Kriz koşullarında işletme yönetimi. Kriz zamanlarında küçük işletmelerin stratejileri “Küçük işletmelerin finansal analizi” konulu bilimsel çalışmanın metni. Sorunlar, çözümler"

Piyasa yapısındaki sürekli değişiklikler ve zorlu ekonomik durum, işletmede istikrarsızlık riskini artırır ve bu da çoğu zaman buna yol açar. Kriz karşıtı önlemlerin yardımıyla olumsuz sonuçlardan kaçınabilir ve bir kuruluşun ömrünü uzatabilirsiniz.

Kriz yönetiminin özü ve işlevleri

Krizle mücadele yönetimi, bir kuruluşun finansal krizini önlemeyi, ortadan kaldırmayı ve olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmayı amaçlayan kapsamlı bir yönetim sistemidir.

Kriz karşıtı yönetim kararları almanın temel amacı, olumsuz ekonomik koşullardan zarar gören bir işletmenin faaliyetlerini yeniden sağlamaktır.

Bu hedefe ulaşma yolunda kriz yönetimi bir dizi görevi yerine getirir:

Zamanında teşhis ve işletmenin ekonomisindeki zayıflıkların belirlenmesi;
Hazırlık kriz durumuna (sermaye birikimi, kaynak tasarrufu, satın almaların azaltılması ve rezervlerin dondurulması);
Önleme kriz durumu;
ve çalışanlara, hissedarlara ve alacaklılara yönelik iflas sorunlarının çözülmesi;
Ekonomik sürdürülebilirliğin yeniden sağlanması ve pazarda güçlü bir konum oluşturmak;
Duyuru yapılmaması için önleyici tedbirlerin alınması veya;
Sonuçların ortadan kaldırılması ve neden olunan zararın tazmin edilmesi;
Organizasyon kriz sonrası faaliyetler Olumsuz sonuçlara yol açan faktörler ve koşullar dikkate alınarak ayarlanması gereken şirket.

Kriz karşıtı yönetim nesneleri– mali sorunlardan etkilenen şirketler, kuruluşlar ve işletmeler. Ayrıca krizle mücadele tedbirlerinin uygulanması bölgesel, belediye ve bölgesel yapılarla ilgili mevzuatla sağlanmaktadır.

Krizle mücadele yönetiminin konuları– bir dizi önlemi geliştiren ve uygulayan sahipler ve uzmanlar.

İşletmenin mali krizi– iç ve dış borcun arttığı, borç ödeme gücünün düştüğü ve şirketin iflas ve tasfiye tehdidinin arttığı, işletmenin ekonomik istikrarına yönelik yerel bir tehdit.

Krizle mücadele önlemlerinin özü aşağıdaki hükümlerde ifade edilmiştir:

Kriz durumları önlenebilir, hızlandırılabilir veya yapay olarak oluşturulabilir;
Kriz duraklatılabilir, ertelenebilir veya hızlandırılabilir;
Şirket üzerindeki mali etki en aza indirilebilir;
Şirketin imha süreçleri yönetim tarafından kontrol edilebilir:
Şirket öngörülemeyen olumsuz durumlara karşı hazırlıklı olmalıdır.

Temel teknikler

Krizden çıkış yolu aşağıdaki yöntemlerle sağlanabilir:

Maliyet düşürme – şirket giderlerinin optimize edilmesini içeren gerekli bir önlem – personelin işten çıkarılması; maaş indirimi; işgücü kaynaklarının optimizasyonu; ürün yelpazesinin azaltılması; hammaddelerin daha ucuz analoglarla değiştirilmesi vb.;
Fon toplamak – Şirketin tasarrufundaki herhangi bir mülk ek gelir için satılabilir veya kiralanabilir. Menkul kıymetlerin ve gayrimenkullerin satışı bir şirkete para kazandırabilir; kredi politikasının değiştirilmesi ve satışların optimize edilmesi;
Borçların yeniden yapılandırılması - resmi yükümlülükleri azaltmak amacıyla tavizler ve ertelemeler elde etmek amacıyla alacaklılarla bir dizi müzakere;
Yeni bir stratejik kalkınma planının hazırlanması – şirket yeni koşullara uyum sağlamalı ve işlevselliğini mümkün olduğunca optimize etmelidir;
Şirketin yeniden düzenlenmesi - satış, yönetim ve dış politika gibi tüm alanlarda değişiklikleri gerektiren kuruluşun yapısında ve faaliyetlerinde temel değişiklikler.

Mal ve hizmet kalitesinde bir düşüş, satışların düşmesine ve şirketin daha da bozulmasına yol açacağından, maliyetleri düşürmek bu durumdan çıkmanın en iyi yolu değildir.

Yeni finansman kaynakları aramak ve stratejik iyileştirme faaliyetleri yürütmek çok daha etkilidir.

Kriz karşıtı personel yönetimi

Mali zorluklar koşullarında çalışanları teşvik etmek önemlidir, çünkü bozuk bir sistemi yeniden canlandırabilecek ve yenileyebilecek olan şey onların gösterdikleri çabadır.

Personel Yönetimi- Personeli işe almayı, yeniden dağıtmayı, niteliklerini iyileştirmeyi ve teşvik primleri ve ikramiyeler vererek teşvik etmeyi amaçlayan bir dizi organizasyonel ve eğitimsel önlem.

Bir kriz durumunda bir uzmanın veya yöneticinin görevi sadece personelin çalışmalarını organize etmek değil aynı zamanda onlara psikolojik destek sağlamaktır. Ekip için olumlu bir atmosfer yaratmak ve çalışanları işletmenin yeni çalışma koşullarına uyarlamak önemlidir.

Personel politikası aynı zamanda şirketin stratejik gelişim planına uymayan ve bunu engelleyebilecek genç nitelikli personeli cezbetmeye ve çalışanların erken işten çıkarılmasına da odaklanmalıdır.

Personel politikasının tüm çalışanlar için tek tip ve adil olması gerektiği gerçeğine rağmen, aynı zamanda tüm katmanları ve grupları kapsayacak şekilde çok düzeyli olması da gerekmektedir.

Çok seviyeli sistem aşağıdaki alt sistemlerden oluşur:

Personelin işe alımı ve muhasebesi;
Ekip içindeki çalışma ilişkilerinin yönetimi - şirket stratejik sonuçları hedeflemeli ve tek yönde çalışmalıdır. Taraflar arasındaki anlaşmazlıklar iş sürecini baltalayan çatışmalara yol açar;
İşgücü kaynaklarının optimizasyonu - zor koşullarda şirket, önemsiz veya gereksiz işler yapan ek çalışanları karşılayamaz;
Optimum çalışma koşullarının sağlanması;
Bilgi desteği ve personel eğitimi - ekip yeni koşulların farkında olmalı ve gerçeklere kolayca uyum sağlamalıdır;
Sosyal kalkınma yönetimi – işyerindeki iç iklimin kontrolü ve iyileştirilmesi.

Şirketin geleceği ve gelişimi için çalışan yetkin bir yönetici, bir kriterler sistemi geliştirmek ve bir çalışanın sahip olması gereken nitelikleri tanımlamakla yükümlüdür.

Bu verilere dayanarak, yeni gelişim sürecini destekleyecek yeni pozisyonlar yaratılıyor.

Kriz karşıtı finansal yönetim

Finansal sorunları ortadan kaldırmaya yönelik önlemler krizin gelişim aşamasına bağlıdır.

İlk aşamada Kârlılık ve satış hacimlerinde mali kayıplara yol açan bir düşüş var.

Çözüm:İşgücü kalitesinin iyileştirilmesi ve üretim maliyetlerinin ve ilgili hizmetlerin azaltılması.

İkinci aşamada Üretim kritik bir noktayı aşıyor ve negatife gidiyor.

Çözüm: yeniden yapılanma ve stratejik karar alma.

Üçüncü aşamada şirket kendi kaynaklarını kaybediyor ve rezerv fonları sıfırda çünkü tüm kazançlar alacaklılara olan dış borçların geri ödenmesine harcanıyor.

Çözüm: Borçların yeniden yapılandırılması.

Dördüncü aşamada Mali kriz geliştikçe tek çıkış yolu iflas ilan etmektir.

Kriz karşıtı kurumsal yönetim örnekleri

Bir kriz durumunun nasıl aşılacağına dair bir örneğe bakalım. Ford. 2009 yılında şirket bir takım zorluklarla karşılaştı:

Şirket içi çatışmalar;
Alıcıların güven düzeyinin düşmesi;
Petrol ve bileşenlerin artan fiyatları;
Rekabetin yüksek büyümesi;
Ekonomik kriz;
Hisselerin bir kısmını rakiplere satmak.

İşletmedeki zor durum, ücretlerde %30 artış talep eden bir grev dalgasına yol açtı. Şirket bu talebi yüzde 15 oranında artırarak bu talebi kısmen karşılamaya karar verdi ancak bu maliyet artışı bile yönetimin karşılayamayacağı bir noktaya geldi ve ertesi yıl 1.200 işçi işten çıkarıldı.

Durumu istikrara kavuşturmak için yönetim aşağıdaki önlemleri aldı:

Çalışanlara ikramiye ve teşvik ödemelerinin azaltılmasının yanı sıra müzayedeciler için faiz oranlarında önemli bir indirim;
İşletme içindeki ortamın iyileştirilmesine yardımcı olan sendikalarla sorunların çözülmesi;
Emeklilik yaşının düşürülmesi.

Üretim maliyetlerini azaltmak için model yelpazesinin azaltılmasına karar verildi. En çok talep edilen 4 model, çalışma saatlerini azaltın ve üretimi azaltın. Ürün kalitesini kaybetmemek için şirket üretim sürecini optimize etti.

Ford, yalnızca iç pazardaki konumunu güçlendirmeye çalışmakla kalmadı, aynı zamanda yeni pazarlar da buldu - özellikle bayi ağının önemli ölçüde genişletildiği BDT ülkelerinde.

Bu kriz karşıtı önlemlerin özel bir özelliği, yönetimin, zorlu ekonomik döneme rağmen, astlarını önemseyen sorumlu bir işverenin itibarını korumayı başarmasıydı. Bu, yetkin bir personel politikası ve sendikalarla olan etkileşim sayesinde başarıldı; bu sayede üretimin içeriden baltalanmasının önlenmesi mümkün oldu.

Tam tersi örnek ise şu durumda: "Rusklimat" tutuyor mühendislik parçaları ve ekipmanları üreten bir firmadır. Yönetimin astlarına yönelik despotik ve saygısız tutumu, maaşlar ve çalışma koşulları yüksek düzeyde olmasına rağmen, değerli personelin büyük miktarda tükenmesine ve işgücü piyasasındaki boş pozisyonlara olan ilginin azalmasına yol açtı.

Bu durum satışları da etkileyen olumsuz bir itibar oluşmasına neden oldu. Etkili bir reklam kampanyası ve yeni konsept sayesinde şirket, yöneticilerinden birinin sabıka kaydı hakkında bilgi ortaya çıkana kadar iyi ismini kısmen geri kazanmayı başardı.

Rusklimat ayakta kalmayı ve krizin bazı olumsuz sonuçlarını ortadan kaldırmayı başardı ancak kötü itibar, holdingin faaliyetlerini hâlâ etkiliyor.

Eldorado LLC örneğini kullanarak kriz yönetiminin özellikleri

Avrupa'nın popüler cihaz zinciri Eldorado, 2008'de vergi otoritelerinin açıkladığı ekonomik krizle karşı karşıya kaldı. 15 milyar ruble borç. Sonuç olarak kuruluşun itibarı sarsıldı, bankalar 400 milyon dolar kaybetti ve düzenli tedarikçiler işbirliğini kesintiye uğrattı.

Zorluklara rağmen, Eldorado mali açıdan bocalamadı; bu, daha sonra Eldorado'nun sahibinden kontrol hissesini satın alan ve bugüne kadar kalan %100 sahibi olan uluslararası bir yatırım grubundan alınan 500 milyon dolarlık bir krediyle kolaylaştırıldı.

PPF'nin yeni sahibi, büyük bir başarı olan kriz karşıtı eylemleri hemen uygulamaya başladı - zorluklara rağmen organizasyon kaybetti satışların yalnızca %1'i.

Krizle mücadele planı aşağıdaki eylemlerden oluşuyordu:

Emtia ve nakliye lojistiğindeki değişiklikler- depolardaki sevkiyat hacimleri önemli ölçüde azaldı ve malların teslimatı küçük partiler halinde yapılmaya başlandı, bu sayede nakliye maliyetlerini azaltmak mümkün oldu;
“Numuneye göre satış” sisteminin tanıtılması– mallar üreticiden alıcıya ulaşır, şirket aracı olarak hareket eder ve işlemin organizasyonu için bir yüzde talep eder - bu, malların depolarda saklanma maliyetlerini azaltır ve şirket, ürünlerin satılamaması riskini azaltır;
Azalan personel maliyetleri- yönetim seviyeleri azaltıldı - her yöneticinin ast sayısı iki katına çıktı. Geniş bir yönetici kadrosu yerine danışman sayısının artırılmasına karar verildi, bu da yerel satış noktalarında satışları artırdı. Toplamda yaklaşık 12 bin çalışan işten çıkarıldı.

Bu eylemler şirketin ayakta kalmasına ve piyasada rekabetçi kalmasına yardımcı oldu, ancak yönetim kararlarında da önemli hatalar yapıldı.

Örneğin, bir kuruluş işçilerin koşullarını sıkılaştırmaya karar verdi maaşlarını birkaç kez azaltmak Ve onlara ek işlevler atayın doğrudan görevleri yerine getirmek zaman alır. Oldu ödül sistemi kaldırıldı(artık kazanç miktarı her çalışanın satış seviyesine bağlı değildi, bölgesel şubeler arasında dağıtılıyordu).

Sonuç, büyük bir gönüllü işten çıkarma dalgasıdır. Üç yıldan fazla süredir çalışan deneyimli çalışanlar bile ayrıldı.

Beceri seviyesindeki düşüş şirketin hizmetini etkiledi; satışlar düştü ve geri dönüşlerin sayısı ve müşterilerden gelen memnuniyetsizlik önemli ölçüde arttı. Bunun nedeni, Eldorado'nun düzenli olarak para harcadığı sürekli eğitimler ve eğitim programlarının bile düzeltemediği profesyonel olmayan danışmanlıktır.

Bu örnekte görülebileceği gibi personelden tasarruf etmek istenmeyen sonuçlara yol açmaktadır: Eldorado'nun piyasada ciddi bir rakibi var - M.video. Şu anda iki kuruluşun olası birleşmesi veya Eldorado M.video'nun satın alınması hakkında konuşuluyor.

Bu örnekte görülebileceği gibi, kriz yönetim sistemi doğası gereği bireyseldir ve belirli bir işletmenin özelliklerini dikkate almak zorundadır.

Küçük ve orta ölçekli işletmeler için kriz karşıtı yönetim

Yukarıdaki örnekler krizin üstesinden gelmeye yönelik stratejilerin genel olarak anlaşılması için iyidir, ancak küçük şirketlerin yöneticileri ne bilmelidir? Aşağıdaki video kriz yönetiminin temel ilkelerinin anlatıldığı bir seminerdir.

Kriz yönetiminin özü, alışılagelmiş genel kullanımındaki yönetim anlayışından şüphesiz farklılık göstermektedir. Kriz yönetimi, hedefleri, konuları, hedefleri, araçları, yöntemleri ve yönetim araçlarıyla ayırt edilen işlevsel bir yönetim alanıdır. Genel yönetim, organizasyonun iç ortamını faaliyetlerine temel alarak, iç dönüşümlerle dış değişimlere uyum sağlar. Krizle mücadele yönetimi için ise tam tersine dış ortam, onun gelişimi ve dinamikleri önceliklidir.

İşletmelerin kritik durumu genellikle yanlış seçilmiş bir strateji, okuma yazma bilmeyen iş organizasyonu ve ardından değişen pazar gereksinimlerine zayıf uyum sağlama nedeniyle finansal ve ekonomik parametreleri ile çevresel faktörler arasındaki tutarsızlıktan kaynaklanmaktadır.

Modern koşullarda, Rus işletmelerinin büyük bir kısmı istikrarsız bir mali duruma sahiptir. Ocak-Temmuz 2013 döneminde kâr edemeyen yerli işletmelerin payı %31,7 olup, bunun nedeni vadesi geçmiş borçların varlığı veya başka bir deyişle mali iflas ve iflasın ana ön koşulunun varlığıdır.

Rus işletmelerinin düşük verimlilik seviyesi, büyük ölçüde, aşağıdaki faktörlerden kaynaklanan ürünlerinin düşük rekabet gücünden kaynaklanmaktadır:

- Ulusötesi şirketlerden Rusya'ya ürün ihracatının arttırılması;
- DTÖ'ye katılım;
- işletmelerin yetersiz yenilikçi faaliyeti;
- ana teknolojik ekipmanın yüksek derecede fiziksel ve manevi aşınması ve yıpranması;
- artan üretim maliyetleri, düşük ürün kalitesi.

Rus işletmelerinde üretim maliyetlerinin maliyeti ortalama olarak Japonya'dan daha yüksektir - 2,8 kat, ABD'de - 2,7 kat; Fransa, Almanya ve İtalya - 2,3 kat ve Büyük Britanya - 2,0 kat. Rusya'da sabit varlıkların amortisman düzeyi şu anda yüzde 60-65'e ulaşırken, diğer gelişmiş ülkelerde bu rakam yüzde 35'i geçmiyor.

Kriz yönetiminin temel konsepti, devam eden operasyonel yönetimin temeli olması gerektiğidir. Ancak birçok yönetici kriz yönetimini yalnızca iflas kurumu üzerinden görüyor. Rus yöneticiler arasında, krize karşı önlemlerin yalnızca bir kriz durumunun hemen başlangıcında alınması gerektiği konusunda yanlış bir kanı var.

Modern koşullarda kriz yönetimi önleyici olmalı, yani yalnızca kriz belirtilerini erken aşamada tespit etmekle kalmamalı, aynı zamanda bunları önceden tahmin ederek işletme için davranış seçeneklerinin oluşmasına izin vermeli ve belirli bir kriz durumunu önlemelidir. Ayrıca kriz yönetiminin uyarlanabilir ve zamanlı olması gerekir. Yalnızca dış ortamdaki değişiklikleri tahmin etmek ve işletmenin faaliyetlerinde buna karşılık gelen değişiklikleri planlamak değil, aynı zamanda krizle mücadele önlemleri geliştirmek ve bunları uygulamak için zamana sahip olmak da gereklidir.

Rusya'nın kriz yönetimi konusundaki deneyimi, işletmelerin esas olarak toparlanma, çıkış, tasfiye ve savunma stratejilerini seçtiklerini göstermektedir. Yabancı deneyim, başka üretim stratejileri seçenekleri sunar:

- modernizasyon,
- yeniden yapılanma,
- Üretimin çeşitlendirilmesi,
- dış kaynak kullanımı.

Yabancı deneyim koşullarını belirler. Rus şirketlerinin, küreselleşme bağlamında iş dünyasının tek tip standartlara göre faaliyet gösterdiğinin farkına varması gerekiyor. Güçlü ekonomik entegrasyon ve yönetim prosedür ve ilkelerini standartlaştırma eğilimi, yeni kriz yönetimi sistemleri ve modelleri geliştirme ihtiyacını doğurmaktadır.

Kriz yönetiminin yabancı tipolojisi, içeriği aşağıdaki kategorilerle ortaya çıkan kurumsal kriz yönetimi sunar:

- Amatör kriz yönetimi;
- kriz danışmanlığı;
- alacaklıların kontrolü altında kriz karşıtı yönetim;
- davet edilen bir krizle mücadele direktörünün liderliğinde krizle mücadele yönetimi;
- entegre kurumsal risk ve kriz yönetimi sistemi.

Amatör kriz yönetimi en çok Rus işletmelerine özgüdür. Aşağıdaki tanım bu tür kriz yönetimi için en uygunudur: herhangi bir şeyi planlamak için çok geç olduğunda, öngörülemeyen koşullara verilen bir yanıttır. Bu yönetimin özü, yöneticinin kriz yönetimi konusunda özel bir eğitime sahip olmaması ve mevcut krizle kendi çabasıyla baş etmesidir. Buna karşılık, yöneticinin yalnızca özel bilgiye ve belirli bir dizi kişisel niteliğe değil, aynı zamanda aşırı durumlarda davranış yöntemlerine de sahip olması gerekir. Bu tür uzmanların Rus işletmelerine yönelik eğitimi, şüphesiz teknolojiye ve eğitim sürecinin organizasyonuna yeni yaklaşımlar gerektirir.

Krizle mücadele danışmanlığında, krizle mücadele yönetimi, işletmenin inisiyatifiyle davet edilen harici bir krizle mücadele yöneticisi tarafından gerçekleştirilir. Hızlı analiz, faaliyetleri istikrara kavuşturmak için öncelikli önlemlerin geliştirilmesi, kriz girişiminin durumunun teşhisi, işletmeyi krizden çıkarmak için bir önlem programının geliştirilmesi de dahil olmak üzere bir dizi önlemi gerçekleştirir ve bu sonuçta bir krize karşı önlemlerin kapsamlı planı. Rusya iş hizmetleri pazarında kriz karşıtı danışmanlık ayrı bir hizmet türü olarak öne çıkmıyor ve yurt dışından kriz karşıtı danışman davet etmek çok pahalı bir hizmet ve bunu yalnızca belirli yerli şirketler karşılayabiliyor.

Alacaklıların kontrolünde kriz yönetimi, dış kriz yönetiminin önemli bir bileşenidir. Yabancı şirketlere borç verenler genellikle ticari bankalardır. Bir bankanın krediyi ödeyememe tehdidiyle krize giren bir borçluya sahip olması çok kârsızdır. Bu bağlamda, çoğu yabancı bankanın borç alan işletmelerin mali durumunu sürekli izleyen özel bölümleri bulunmaktadır. Kriz tehdidi varsa, bu bölümler işletmeye borçluyu istikrarsız bir durumdan çıkarmak için bir dizi önlem sunar ve bu da zorunludur. Bu yaklaşımdan her iki taraf da faydalanır: Banka alacakları için tam tazminat alır, işletme gelişmiş bir dizi kriz karşıtı önlem alır ve bunun sonucunda finansal iyileşme sağlanır. Bu yabancı deneyim, her şeyden önce nispeten düşük maliyetli olması ve finansal istikrarsızlık koşullarında önemli bir rol oynaması nedeniyle Rus şirketlerinin ilgisini çekmelidir.

İşletme sahibinin işletmede sorunların varlığını fark ettiği ve mevcut yönetimin bunlarla baş edemediği bir durumda krizle mücadele yöneticisi davet edilir. Bu profildeki bir uzmanın belirli bir endüstride bilgi sahibi olması gerekmez; mevcut durumu hızlı bir şekilde değerlendirme, hızlı ve doğru karar verme ve eylemlerde kararlılık gibi niteliklere sahip olması gerekir. Kural olarak, böyle bir uzmanın hizmetleri için ödeme şekli, başarılı bir krizle mücadele yönetimi durumunda ödenen, şirketin gelir artışının payı olarak hesaplanan bir ücrettir. Rusya'daki iş koşullarında, bu tür kriz yönetiminin uygulanması zordur, çünkü bu hizmetler çok pahalıdır ve bu tür faaliyetlerin Rus temsilcileri yoktur.

Kriz yönetimini organize etmeye yönelik bir başka yabancı yaklaşım da şirkete entegre bir risk yönetimi sisteminin getirilmesidir. Temel özellikleri, riskin yaklaşan olaylarla ve bunların istenmeyen sonuçlarıyla ilişkili bir belirsizlik kategorisi olmasıdır. Kriz, işletmenin bir bütün olarak yaşayabilirliğini tehdit eden özel bir risk durumudur. Risk yönetimi, sistem yaklaşımına dayalı olup, risklerin ve krizlerin tanımlanması ve bunun sonucunda bunlar üzerindeki etkilerinin belirlenmesiyle ilişkilidir. Entegre risk yönetimi, işletme açısından risklerin ve krizlerin, bunlar üzerindeki etkilerinin önleyici, sistematik ve sürekli olarak bilinmesi sürecidir.

Entegre risk yönetimi sistemi aşağıdaki bileşenleri içerir:

- işletmenin dış ve iç ortamını tarayarak risklerin tanımlanması ve değerlendirilmesi;
- işletmenin faaliyetlerinin sürekli izlenmesi;
- Risk yönetiminin ana alanlarının keşfi, farkındalığı ve uygulanması;
- personelin risk ve kriz yönetimi konusunda eğitimi;
- personeli kriz karşıtı modda çalışmaya hazırlamak için bir plan ve önlemlerin geliştirilmesi;
- Pratik risk yönetimi sonuçlarının işletmenin öncelikler sistemine entegrasyonu.

Bu yönetim anlayışı yurt dışında sadece kurumsal düzeyde değil, devlet ve belediye düzeyinde de etkin bir şekilde kullanılıyor. Rus işletmeleri için entegre bir risk yönetimi sisteminin uygulanması, fon eksikliği, önlemlerin yavaş geliştirilmesi ve uygulanması ve hızla gelişen bir dış ortamda bunların sürekli güncellenmesi ihtiyacı ile ilişkilidir.

Rusya'da bir işletmede önleme şeklinde krizle mücadele çalışmalarının kurulduğu andan itibaren başlaması gerektiği yönünde bir görüş var. Duruma ilişkin bu bakış açısı, Rus işletmelerini krizin üstesinden gelmenin yollarını ve önlemlerini modernleştirmeye motive etmelidir. Yabancı deneyime yönelme ihtiyacı, işletmelerin kriz yönetimi alanındaki zayıf yönetim faaliyetleriyle haklı çıkmaktadır.

2170 _m_kurs
ders çalışması "Kriz zamanlarında işletme yönetimi."
Bu şirket Habarovsk'ta bir şube tarafından temsil edilmektedir.
Yani yerel bir işletme için analiz

Giriş…………………………………………………………… …….………..…….3
Bölüm I Kriz zamanlarında işletme yönetiminin teorik temelleri………………………………….5
1. Bir işletmede kriz kavramı ve kriz durumu……………5
2. Krizde kurumsal yönetimin özellikleri…………9
3. Kriz yönetimi kavramı…………… …………………….12
Bölüm II CJSC “Tula RTI Plant” örneğini kullanarak kriz zamanlarında kurumsal yönetimin verimliliğinin analizi…………………………………………………….17
1. İşletmenin kısa açıklaması………… ………………………17
2. İşletmenin mali durumunun teşhisi ve kriz anında yönetimin değerlendirilmesi…………………………………………………………..20
Bölüm III Kriz zamanlarında işletme yönetimine yönelik tavsiyeler………………………………………………………………….30
Sonuç……………………………………………………… …………………...39
Referans listesi………………..…….41
Başvuru

giriiş

“Kriz karşıtı politika” ve “kriz karşıtı yönetim” terimleri nispeten yakın zamanda ortaya çıktı. Ortaya çıkmalarının nedeninin Rus ekonomisindeki reform ve çok sayıda işletmenin iflasın eşiğinde ortaya çıkması olduğuna inanılıyor. Bazı işletmelerin krizi, Darwin'in teorisine benzer şekilde en güçlü olanın hayatta kaldığı piyasa ekonomisinin normal bir olgusudur. Kendi “çevresine” uyum sağlayamayan bir işletme, ya uyum sağlayarak güçlü yanlarını kullanmalı ya da ortadan kaybolmalıdır.
Modern ekonomik gerçeklik, işletme yöneticilerini belirsizlik koşulları altında sürekli kararlar almaya zorlamaktadır. Mali ve politik istikrarsızlık koşullarında, ticari faaliyetler iflas veya iflasla sonuçlanabilecek çeşitli kriz durumlarıyla doludur.
“Kriz yönetimi” terimi yöneticiler arasında giderek daha popüler ve alakalı hale geliyor. Çeşitli kademelerden giderek daha fazla yönetici, olumsuz olayları önlemek için zamanında önlemler geliştirmek amacıyla kriz olaylarını teşhis etme alanındaki bilgi ve becerilerin gerekliliğini ve önemini anlıyor.
Rusya'da kriz yönetimi teorisi ve uygulaması, kriz yönetimi alanındaki uzmanların, avukatların, ekonomistlerin, bilim adamlarının ve yetkililerin bu konuya olan yakın ilgisinden de anlaşılacağı üzere dinamik bir şekilde gelişiyor.
Ülkenin sosyo-ekonomik gelişiminin mevcut aşamasında, teşhis ve tanımlamaya dayalı sistematik ve entegre bir yaklaşıma dayalı olarak bir işletmenin kriz karşıtı yönetim mekanizmaları hakkında modern metodolojiye ve bilgiye sahip uzmanların yetiştirilmesine hala ihtiyaç vardır. modern yönetimin tüm potansiyelinin kullanılması, işletmede stratejik nitelikte özel bir programın geliştirilmesi ve uygulanması yoluyla iş için olumsuz olayların önlenmesi veya ortadan kaldırılması. Genel kriz sırasında Rus işletmelerinin iflasının nedeni çok olumsuz makroekonomik koşullardır: geleneksel ekonomik bağların bozulması, talepte düşüş, hükümetin ekonomi politikasında ani ve öngörülmesi zor değişiklikler, mali piyasanın istikrarsızlığı. Bugün yalnızca ekonominin çeşitli kesimlerinden bir dizi yöntemin kullanılması gerekli ekonomik etkiyi sağlayabilir ve Rus işletmelerini içinde bulundukları kriz durumundan çıkarabilir.
Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. ve diğerleri gibi Rus ve yabancı bilim adamlarının çalışmaları genel yönetim sorunlarına ayrılmıştır.
Yukarıdakilerin tümü seçilen konunun alaka düzeyini belirler.
Bu çalışmanın amacı- Bir krizde bir sanayi kuruluşunu yönetmek için teorik temellerin ve pratik önerilerin geliştirilmesi. Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevler çözüldü:
1. Kriz zamanlarında işletme yönetimine yönelik mevcut teorik yaklaşımların genelleştirilmesi.
2. Kriz zamanlarında kurumsal yönetim faaliyetlerinin etkinliğinin analizi.
3.Krizin üstesinden gelmek için kurumsal yönetim sistemini iyileştirmeye yönelik önlemlerin geliştirilmesi.
Çalışmanın amacı, Habarovsk temsilciliği tarafından sağlanan verilere dayanarak CJSC Tula RTI Fabrikası işletmelerinin kriz karşıtı yönetimidir. Çalışma konusu- ZAO Tula RTI Fabrikasının kriz karşıtı yönetiminin uygulanmasına ilişkin teorik ve pratik konular.

Bölüm I. Kriz zamanlarında işletme yönetiminin teorik temelleri

Bir işletmede kriz kavramı ve kriz durumu

Modern literatürde, sosyo-ekonomik sistemin gelişiminde genel kabul görmüş bir kriz fikri henüz oluşturulmamıştır. Krizlerin kapitalist üretim tarzının karakteristik bir özelliği olduğu ve sosyalist üretim tarzında olmaması gerektiği yönünde bir bakış açısı vardı. Geçmişte, sosyalizmde krizlerin olmadığı, yalnızca "büyüme zorluklarının" olduğu şeklindeki teorik görüşler bile vardı. Ülkemizde uzun yıllar boyunca bu kavram, üretimin geliştirilmesine yönelik ekonomi politikasının geliştirilmesinde gerçek bir faktörden çok ideolojik bir faktördü.
"Kriz" kavramı, herhangi bir yönetim kararının geliştirilmesine yönelik metodolojiyi bir dereceye kadar etkileyen "risk" kavramıyla yakından bağlantılıdır. Kriz beklentisini ortadan kaldırın, risk algısının keskinliği ortadan kalkacak, sadece kriz durumları değil, oldukça sıradan hatalar da beklenmedik ve dolayısıyla daha da ciddi hale gelecektir.
Kriz, sosyo-ekonomik sistemdeki (organizasyon) çelişkilerin aşırı derecede şiddetlenmesi ve sistemin çevredeki varlığını tehdit etmesidir.
Krizin nedenleri farklı olabilir. Bunlar, modernizasyon ve yeniden yapılanmanın döngüsel ihtiyaçları ile ilgili nesnel olanlara ve yönetimdeki hataları yansıtan öznel olanların yanı sıra iklim olaylarını, depremleri vb. karakterize eden doğal olanlara ayrılırlar.
Krizin nedenleri dış ve iç olabilir.
Birincisi makroekonomik kalkınmanın eğilimleri ve stratejileriyle, hatta dünya ekonomisinin gelişimiyle, rekabetle, ülkedeki siyasi durumla, ikincisi ise riskli bir pazarlama stratejisiyle, iç çatışmalarla, üretim organizasyonundaki eksikliklerle, kusurlu yönetimle, yenilik ve yatırım politikaları.
Krizi bu şekilde anlarsak, kriz tehlikesinin her zaman var olduğunu ve bunun öngörülmesi ve tahmin edilmesi gerektiğini ifade edebiliriz.
Bir krizin sonuçları ani değişikliklere veya yumuşak, uzun vadeli ve tutarlı bir çıkışa yol açabilir ve bir organizasyonun gelişiminde kriz sonrası değişiklikler uzun vadeli ve kısa vadeli, niteliksel ve niceliksel, geri döndürülebilir ve geri döndürülemez olabilir.
Bir krizin farklı sonuçları yalnızca onun doğası tarafından değil, aynı zamanda krizi hafifletebilen veya ağırlaştırabilen kriz yönetimi tarafından da belirlenir. Bu bağlamda yönetim yetenekleri hedefe, profesyonelliğe, yönetim sanatına, motivasyonun doğasına, nedenlerin ve sonuçların anlaşılmasına ve sorumluluğa bağlıdır.
Kriz yönetimi açısından bakıldığında kriz, normal bir sürecin kesintiye uğraması, işletmenin istikrarını tehdit eden öngörülemeyen bir olay ve kampanyanın itibarına zarar verme, hatta yok etme potansiyeli taşıyan ani ve ciddi bir olaydır.
Kriz yönetimi alanının önde gelen uzmanlarından M. Regester şu tanımı veriyor: “Kriz, bir şirketin kendisini medyanın ve diğer dış hedef kitlelerin her zaman dostane olmayan ilgisinin merkezinde bulduğu bir olaydır. Hissedarlar, sendikal örgütler, çevreyi savunan hareketler de dahil olmak üzere, şu ya da bu nedenle örgütün eylemleriyle oldukça meşru bir şekilde ilgilenenler." Bir kriz durumunun tüm temel yönleri burada sunulmaktadır: olay meydana gelmiştir, değiştirilemez; olayın bilgi temsilini derhal “tedavi etmeye” başlamalısınız; olayın bilgi temsili bizden bağımsız bir düzlemde güçlü bir şekilde gelişmeye başlar.
Aşağıdaki kriz tipolojisi ve bunların gelişimi için olası senaryolar vardır:

Hazırlanmak ve plan yapmak için zamanın olmadığı ani krizler. Bu, yanlış anlaşılmayı, çatışmayı ve tepkide gecikmelerin gelişmesini önlemek için lider yöneticiler arasında önceden kararlaştırılan eylemleri gerektiren bir uçak kazasını, depremi, yangını veya üst düzey bir yöneticinin ölümünü içerir.

Ortaya çıkan kriz, araştırma ve planlama için zaman sağlar; burada görev, kriz kritik bir aşamaya ulaşmadan önce düzeltmelerin yapılması haline gelir.

Durdurma çabalarına rağmen aylarca, hatta yıllarca sürebilen kalıcı krizler. Örneğin bu tanım söylentileri de içermektedir.

Araştırmacılar başka bir kriz tipolojisini tanımlıyor:

Krizler olaylardır. Bu, çevreye ve insan hayatına zarar veren ve tehdit oluşturan işletmelerin faaliyetleriyle ilişkili çevresel krizleri; bir ürünün üretim sürecindeki hatalardan kaynaklanan krizler; şantaj şeklinde işletmeye yönelik doğrudan tehditlerden kaynaklanan krizler.

Sosyal krizler. Bunlar toplumdaki işletmelerin sosyal yapısından ve sosyal-üretim bağlarından kaynaklanan kriz durumlarıdır. Örneğin grevler.

Ekonomik veya finansal krizler. Bunlar finansal piyasadaki şirketlerin faaliyetleriyle ilgili krizlerdir. Bu tür krizlerin sonuçları firmaların tamamen yok olmasına veya başkaları tarafından yutulmasına yol açabilmektedir. Ancak yukarıdaki tipolojilerin, kriz durumunu yönetme sürecini doğrudan etkileyecek önemli eklemelere ihtiyaç duyduğuna inanılmaktadır.

“Bir işletmede kriz” kavramı, modern ekonomi literatüründe, bir işletmenin işleyişine basit bir müdahaleden, çeşitli çatışmalara ve işletmenin yıkılmasına kadar çeşitli olguları tanımlamaktadır.
Ayrıca kurumsal kriz, kurumun işleyişine önemli ölçüde müdahale edebilen, hatta kurumun işleyişini imkansız hale getirebilen, planlanmamış, istenmeyen, süresi sınırlı bir süreç olarak anlaşılabilir. Tehdit altındaki işletmenin türü ve bu tehdidin büyüklüğü krizin ciddiyetini belirlemektedir.
Bir işletme krizi, olaylar ve eylemler dizisinde bir dönüm noktasını temsil eder. Tipik olarak bir kriz durumunda, bundan kurtulmak için iki seçenek vardır; ya aşırı bir biçim olarak işletmenin tasfiyesi ya da krizin başarılı bir şekilde aşılması.
Bir krizin başlangıcı ile bitişi arasındaki sürenin uzunluğu farklılık gösterir. Bir yanda uzun vadeli, zayıf ivmelenen kriz süreçleri, diğer yanda ise beklenmedik bir şekilde ortaya çıkan, şiddeti yüksek ve gelişme süresi kısa olan kriz süreçleri var. Bir kriz, bir işletmenin uyumlu gelişimi sırasında tamamen beklenmedik bir şekilde ortaya çıkabilir ve aşılmaz bir felaket niteliğinde olabilir veya varsayımlara ve hesaplamalara uygun olarak ortaya çıkabilir. Ancak nadir durumlarda, beklenmedik bir şekilde bir kriz ortaya çıkar; Şirketin uzmanlarına herhangi bir uyarı yapılmadan.
Kriz zamanlarında zaman ve çözüm sıkıntısı yaşanır. Karar verme için sınırlı sürenin değerlendirilmesi krizin durumuna bağlıdır ve dolayısıyla zaman eksikliğini veya sorunların çözülmesinin aciliyetini belirler.

Kriz zamanlarında kurumsal yönetimin özellikleri

Kriz anında yönetim sorunu önemlidir. Bir krizde yönetimin yüksek karmaşıklığı, bir yandan özerk süreçlerin gelişimini etkilemeye izin verirken, diğer yandan yönetimin belirli konularını kapsar: yüksek kaliteye duyulan ihtiyaç ve sadece iki seçeneğin varlığı. Yönetim eylemlerinin nihai sonucu, yani. ya iflas ya da krizi başarıyla aşmak mümkündür.
Bir işletmenin karlılığının azalması aynı zamanda fiyatının da düşmesi anlamına gelir. Bir işletmenin fiyatı, alacaklılara ve hissedarlara yapılan ödemelerin mevcut akışıdır. Fiyat, alacaklılara borçlu olunan tutarın altına düşebilir. Bu, hisse sermayesinin ortadan kalkması, yani tam bir iflasın ortaya çıkması anlamına gelir.
Dolayısıyla ilk işareti karlılığın göreli olarak azalması olan bir süreç, işletmeyi iflasa sürükleyebilir.
Bir işletmenin kârlılığının sermaye maliyetinin altına düşmesi bir dizi faktörün sonucu olarak değerlendirilmelidir.
Bir işletmenin iflası, “katkısı” farklı olabilen dış ve iç faktörlerin eşzamanlı ortak olumsuz eyleminin sonucudur. Dolayısıyla mevcut tahminlere göre istikrarlı bir siyasi ve ekonomik sisteme sahip gelişmiş ülkelerde iflasta dış faktörlerin 1/3'ü, iç faktörlerin ise 2/3'ü rol oynuyor. Dış faktörler doğası gereği uluslararası veya ulusal olabilir.
İflasın en güçlü dış faktörü, sözde teknolojik boşluklardır - uzmanlara göre, on vakadan yedisinde, belirli bir pazarda kendi alanlarında lider olan eski işletmelerin geride kaldığı büyük bilimsel ve teknik değişimler. .
İşletmenin gelişimini belirleyen ve faaliyetlerinin sonucu olan iç faktörler de daha az değildir. En genel haliyle beş ana gruba ayrılabilirler:
- işletmenin rekabet ortamı ve konumu;
- çalışma prensipleri;
- kaynaklar ve bunların kullanımı;
- uygulanan pazarlama stratejileri ve politikaları;
- mali yönetimin kalitesi ve düzeyi.
Bir işletmenin olası başarısızlığında bir diğer önemli faktör, verimsiz maliyetlerin önemli bir payı nedeniyle aşırı üretim maliyetleridir. Bunları azaltmanın yolları ekonomik literatürde yeterince ayrıntılı olarak incelenmiştir ve uygulayıcılar tarafından bilinmektedir: eski ve aşırı üretim kapasitesinin azaltılması, teknolojik süreçlerin maliyetinin azaltılması, bunların yoğunlaşması, kusurların ortadan kaldırılması, çalışma süresinin irrasyonel kullanımından kaynaklanan kayıplar, azaltılması organizasyonel ve üretim yapılarının rasyonelleştirilmesi, kârsız üretimin satışı ve tasfiyesi, yüksek kârlı ürünlerin üretiminde uzmanlaşma yoluyla yönetim maliyetleri.Bu önlemler genellikle işletmenin ürünlerinin rekabet gücünün arttırılmasıyla ilişkilendirilir. Ancak piyasada meydana gelen piyasa süreçlerini de dikkate almak gerekir.
Son yılların edebi kaynakları, bir işletmenin rasyonel bir işbölümüne katılımının, özellikle küçük ve orta ölçekli şirketlerde bireysel ürünler veya bileşenler için sözleşmeye dayalı ilişkilere dayalı üretimin taşeronluk yönteminin yanı sıra, küçük ve orta ölçekli şirketlerde çok etkili olduğunu belirtmektedir. Yeni teknolojileri hızlı bir şekilde uygulayabilen, geliştirebilen ve değişen pazar gereksinimlerine yanıt verebilen sözde risk işletmelerinin oluşturulması.
Rus işletmeleri için belirtilen tüm faktörlere öncelik vermek çok zor görünüyor. Ancak şu anda, düşük ticari faaliyet dikkate alındığında bile, işletmelerin mali durumu büyük ölçüde dış faktörlerden etkilenmektedir (1/3'ünü oluşturduğu Batılı firmaların aksine). Bunlardan ana faktör, girişimciler arasında faaliyetlerinin başarısı (ve hatta görünüşe göre olasılığı) konusunda belirsizliğe neden olan ve üretim, lojistik ve organizasyon organizasyonunun tüm bileşenlerine yansıyan politik, ekonomik ve finansal istikrarsızlıktır. ürünlerin satışı.
Bu öncelikli faktörler grubu elbette Rusya'daki yüksek enflasyon oranlarını da içermelidir. Son dönemde bir miktar yavaşlamış olsa da enflasyon beklentilerinin sabit kalması işletmelerin stratejik hedeflerine ulaşmalarına hiçbir şekilde yardımcı olmuyor. Yeterince esnek olmayan ve özellikle işletmelerin çeşitlendirilmesi, devlet vergi sistemi ve kredi politikası açısından genellikle yıkıcı olan yüksek fiyatlar, son tüketici için üretimin genişlemesini değil, azalmasını teşvik etmektedir. İşletmeler tarafından ürünleri için talep edilen yüksek fiyatlar genellikle bu işletmelerin makul olmayan fiyat politikalarından ziyade dış fiyatlandırma faktörlerinden kaynaklanmaktadır. Bu da malların rekabet gücünün azalmasına ve tüketici talebinin azalmasına yol açıyor.
Belirli faktörlerin olumsuz etkilerinin sonuçları öngörülebilir; bu, işletmenin mali durumundaki olası bir bozulmanın işaretlerini sürekli izlerseniz, bunları ortadan kaldırmak veya azaltmak için uygun önlemlerin zamanında alınabileceği anlamına gelir. Bu işaretler elbette mutlak güce sahip değildir ve diğer ekonomik faaliyet göstergeleri ile birlikte değerlendirilmelidir. Hem yöneticilerin hem hissedarların, hem de müşterilerin ve alacaklıların mali durumlarının kapsamlı bir şekilde incelenmesinin nedeni bunlardır. Bu tür teşhisler için bilgi kaynağı, özellikle birkaç raporlama dönemine ait verilerle karşılaştırıldığında resmi mali tablolar olabilir.
Rusya'da kesinlikle bir kriz var; belirtileri zaten 2008 yazında ortaya çıktı. Küresel mali kriz, Rusya ekonomisinde yalnızca geri dönüşü olmayan süreçlere yol açtı. Batı'da mali felaketin yaklaştığı konuşulmadan önce bile ekonomimiz, uzun süredir çözümü gereken ancak son aylarda kritik hale gelen birçok sorunla karşı karşıyaydı. Sanayide enerji ve işçilik maliyetleri önemli ölçüde arttı. İşletmelerin büyük çoğunluğunun gelişimi, üretim sürecinin optimizasyonu yoluyla değil, yalnızca ek fon yatırımı yoluyla gerçekleşmeye başladı. Durumun trajedisi, iç kaynaklara ve yatırım çekme yeteneğine sahip olan Rus işletmelerinin niteliksel olarak yeni bir üretim ve yönetim organizasyonu düzeyine ulaşamamış olmasıdır. Yetenekli profesyonellerden oluşan bir ekip tarafından yönetilen, gelecek vaat eden yeni bir proje, üretim süreci şemasının etkisiz olduğu ve teknolojik desteğin modern gereksinimleri karşılamadığı bir işletme temelinde uygulanırsa başarılı olmayabilir. Rusya pazarında gördüğümüz ve görmeye devam ettiğimiz hikaye tam da bu. İşletmelerdeki altyapı ve üretim araçları modası geçmiş, modern yönetim, bilgi ve endüstriyel teknolojiler yeni yeni tanıtılmaya başlıyor.

Kriz yönetimi kavramı

Kriz yönetim sistemi, özel bir yönetim mekanizması sağlayan özelliklere sahiptir: esneklik ve uyarlanabilirlik, çeşitlendirme ve zamanında durumsal yanıt verme yeteneği, ayrıca işletmenin potansiyelini ve resmi olmayan yönetim yöntemlerini etkin bir şekilde kullanma yeteneği. Kriz yönetimi mekanizmasının bu özellikleri aynı zamanda teşhisin çözdüğü görevlerle de belirlenir: yaklaşan bir krizin semptomlarının, faktörlerinin ve nedenlerinin zamanında tanınması, sınıflandırılması ve alınması gereken önlemlerin geliştirilmesi. Sosyo-ekonomik sistemin kendisine ek olarak, teşhisin amacı da onun unsurları olabilir.
Hedeflere bağlı olarak farklı kriz yönetimi stratejileri vardır, ancak her biri için bir kriz durumunu zamanında tanımak, krizin nedenlerini, semptomlarını ve faktörlerini belirlemek önemlidir.
Kriz karşıtı yönetim, işletmenin toparlanmasını engelleyen nedenlerin belirlenmesi ve bunların üstesinden gelinmesinin yanı sıra borç ödeme gücünü geri kazandıracak önlemlerin radikalleştirilmesinin işlevsel yönlerini günceller. Bazı yazarlara göre, yaşam döngüsünde gelişme ve toparlanma aşamasına ulaşmış işletmeler için krizin ekonomik tarafı ve dolayısıyla teşhis ihtiyacı, üretimi yürütmek ve alacaklılara ödeme yapmak için gerekli fon sıkıntısı olarak ifade edilmektedir. Ancak yazara göre bu yaklaşım, gelişme ve büyüme süreci, işletmenin yaşı ve büyüklüğü nedeniyle krizlerin mümkün olduğu bir işletmenin yaşam döngüsünün bireysel özelliklerini hesaba katmadığı için soyutlamadan muzdariptir. organizasyon.
İşletmenin yeniden yapılandırılması ve mali ve ekonomik durumun istikrara kavuşturulmasına yönelik program, bunların uygulanması için fon toplamak amacıyla acil durum önlemlerini gerektirir. Bu tür önlemlerin hızlı bir şekilde alınmaması durumunda likidite krizi ve iflas ortaya çıkar (dördüncü aşama gerilemenin sonucu). Bu aşamadaki teşhisin özelliği, krizi karakterize eden işaretlerin teşhis değerinin ve işletme sermayesi bulmanın acil seçeneği için yönetim kararları alırken risk seviyesinin hesaplanmasıdır. Örneğin envanterin, malzemelerin ve devam eden işlerin bir kısmının başka bir dönemde maliyetin altında satılması haklı görülmeyebilir ancak bu durumda bu etkili, acil bir önlemdir. Bir işletmenin kriz yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik koşulların ve faktörlerin analizi, kriz yönetiminde teşhis türlerinin ve türlerinin sınıflandırılmasının getirilmesi ihtiyacını doğurmaktadır (Şekil 1).

Şekil 1. Kriz teşhisi türlerinin ve türlerinin sınıflandırılması

Bir işletmenin üst yönetimi ve sahipleri için teşhis, ekonomik krizin ilk aşamasında gerçek yetenekleri hakkında güvenilir, yüksek kaliteli bilgi edinmenin bir aracıdır ve özel yöntemlerin ve yönetim mekanizmalarının getirilmesinin temelidir. Bir işletmenin faaliyetlerinin çeşitli yönlerine ilişkin teşhis ve önleyici çalışmaların sonuçlarına dayanarak, yöneticiler ve sahipler, işletmeleri için dönüşlü bir kriz yönetimi modeli geliştirmeye başlama fırsatına sahiptir.
Kriz karşıtı yönetimde, kriz durumlarının gelişiminin ilk aşamalarında modern alternatif mikroekonomik teorileri ve dinamik ekonomik gerçekliği birbirine bağlayan modelin metodolojik temelini oluşturan yansıma kavramı önemli bir yer tutmalıdır. Yeni “tampon”, geçiş ve simülasyon modelleri oluşturma ihtiyacı, iktisat teorisinin soyut bir nesnesi veya kriz yönetiminin gerçek bir nesnesi olarak bir işletmenin ekonomisine yaklaşımlardaki farklılıklardan kaynaklanmaktadır.
Yönetim kavramının farklı yorumlarıyla birlikte kanıta dayalı sınıflandırma olasılığını bulanıklaştıran birçok yönetim sistemi modeli arasında, bir yönetim türü olarak herhangi bir önemli genel veya özel kriz yönetimi modeli bulmak zordur. Bu tür modellerin yokluğu, yönetim teorisi de dahil olmak üzere ekonomi bilimi teorisinin soyut nesnesi ile kriz yönetiminin gerçek nesnesi arasındaki radikal fark hakkındaki metodolojik varsayımın doğruluğunu gösterir.
Nesnelerdeki bu farklılık, çözülen görevlerin benzerliğine rağmen (yönetim, ekonomik analiz ve teşhiste), farklı bakış açıları olarak ortaya çıkıyor. Örneğin, gerçek ekonomik nesneler ve ticari kuruluşlardan bağımsız olarak bilimsel bilgiyi derinleştirmek amacıyla ekonomiyi incelemek bir şeydir ve bu bilgiyi yönetim pratiğinde uygulamak, mevcut veya geçmiş finansal, ekonomik durum hakkında uzman değerlendirmeleri vermek başka bir şeydir. , organizasyonel durum ve işletmenin olası geleceğini tahmin etme. Başka bir deyişle bu, bir yönetici, denetçi veya yönetim danışmanı için yapısal olarak bireysel bir şirket veya işletmeden ayrılamayan mevcut ve önleyici bilimsel araştırmaların tüm kompleksinin uygulanması anlamına gelir.
İşletmenin mülküne ilişkin sahiplerin, kurucuların, hissedarların, alacaklıların ve diğer ilişki konularının önemli figürlerinin tanıtılmasıyla durum teorik olarak daha da karmaşık hale geliyor. Sonuç olarak, incelenen nesnenin durumunu doğru bir şekilde değerlendirmek ve teşhis koymak için, incelenen nesnelerin temel parametrelerinin standart değerlerinden olası sapmalarının bir kriter sistemi ve sınıflandırılması, sapmaların niteliğinin belirlenmesi ve bunlara sebep olan sebepler gereklidir.
Kriz yönetiminde teşhis çalışmaları ayrıca, incelenen nesnenin bir sınıfa, türe, gruba ait olup olmadığını veya alışılmadık bir işaret kombinasyonunu tanımlayıp tanımlamadığını, bunların sonucu belirlemek için teşhis değerini - olumsuz etkileri zayıflatmak veya önlemek için teşhis koymayı - belirlemelidir.
Böylece teşhisin, belirli bir bağlantı düzeni, yapısı ve işlevleri olan bir kriz yönetimi kategorisi olduğu sonucuna varıyoruz. Kriz yönetiminde teşhisin amacı, krizin belirtilerinin ve doğasının zamanında tanınmasının yanı sıra, istenmeyen etkilerinin lokalizasyonudur.
Genel olarak kriz halinde olan veya organizasyon içinde kriz olgusunun gelişmesine dış faktörlerin katkıda bulunduğu tahmin edilen bir şirketin yönetiminin değiştirilmesi ve bu değişikliğin krizin gelişimine uygun olarak gerçekleşmesi gerekir. . Zaten alevlenme aşamasında (veya kronik seyirde) bir kriz teşhis edilirse, o zaman şirketin etkili yönetimini oluşturmaktan bahsetmek zordur ve büyük olasılıkla krizle ilişkili sorunları ortadan kaldırmak için kategorik ve muhtemelen agresif önlemler gerekecektir. Yönetimde bir değişiklik ilk aşamada veya krizin ortaya çıkma aşamasında yapılırsa, o zaman iyi sonuçları (bu tür değişiklikler için yeterli bir program varsa) ve bu durumda yönetimdeki değişiklikleri tahmin etmek zaten mümkündür. İşletmenin krizden en az kayıpla kurtulmasına değil, aynı zamanda krizden gerçek fayda elde etmesine ve işletmenin güçlenmesine de olanak sağlayacaktır.

Bölüm II. ZAO Tula RTI Fabrikası örneğini kullanarak kriz zamanlarında kurumsal yönetimin verimliliğinin analizi

2.1. İşletmenin kısa açıklaması

Tula RTI tesisi, Rusya Federasyonu'nda kauçuk ürünleri üreten bir dizi önde gelen işletmeden biridir. Habarovsk'ta şirket st. Endüstriyel, 22.
Mayıs 2007'de tesis 60. yılını kutladı. Şirket ilk ürünlerini 1947'de üretti: kauçuk ayakkabılar, kauçuklu elbiseler ve madenler için havalandırma boruları. Modern ekipman ve kalifiye personel, ürün yelpazesini önemli ölçüde genişletmeyi, üretilen ürünlerin kalitesini ve rekabet gücünü artırmayı ve birçok ürünün tek üreticisi olmayı mümkün kıldı. Bugün TZ RTI uzmanları 10.000'den fazla ürün çeşidi üretmektedir.
Şirketin stratejisi savunma sanayi, demiryolu araçları, makine mühendisliği ve otomotiv sektörlerindeki kauçuk teknik ürün ihtiyaçlarının karşılanması üzerine kurulmuştur. Bu amaçla teknolojik süreçleri modernize etmek için bir dizi önlem uygulanıyor, modern bilgisayarlı ekipmanlar satın alındı (enjeksiyon kalıplama, vakum presleri, ön şekillendiriciler vb.), ürün sertifikasyonu yapılıyor (demiryolu araçları için kauçuk kauçuk, maden havalandırması) borular, şaftlar için güçlendirilmiş manşetler, kauçuk-metal titreşim yalıtıcı elemanlar) ve ayrıca yönetim ve kalite sistemleri (No.: 6300.312171/ZL), merkez fabrika laboratuvarı akredite olup, özel amaçlı kauçuk üretim tesisi sertifikalıdır. kaliteli ve rekabetçi ürünler üretmemizi sağlar.
Kasım 1995'te tesis, "Rusya Ekonomisinin Liderleri" statüsündeki beş bin önde gelen işletmeden biri oldu.
Tesis, Rusya'nın tüm bölgeleri ve komşu ülkelerle işbirliği yapıyor. En büyük tüketiciler CJSC MTZ Transmash, CJSC Lipetsk Metalurji Fabrikası Svobodny Sokol, FSUE Fabrikasının işletmeleridir. Sergo", IETSP "VNIIST", CJSC "Minsk Isıtma Ekipmanları Fabrikası", "Avtozapchast" fabrikası. CJSC Livgidromash, AP Madeni adını almıştır. A.F. Zasyadko", CJSC Vodopribor Fabrikası, CJSC Arnest, CJSC Tverskoy Ekskavatör, FSUE PO Avangard, FSUE Perm Fabrikası Mashinostroitel, Voronezh Dizel Lokomotif Onarım Tesisi, CJSC Rus Demiryolları'nın bir şubesi, CJSC Tyazhpromarmatura, CJSC NPO Iskra, Ulyanovsk Otomobil Fabrikası ve diğerleri.
Şirket, ürün kalitesini artırmak için sürekli çalışmaktadır. Bu her zaman faaliyetlerinin önceliklerinden biri olmuştur. Tanınmış yabancı şirketlerin "Pirelli", "Sayag", "Desma", "Rap", "Scholz", "Krup" vb. ekipmanları, yüksek kaliteyi garanti etmemizi sağlar. modern teknolojilerin kullanımı, yüksek nitelikler ve şirket uzmanlarının uzun yıllara dayanan deneyimi, kaliteli hizmetin çalışması. Hammaddeleri, kauçuk bileşimlerini ve parçaları kontrol etmek için şirket, sektördeki en büyüğü olan ve 2.000'den fazla en yeni ekipman ve benzersiz cihaza sahip bir test merkezi işletmektedir.
İşletmenin temel amacı faaliyetlerinden kar elde etmektir. Ana faaliyetler şunlardır:

kalıplanmış ve şekillendirilmemiş kauçuk ürünler, fan ve düz dişli kayışlar, kauçuk kumaş hortumlar, kauçuk yapıştırıcılar, membranlar ve membran kumaşlar, ticari kauçuk, ses yalıtım contaları, çatı kaplama malzemesi, araba halıları, sızdırmazlık malzemeleri, sulama hortumları, monobloklar, otomobil paletleri üretimi , tebeşir ve dolgu macunları;

inşaat, montaj, işletmeye alma ve bitirme işleri;

tebeşirin çıkarılması ve işlenmesi;

teknik, teknik-ekonomik, mali, hukuki ve diğer inceleme ve istişarelerin yürütülmesi;

tüketim mallarının üretimi;

bilgi Servisi;

yürürlükteki mevzuata uygun olarak dövizle satış hakkı da dahil olmak üzere ticaret, ticaret ve aracılık, satın alma, satış faaliyetleri, toptan ve perakende bölüm ve işletmelerin oluşturulması;

hem Rusya Federasyonu'nda hem de yabancı ülkeler de dahil olmak üzere yurtdışında sergiler, satış sergileri, fuarlar, müzayedeler, ticaretler düzenlemek ve düzenlemek;

malların her türlü ulaşım yoluyla taşınması;

JSC "Tula RTI Plant" işletmelerinin ve üçüncü taraf müşterilerinin teknolojik süreçlerine yönelik nakliye hizmetleri;

Balakovo şehrinin kuruluşlarına ve nüfusuna ulaşım ve nakliye hizmetlerinin sağlanması;

depolama hizmetlerinin sağlanması;

turistik, spor, eğlence ve önleyici tesislerin organizasyonu ve işletilmesi;

ücretli otoparkların, garajların, servis istasyonlarının ve benzin istasyonlarının organizasyonu, yakıt ve madeni yağların satışı;

ihracat-ithalat işlemleri;

Mevcut mevzuatın öngördüğü her türlü dış ekonomik faaliyet.

Rekabetçi bir pazarda, bir kuruluş lider konumunu güvence altına almaya çalışır.
CJSC Tula RTI Fabrikası, RTI pazarında liderdir ve birçok ürün türü için tekelcidir, bu nedenle, rakip işletmeler ona yöneldiğinden, bu durum CJSC Tula RTI Fabrikası'na ek talepler getirmektedir.
Rus otomotiv endüstrisinde ortaya çıkan kriz koşullarında, Tula RTI Fabrikası CJSC'nin ciddi kayıplara uğraması tam da tekel pozisyonlarından kaynaklanıyordu.

2.2.İşletmenin mali durumunun teşhisi ve kriz zamanlarında yönetimin değerlendirilmesi

Mali göstergeleri analiz edelim ve işletmede mali kriz olasılığını değerlendirelim.
27 Eylül 2002 tarihli “Finansal İflas (İflas)” Federal Kanununa göre, borçlunun parasal ödeme yükümlülüklerini ve (veya) zorunlu ödeme yapma yükümlülüklerini üç aydan fazla bir süre boyunca yerine getirmemesi durumunda, o zaman borçlunun iflası ilan edilebilir. iflas etti. Bir başka deyişle, bir işletmeye karşı iflas davası açılmamışsa, finansal kriz olası bir iflasla eş tutulamaz.
Bu durumda incelenen işletmenin iflası ve tasfiyesi olasılığı değil, krizlerin, özellikle de evrimsel olanların tezahür derecesidir.
Finansal yönetim uygulaması, bir işletmenin kriz mali durumunun ölçeğini değerlendirirken üç temel özelliği kullanır:

hafif mali kriz;

derin mali kriz;

mali felaket.

İşletmenin kriz mali durumunun ölçeğini ön olarak değerlendirebileceğimiz tablonun kriterlerini (Ek 3) ele alalım. Bu tablo yalnızca 4 göstergeyi analiz etmektedir: net nakit akışı, işletmenin piyasa değeri, işletmenin vadeye göre finansal yükümlülüklerinin bileşimi, işletmenin cari maliyetlerinin bileşimi. Bu, hızlı teşhis aşamasında analiz edilebilecek göstergelerin tam listesi değildir, sayıları artırılabilir.
Net nakit akışı aşağıdaki unsurlardan oluşur:

Şirketin 2008 ve 2009'un dört çeyreğine ilişkin net nakit akışının dinamiklerini ele alalım.
Hesaplama için bir tablo yapalım (Ek 4)
Gördüğünüz gibi net nakit akışı son bir yılda düşüş gösteriyor ve 2009 yılının 3. çeyreğinde negatife dönüyor. Bunun yıl içi dinamikler olduğunu ve 2009'un ilk yarısında net nakit akışının azalsa da pozitif olduğunu dikkate alırsak, asıl sonucu 4. çeyrek sonuçlarına göre elde etmiş olacağız. Genel olarak net nakit akışındaki düşüşe dikkat edilmelidir.
Görünen o ki herhangi bir değişiklik olmazsa net nakit akışı gelecekte de azalmaya devam edecek.

Tablo 2.1 Net nakit akışı parametreleri ve kriz olasılığı

Bir göstergeye dayanarak, ZAO Tula RTI Fabrikasında finansal akış sorunları nedeniyle (esas olarak kendi işletme sermayesinin yetersizliğinden dolayı) bir finansal kriz olasılığının olduğu sonucuna varılmalıdır. Ancak şu anda finansal kriz net olarak tanımlanamıyor.
CJSC Tula RTI Fabrikası'nın varlıklarının piyasa değerinin dinamiklerini ele alalım. Hesaplamaya dahil edilen varlıklar anonim şirketin mülkiyetindedir ve defter değeri üzerinden aşağıdaki kalemleri içerir.
Hesaplama için kabul edilen varlıklar şunları içerir:
- bilançonun ilk bölümünde gösterilen duran varlıklar (maddi olmayan duran varlıklar, sabit kıymetler, devam eden inşaatlar, maddi duran varlıklara yapılan karlı yatırımlar, uzun vadeli finansal yatırımlar, diğer duran varlıklar);
- fiili maliyetler tutarındaki maliyet hariç, bilançonun ikinci bölümüne yansıtılan dönen varlıklar (stoklar, edinilen varlıklara uygulanan katma değer vergisi, alacak hesapları, kısa vadeli finansal yatırımlar, nakit, diğer dönen varlıklar) anonim şirket tarafından hissedarlardan satın alınan kendi hisselerinin daha sonra yeniden satılması veya iptal edilmesi için geri satın alınması ve katılımcıların (kurucuların) kayıtlı sermayeye katkılarından dolayı borçları.
Varlıkların piyasa değeri karşılaştırmalı, gelir veya maliyet yöntemi kullanılarak belirlenebilir. Bu durumda, gayrimenkulün olası piyasa değerini (maliyet yöntemi) ve bir piyasa değeri elde etme olasılığını (karşılaştırmalı yöntem) dikkate alarak bilanço varlık kalemlerini ayarlayacağız.
CJSC Tula RTI Fabrikasının duran varlıkları, üretime ait sabit varlıkları ve üretim dışı değeri içerir. İşletmenin sabit kıymetleri karşılaştırmalı piyasa fiyatlarıyla değerlenmemiş olup, sabit kıymetlerin çok sayıda olması bu tez araştırması çerçevesinde değerleme yapılmasına imkan vermemektedir. Bu nedenle sabit varlıkların kalıntı değerini kullanacağız.
İşletmenin duran varlıkları arasında tamamlanmamış inşaatlar bulunmaktadır. Bu tür varlıklar piyasa değerlemesine tabi tutulmamıştır, ancak devam eden inşaatın değerinin hem eksiklik derecesine hem de inşaatın üretim kapasitesi ile karşılıklı bağımlılık derecesine bağlı olduğuna inanmak mantıklıdır. Tula RTI Plant CJSC'nin bu tür varlıklarının maliyetinin maliyetin en az %50'si olabileceği görülüyor.
Maddi olmayan varlıklar, işletmede mevcut olan lisanslar ve sertifikaların yanı sıra satın alınan yazılım ürünlerinin maliyeti şeklinde sunulur. Lisansların tamamına yakını kayıtlı olduğundan tıpkı sertifikalarda olduğu gibi herhangi bir fiyata satılması mümkün değildir. Ürünler bu kuruluş için özel olarak oluşturulduğundan, yazılım ürünlerinin maliyeti de piyasa değerlemesine dahil edilemez.
Dolayısıyla, CJSC Tula RTI Fabrikası'nın duran varlıklarının piyasa değeri şu şekilde olabilir:

Tablo 2.2 Bir işletmenin duran varlıklarının piyasa değerinin hesaplanması

2008-2009 yılları için duran varlıkların piyasa değeri düşüyor.
Dönen varlıklar piyasa değeri üzerinden aşağıdaki tutarda değerlenebilir:
Hammaddeler, sarf malzemeleri – tam satın alma fiyatından
Bitmemiş inşaat – 0
KDV – tam maliyetle
3 aya kadar vadeli alacaklar – tamamı
3 aydan uzun vadeli alacaklar (yıl sonunda sorunlu borçlar hariç) – maliyetin yarısı.
Nakit ve kısa vadeli finansal yatırımlar - tam maliyetle.
Buna göre dönen varlıkların piyasa değeri aşağıdaki gibi olacaktır:

Tablo 2.3 Bir işletmenin dönen varlıklarının piyasa değerinin hesaplanması

İşletmenin varlıklarının piyasa değeri dikkate alınarak hesaplanan toplam değeri şöyle olacaktır:

Tablo 2.4 İşletme varlıklarının piyasa değerinin hesaplanması

Varlık öğesi	2008	2009
Sabit varlıkların kalıntı değeri	930605,4	981427,8
Bitmemiş inşaatın olası maliyeti, bin ruble.	116111,5	79340,16
Üretken rezervler	1042200	583632
KDV	31874	1784
Alacak hesapları (3 aya kadar)	511580	939372
Alacak hesapları (3 aydan fazla)	364500,75
Peşin	25432	19452
Toplam	3022303,65	2989145,96

Gördüğünüz gibi CJSC Tula RTI Fabrikası'nın 2008-2009 yıllarına ait varlıklarının piyasa değeri %1,1 oranında azaldı. Bir işletmenin varlıklarının piyasa değeri dinamiklerinin kriz olasılığını nasıl karakterize ettiğini düşünelim:

Tablo 2.5 İşletme varlıklarının piyasa değeri parametreleri ve kriz olasılığı

Dizin	Finansal krizin boyutu
Dizin	2008	2009
Varlıkların piyasa değerinin dinamiği	Varlıkların piyasa değerindeki büyüme	Bir işletmenin piyasa değerindeki düşüş eğilimi
Mali krizin boyutu	Finansal kriz ihtimali yok	Derin mali kriz

Bu gösterge, 2008'de istikrarın olduğu ve mali kriz olasılığının tamamen ortadan kalktığı ve 2009'da bu parametreye göre derin bir mali krizin söz konusu olabileceği için kriz olasılığını net bir şekilde karakterize edemiyor. Bir yıl içinde finansal kriz oluşamayacağından işletmenin piyasa durumuna bağlı finansal sorunlar var gibi görünüyor ancak bu dinamik gelecekte de devam ederse, derin bir finansal kriz olasılığı sadece muhtemel değil, aynı zamanda aşikardır.
İşletmenin finansal yükümlülüklerinin vadeye göre kompozisyonunu ele alalım.
2008 yılında ödenecek hesaplar 61,2 milyon ruble azaldı. ve 1 Ocak 2009 itibariyle 440,4 milyon ruble olarak gerçekleşti. Kısa vadeli banka kredilerinden borç 228,7 milyon ruble arttı. ve 1 Ocak 2009 itibariyle 733,7 milyon ruble olarak gerçekleşti.
2009 tahmin verilerine göre ödenecek hesaplar 89,06 milyon ruble arttı. (+%20,2) ve 2009 sonunda 529,46 milyon ruble olacak. Banka kredilerine olan borç 247,6 milyon ruble daha arttı. ve 2009'un sonunda 981,3 milyon ruble olacak. Şirket son üç yıldır uzun vadeli kredi çekmemiştir.
Uzun vadeli borç sermayesi kaynakları ertelenmiş vergi yükümlülükleriyle temsil edilmektedir. Bu tür sermaye 2009'da %1,9 büyüdü
Borç alınan sermayenin dinamiklerini ve yapısını ele alalım:

Tablo 2.6 Bir işletmenin borç alınan sermaye kaynaklarının dinamikleri

Kaynak	2008		2009
Kaynak	bin ruble.	Toplamın yüzdesi olarak	bin ruble.	Toplamın yüzdesi olarak
Ödenebilir hesaplar	440400	36,7	529460	34,4
banka kredileri	733700	61,1	981300	63,8
Temettü hesaplamaları, ertelenmiş gelirler	3554	0,3	3801	0,3
Uzun vadeli kaynaklar	22611	1,9	23041	1,5
Toplam ödünç alınan sermaye	1200240	100	1537602	100

Genel olarak, borç alınan sermaye 2008-2009 döneminde %28,1 oranında artarken, en belirgin artış banka kredilerinde (+%33,7) gözlendi. Buna bağlı olarak borç alınan sermaye kaynaklarının yapısı banka kredileri lehine değişmektedir. İşletme için bu kaynağın sürekli bir maliyet artışıyla (cezalar, gecikme durumunda para cezaları) ilişkili olduğu göz önüne alındığında, çekilen sermayenin yapısının 2009 yılında kötüleştiğine dikkat edilmelidir. Uzun vadeli kaynakların payı ise %1,9'dan %1,5'e düşüyor. İşletme, çekilen sermayenin en karlı kaynaklarının payını azaltır.
En acil mali yükümlülüklerin (ödenecek hesaplar ve kredi faizleri) işletmenin toplam sermayesi içindeki payını hesaplayacağız.

2008: 616488/4426552 = 13,9%
2009: 764972/ 4482190 = 17%

Yapılan hesaplamaları dikkate alarak bu parametrenin kriz olasılığını nasıl karakterize ettiğini ele alalım:

Tablo 2.7 İşletmenin borç sermaye yapısının parametreleri ve kriz olasılığı

Gördüğünüz gibi bu parametre Tula RTI Fabrikası CJSC'deki mali durumu hafif bir mali kriz olarak tanımlıyor.
CJSC "Tula RTI Fabrikası" üretim maliyetinin yapısını "sabit - değişken maliyetler" ve bunların unsurlarının dinamikleri açısından analiz edeceğimiz işletmenin mevcut maliyetlerinin kompozisyonunu ele alalım.

Tablo 2.8 Kurumsal maliyet yapısı

Maliyet türü	2008		2009
Maliyet türü	Bin ovmak.	Toplamın yüzdesi olarak	Bin ovmak.	Toplamın yüzdesi olarak
Kalıcı Dahil.	1736725,9	35	1180014,08	49
Genel tesis	1141277,02	23	650211,84	27
Genel mağaza	446586,66	9	264901,12	11
Reklam	148862,22	3	265080	11
Değişkenler dahil.	3225348,1	65	1228177,92	51
Mağaza	2838306,328	57,2	1023481,6	42,5
Reklam	387041,772	7,8	204696,32	8,5
Tam maliyet	4962074	100	2408192	100

Gördüğünüz gibi, mutlak anlamda mevcut üretim maliyetleri düşüyor (%51,5), ancak maliyet yapısı sabit maliyetlerin payı lehine değişiyor (2008'de %35'ten 2009'da %49'a), ki bu da tipik bir durum. Üretim hacmini keskin bir şekilde azaltan imalat işletmeleri için. Olumsuz bir eğilim, ticari maliyetlerin büyümesi nedeniyle sabit maliyetlerin artması olmalıdır. Ürün satışlarının azalması sonucunda işletme, üretim ölçeğinin etkisinden yararlanarak sabit maliyetlerin payını azaltma fırsatını kaybetmiştir. Üretilen ürünlerin marjı azalır, bu da işletmenin finansal güvenlik bölgesini azaltır. CJSC Tula RTI Fabrikası'nın üretim ve ürün satış maliyetlerinin bileşimi, maliyet yapısının olumsuz dinamikleri hakkında konuşmamızı sağlar.
Tablo 2.9 - İşletme maliyetlerinin bileşimi ve kriz olasılığına ilişkin parametreler
Bu parametre, ürünlerin üretim ve satışından elde edilen marjın azalması nedeniyle hafif bir mali kriz olasılığını göstermektedir. Tüm sonuçları bir araya getirelim. Bazı sözleşmeleri tanıtalım:
+ - kriz ihtimali yok
- hafif mali kriz
-! Derin mali kriz
!! - mali felaket
Tablo 2.10 - Finansal kriz olasılığını değerlendirmeye yönelik parametrelerin hesaplanmasının sonuçları

Araştırma sonuçlarının bir özeti, 2009 yılında Tula RTI Fabrikası CJSC'de hafif bir mali krizin teşhis edilebileceğini gösteriyor. Bununla birlikte, 2008'de beş gözlem nesnesinden dördünde iyi dinamikler gözlemlendiyse, 2009'da dinamikler olumsuzdu ve "kurumun varlıklarının piyasa değeri" parametresi, finansal krizin derin belirtilerini ortaya çıkarabilirdi. İşletmenin mali alanını olumsuz yönde etkileyen ve halihazırda etkilemekte olan ana faktörler, işletmenin etki alanı dışında olduğundan ve dar bir sorunla (işletmenin üretim faaliyetlerinin uzmanlaşması nedeniyle sanayi bileşeni ve bir otomotiv sektörüyle olan işbirliğinin bir sonucu olarak), gelecekte finansal kriz yaşanma ihtimalinden söz edebiliriz. Şu anda kriz olgusu işletmenin finans sektörünün yalnızca belirli unsurlarında gözlemlenmektedir ve uygun önlemlerle daha fazla gelişme için önlenebilir.
Bölüm III. Kriz sırasında bir işletmeyi yönetmek için öneriler

Böylece Tula RTI Fabrikası CJSC'de olası kriz olaylarının teşhisi gerçekleştirildi. Daha fazla çalışma amacıyla, kurumsal yönetimin çeşitli alanlarında kriz olasılığı veya krize halihazırda yaklaşıldığına dair birden fazla sinyalin (değişen zamansal yoğunlukta) belirlenmesi gibi bir hususa dikkat etmek gerekir. Bu yoğunluk, işletmede genel bir organizasyonel kriz yaşandığını söyleyebileceğimiz tek bir noktanın (ya da dönemin) olmadığını göstermektedir. Aynı zamanda sinyaller, mikro krizlerin belirli işlevsel alanlarda farklı zaman dilimlerinde ortaya çıktığını gösteriyor. Dolayısıyla finans sektöründe zaten kriz olgusu var, satış ve pazarlama alanında da kriz ortaya çıkıyor.
Yönetim sistemi, işletme genelinde tüm unsurlarının koordinasyonu ve etkileşimi için bir mekanizma olduğundan, elbette, işlevsel krizler tüm yönetim sistemine yansır ve tek bir alan nedeniyle diğer işlevsel alanlara (hala yürürlükte olan) yansıtılır. kriz açısından tatmin edici bir durum). Dolayısıyla aynı sistemde farklı zamanlarda ortaya çıkan mikro krizler, daha sonra genel bir organizasyonel krize yol açmakta ve yönetim sistemi değiştirilmediği takdirde bu krizde işletmeyi etkin bir şekilde yönetemeyecektir.
Bütün bunlar sadece kriz karşıtı yönetim önlemlerinin geliştirilmesini değil, aynı zamanda başlamış olan krizlerin sonuçlarının ortadan kaldırılmasını ve yakın gelecekte başlayacak krizlerden kaynaklanan kayıpların en aza indirilmesini amaçlayan yeni bir uyarlanabilir yönetim sisteminin oluşturulmasını gerektirir. sistemin profilaktik olarak yanıt verecek zamanı olmayacaktır. Ek olarak, böyle bir sistemin, mevcut duruma bağlı olarak uzun vadeli hedefler belirlemeye değil, en çekici uzun vadeli hedeflere bağlı olarak işletmenin mevcut durumunu yönetmeye olanak tanıyan, açıkça tanımlanmış bir stratejik yapıya sahip olması gerekir.
vesaire.................

DİSİPLİN İNCELEMENİN AMAÇLARI VE HEDEFLERİ

Disiplinin temel hedefleri, öğrencilere küçük işletmelerde kriz yönetimi alanında teorik bilgi vermek, küçük bir işletmenin iç faktörlerin etkisi altında yetenekleri arasında bir denge sağlamak için kriz karşıtı önlemlerle ilgili pratik beceriler geliştirmektir. ve dış çevre. Küçük bir işletmeyi kriz durumundan çıkarmak için pratik çözüm yöntemlerini öğretmek.

Disiplinin amaçları öğrencilere şunları öğretmektir:

Özel ve sosyo-ekonomik sorunlara sistematik bir yaklaşıma dayalı olarak kriz halindeki küçük işletmedeki yönetim sorunlarını çözmek için analitik bir yaklaşım kullanmak;

İflas eden küçük işletmelerin teşhisinde ve krizden çıkarılmasında ekonomik ve organizasyonel sorunların pratik çözümü.

DİSİPLİN İÇERİĞİNE HAKİMLİK DÜZEYİ İÇİN GEREKLİLİKLER

“Küçük işletmelerde kriz yönetiminin ilkeleri” disiplinini incelemenin bir sonucu olarak öğrenci:

Ekonomik faaliyetlerin yasal düzenlenmesi ve küçük işletmelerin kriz karşıtı yönetimi.

Küçük bir işletmenin sorunlarını ve mali durumunu analiz etmek için bilgi seçimi;

Dış ve iç etki faktörlerini dikkate alarak kriz durumlarından şirketin istikrarlı faaliyetlerine geçişin yollarını bulun;

Yasal çerçeveyi, özellikle de medeni hukuk, iflas (iflas) mevzuatı ve tahkim usul mevzuatını kullanın ve uygulayın.

· beceriler kazanın:

Organizasyon faaliyetlerinde kriz olgusunun tanımları;

İşletmenin mali durumunun analizi;

Rusya'daki iflas prosedürleri çerçevesinde ticari kuruluşların reformu;

Zaman ve mekânda gerçekleşen bir süreç olarak teşhis;

Bir işletmenin iflasına ilişkin prosedürlerin uygulanması: izleme, mali iyileşme, dış yönetim, iflas işlemleri, uzlaşma anlaşması, krizle mücadele programının oluşturulması, işletmenin ödeme gücünün değerlendirilmesi;

İflas usulünün yasal dayanağı olan düzenlemelerin uygulanması.

EĞİTİM ÇALIŞMASI TÜRLERİ. EĞİTİM TEMATİK DİSİPLİN HARİTASI

HAYIR.	Konu adı	Sınıf oturumlarının hacmi (saat olarak)	Hacmin kendisi. köle. öğrenciler (saat başına)
dersler	Laboratuvar. köle.	pr.zan.	aile zan.	Toplam
1.	Disiplin konusu, amaçları ve içeriği.		-	-
2.	Piyasa ekonomisinde kriz olgusu, tarihsel gezi.		-	-
3.	Kriz yönetiminde kullanılan temel ekonomik kavramlar ve küçük işletmelerin iflası.		-	-
4.	Küçük bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin ekonomik göstergeleri ve analizi.		-	-
5.	İflas prosedürleri.		-	-
6.	Küçük bir işletmenin kriz karşıtı yönetimi için bir araç olarak planlama.		-	-
7.	Küçük bir işletmenin krizle mücadele yönetiminde ekonomik faaliyetin özellikleri ve yasa dışı eylemlerin sorumluluğu.		-	-
8.	İnsan potansiyeli, bir kriz durumunun üstesinden gelmek için belirleyici bir önkoşuldur.		-	-
9.	İflas mevzuatının uygulanması		-	-
Toplam:		-	-
	Nihai kontrol formları:	Kuyu. iş (proje)	Tezgah. İş	Ölçek	Sınav
	Yarıyıllar:	-	-	-
	Uzaktan eğitim için
Toplam:		-	-
	Nihai kontrol formları:	Kuyu. iş (proje)	Tezgah. İş	Ölçek	Sınav
	Yarıyıllar:	-		-

TEORİK DERSLER

Konu 1. Disiplin konusu, amaçları ve içeriği.

“Küçük işletmelerde kriz yönetiminin ilkeleri” disiplininin konusu ve ana içeriği, modern iktisatçı ve yöneticilerin yetiştirilmesindeki yeri ve rolü. Çalışılan dersin amaçları ve yapısı. Kursu incelemek için gereklilikler ve yönergeler.

Seminer dersi:

Tartışılacak konular:

1. Çağdaş bir hizmet sektörü yöneticisinin faaliyetlerinde kriz yönetiminin önemi.

2. Krizle mücadele yöneticisinin mesleki becerileri ve kişisel nitelikleri.

3. Kriz yönetimi alanında uzmanlaşmış ve süreli literatürün, İnternet kaynaklarının gözden geçirilmesi.

Edebiyat:

3. Popov, R. A. Kriz karşıtı yönetim: ders kitabı / R. A. Popov. – M.: Yüksekokul, 2003.

Konu 2. Piyasa ekonomisinde kriz olgusu, tarihsel gezi.

Piyasa ekonomisinde iflasın düzenlenmesine yönelik Rus ve yabancı sistemlerin gözden geçirilmesi ve karşılaştırmalı analizi. Tarihi gezi. Modern Rus iflas mevzuatının amaçları. Ekonominin piyasa düzenlemesi için bir araç olarak iflas. Ekonomik kuruluşların hak ve yükümlülüklerine ilişkin Rusya Federasyonu Anayasası.

Seminer dersi:

Tartışılacak konular:

1. Kriz yönetiminin gelişiminin geriye dönük analizi.

2. Bir işletmenin iflasına ilişkin düzenleyici çerçeve.

3. Modern ekonominin piyasa yasalarını uygulamak için iflasın kullanılması.

Edebiyat:

3. Yun, G.B. Kriz yönetimi sözlüğü / G.B. Yun, G.K. Tal. – M.: Delo, 2004.

Konu 3. Kriz yönetiminde kullanılan temel ekonomik kavramlar ve küçük işletmelerin iflası.

"Küçük işletme" kavramı. Etkili küçük işletme yönetimi. Kriz yönetimi. İflas. Bir işletmenin kriz durumunun ortaya çıkmasındaki faktörler. İflas belirtileri. Borçlu. Alacaklılar. Ekonomik koşullar. İflas tahmini. Ekonomik riskler. Küçük bir işletmenin finansal iyileşmesi için iş planı.

Seminer dersi:

Tartışılacak konular:

1. İşletmelerin olumsuz mali durumunun nedenleri.

2. İşletmenin likidite ve ödeme gücü göstergeleri.

3. İşletmenin iç rezervleri.

Edebiyat:

1. Popov, R. A. Kriz karşıtı yönetim: ders kitabı / R. A. Popov. – M.: Yüksekokul, 2003.

Konu 4. Küçük bir işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetlerinin ekonomik göstergeleri ve analizi.

İşletme varlıkları, sabit ve işletme sermayesi. Kâr, zarar, karlılık. İşletme sermayesi. İflas göstergeleri. Yetersiz bilanço yapısı. Küçük bir işletmenin bilançosunun ve mali ve ekonomik faaliyet sonuçlarının analizi. Kârlılık, likidite, öz fonların sağlanması göstergeleri. Ödeme gücü oranlarının geri kazanılması ve kaybı. Küçük işletmeler için basitleştirilmiş bir muhasebe sistemi.

Seminer dersi:

Tartışılacak konular:

1. İşletmenin sermaye yapısı.

2. İşletme iflasının ana işaretleri.

3. Bilanço yapısının yetersiz olarak değerlendirilmesine ilişkin kriterler.

4. Bir işletmenin mali ve ekonomik faaliyet dengesini analiz etme yöntemleri.

5. İşletmenin mali ve ekonomik faaliyetlerinin ana göstergeleri.

Edebiyat:

1. Kriz karşıtı yönetim: ders kitabı. manuel / ed. G.K. Tal. – M.: INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Ekonominin kriz karşıtı düzenlemesi: ders kitabı. el kitabı / V. A. Bogomolov. – M.: BİRLİK-DANA, 2003.

Konu 5.İflas prosedürleri.

Finansal iyileşme. İflas prosedürleri. Belirli borçlu kategorilerinin iflasının özellikleri: kredi, sigorta kuruluşları, menkul kıymetler piyasası katılımcıları, şehir oluşturan işletmeler, stratejik işletmeler, doğal tekel konuları, vatandaşlar, köylü (çiftlik) işletmeleri, tasfiye edilen borçlu, olmayan borçlu.

Seminer dersi:

Tartışılacak konular:

2. Gözlem.

3. Harici kontrol.

4. İflas işlemleri.

5. Uzlaşma anlaşması kavramı.

Edebiyat:

1. Malyavina, A. V. Kiralama ve kriz yönetimi / A. V. Malyavina. – M.: Sınav, 2002.

2. Kriz karşıtı işletme yönetiminin temelleri: ders kitabı. manuel / ed. N. N. Kozhevnikova. – M.: Akademi, 2005.

3. Fomin, Ya.A. Bir işletmenin kriz durumunun teşhisi: ders kitabı / Ya.A. Fomin. – M.: BİRLİK-DANA, 2003.

Konu 6. Küçük bir işletmenin kriz karşıtı yönetimi için bir araç olarak planlama.

Küçük bir işletmenin krizle mücadele yönetimi sistemindeki stratejik ve taktik planlar. Kriz karşıtı program. Kriz karşıtı yatırım politikası. İşletmenin finansal iyileşmesi. İş planlarının değerlendirilmesi.

Seminer dersi:

Tartışılacak konular:

1. Küçük bir işletme için krizle mücadele programı geliştirme metodolojisi.

2. Küçük işletmelerin yatırım faaliyetlerinin etkinleştirilmesi.

3. İşletmenin iç rezervlerinin kullanılması.

4. İş projelerinin ekonomik verimliliği.

Edebiyat:

1. Kriz karşıtı yönetim: ders kitabı. manuel / ed. G.K. Tal. – M.: INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Ekonominin kriz karşıtı düzenlemesi: ders kitabı. el kitabı / V. A. Bogomolov. – M.: BİRLİK-DANA, 2003.

Konu 7. Küçük bir işletmenin krizle mücadele yönetiminde ekonomik faaliyetin özellikleri ve yasa dışı eylemlerin sorumluluğu.

Yükümlülüklerin yerine getirilmesine ilişkin medeni mevzuat. Yükümlülüklerin yerine getirilmesini sağlamak. Yükümlülüklerin ihlali sorumluluğu. Krizle mücadele yönetiminde sözleşme imzalamanın özellikleri. Sözleşmelerin feshedilmesi ve yükümlülüklerin sona erdirilmesine ilişkin prosedür. İflas durumunda hukuka aykırı eylemlerden sorumluluğa ilişkin cezai ve idari mevzuat. Hayali ve kasıtlı iflas.

Seminer dersi:

Tartışılacak konular:

1. İşletmenin yükümlülüklerini yerine getirme gerekliliklerinin uygulanması.

2. Yükümlülüklerin yerine getirilmemesinin hukuki sonuçları.

3. Kriz yönetimi sırasında sözleşmeye dayalı ilişkiler.

4. Sözleşmeye dayalı ilişkilerin sona ermesi.

Edebiyat:

2. Tal, G. K. İşletmenin tahkim yönetimi: pratik çalışma. ödenek / G.K. Tal, G.B. Yun, G.A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.

3. Fomin, Ya.A. Bir işletmenin kriz durumunun teşhisi: ders kitabı / Ya.A. Fomin. – M.: BİRLİK-DANA, 2003.

Konu 8.İnsan potansiyeli, bir kriz durumunun üstesinden gelmek için belirleyici bir önkoşuldur.

Bir kriz kuruluşunun personel potansiyelinin teşhisi. İnsan kaynaklarının geliştirilmesi ve kullanımına yönelik kriz karşıtı model (yüksek nitelikli ve proaktif bir işgücüne odaklanma, bilginin sürekli genişletilmesi ve ileri eğitim, esnek iş organizasyonu, sorumluluğun yukarıdan aşağıya devredilmesi, üretim katılımcıları arasındaki ortaklıklar). Personel danışmanlığı.

Seminer dersi:

Tartışılacak konular:

1. Krizi aşmak için işletme personelini kullanma yolları.

2. Uzun vadede insan kaynaklarının geliştirilmesi ve kullanılması.

3. Küçük bir işletmenin kriz karşıtı yönetiminde personel danışmanlığının kullanılması.

Edebiyat:

1. Kriz karşıtı yönetim: ders kitabı. manuel / ed. G.K. Tal. – M.: INFRA-M, 2004.

3. Tal, G. K. İşletmenin tahkim yönetimi: pratik çalışma. ödenek / G.K. Tal, G.B. Yun, G.A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.

Konu 9.İflas mevzuatının uygulanması.

İşletmelerin iflasında Rus mevzuatının entegre kullanımına ilişkin örneklerin gözden geçirilmesi. İşletmelerin iflasının önlenmesi. İşletmelerin iflas nedenleri. Finansal durumun hızlı teşhisi. İşletmelerin finansal iyileşmesine yönelik önlemler. Varlıkların yeniden yapılandırılması ve işletmelerin yeniden düzenlenmesi. İşletmenin tasfiyesi.

Seminer dersi:

Tartışılacak konular:

1. Küçük bir işletmenin mali durumunun açık teşhisi için likidite ve ödeme gücü göstergelerinin kullanılması.

2. İşletmeler için iflas prosedürlerinin uygulanması uygulaması.

3. Küçük bir işletmenin finansal kurtarma uygulaması.

4. İşletmelerin iflasının olası sonuçları.

Edebiyat:

1. Kriz karşıtı işletme yönetiminin temelleri: ders kitabı. manuel / ed. N. N. Kozhevnikova. – M.: Akademi, 2005.

2. Fomin, Ya.A. Bir işletmenin kriz durumunun teşhisi: ders kitabı / Ya.A. Fomin. – M.: BİRLİK-DANA, 2003.

3. Yun, G.B. Kriz yönetimi sözlüğü / G.B. Yun, G.K. Tal. – M.: Delo, 2004.

ÖĞRENCİLERİN BAĞIMSIZ ÇALIŞMALARININ DÜZENLENMESİ

Disiplindeki öğrencilerin bağımsız çalışmaları şunları içerir:

─ öğretim görevlisinin talimatına göre disiplinin teorik bölümlerinin bağımsız çalışması;

─ ders materyalinin tekrarı ve derinlemesine incelenmesi;

─ seminerlere hazırlık;

─ test çalışmasının gerçekleştirilmesi;

─ sınava hazırlık.

KONTROL ÇALIŞMA KONULARI

(uzaktan eğitim öğrencileri için)

1. Kriz yönetiminin özü ve içeriği. Kriz yönetiminin gerekliliği ve ihtiyacı.

2. Kriz kavramı, kriz durumu.

3. İşletmelerde kriz durumlarının oluşmasındaki temel faktörler. Kriz durumlarını önlemek için ana talimatlar ve önlemler.

4. Kriz karşıtı yönetim mekanizmaları.

5. İşletmenin potansiyel çöküşünün niceliksel ve niteliksel göstergeleri.

6. İşletmede likidite ve ödeme gücü sorunları ve bunları en aza indirmenin yolları.

7. İflas sistemi. Hedefler işleyişinin ilkeleridir.

8. İşletmelerin yeniden düzenlenmesi.

9. Nüfusun piyasa talebine uygun olarak ulusal ekonominin yapısal yeniden yapılandırılmasının gerçekleştirilmesi.

10. Finansal piyasa ve işletme fonları.

11. Sermaye maliyeti ve sermaye yapısı yönetimi.

12. Borç alınan sermayeyi çekme politikası.

13. Mali yönetimde zaman faktörü.

14. Risk faktörlerinin dikkate alınması.

15. Kriz karşıtı yönetimde yatırım politikası.

16. Yatırım kararları.

17. Yönetim muhasebesinin kavramı ve amacı.

18. Kriz üretiminde yönetim kararının oluşturulmasında işletmenin maliyet ve gelir dinamiklerinin dikkate alınması. Kriz karşıtı yönetim süreçlerinde sendikalarla etkileşim.

19. Yönetim muhasebesi sistemlerinin sınıflandırılması.

20. Kriz karşıtı program.

21. İşletmenin krizle mücadele programının ana görevi ve ana içeriği.

22. Bir işletmenin, iş planının geliştirilmesi ve uygulanmasına temel oluşturan krizle mücadele programı.

23. İş planı: kavram ve içerik.

24. Bir kriz kuruluşunun personel potansiyelinin teşhisi.

25. İnsan kaynaklarının geliştirilmesi ve kullanılmasına yönelik yeni bir model.

26. Personel danışmanlığı.

BİLGİ KONTROLÜ FORMLARI VE TÜRLERİ

1. Akım kontrolü:

─ seminer sınıflarında anket;

─ kontrol görevlerinin yerine getirilmesi;

─ test çalışmasının korunması;

─ sınır kontrolü.

2. Geçici sertifikasyon – test ve sınav oturumu:

─ Sınav, her türlü sürekli kontrolün tamamlanmasına bağlı olarak ve müfredata uygun olarak sözlü veya yazılı olarak yapılır.

3. Öğrencilerin kalan bilgilerinin (testler) kontrolü.

SINAV HAZIRLIĞINA YÖNELİK SORULAR LİSTESİ

1. “İflas masası” kavramı.

2. İflas işlemleri sırasında alacaklının talebini sunma prosedürü.

3. Ekonomik koşulları tahmin etmenin amaç ve hedefleri.

4. Kriz yönetiminde kontrol kavramı.

5. Küçük bir işletmenin verimliliğini etkileyen faktörler.

6. Maddi olmayan duran varlık kavramı.

7. İflas işlemleri sırasında alacaklıların taleplerinin karşılanma sırası.

8. İşletmenin mali iflasının nedenleri.

9. İflas malikanesini oluşturan işletmenin malvarlığı.

10. “Kriz karşıtı yönetim” kavramının özü ve içeriği.

11. “Krizle mücadele düzenlemesi” kavramının özü ve içeriği

12. İflasın mali olarak kurtarılmasına yönelik Rusya Federal Servisi'nin ana görevleri.

13. Kriz karşıtı işletme yönetiminin temel alt sistemleri.

14. İflası modern piyasanın kaçınılmaz bir olgusu olarak tanımlayın.

15. Girişimciliğin doğasını anlamak için risk ve kâr arasındaki bağlantı.

16. Bir işletmenin mali iflasının olası nedenleri.

17. Krizi aşmaya yönelik taktik önlemler.

18. Krizi aşmaya yönelik stratejik önlemler.

19. Bir işletmenin mali iflasının dış (dışsal) faktörleri.

20. Bir işletmenin finansal iflasının iç (içsel) faktörleri.

21. Devletin krizle mücadele düzenlemesine olan ihtiyacı belirleyen faktörler.

22. Bir işletmenin krize veya kriz öncesi durumuna iki olası tepki türü.

23. Yaşam döngüsünün aşamaları, kriz durumları ve iflas durumları arasındaki ilişki.

24. Kurumsal iflas sistemleri.

25. İflas türleri.

26. İflas prosedürlerinde dünya deneyimi.

27. İşletmenin bilanço yapısının yetersiz olarak tanınmasına temel oluşturan göstergeler.

28. İşletmede “rekabet davası” açmanın amacı.

29. Borç ödeme gücünün yeniden sağlanmasına yönelik prosedürler.

30. İşletmenin yeniden düzenlenmesinin anlamı.

31. İflasın temel kavramları ve şartları.

32. Dış yönetim rejimi ile işletmenin normal çalışma rejimi arasındaki farklar.

33. Borçlarını ödeyemeyen işletmelere uygulanan tedbirler.

34. İşletmenin mali durumunun ve hedeflerinin analizi.

35. İşletmenin yetersiz mali durumundan çıkış yolları.

36. Tahkim ve iflas kayyımlarının atanmasına ilişkin hedefler.

37. Değişim mühendisliği kavramı.

38. İyileştirme ve yeniden yapılanma arasındaki farklar.

39. İşletmenin misyonu.

40. İşletmenin olası motivasyonları.

41. Kurumsal stratejiler.

42. Stratejik planlama sürecinin özü.

43. Denetimin görevleri ve amacı.

44. Kontrol araçları.

45. Deneme süresi olan işe alım prosedürü.

46. İş sözleşmesi türleri.

47. Belirli süreli iş sözleşmesinin süresi.

48. Personel azaltımı nedeniyle iş sözleşmesinin feshi sırasında tahkim yöneticisinin uyguladığı kurallar.

49. Tasfiye işlemlerine tabi kuruluşlarda iş düzenlemesinin özellikleri.

50. “Hiyerarşi”, “öncelik” kavramlarını açıklayın.

51. Faktörlerin önceliğini değerlendirmeye yönelik ölçekleri tanımlayın.

52. Bir iş planı tanımlayın.

53. İş planı türlerini adlandırın.

54. Bir iş planının yapısı.

55. İş planı kavramı.

56. İşletme sermayesinin piyasa değerinin belirlenmesini gerektiren sebepler.

57. Piyasa ve yatırım değerleri arasındaki farklar.

58. İşletme değerlemesinde piyasa yaklaşımı hangi ilkelere dayanmaktadır?

59. İşletme değerlemesinde gelir yaklaşımı hangi ilkelere dayanmaktadır?

60. Pazar analizi ve segmentasyonunun nasıl yapıldığı.

61. Potansiyel pazar türleri.

62. Gelir getirici gayrimenkullerin özellikleri.

63. Gayrimenkul değerlemesinin amaçları.

64. Emlak piyasasının özellikleri.

65. Maliyet, piyasa ve gelir yaklaşımlarının kapsamı ve özü.

66. İşletme değerlemesinin konusu.

67. İş kolu kavramı.

68. İşletme değerlemesinde piyasa yaklaşımının avantajları ve dezavantajları.

69. İşletmenin yeniden yapılandırılması durumunda geçerli değerleme yöntemleri.

DİSİPLİNİN EĞİTİMSEL VE METODOLOJİK DESTEĞİ

Düzenleyici:

1. Rusya Federasyonu Medeni Kanunu: 3 saat - M.: Omega-L, 2005.

Ana:

1. Kriz karşıtı yönetim: ders kitabı. manuel / ed. G.K. Tal. – M.: INFRA-M, 2004.

2. Bogomolov, V. A. Ekonominin kriz karşıtı düzenlemesi: ders kitabı. el kitabı / V. A. Bogomolov. – M.: BİRLİK-DANA, 2003.

3. Kriz karşıtı işletme yönetiminin temelleri: ders kitabı. manuel / ed. N. N. Kozhevnikova. – M.: Akademi, 2005.

4. Fomin, Ya.A. Bir işletmenin kriz durumunun teşhisi: ders kitabı / Ya.A. Fomin. – M.: BİRLİK-DANA, 2003.

Ek olarak:

1. Malyavina, A. V. Kiralama ve kriz yönetimi / A. V. Malyavina. – M.: Sınav, 2002.

2. Popov, R. A. Kriz karşıtı yönetim: ders kitabı / R. A. Popov. – M.: Yüksekokul, 2003.

3. Tal, G. K. İşletmenin tahkim yönetimi: pratik çalışma. ödenek / G.K. Tal, G.B. Yun, G.A. Gordienko. – M.: Delo, 2000.

4. Yun, G.B. Kriz yönetimi sözlüğü / G.B. Yun, G.K. Tal. – M.: Delo, 2004.

Derleyen: Ph.D., Doçent. Girişimcilik ve Konut ve Toplumsal Hizmetler Yönetimi Dairesi Başkanlığı V.P. Krepyakov.

Hakem: İktisat Doktoru Prof. Girişimcilik ve Konut ve Toplumsal Hizmetler Yönetimi Dairesi Başkanlığı G.A. Gordienko.

Ivanova E.A.

İktisadi Bilimler Adayı, Don Devlet Teknik Üniversitesi

KRİZ KOŞULLARINDA KÜÇÜK İŞLETMELERE YÖNELİK STRATEJİLER

dipnot

Ekonomideki kriz olgusu, küçük işletmelerin stratejileri ve yönetim standartları için yeni gereksinimleri zorunlu kılıyor, bu da onların "ayakta kalmalarına" ve rekabet güçlerini ve sürdürülebilirliklerini artırmalarına olanak tanıyor. Küçük işletmeler ekonominin "lokomotifi" olup, bu da bizim yeni bir kalkınma aşamasına geçmemizi ve ülkenin ekonomik büyümesini sağlamamızı sağlayacaktır. Girişimciler, işletmenin faaliyetlerinde niteliksel olarak yeni geliştirme stratejileri kullanmalı, yönergelerini ve iş ortamlarını değiştirmelidir.

Anahtar Kelimeler Anahtar Kelimeler: küçük işletme, strateji, yönetim ilkeleri, rekabet gücü.

Ivanova E.A.

İktisat Doktorası, Don Devlet Teknik Üniversitesi

KÜÇÜK İŞLETMELERİN STRATEJİSİKRİZ KOŞULLARI

Soyut

Ekonomideki kriz, küçük işletmelerin yönetim politikalarına ve standartlarına yeni gereksinimler getirerek, onların "ayakta kalmalarına" ve rekabet güçlerini ve sürdürülebilirliklerini artırmalarına olanak tanıyor. Küçük işletmeler, ülkenin yeni bir kalkınma ve ekonomik büyüme aşamasına geçecek olan ekonominin "motoru" dur. Girişimciler, işletmedeki gelişme, iyileştirme, yönelimlerini değiştirme ve iş kurulumları için niteliksel olarak yeni stratejiler kullanmalıdır.

Anahtar Kelimeler: küçük işletme, strateji, yönetim ilkeleri, rekabet gücü.

Şu anda iç ekonomide meydana gelen karmaşık sistemik dönüşümler, bizi yaptırımlar ve kısıtlamalar koşullarında ülke ekonomisini büyütmemize olanak tanıyan sektörlere ve alanlara yeniden bakmaya zorluyor. Küçük işletmeler ise ekonomik büyümede ve ithal ikamesinde önemli bir rol oynamaktadır.

Mart 2014'ten bu yana birçok ülke hükümeti tarafından Rusya'ya yönelik bir yaptırımlar paketi (mali, ekonomik, bilimsel, teknolojik, ticari vb.) uygulanıyor. Sonuç olarak, Rusya Federasyonu'nun dış ticaret hacmi azalıyor ve ülkeye yabancı yatırım akışı azalıyor, bu da bir takım olumsuz sonuçlara yol açıyor.

Modern "yaptırım savaşı", imalat işletmelerinin yabancı ortaklardan ve yatırımlardan gelen fonlar ve yeni teknolojiler yardımıyla yeniden donatılmasını sınırlıyor. Çoğu Avrupalı ve Amerikalı şirket, Rusya'ya teknoloji ve ekipman tedarikini tamamen askıya aldı. Bu doğrudan küçük işletmeleri etkiliyor.

Küçük işletmeler piyasa ekonomik sisteminin önemli bir bileşenidir. Toplumun ekonomik ve sosyal yaşamının tüm sistemlerine nüfuz eder: üretim, ticaret, finans, kayıt dışı ekonomi, sanat dünyası ve manevi değerler.

Küçük işletme, piyasa koşullarında gerekli hareketliliği sağlar, uzmanlaşmayı ve işbirliğini sağlar ve herhangi bir işletmenin esnekliğini ve verimliliğini artırmanıza olanak tanır.

Küçük işletmeler ciddi ekonomik ve sosyal görevleri yerine getirmektedir.

Rusya'daki küçük işletmelerin farklılaşmasının, Moskova ve St. Petersburg'da ve ülkenin diğer bölgelerinde küçük işletmelerin gelişmesine yönelik koşulların karşılaştırılamazlığıyla açıklandığı iyi bilinmektedir.

Yabancı ülkelerdeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin desteklenmesi, bu ülkelerde istikrarlı ekonomik kalkınmanın temelini oluşturduğu için büyük önem taşıyor. Yabancı ülkelerde küçük ve orta ölçekli işletmelerin gelişimi Rusya'ya göre daha hızlı ilerlemektedir.

Küçük ve orta ölçekli işletmelere (KOBİ) yönelik destek sistemi bugüne kadar ülkemizde benzeri görülmemiş seviyelere ulaştı. 2008 – 2013'te Rusça küçük ve 2009 - 2010'da. orta ölçekli işletmelerde ise yeşil dönemlerin özelliği olan işletme sayısında hızlı bir artış yaşandı.

KOBİ sektöründe kabaca modern Rusya büyümesinin ikinci dalgası olarak adlandırılabilecek hızlı büyüme, 2008-2009 krizi sırasında başladı. İki yıl içinde küçük işletmelerin sayısı (mikro dahil) %17, 2013 sonu itibarıyla ise %53 arttı (Tablo 1). Bu dönemde mikro işletmelerin sayısı %65,2 arttı. Rus KOBİ'lerinin en fazla çalışan sayısına ve ciro payına sahip olanın küçük işletmeler (mikro dahil) olduğunu belirtelim.

Tablo 1 – 2008-2013'te Rusya'daki küçük işletmelerin özellikleri

Dizin	2008	2009	2010	2011	2012	2013
İşletme sayısı, bin	1348	1578	1644	1837	2003	2062
%	100	117,1	122,0	136,3	148,6	153,0

2008 – 2014'te Federal yetkililer, “OPORA Rusya” kamu kuruluşunun neredeyse tüm önerilerini ve diğer Rus girişimci birliklerinin aşırı idari engelleri ortadan kaldırmaya yönelik önerilerini uyguladı. Ülke, yolsuzluk riskinin arttığı devlet kurumlarının faaliyet alanlarında özel yolsuzlukla mücadele mekanizmaları oluşturma çalışmalarını yoğunlaştırdı. Girişimcilerin haklarının korunması için bir enstitü oluşturuldu - girişimcilik için federal ve bölgesel ombudsmanlar.

Aynı zamanda, küçük işletmeler aşağıdakileri içeren bir takım sorun ve zorluklarla karşı karşıyadır:

– piyasada istikrarsız bir pozisyona neden olan daha yüksek bir risk seviyesi;

– büyük şirketlere bağımlılık;

– yöneticilerin zayıf yetkinliği;

– iş koşullarındaki değişikliklere karşı artan hassasiyet;

– ek fon çekme ve kredi almada zorluklar;

– anlaşmalar (sözleşmeler) imzalanırken iş ortaklarının belirsizliği ve dikkati.

İstatistik analizi, 2013 yılında 932,8 bin bireysel girişimcinin (IE) Rusya Federasyonu'ndaki faaliyetlerini durdurduğunu, bunların %98'inin kendi kararıyla olduğunu gösteriyor. Bu tür kararlar, bireysel bir girişimciyi tasfiye etme prosedürünün basitliğinden ve ayrıca bireysel girişimcinin yasal gerekliliklere uymama konusundaki kişisel sorumluluğundan kaynaklanmaktadır.

Belirli bir bölgedeki küçük işletmelere devlet yardımının etkinliğine ilişkin daha ayrıntılı bir çalışmada, girişimcileri desteklemeye yönelik diğer önlemlerin dikkate alınması tavsiye edilir: iş kuluçka merkezlerinin ve teknoloji parklarının varlığı, girişimciliği yaygınlaştırmaya yönelik önlemlerin etkinliği, kalkınma için verilen mikro kredilerin sayısı ve diğerleri.

Küçük işletmelere yönelik mevcut devlet desteği mekanizmasının iyileştirilmesine yönelik dört ana ilke vardır.

Küçük işletmelerin geliştirilmesine yönelik bölgesel programların uygulanmasına yönelik Rusya Federasyonu'nun kurucu kuruluşlarının bütçelerine yönelik sübvansiyon kotaları, sektörün mutlak büyüklüğüne değil büyüme oranına göre belirlenir (bu nedenle bugün meydana gelen olumlu değişiklikler teşvik edilmektedir) ve uzun zaman önce elde edilen sonuçlar değil).
Bölgeler için şeffaf olmayan kriterlere göre farklı departmanlar tarafından dağıtılan çok sayıda sübvansiyonun reddedilmesi, bunun yerine Rusya Federasyonu'nun kurucu bir kuruluşunun daha büyük bir bağımsızlıkla kullanabileceği 4-5 geniş amaçlı sübvansiyon verilmesi.
Mekansal asimetriyi azaltma sorumluluğunun odağı bölgesel düzeye aktarılmıştır.
Bölgesel düzeyde devlet finansmanının ekonomik verimliliğini artırmak amacıyla, her belediye bünyesinde küçük işletmelerin gelişmesi için umut verici alanlar belirlenmekte ve yalnızca bu alanlarda yerel işletme projelerine daha fazla mali destek sağlanmaktadır.

Böylece, ülkede küçük ve orta ölçekli işletmelerin elde ettiği gelişme düzeyinin “korunması” ve Rusya Federasyonu'nun halihazırda “gelişmiş” tebaalarının dar bir çemberinde hızlandırılmış “onarıcı büyümesi” yerine, federal ve bölgesel yönetimler, mevcut önceliklere ve doğal, insani, malzeme, teknik ve diğer potansiyellere uygun olarak kentsel bölgelerin ve kırsal alanların belediye bölgelerinin gelecekteki taleplerini tahmin etme yeteneğini geliştirmeye davet edilmektedir.

Özellikle küçük işletmelerin rekabet gücünü artırmaya yönelik yönlerden biri, rekabet stratejilerine dayalı olarak geliştirilmiş rekabet avantajlarının kullanılmasıdır.

Küçük firmalarda stratejik planlama ya tamamen yoktur ya da parçalıdır.

Dolayısıyla, strateji oluşturma sürecine yönelik girişimci bakış açısı aşağıdaki önermelere dayanmaktadır:

1) yöneticinin gelişim beklentileri şeklinde bir stratejisi olmalıdır;

2) Bir lider bilinç düzeyinde bir strateji oluşturabilir ve bu strateji liderin sezgilerine dayanır.

3) stratejinin uygulanması üzerindeki kontrol yönetimde kalır;

4) esnek ve düşünceli bir stratejik düşünceye sahip olmak gerekir;

5) küçük bir işletme esnektir ve yönetimden gelen tüm talimatlara yanıt verir;

6) girişimciler, strateji arayışı ve pazar nişlerinde doğrudan rakiplerin etkisinin bulunmaması ile karakterize edilir.

Yerli işletmelerin stratejik planlaması ve yönetimi, işletme yöneticilerinin dış çevrenin etkilerine ilişkin kendi araştırmalarını ve tahminlerini yürütmeleri, mal ve hizmet çeşitlerini belirlemeleri, maliyet ve giderleri hesaplama prosedürünü belirlemeleri ve bir fiyatlandırma politikası oluşturmaları ile karakterize edilir. , tedarikçilerini bağımsız olarak seçmeli, kendi satış politikasını geliştirmeli ve tüketici davranışlarını etkilemelidir. Yukarıdaki görevlerin tümü, işletmelerin işleyişi ve gelişimi için birleşik ve etkili bir strateji gerektirir.

Kilit sonuçlara ulaşmayı ve rekabet avantajı yaratmayı amaçlayan uzun vadeli hedefler, küçük işletmelerin stratejik planlamasında önemli bir rol oynamaktadır. Aynı zamanda, uzun vadeli hedefleri belirleyen kilit alanları vurgulamak da önemlidir: pazar yeri, inovasyon ve teknoloji, pazarlama, üretim süreci, finans ve personel yönetimi, kurumsal yönetim.

Riskler oldukça yüksek olduğundan ve faaliyetin başarısı doğru stratejilere bağlı olduğundan, her yıl küçük işletmelerin yıkımını görebilirsiniz.

İşletmelerin yıkılmasının ana nedenleri şunlardır:

1) Kurucunun ve çalışanların yeterliliğinin yetersiz olması,

2) yöneticinin yönetim deneyiminin eksikliği veya yokluğu;

3) orta ve uzun vadeli beklentiler ve kalkınma planları yoktur;

4) stratejik planlama yoktur;

5) kaynakların gerçek hacimleri hakkında bilgi olmadan faaliyetler genişliyor;

6) tüketiciler ve tedarikçiler hakkında bilgi eksikliği;

7) uygunsuz muhasebe ve belge akış sistemleri;

8) güncel olmayan pazarlama araştırması verileri;

9) aile şirketi;

10) kanunla ilgili hukuki sorunlar;

11) sorumlulukların optimal olmayan şekilde dağıtılması;

12) Dengeli bir mali yönetim yoktur.

Bir kriz anında reel sektör için en iyi strateji şirketin gelirinin veya kârının yarıya indiğini hayal etmektir. Devlet gibi her işletmenin, olayların gelişimi için üç senaryoya ve her birine bağlı olarak üç eylem dizisine ihtiyacı vardır:

İyimser – personel ve dış izleyiciler için;

Kötümser - iç ihtiyaçlar için;

Gerçekçi.

School of Business Owners ve Vysotsky Consulting'in kurucusu Alexander Vysotsky'ye göre yönetim sorumluluklarının kısa bir listesi:

Ürünlerin üretimini gerçekleştirmek

Emir ver

Astların sorumluluğunu arttırmak,

Talimat ve politikalar geliştirmek,

Düzenlemek

Plan yapmak

Faaliyetleri koordine edin

İncelemek

Astlarınızı öğrenin ve eğitin.

Ekonomideki kriz olgusu, küçük işletmeleri hedeflerine, hedeflerine ve kalkınma stratejilerine yeniden bakmaya zorlamaktadır. Önemli bir hedef, liderlik pozisyonlarını korumak, rekabet gücünü ve yüksek finansal performansı artırmaktır. En önemli şey esnekliği ve hareketliliği korumak, gerçeklere uyum sağlamak, modern yerli girişimciler için tipik olan ekonomi, politika ve dış çevredeki olayların etkisini hesaba katmaktır.

Edebiyat

Kazantsev, S.V. Ekonomik durgunluğun ve Rusya karşıtı yaptırımların Rusya Federasyonu bölgeleri üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi // ECO. Tüm Rusya Ekonomi Dergisi. – 2016. – Sayı 5.-P.55.
Fedorova, E., Fedotova, M., Nikolaev, A. Yaptırımların Rus şirketlerinin performansı üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi // Ekonomi Soruları. – 2016. – Sayı 3-P.34
Smirnov, D.V. Bölgesel ekonomik sistemdeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin kurumsal altyapısının özellikleri: monografi / D.V. Smirnov, V.V. Salii. – Rostov: “Azov-Print” Yayınevi, 2015.- S.4-5
Knyazkina, E.V. İstikrarsız ekonomik durumdaki bölgedeki küçük inşaat işletmelerinin rekabet gücü faktörü olarak adaptasyon: monografi – Samara, Samarsk. durum Arch.-inşa. üniversite, – 98:00
Podshivalova, M. Küçük işletmelerin gelişimi için ortamı şekillendiren sosyo-ekonomik kurumların kalitesi // Ekonomi Sorunları. -2014.-No.6.-S.97-111
Bagova, A. Yabancı ülkelerdeki küçük ve orta ölçekli işletmeleri destekleme deneyimi (Almanya ve Fransa örneğini kullanarak) // İşletme Hukuku. Ek “Rusya ve Yurtdışında İşletme ve Hukuk.” – 2013. -No.1. -S. 7 – 12
Rosstat (www.gks.ru).
Vilensky, A. İkinci büyüme dalgasında modern Rusya'daki küçük ve orta ölçekli işletmelere devlet desteği // Ekonomik Sorunlar - 2014. - No. 11. – S.95-106
Nizova, L.M., Malinkina, I.V. Bölgesel düzeyde girişimcilik: öncelikler ve sorunlar // EKO. Tüm Rusya Ekonomi Dergisi. – 2016.- Sayı. 1.- S. 70-76
Alexandrov, P. Küçük işletmelerin gelişiminde bazı kurumsal değişiklikler // Toplum ve Ekonomi. – 2015.- Sayı 10.-C. 92-97
Aleshchenko, V.V. Küçük işletmeler: mekansal gelişim ve devlet politikasının öncelikleri // ECO. Tüm Rusya Ekonomi Dergisi.- 2014.- No. 11.-C. 132
Knyazkina E.V. Bölgedeki istikrarsız ekonomik durumdaki küçük inşaat işletmelerinin rekabet edebilirlik faktörü olarak adaptasyonu: monografi. - Samara. Samarsk durum Arch.-inşa. Üniversite, – 98 c.
Mintzberg, G. Stratejik Safari: Stratejik Yönetimin Vahşi Doğalarında Bir Gezi / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel; Başına. İngilizceden - 2. baskı. - M.: Alpina Yayınevi, 2016. - 365 s.
Fomichev, A.N. Stratejik yönetim: Üniversiteler için ders kitabı / A. N. Fomichev. - M .: Yayıncılık ve ticaret şirketi "Dashkov and Co", 2014. - 468 s.
Lozik, N.F. Stratejik yönetim: ders kitabı / N.F. Lozik, M.N. Kuzina, D.V. Tsaregorodtsev; genel altında ed. İktisat Doktoru bilimler, prof. A.A. Semenova. - M .: "Ruseins" yayınevi, 2015. - 152 s.
Voronin, M.S. Stratejik yönetim: ders kitabı. ödenek / M.S. Voronin, A.V. Korolev. – Minsk: Yüksek Okul, 2014. – 175 s.: hasta.
Tsvetkov, V. Şirketin geliri yarı yarıya düştü: hayatta kalmanıza yardımcı olacak dokuz hızlı ipucu // Genel Müdür - 2016. - No. 6. – S.33
Vysotsky, A. Yönetimsel sorumlulukların kısa listesi//İşletme yönetimi standartları.-2016.-No. 12.-P.88-90

Referanslar

Kazantsev, SV Durgunluğun ve Rusya karşıtı yaptırımların Rusya Federasyonu bölgeleri üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi // ECO. Rusya Ekonomi Dergisi. – 2016. – Sayı 5.-P.55.
Fedorov, E.A., Fedotov, Moskova Nikolaev, A. Yaptırımların Rus şirketlerinin sonuçları üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi // Ekonomi soruları. – 2016. – Sayı 3-P.34
Smirnov, D.V.Osobennosti bölgesel ekonomik sistemde küçük ve orta ölçekli işletmelerin kurumsal altyapısı: Monograph / D.V. Smirnov V.V. Saly. – Rostov: “Azov-print” Yayınevi, 2015.- S.4-5
Knyazkina, İstikrarsız bir ekonomik ortamda bölgedeki küçük inşaat şirketlerinin rekabet edebilirliğinde bir faktör olarak EV Adaptasyonu: Monograf Samara, Samara. durum. kemerli bina. Üniversite Yayınları, 2011. -. 98 c.
Podshivalova, M. Küçük işletmelerin ortamını oluşturan sosyal ve ekonomik kurumların kalitesi // Ekonomi Sorunları. -2014.-No.6.-S.97-111
bugs A. Yabancı ülkelerdeki (örneğin, Almanya ve Fransa) küçük ve orta ölçekli işletmeleri destekleme deneyimi // İşletme Hukuku. Uygulama “Rusya'da ve yurtdışında İşletme ve Hukuk.” – 2013. -№ 1. S. 7 – 12
Rosstat (www.gks.ru).
Vilna, A.Gosudarstvennaya, Gründerzeit'in ikinci dalgası için bugün Rusya'da küçük ve orta ölçekli işletmelere destek // Ekonomik Sorular.-2014.-No. 11. – S.95-106
Nizova, LM, Malinkin, IV Girişimcilik bölgesel öncelikleri ve sorunları // ECO. Rusya Ekonomi Dergisi. – 2016.- Sayı. 1.- S. 70-76
Aleksandrov, P. Küçük işletmelerin gelişiminde bazı kurumsal değişiklikler // Toplum ve ekonomi. – 2015.- Sayı 10.-C. 92-97
Aleshchenko, VV Küçük işletme: mekansal gelişim ve kamu politikası öncelikleri // ECO. Ulusal Ekonomi Dergisi.- 2014.- Sayı 11.-C. 132
İstikrarsız bir ekonomik ortamda bölgedeki küçük inşaat şirketlerinin rekabet edebilirliğinde bir faktör olarak Knyazkina EV Adaptasyonu: bir monografi. – Samara. SAMARA. durum. kemerli bina. University Press, 2011. – 98 s.
Mintzberg, G.Strategicheskoe stratejik yönetimin vahşi doğasında safari turu / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampela; Trans. İngilizceden. – 2. baskı. – Moskova: Alpina Yayınevi, 2016. – 365 s.
Fomichev, AN Stratejik Yönetim: Üniversiteler için Ders Kitabı / AN Fomichev. – M .: Yayıncılık ve Ticaret Şirketi “Dashkov ve K °”, 2014. – 468 s.
Lozik, NF Stratejik Yönetim: ders kitabı / NF Lozik, MN Cousin, DV Tsaregorodcev; toplamın altında. Ed. Dr. ehkon. Bilimler, Prof. A.A. Semenova. – M.: “Rusaynlar” Yayınevi, 2015. – 152 s.
Voronin, AD Stratejik Yönetim: Ders Kitabı. Fayda / AD Voronin, AV Korolev. – Minsk Yüksek Okulu, 2014. – 175 s.: sessiz
Tsvetkov, V. Şirketin geliri iki kat düştü: dokuz hızlı ipucunun hayatta kalmasına yardımcı olmak için // Genel müdür.- 2016.-№6. – S.33
Vysotsky, A. Başkanın görevlerinin kısa bir listesi // Yönetim Standartları biznesom.-2016.-№12.-S.88-90