolukorras võib õige lahendus olla raha äravõtmine... endalt või täpsemalt oma klientidelt. Selleks on soovitav esiteks läbi vaadata turundusstrateegia ja teiseks suunata jõupingutused mõistlikule kulude vähendamisele.

Me mõistame turundust laiendatud tõlgenduses: mis on seotud kaupade haldamise, hindade, müügi ja reklaamiga (turundusmix: 4p = toode + hinnakujundus + paigutus + reklaamimine).

Kaupluse formaat

Ekspertide hinnangul mõjutab finantskriis suures osas hüpermarketite formaati arendavaid poode, kriis ei säästa ka supermarketite kettide operaatoreid. Samas võivad sellest kasu saada ettevõtted, kes haldavad odavpoode.

Allahinnatud kauplused on piiratud valiku ja madalate hindadega poed. Allahindluste haldamine on suunatud kulude vähendamisele, pakkudes klientidele minimaalset teenuste komplekti, lihtsustatud müügiplatsi täitmist, lihtsat kaupade väljapanekut, odavat pakendit, vähest personali ja piiratud sortimenti. Muidugi on kõik individuaalne; Kui teie pood asub esmaklassilises elamurajoonis, pole allahindlus teie tee.

Kriisi ajal saavad kriisi ajal kasu need kauplused, mis saavad lisaks kaubanduslikule marginaalile luua tootele lisaväärtust, teostada töötlemist või tootmist. Näiteks võiks väikesele toidupoele kasu muuta osa oma ruumist minipagariäriks või grillikojaks ning vähendada sortimenti odavate ja enimnõutud kaupade kasuks. See meelitab ligi rohkem kliente ja toodab tootmisest täiendavat kasumit, lisaks edasimüügi hinnavahele.

Sortimendi juhtimine

Poeomanik teab tavaliselt väga hästi, milliseid tooteid müüakse teistest sagedamini. Need aga ei pruugi olla poe kõige väärtuslikumad tooted. Kõige väärtuslikumad tooted on need, mis toodavad kõige rohkem kasumit. Tuntud on seadus, mille kohaselt 20% kaubast toob 80% poe kasumist. Need on need, millele peate sortimendi kontrollitud vähendamise olukorras keskenduma. Kuidas neid tooteid esile tõsta?

Siin võib abiks olla ABC ja XYZ müügianalüüs. Kaasaegsetes raamatupidamissüsteemides saate määrata tähtsusklasside (ABC) ja stabiilsusklasside (XYZ) parameetrite väärtused. Nende klasside müügianalüüs võimaldab teil tuvastada äri jaoks kõige väärtuslikumad kaubad, mis toovad suurimat kasumit.

Kriis ja käive: varude juhtimine

Hoolimata asjaolust, et raha muutub kriisi ajal odavamaks, on kaupade ostmine nõudluse vähenedes edaspidiseks kasutamiseks riskantne ettevõtmine. Lao ülekoormamine tähendab raha külmutamist, mida ringluses niigi ei piisa. Lisaks suurendab laopindade rentimine kulusid ja vähendab kasumit. Kauplustes liiguvad nad laovarude säästmiseks kaubapartiisid ühest kauplusest teise, kus on nõudlus. Selle tulemuseks on kokkuhoid laopinna rentimisel.
Tõhus varude saldo on selline, mis kestab umbes kuu. Varude käibe analüüsimisel selgub vahel üllatavaid asju: hea rahainvesteeringuna tundunud kaup kogub tegelikult ainult hästi tolmu ja võtab laos ruumi.

Hindade juhtimine kriisi ajal

Arvestades vahetuskursside muutuste devalveerimist, peate sagedamini jälgima ja analüüsima nii ostuhindu kui ka hindu, millega konkurendid kaupu müüvad. Kasumlikkuse säilitamine võib nõuda regulaarset uute tarnijate valimist ja müügihindade ülevaatamist. Hankehalduse automatiseerimine aitab seda protsessi hõlbustada, kuid see on eraldi teema, selle kohta saate täpsemalt küsida meie juhtidelt.

Kriisivastane reklaam

Kriisi ajal on ostja üks peamisi muresid raha säästmine. Sellised ostumotiivid nagu “miks ma olen teistest halvem”, “ma väärin seda” või “mis siis, kui kasuks tuleb” enam ei kehti. Ostukorv on viidud miinimumini. Poodi tullakse vaid vajalike ostude tegemiseks, lükates edasi kulutusi, mis pole just kõige hädavajalikumad - sõidetakse edasi vana autoga, lükatakse korteriremont parematesse aegadesse jne.

Tarbija püüab majanduslanguse ajal raha säästa, soetut säästa ning ostude sooritamine muutub raskemaks. Kuid on üks "aga": kauba atraktiivsus tema (tarbija) silmis ei vähene. Mida teha? Lihtsalt hindade langetamine on kasutamiseks liiga kallis vahend. Võib aidata tarbijatel ostuotsusel eripakkumised ja tutvustused- midagi, mis loob idee säästmise võimalusest, suurendades toote väärtust väiksema raha eest. Pealegi tuleb ostuga kiirustada, sest... Pakkumine kehtib piiratud aja. Näiteks võivad need olla kingitused kõigile, kes ostsid mitu konkreetset toodet enne sellist ja sellist kuupäeva. Eripakkumistega saate müüa klientidele lisakaupu, mida nad muidu eraldi ei ostaks. Pühadele pühendatud kampaania loob tootepakkumisest positiivse kuvandi ja loob ostumeeleolu. Pakkumise väljatöötamisel on oluline mõista lõpptarbijat, tema väärtusi ja huve.

Lojaalsushaldustööriistad nagu kupongid ja sooduskaardid võib pakkuda hindamatut abi ka kriisi ajal. Need tõstavad poe väärtust ostja silmis, seovad teda seeläbi ja stimuleerivad oste sooritama just selles kaupluses (võrgus). Näiteks kupongi võib levitada avalikes kohtades ja see võib sisaldada ajutist pakkumist, mille kohaselt saab kupongi esitanud ostja kingituse (allahindlus või midagi muud). Kumulatiivsed sooduskaardid on üks parimaid köitmisvahendeid, mis julgustab oste sooritama, et saada veelgi suuremat allahindlust ja säästa veelgi rohkem.

Reklaam kriisi ajal läheb sisse Internet. Kriisi ajal ostetakse vähem trükiseid ning lisaks on väiksemad kulud reklaami koostamisele ja internetis paigutamisele. Veebipood võib aidata oluliselt suurendada müüki ilma kulusid suurendamata, kuid sellest lähemalt järgmises jaotises.
Teisisõnu, majanduslanguse ajal on kaupluse turunduspoliitika aluseks otstarbekas lähtuda ostja soovist raha säästa. Selleks peate leidma viisi, kuidas näidata kliendile, kuidas teie toote ostmine aitab tal säästa palju rohkem raha, kui toode ise maksab. Põhjendamata väite esitamisest ei piisa – sellist väidet tuleb veenvalt põhjendada.

Näiteks kingakreemi kuulutuses räägib kangelane, kuidas tema ja ta sõber ostsid samad uued kingad, kuid kangelane ostis lisaks ka kingakreemi. Ja aasta hiljem kohtusid nad samas poes uuesti, sõber tuli uute kingade järele ja kangelane uue kreemi järele.

Online pood

Ilma personali- või rendikulusid nõudmata ja 24 tundi ööpäevas töötav veebipood võib olla teie ettevõttele tulus lisand. Pädev veebileht on tänapäeval muutumas üheks olulisemaks müügikanaliks.

Oluline on kodulehe enda professionaalne korrastamine, toodete esitlemine kliendile sobival kujul ning tähelepanu pööramine kodulehe reklaamimisele, sh SEO-le (otsingumootoritele optimeerimine). Samal ajal on oluline hoida saidi külastuste statistikat, tuues esile enimnõutud (populaarsemad) lehed ja need, kust külastajad lahkuvad (miks see juhtub?)

Kodulehe pidev täiustamine toob kindlasti kaasa veebimüügi kasvu. See on üks turunduskanaleid, mis ei nõua palju raha, kuid võib tuua head kasumit. Kui teil pole saidi arendamise (disainerid, küljendajad, programmeerijad) ega saidi reklaamimise spetsialiste, saab selle töö tellida allhanke korras.

Rahandus ja säästud

Finantsjuhtimise eesmärk on tagada vajalik likviidsuse tase. Selle eesmärgi saavutamiseks kasutatakse ainult kahte vahendit - raha kaasamist ja paigutamist. Kriisi ajal võib finantsjuhtimise ülesande sõnastada järgmiselt: raha kontsentreerimine ettevõtte sees ja minimaalne ettevõttest väljatõmbumine.

Peame kärpima kulusid ja investeeringuid ning karmistama eelarvedistsipliini. Kriisi ajal on raha säästmise küsimused eriti teravad. Mõned kulud ja kulud tuleb igal juhul teha, kuid ainult siis, kui see on tõesti vajalik.

Kaupluse finantsseisundi jälgimiseks kasutatakse erinevaid aruandeid, nagu rahavoog, käibekapital, kuluaruanne, arved arved intervallidega (debitoorsete võlgnevuste vananemise register), võlgnevused, käibekapital, planeeritud laekumised ja maksed, maksete kalender brutokasum ja raamatupidamiskeskuste (näiteks osakondade või tooterühmade) kasumlikkus jne. Sarnased aruanded on rakendatud kõigis kaasaegsetes ettevõtte juhtimissüsteemides, näiteks 1C-s.

Automatiseerimine

Kaubanduse automatiseerimine võimaldab teil saavutada konkurentsieelised, optimeerides toiminguid ja vähendades kulusid. Kui kõik teie poe aspektid pole teile läbipaistvad, on aeg mõelda automatiseerimisele. Kõige konkurentsivõimelisemad ettevõtted jäävad ju kriisis ellu.

Kaupluste automatiseerimine viitab kassaaparaatide (front office) automatiseerimisele, samuti tagakontorile, mis hõlmab sortimendi haldamist, hinnakujundust, ostuhaldust, laohaldust, kassahaldust ja finantsplaneerimist.

Allhange ja kulude vähendamine

Kriisi ajal peame oma seisukohad personali suhtes uuesti läbi vaatama. Mõned olulised, kuid põhitegevusega otseselt mitte seotud funktsioonid on mõttekas usaldada välistele täitjatele. Kõige sagedamini ostetakse sisse kõrget kvalifikatsiooni nõudvaid valdkondi, nagu infotehnoloogia ja raamatupidamine.

Iseseisvalt automatiseerimise läbiviimine, aga ka IT-taristu hooldamine on võimalik vaid pädevate spetsialistide personali olemasolul. Sama kehtib ka veebisaidi kohta. Oluline on leida kvaliteetsed tegijad, kes töötavad asjatundlikult ja vastutustundlikult. Võtke meiega ühendust ja meie spetsialistid aitavad meeleldi automatiseerimisega seotud küsimustes või pakuvad teie IT-taristu jaoks allhanketeenust.

Epiloog

Ka kriisi ajal ei lõpeta elanikkond tarbimist: söömist, riietamist, kodumasinate, autoosade jms ostmist. Kauplemist tuleb alati. Soovime teile ja teie kauplusele raskustest üle saada ja kriisist välja tulla, muutudes veelgi kogenumaks ja tugevamaks.

Jätkame oma veebisaidil artiklite sarja avaldamist teemal “Mööbel ja kriis”. Meie kogemustest 2008-2009 ja tegelikult ka praegusest, 2014. aasta sügisel alanud kriisist ülesaamisel saate lugeda eelmisest artiklist, minnes

Tarbija, kes on ühtlasi ostja või klient, muutub kriisi ajal valivamaks ja isegi valivamaks. Ta hakkab raha kulutama äärmiselt ettevaatlikult, hoolikalt kaaludes ja hinnates oma ostude eeliseid. Ta tegutseb põhimõttel, et kui kulutad raha, siis ainult asjadele, mis on seda väärt.

Mööblimüüjaid mööblifirmade ja müügisalongide omanike ja juhtide hulgast, aga ka arhitekte ja disainereid hakkab omakorda vaevama dilemma – kuhu minna kriisiolukorras, mida teha: kallis luksusmööbel või turistiklass? Sageli läheb see naeruväärseks: näiteks luksusliku pehme mööbli müügisaalid, olles saanud ootamatu müügilanguse, hakkavad tõsiselt mõtlema ja arvutama võimalusi turu majandussegmendile liikumiseks ning majandussegmendi esindajad hakkavad palavikuliselt koguma. ressursse kõrgemasse segmenti liikumiseks. On ju hästi teada, et kriiside ajal võib majandusmööbli segment langeda nulli, sest inimesed hakkavad hoolima ainult toidust, ravimitest, riietest, jalanõudest jne.

Meie soovitus väikestele mööblifirmadele, mööblisalongidele ja -butiikidele, aga ka arhitektidele ja disaineritele on selge – väikeettevõte saab hakkama vaid kalli mööbliga, millel on kõrge lisandväärtusega ainulaadne pakkumine. Kui plaanite müüa üliodavaid öökappe hinnaga 2000 rubla ja voodeid 10 000 rubla eest, siis esitage endale need küsimused - kui palju neid päevas on vaja müüa ja mis pindala on laod, samuti kui palju inimesi ja kas selleks autod peavad olema?

Varasemate kriiside ajalugu

Kriisiolukorras, tahame seda või mitte, peame kärpima kulusid ja seega ka inimesi, ruumi ja autosid. Sellises olukorras saavad väikeettevõtted ellu jääda vaid kõrge ja premium hinnasegmendis mööblit müües. Meie kogemus 2008. aastal - premium segmendi kukkumine oli lühiajaline, sõna otseses mõttes paar kuud ja ainult kuni 10% ning keskmises hinnas ja keskmises + (üle keskmise) oli langus kuni 50% ja jätkus kogu 2009. aasta ja meie müük kasvas nendes segmentides alles 2010. aasta teisel poolel.

Nii rääkis meile üks meie edasimüüjatest, väikese mööblikaupluste võrgustiku omanik ühes piirkonnas, kes ostis esmakordselt 2008. aastal oma salongi elitaarse pehme mööbli “Pacific Green”:

“Pacific Green” - meelitab ebatavaliselt, isegi tõmbab salongi ostjate tähelepanu, rõhutab selle kõrget taset ja staatust ning loob mööblisalongi prestiiži. See mööbel tagab muu salongi mööbli müügi ja ei ole kunagi kahjumlik.

Tihti ostavad ostjad mööblit kogu majja, vahel ka korterisse.

Üks selline suur müük annab mööblisalongi või -butiigi jaoks sageli positiivse majandustulemuse mitmeks kuuks või isegi aastaks. Samuti on väga oluline, et selle mööbli jaoks ei jääks halbu jääke. See müüb, nagu öeldakse, nulli eest, kuni viimase kaubani. See mööbel ei rikne ega purune, seda ei saa "määrida". Tugevaim massiivne kookospalm, metallist ja Itaalia eliitnahast 2-3 mm paksune. Mida siin rikkuda või lõhkuda on? See näeb välja nagu uus ja on kergesti müüdav isegi pärast 3-4 aastat müügisalongis seismist. Meil olid sellised eksemplarid, mis käisid mitmel näitusel ja mitmest salongist läbi ja müüdi päris lihtsalt, nagu uued.»

Eliit diivanid

Meie kogemus praegusest 2014-2015 kriisist näitab, et luksusdiivanid on meie klientide seas eriti populaarsed. 2008. aastal arvasime, et luksusdiivanid ei lähe üldse müüki. Kuid selgus, et me eksisime – just eliitdiivanid ja tugitoolid läksid neil kriisiaastatel kõige paremini kaubaks. Need austraallase Bruce Dawesi disaindiivanid on tõeliselt stiilsed, inimesed näevad seda, mõistavad seda ja ostavad seda meelsasti vaatamata kriisile. 2014. aasta detsembris müüdi eelkõige kalleid diivaneid, mistõttu on vaatamata kursi tõusule meie tellimuste hulgas suurima koha hõivanud eliitpehme mööbel ja ennekõike stiilsed diivanid.

2014. aasta lõpus lisandus meie perre väga stiilne diivan. Scarab, mis on juba väljas MTK GRANDis asuvas salongis “Pacific Green”. Seda pole mööbliturul varem juhtunud. See on Uus-Meremaal töödeldud ülivastupidav lambanahk, üks parimaid maailmas.

Kokkuvõte

Meie nõuanded mööblipoodide omanikele ja juhtidele. Oluline on mõista, et kriisi ajal muutuvad kliendid väga tähelepanelikuks ja valivaks, mistõttu tunnevad nad väga kiiresti teie salongi taseme langust – ja te kaotate nad, uskudes naiivselt, et see pole teie süü, inimesed said lihtsalt otsa. rahast. Kriisiolukorras ei tohiks oma salongi taset langetada, vaid tõsta – see on sinu ellujäämise ja arengu võti.

Kui te pole pöördunud meie eelmises artiklis kirjeldatud kriisiaegse ellujäämise ja arengu kogemuse poole, saate seda teha minnes aadressile, kus me sellest üksikasjalikumalt kirjutame.

Muidugi ei tasu arvata, et meie firma pakub ainult stiilseid diivaneid. Meil on väga suur sortiment hämmastavalt ilusat ja kvaliteetset mööblit. Meil pole mitte ainult eliit pehmet mööblit, vaid ka moodsat moodsat korpusmööblit magamistubadesse, elutuppa, söögituppa ning isegi poiste ja tüdrukute tuppa. Seda mööblit iseloomustab kõrge tunnustus. Tegemist on elegantse, väga originaalse, rafineeritud ja aristokraatliku suurepärase kvaliteediga mööbliga, mis tagab ostjate seas tõelise huvi selle vastu ka kriisiajal. Lõppude lõpuks püüavad inimesed kriisiolukorras osta ainult parimat.

Meie luksusdiivanid kaunistavad iga ruumi: elutuba, magamistuba, töö- või kodukontorit ning sobivad igasse interjööri. Ja nad teenivad palju aastaid. Pakume ainult nahkdiivaneid või nahkadest valmistatud diivaneid. Nahkdiivanid on pikka aega olnud klassikalised ja need on alati asjakohased. Nende tootmisel on kasutatud kõrgeima kvaliteediga Itaalia nahka, nende töötlemisel kasutatakse kõige kaasaegsemaid tehnoloogiaid ja keskkonnasõbralikke materjale. Nahk on mitmekülgne ja väga väärtuslik materjal, mida kasutatakse luksusmööbli valmistamisel, nahkmööbel näeb hea välja ja kestab palju aastaid. See motiveerib ka ostjaid kriisi ajal seda mööblit ostma.

Müüa kriisi ajal

Kust raha saada

Me mõistame turundust laiendatud tõlgenduses: mis on seotud kaupade haldamise, hindade, müügi ja reklaamiga (turundusmix: 4p = toode + hinnakujundus + paigutus + reklaamimine).

Kaupluse formaat

Sortimendi juhtimine

Kriis ja käive: varude juhtimine

Hindade juhtimine kriisi ajal

Kriisivastane reklaam

Online pood

Ilma personali- ja rendikulusid nõudmata ning 24 tundi ööpäevas töötav veebipood võib olla teie ettevõttele tulus lisand. Pädev veebileht on tänapäeval muutumas üheks olulisemaks müügikanaliks.

Rahandus ja säästud

Kaupluse finantsseisundi jälgimiseks kasutatakse erinevaid aruandeid, nagu rahavoog, käibekapital, kuluaruanne, arved arved intervallidega (debitoorsete võlgnevuste vananemise register), võlgnevused, käibekapital, planeeritud laekumised ja maksed, maksete kalender raamatupidamiskeskuste brutokasum ja kasumlikkus (näiteks divisjonid või tooterühmad) jne. Sarnased aruanded on rakendatud kõigis kaasaegsetes ettevõtte juhtimissüsteemides, näiteks 1C-s.

Automatiseerimine

Allhange ja kulude vähendamine

Epiloog