İşletme mülkiyet yapısını değiştirmenin hedefleri. Yabancı yapısal dönüşüm deneyimi ve Rusya'da kullanılma olasılığı. Pazarlama hizmetlerinin geliştirilmesi

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

• giriiş
• 1. İşletmelerin yapısal dönüşümleri ve bunlara duyulan ihtiyaç
• 2. Yabancı işletmeler tarafından gerçekleştirilen yapısal dönüşümlerin ana yönleri
• 3. Yerli işletmelerin yabancı yapısal dönüşüm deneyiminden faydalanması
• Çözüm
• Kullanılmış literatür listesi

giriiş

Şirketin yeniden yapılandırılması, dış veya iç çevre faktörlerinin etkisi altında şirketin yapısında (başka bir deyişle, unsurlarının düzeni, düzeni) ve işini oluşturan unsurlarda meydana gelen bir değişikliktir. Yeniden yapılanma şunları içerir: şirketin yönetim sisteminin, mali ve ekonomik politikasının, işletme faaliyetlerinin, pazarlama ve satış sisteminin ve personel yönetiminin iyileştirilmesi.

Şirketlerin yeniden yapılandırmaya başvurmalarının ana nedeni genellikle faaliyetlerinin düşük verimliliğidir; bu da yetersiz finansal performans, işletme sermayesi eksikliği ve yüksek düzeyde alacak ve borçlarla ifade edilir.

Ancak başarılı şirketler sıklıkla yapısal değişiklikler gerçekleştiriyor. Sonuçta, iş ölçeğinde veya piyasa koşullarında yapılacak herhangi bir değişiklik, yönetim sisteminde yeterli bir değişikliği ve yeniden yapılandırma programlarının uygulanmasını gerektirir.

Geleneksel olarak, bir şirketin sahipleri ve yönetimi, yeniden yapılandırmanın iki hedefini takip eder: şirketin rekabet gücünü artırmak ve ardından değerini artırmak. Şirketin hedeflerine ve stratejisine bağlı olarak yeniden yapılanma biçimlerinden biri belirlenir: operasyonel veya stratejik.

Çalışmanın amacı, yabancı yapısal dönüşüm deneyimini ve Rusya'da kullanım olanaklarını değerlendirmektir.

Çalışmanın amaçları: İşletmelerin yapısal dönüşümlerinin özünü ve bunlara olan ihtiyacı ortaya çıkarmak; Yabancı işletmelerin gerçekleştirdiği yapısal dönüşümlerin ana yönlerini ve bunların Rusya'da kullanımını belirlemek.

1. İşletmelerin yapısal dönüşümleri ve bunlara duyulan ihtiyaç

İşletmenin yeniden yapılandırılması, stratejik kavramlardaki ve temel olarak önemli stratejik faaliyet faktörlerindeki değişikliklerle ilişkili bir süreç olarak anlaşılmaktadır.

Stratejik kavramlar, işletmenin Misyonunun ve hedeflerinin seçiminin yanı sıra stratejilerine de yansır.

İşletmenin yeniden yapılandırılmasının temelini oluşturabilecek temel olarak önemli stratejik faktörler şunları içerir:

Yeni bir tane seçmek örgütsel yapı yönetmek;

Yönetim sisteminin değiştirilmesi;

Şirketin iş portföyündeki bileşim ve yüzdelerin radikal bir revizyonu.

Kurumsal yeniden yapılandırmayı gerçekleştirmenin ana araçları şunlardır:

Stratejik Analiz;

Kuruluşun istenen ve ulaşılabilir hedeflerinin seçimi;

Yeniden yapılanma stratejisinin geliştirilmesi.

Yukarıdakilerin tümü, yeniden yapılanma için bir iş planının oluşturulduğu işletme için stratejik bir yönetim planının geliştirilmesiyle ilişkilidir.

Şirketin yeni bir görev çerçevesinde yaşayabilmesi, gelişebilmesi ve iş verimliliğinin artırılması için yapısal değişiklikler gereklidir. Kural olarak, bu tür yapısal değişikliklerin başlatıcısı mal sahibidir.

Karmaşık yapısal değişikliklerin gerekli olduğu durumlar vardır. Yapısal değişikliklerin ilk ve en yaygın nedeni, belirli başarılar elde eden şirket sahiplerinin niteliksel büyüme ve farklı bir iş geliştirme düzeyine ulaşma hedeflerini belirlemeleri durumunda iddialı hedeflerin belirlenmesidir. Kural olarak, bu iş ölçeğindeki artıştan kaynaklanmaktadır. Bunu başarmak için iş teknolojisindeki ve organizasyon yapısındaki değişiklikleri takip etmek gerekir.

Aynı zamanda birçok farklı süreç gerçekleşir, ancak bunlar tek bir hedefe hizmet eder: İşletmeyi yeni bir niteliksel düzeye taşımak. Örneğin, bir ticaret şirketi için pazar payını önemli ölçüde artırma görevi, aynı zamanda yeni yerler bulmak ve perakende satış noktalarını hızlı bir şekilde başlatmak için pazarlama görevlerini, personel teknolojilerindeki değişiklikleri ve yeni finansman ve lojistik planlarını da gerektirir. Ve değişikliklerin tüm bu süreçleri etkilemesi çok önemli, aksi takdirde gerekli denge bozulacak ve şirket beklenen sonuçlara ulaşamayacaktır.

Başka bir deyişle, sistemik organizasyonel değişiklikler, bireysel yapısal bileşenlerin değil, organizasyonun tamamının bir bütün olarak yeniden yapılandırılmasıdır.

İkinci yapısal değişiklik durumu, esas olarak çalışanların coşkusu üzerine gelişen küçük bir aile şirketinden, iş pozisyonları arasında sorumlulukların paylaştırıldığı, net işleyen bir organizasyon yaratma ihtiyacıdır. Amaç, bir bütün olarak organizasyonun çalışmasının bireylerin kişisel ilişkilerine ve coşkularına bağlı olmamasını sağlamaktır.

Yeniden yapılanma ihtiyacının bir diğer nedeni ise yeni iş kolları açılarak şirketin faaliyetlerinin genişletilmesiyle ilgilidir. Örneğin, şirket ilk başta toptan ticaret ve daha sonra yol boyunca geliştirme yönünü ve bilgi danışmanlığını geliştirmeye başladı. Bu alanlar hiçbir şekilde birbiriyle bağlantılı olmayıp, yalnızca aynı şirkete ait olması veya ortak sahibi olmasıyla birleşir. Büyümeleri onlardan ayrı yapıların oluşmasını teşvik eder. Bu durumda işin tüm alanlarını yöneten bir yönetim şirketi oluşturulur ve bu şirket içinde kendi yönetim yapısı da oluşturulur.

Ayrıca, yeniden yapılanmanın nedeni, iki veya daha fazla kuruluşun bir olması gereken şirketlerin birleşmesi veya satın alınmasıdır. Aynı zamanda kendilerine ait ayrı depoları, farklı muhasebe sistemleri, uyumsuz Bilgi sistemi vb. Ancak işletmeleri birleştirirken tüm bunların bir araya getirilmesi gerekiyor.

İş kollarının kapatılması, alacaklılar, tedarikçiler, müşteriler, personel vb. ile ilişkilerin düzgün bir şekilde kapatılması için yeniden yapılanmayı da gerektirebilir ve bu kolay bir süreç değildir.

Yeniden yapılandırmanın ticari olmayan bir amacı, sahibinin şirketi yönetmekten ayrılması olabilir. Bunu yapmak için organizasyonun tüm çalışmasını farklı şekilde yapılandırmak ve işe alınan yönetimi tanıtmak gerekir. Şirketin sahibi tarafından yönetilmesi durumunda birçok sorunun tek başına kendisi tarafından çözüleceği bir sır değil. İşletme sahibi, yöneticilik görevinden ayrıldığında, hem kendi katılımı olmadan etkili kararların alınmasına olanak sağlayacak, hem de işini kontrol edecek bir mekanizma oluşturacak, iyi yağlanmış bir mekanizma bırakmaya özen göstermelidir.

Ticari olmayan hedeflerden bazıları müşteri hizmetlerinin kalitesini artırma arzusunu içerir. Bundan elde edilen kar hemen artmayabilir. Halihazırda pek çok pazar için hizmet kalitesi, şirketin kârını ve rekabet gücünü doğrudan etkiliyor.

Yapısal değişikliklerin kar amacı gütmeyen bir diğer hedefi de yetenek havuzu oluşturmaktır. Bu, hayati önem taşıyan iş süreçlerinin "bağlı" olduğu kilit isimlerin olası ayrılması durumunda önemlidir: Kilit yönetici pozisyonları için "yetersiz çalışmaların" veya güçlü milletvekillerinin varlığı, iş istikrarı açısından önemli bir faktördür. Bu hedef, mevcut yöneticilerin şirkete verilen yeni görevlerle baş edemeyeceklerinin açık olduğu durumlarda da önemlidir. Bu tür yöneticilerin yedekleri hazırlaması gerekiyor. Ve birinin bunu yapması gerekiyor. Personel rezervinin yetiştirilmesi sorununu çözecek bir yapıya ihtiyaç var. Bu görevin sadece personel servisi tarafından değil, aynı zamanda organizasyonun ilk kişisi ve belki de dış şirketler, dış kaynak kullanan şirketler tarafından çözülmesi iyi olur.

2. Yabancı işletmeler tarafından gerçekleştirilen yapısal dönüşümlerin ana yönleri

Yeniden yapılandırma programlarının bir parçası olarak kullanılan araç ve yöntemlerin kapsamı çok geniştir. Basit aktiviteleri ve uzun vadeli karmaşık programları içerir. Ayrıca, etkinin yönü ve etkinliğine uygun olarak yeniden yapılandırma yöntemleri araştırma amacıyla iç ve dış olarak ikiye ayrılmaktadır.

Dış yeniden yapılandırma yöntemleri, yeniden yapılandırma yapılırken işletmenin dış ortamındaki faktörlerin ve kaynakların katılımını içerir. İç yöntemler, yeniden yapılandırma sürecinin işletmenin iç faktörleri ve kaynakları pahasına gerçekleştirildiğini varsayar.

Yeniden yapılandırmanın metodolojik aygıtını, kural olarak, hem dış hem de iç yöntemleri açıklayan araştırmacılar, iç yöntemlerin, dış yeniden yapılandırma yöntemlerinin daha ayrıntılı bir açıklaması olduğunu öne sürüyorlar.

Devlet düzeyinde yeniden yapılanmanın en büyük yöntemleri kamulaştırma ve özelleştirmedir. Genel anlamda millileştirme, mülkiyetin devlete devredilmesine yönelik bir mekanizmadır. Özelleştirme, özünde devlet mülkiyetinin özel ellere devredilmesi veya satılması anlamına gelir.

I.I. Mazur ve V.D. Shapiro, “gönüllülük” (“zorlama”) kriterine dayanarak yeniden yapılandırmanın aşağıdaki yönlerini (seçenekler, yöntemler) tanımlar:

1) gönüllü yeniden yapılandırma - (iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması yoluyla yönetimin, teknik ve teknolojik yönlerin, mali ve ekonomik politikanın vb. yapısını ve işlevlerini iyileştirerek yeniden düzenleme ve yeniden yapılandırma; ABC/ABM - metodoloji, “tam zamanında” yöntemler, genel kalite yönetimi metodolojisi, bilgi yönetimi yöntemleri ve bu sorunun çözülmesine olanak sağlayan diğer yöntemler.

2) zorla yeniden yapılanma (özelleştirme, kamulaştırma, iflas mevzuatının öngördüğü yeniden yapılanma, tekel karşıtı mevzuatın öngördüğü şekilde yeniden yapılanma).

MD Aistova, yeniden yapılandırmanın dış maliyet yöntemlerini ayrıntılarıyla anlatıyor ve “yeniden yapılandırma nesnesi” kriterinin belirlenmesinden elde ediyor ve düzeltiyor: borcun yeniden yapılandırılması, varlıkların yeniden yapılandırılması, bu alanlar çerçevesinde aşağıdaki yöntemleri belirliyor: yabancı bir işletmenin yapısal dönüşümü

Yeniden yapılanma sırasında: parçalanma, birleşmeler, satın almalar, iflas;

Bir borcun yeniden yapılandırılması sırasında: borcun ertelenmesi, ödenecek hesapların taksitli ödenmesi, borç, borcun dönüştürülmesi, borç yükümlülüklerinin satışı, borçların satın alınması, alacak hesapları için ödenecek hesapların takası (mahsetme);

Varlıkları yeniden yapılandırırken: fazla varlıkların satışı, durdurulan ürünlerin üretimi için gerekli olmayan varlıkların satışı karşılığında yeni ürünlerin geliştirilmesi için gerekli mülklerin edinilmesi, işletmenin gerçek ve finansal varlıkları arasındaki oranda değişiklik bazılarının diğerleriyle değiştirilmesi vb. nedeniyle. Ayrı olarak, kurumsal yeniden yapılandırmanın altını çiziyor.

M.D.'nin çalışmaları, dış yeniden yapılandırma yöntemlerinin değerlendirilmesine ayrılmıştır. Aistova, “kapsam” kriterine dayanarak yazar, işi genişletmek veya daraltmak için seçilen stratejilere bağlı olarak yeniden yapılandırma yöntemlerini belirliyor. Yazar, genişleme stratejisinin bir parçası olarak şunları belirtiyor: birleşmeler, katılımlar, mülk satın alma, mülk kiralama, mülk kiralama, özelleştirme. Azaltma stratejisinin bir parçası olarak: bölünmeler, bölünmeler, mülk satışı, özsermayenin azaltılması, mülkün kiralanması, bir yan kuruluşun oluşturulması, karşılıksız transfer varlıklar, yükümlülükleri dengelemek için mülkün devri, mülkün korunması, bir işletmenin tasfiyesi.

Bir işletmenin değerini artırmak amacıyla dış yeniden yapılandırmanın ana yöntemleri şunlardır: genişleme (birleşme, katılım); azaltma (bölme, seçme); sermayenin dönüştürülmesi.

Birleşme ve satın almalar gibi yeniden yapılandırma yöntemleri ve bunların uygulanmasına yönelik teknolojiler, J. Van Horn, J. Wachowicz'in çalışmalarında ilk halka arzlar, varlık satın alma, hisse satın alma gibi ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.

Yukarıdaki yöntemlere ek olarak kurumsal yeniden yapılandırma şunları da içerir: stratejik ittifaklar, şirketin bir kısmının veya tamamının satışı, bir yan kuruluşun oluşturulması (bölünme) ve kaldıraçlı satın alma (LBO).

İş altyapısını değiştirmeyi amaçlayan yeniden yapılandırma yöntemleri, uygulanması en zor yöntemler arasında yer alıyor. Sanılanın aksine iş altyapısının hedeflenen durumuna ulaşması yalnızca birleşme ve satın alma işlemleri (birleşme ve satın almalar) veya sahiplik yapısının değiştirilmesiyle mümkün değildir. Aynı hedefe stratejik ittifaklar kurularak ve dış kaynak kullanımına başvurularak da ulaşılabilir. ( masa 1).

Tablo 1. İş altyapısını değiştirme yöntemleri

	Olası hedefler
Birleşme ve Devralmalar	Temel işin büyümesi, ölçek ekonomisine ulaşılması
	Stratejik tedarikçi ve müşterilerin kazanılması
	Farklı ülkelerde veya vergi bölgelerinde bulunan yapılar arasında maliyetlerin ve iş risklerinin yeniden dağıtılması
Sahiplik yapısında değişiklik	Sahiplik yapısının basitleştirilmesi, şeffaflığın sağlanması, varlıkların bir ürün grubuna, bölgeye, sektöre vb. ait olma ilkesine dayalı olarak yapılandırılması.
	Mülkiyet yapısını karmaşıklaştırmak, şeffaflığı sağlamak, örneğin gerçek sahipleri gizlemek ve düşmanca devralmaları, vergi yükünün aktarılmasını vb. karmaşık hale getirmek.
	Yeni iş nesnelerinin oluşturulması ve eski iş nesnelerinin tasfiyesi
Stratejik ittifaklar	İş risklerinin azaltılması, iş bölümü ve koordinasyonu
	Yeni pazarlara, yeni kaynaklara ve teknolojilere erişim
Dış kaynak kullanımı	Temel iş ve yetkinliklere odaklanmak, temel olmayan varlıklardan kurtulmak
	Maliyetlerin çekirdek olmayan bir tedarikçiye aktarılması
	Ana faaliyet dışı faaliyetlere ilişkin risklerin rakip tedarikçilere aktarılması

Bu yöntemlerin Rusya'nın dinamik ekonomisinde uygulanmasını zorlaştıran önemli sınırlamaları vardır. İşte başlıcaları:

1. Şirketler ve vergi hukukunda (Rus ve uluslararası) nitelikli avukat eksikliği.

2. Mevzuat düzenlemesinin yetersizliği: Tatmin edici düzenlemelerin olmayışı Yasama çerçevesi, kolluk kuvvetleri uygulamaları, mevcut yasaların uygulanmasına yönelik sosyal olarak tanınan mekanizmalar.

3. Ekonominin kriminalize edilmesi.

4. İşbirliği yapamama ve korku. Rusya'da, genç bir piyasa ekonomisine sahip herhangi bir ülkede olduğu gibi, girişimci (girişimci) yönetim tarzı hakimdir ve güçlerin tek bir yerde yoğunlaşmasını ima eder. Herhangi bir yetki devrinden (örneğin karar alma, denetim işlevlerinin yerine getirilmesi) söz edilmiyor. "Tüm açıklıktan para çekin" - bir girişimci stratejisini bu şekilde tanımladı ve ezici çoğunluk aynı bakış açısına bağlı. Rusya'da, uzun vadeli sözleşmelerin sonuçlandırılması, gözlemlenmesi ve bilinçli bir şekilde yürütülmesi konusunda neredeyse hiçbir uygulama yoktur; bu olmadan ne karşılıklı yarar sağlayan stratejik ittifaklar ne de etkili dış kaynak kullanımı mümkün olur.

5. Küçük planlama ufukları. Stratejik ittifaklar ve dış kaynak kullanımı en azından kısa vadede kârsızdır. Bu tür yeniden yapılandırma yöntemlerinin gerçek ekonomik etkisi iki ila üç yıl içinde elde edilebilir ve nesnel olarak Rusya'nın makroekonomisi istikrara kavuşmuş olsa da iç yönetim hâlâ devletin öngörülemezliğinden korkuyor. Buna ek olarak, stratejik ittifaklar ve ana faaliyet dışı faaliyetlerde dış kaynak kullanımı nispeten düşük karlılık sağlamakta, bu da onları Rusya pazarında çekici kılmamaktadır. hızlı bir tempoda büyüme.

Yeniden yapılanma o kadar kolay değil: Bir şirketi yeni boyutlara taşıyabilir veya ona onarılamaz zararlar verebilirsiniz. Yeniden yapılanma sürecindeki en önemli şey mantık ve sağduyudur; geri kalan her şey bu zorlu ve özenli çalışmaya sadece bir yardımcıdır.

3. Yerli işletmelerin yabancı yapısal dönüşüm deneyiminden faydalanması

İflas eden işletmelerin yeniden yapılandırılmasına yönelik yöntemler dikkate alınırken, yöntem seçiminin büyük ölçüde krizin aşamasına ve derinliğine bağlı olduğu unutulmamalıdır. Aciz (iflas) mevzuatı uyarınca borçlunun işletmesine ilişkin olarak bu çalışmanın metodolojisi çerçevesinde yeniden yapılandırma yöntemleri olan şu prosedürler kullanılmaktadır: yeniden yapılanma, tasfiye, uzlaştırma sözleşmesi.

Yeniden düzenleme prosedürleri şunları içerir: borçlunun mülkünün harici yönetimi; Tanzimat

Şekil 1. Dış yeniden yapılandırma yöntemleri

İflas işlemleri sırasındaki tasfiye prosedürleri şunları içerir: borçlunun işletmesinin tahkim mahkemesi kararıyla zorla tasfiyesi; Borçlunun teşebbüsünün alacaklıların kontrolü altında gönüllü olarak tasfiyesi.

Yeniden yapılandırma yöntemlerini maliyet yaklaşımı açısından ele aldığımızda, aşağıdaki alanları ayırt eden finansal yeniden yapılandırmayı ayrı ayrı ayırıyoruz:

Dikey yeniden yapılanma;

Yatay yeniden yapılanma;

Kurumsal yeniden yapılanma.

Dikey yeniden yapılandırma yöntemleri şunlardır: ekipmanın satılması ve geri kiralanması; menkul kıymetler kullanarak finansman; franchising; taşeron işi yapmak; dikey parçalanma.

Yatay yeniden yapılandırma, iş birimlerinin değerini şu yollarla artırabilir: satın almalar veya ortak girişimler, ilave hisse teklifleri; bir iş biriminin satışı, şirketin birkaç bağımsız şirkete bölünmesi, bireysel iş bölümlerinin tasfiyesi; Bir şirketin sermaye yapısını kredi alarak değiştirmeye yönelik bir anlaşma (örneğin tahvil ihraç etmek ve elde edilen geliri özel bir temettü ödemek veya hissedarlardan hisse geri satın almak için kullanmak).

Kurumsal yeniden yapılandırma, ana şirketteki mülkiyetin değiştirilmesiyle gerçekleştirilir. Kurumsal yeniden yapılandırma teknikleri, stratejik yeniden yapılandırma tekniklerini içerir. Kurumsal yeniden yapılandırma yöntemleri şunlardır: yeni sermaye biçimleri; işbirliği aramak (grup şirketleri içinde veya diğer şirketlerle); hisse satışı; ödünç alınan fonları kullanarak çalışanlara hisse sağlamak; şirketin bir kısmının satın alınması veya şirketin tamamının satın alınması; stratejik birleşme veya doğrudan satış; tam tasfiye veya parçalanma;

Maliyet yaklaşımı açısından yöntemler aynı zamanda işletmeyi oluşturan unsurların yeniden yapılandırılmasına yönelik yöntemleri de içermelidir: varlıkların yeniden yapılandırılmasına yönelik yöntemler ve yükümlülüklerin yeniden yapılandırılmasına yönelik yöntemler.

Yeniden yapılandırmaya tabi nesnelerle ilgili olası eylemlere bağlı olarak, yeniden yapılandırma yöntemleri aşağıdaki gruplarda birleştirilir: 1) bir varlığın elden çıkarılmasıyla ilgili yöntemler; 2) bir varlığın bilançoya sabitlenmesiyle ilgili yöntemler.

Batılı yazarlar tarafından önerilen yöntemler arasında, öncelikle yasal ve diğer düzenleyici çerçevenin özelliklerinden kaynaklanan, yalnızca Batı uygulamasında gerçekleşebilecek bir dizi yöntemin bulunduğunu belirtmek gerekir.

Bu nedenle, Rusya'da yeniden yapılanmaya ilişkin yasal çerçevenin henüz yeni oluşturulduğunu belirtmek gerekir. Modern Rus mevzuatında “iş” kavramı yoktur; işletmeler mülk kompleksleri olarak kabul edilir ve buna göre yasal olarak yeniden yapılanmanın amacı bu şekilde iş değildir, ancak aslında dünya pratiği açısından bakıldığında, çoğunlukla yeniden yapılanmanın nesnesi olarak hareket eder.

Olumlu bir örnek olarak, ülkenin tüm güçlü boru hattı sistemini inşa eden lider bir petrol ve gaz inşaat şirketi olan RAO Rosneftegazstroy'da (eski adıyla SSCB Petrol ve Gaz İnşaat Bakanlığı) yeniden yapılanma deneyiminden bahsedebiliriz. Rus ekonomik reformu aslında petrol ve gaz inşaatı alanında tekelciydi. Yeniden yapılanmayı gerçekleştirmek için şirket uzmanlarından ve dış uzmanlardan oluşan özel bir komite oluşturuldu.

Yeniden yapılanmanın bir parçası olarak, kapsamlı teşhislere dayalı olarak, şirketi uluslararası bir üretim ve yatırım holdingine dönüştürmek için, tek bir kurumsal merkez ve bir stratejik yönetim merkezleri kompleksi (iş birimleri ve yasal olarak bağımsız bağlı ortaklıklar) içeren, uzmanlaşan bir stratejik program geliştirildi. belirli stratejik iş alanlarında ve en önemli faaliyet alanlarında.

Yeniden yapılanma başlangıçta, organizasyon yapısında temel bir reform, faaliyet alanlarının genişletilmesi ve çeşitlendirilmesi, yönetim sisteminin dönüştürülmesi, uluslararası finansal muhasebe standartlarının kullanılması ve bunlarla çalışma dahil olmak üzere rekabetçi piyasa ortamını dikkate alarak faaliyetin tüm yönlerini etkiledi. bankalar, kadrolu personel gelişimi, petrol ve gaz projeleri ile endüstriyel ve sivil inşaatların entegre pazarlaması, devam eden projelerin yönetimi, mühendislik ve danışmanlık desteği.

Yeniden yapılanmanın ana hedefi, petrol ve gaz inşaatında lider bir uluslararası holding şirketi olarak RAO Rosneftegazstroy'un stratejik ve stratejik fonksiyonlarını yoğunlaştıran yeni bir stratejik imaj ve yapısının oluşturulmasıydı. finansal Yönetim sözleşme pazarının pazarlanması, dış ekonomik faaliyetlerin geliştirilmesi ve hükümet ve sanayi yetkilileriyle ilişkiler, Rusya'da ve yurtdışında büyük ölçekli petrol ve gaz projelerinin uygulanmasının modern zorluklarının karşılanması, dünya toplumunun ekonomisine entegre edilmesi, ayrıca Şirketin karlılık göstergelerinin istikrarını sağlamak.

RAO Rosneftegazstroy'un stratejik gelişiminin önde gelen ilkesi, mevcut sorunlara tepki olarak yönetim kararları alma stratejisinden (hayatta kalma stratejisi), analiz ve tahminlere dayalı yönetime (saldırı, yenilikçi strateji) geçişti.

Bu, nispeten kısa bir süre içinde (yaklaşık iki yıl) büyük yeniden yapılandırma önlemlerinin alınmasını mümkün kıldı. Şirket, yeniden yapılandırmanın tek seferlik bir olay değil, önemli maliyetler gerektiren uzun vadeli, hedefe yönelik bir süreç olduğu, aynı zamanda düşünceli ve en önemlisi uygulanan eylemlerin sonucu olarak önemli bir "temettü" getirdiği konusunda net bir anlayışa sahiptir.

Şu anda yeniden yapılanma çok sayıda Rus işletmesi için faydalı olacaktır. Elbette, vergi yükünü ve ekonomik riskleri gerçekten azaltmaları gerektiği anlamında değil, ancak bu, ana görevin çözümüne paralel olarak yapılabilir - düşmanca bir devralma tehdidine karşı iş güvenliğini artırmak.

Çözüm

İşletmenin yeniden yapılandırılması, ekonomik verimliliği ve pazar rekabet gücünü artırmayı amaçlayan çok çeşitli önlemlerdir. Esasen reel sektör kuruluşlarının piyasaya uyum sağlama süreci olan yeniden yapılandırma, temelde iki farklı şekilde gerçekleştirilebilir.

Birincisi, yeniden yapılanma sorunları doğrudan ekonominin mikro düzeyinde çözülebilir; Her işletmede ayrı ayrı, esas olarak gerekli sermayeyi sağlayabilecek ve modern yönetim tecrübesi getirebilecek stratejik yatırımcıların hedeflenen seçimi yoluyla.

İkincisi, yeniden yapılanma, hızlı ve kapsamlı bir şekilde gerçekleştirilen, ekonomideki (öncelikle mülkiyet ilişkileri) sistem çapındaki değişikliklerin sonucu olabilir. Aynı zamanda nihai etkin sahip arayışı da sermaye piyasalarına yönlendiriliyor. Potansiyel yatırımcılar, borsalarda ilgilerini çeken özelleştirilmiş şirketlerde bağımsız olarak hisse blokları oluşturur veya bu hisselerin satışı için yarışmalara katılır ve uygun yatırım ve sosyal koşulları yerine getirir (örneğin, yeniden yapılandırmaya belirli bir miktar fon yatırmak, bir şirket oluşturmak). belirli sayıda iş vb.). Geçiş ülkelerindeki piyasa reformları yeniden yapılandırmanın her iki yolunu da kullanır.

Kullanılmış literatür listesi

1. Aistova MD İşletmelerin yeniden yapılandırılması: yönetim sorunları. Stratejiler, yapısal parametrelerin koordinasyonu, değişime karşı direncin azaltılması. - M .: Albina Yayınevi, 2017. - 287 s.

2. Baranenko S.P., Shemetov V.V. İşletmenin stratejik sürdürülebilirliği. - M .: ZAO Tsentrpoligraf, 2015.

3. Grushenko V.I., Fomchenkova L.V. Ekonomik kriz koşullarında bir işletmeyi yeniden yapılandırmak için bir strateji seçmek // Rusya'da ve yurtdışında yönetim. - 2017. - 1 numara. - S.24-28.

4. Zharovskaya E.P.. Krizle mücadele yönetimi: ders kitabı / Ed. E.P. Zharovskaya, B.E. Brodsky. - M .: Omega - L, 2017.

5. Mazur I.I., Shapiro V.D. İşletmelerin ve şirketlerin yeniden yapılandırılması. /I.I. Mazur, V.D. Shapiro; I.I.'nin genel editörlüğünde. Mazura. - M .: ZAO Yayınevi “Ekonomi”, 2017.

6. Tutunjyan A.K. Piyasa ekonomisine geçişte bir işletmenin yeniden yapılandırılması: teori ve pratik sorunlar. - M .: ZAO Yayınevi “Ekonomi”, 2016.

7. Fomin Y.A. İşletmenin kriz durumunun teşhisi. Üniversiteler için ders kitabı. - M.: Birlik - DANA, 2016.

8. Yun G.P., Tal G.K., Grigoriev I.I.. İflas eden bir işletmede dış yönetim: Ders kitabı. - M.: Delo, 2015.

Allbest.ru'da yayınlandı

Benzer belgeler

kurs çalışması, 21.10.2011 eklendi


Rusya'da tarihi reform deneyimi. Mevcut aşamadaki kapsamlı reformların analizi, şu anda gerçekleşmekte olan dönüşümlerin açıklaması. Dönüşümleri değerlendirmek ve uygulama sürecindeki sorunlara çözüm önerileri sunmak.

özet, 23.10.2014 eklendi


Rusya'nın sorunları bağlamında büyük ve küçük işletmeler arasındaki işbirliğini organize etme konusunda yabancı deneyim. Büyük ana işletmelerin yönetimi arasında merkeziyetsizlik ölçeği ve bağlı ortaklıklar ve ilişkili işletmelerle etkileşim deneyimi.

kurs çalışması, eklendi 05/05/2012


Ekonomik dönüşümün kavramı ve nedenleri. Ekonomik dönüşümün ana yönlerinin özellikleri. Üretici güçlerin gelişme süreci. Ekonomik dönüşümde devletin rolü. Belarus Cumhuriyeti'nin ekonomik dönüşümlerinin sonuçları.

kurs çalışması, eklendi 03/01/2015


Yapısal değişimler ve bunların tezahürlerinin özellikleri. Yapısal değişikliklerin özü, kavramı ve bunların ana göstergeleri. Modern Rusya'daki yapısal değişikliklerin özellikleri. Modern Rusya'daki yapısal değişimlerin nedenleri ve düzenlenmesi.

kurs çalışması, eklendi 08/03/2010


Sanayideki yapısal dönüşümlerin devlet düzenleme yöntemleri. Rus balıkçılık endüstrisinin gelişiminin özellikleri ve yenilikçi gelişiminin özellikleri. Sudaki biyolojik kaynakların Rus kullanıcılar tarafından çıkarılması (yakalanması).

kurs çalışması, eklendi 01/07/2012


Genel özellikleri Ekonomik sistemlerin modern sınıflandırmaları. Pazarın avantajları ve dezavantajları ekonomik sistem. Ayırt edici özellikleriİdari-komuta ekonomisi. Belarus Cumhuriyeti'ndeki yapısal ve kurumsal dönüşümlerin yönleri.

kurs çalışması, eklendi 12/08/2013


Başarılarının temel koşulu olarak Rusya'daki sosyo-ekonomik dönüşümlere büyük destek, dönüşüm ihtiyacı ve ekonomik kalkınmanın sosyal yönelimi. Orta sınıfın oluşumu, bilimsel ve teknik potansiyel, istihdam sorunları.

kurs çalışması, eklendi 09/02/2010


Sorunlar Geçiş dönemi Ukrayna ekonomisi, yapısal dönüşümleri. 20. yüzyılın makroekonomik teorileri. Uzun vadede ekonomik kalkınmanın amaçları ve araçları arasındaki ilişki. Piyasa ekonomisinin sosyal odaklı modeli.

Bir işletme doğal olarak büyüdükçe ve geliştikçe, ticari bir işletme er ya da geç kendi işleyişini düzene sokma sorunuyla karşı karşıya kalır. örgütsel yapı. Bu genellikle mevcut işletmenin kontrolünü veya en azından verimliliğini kaybetmeye başladığı bir aşamada meydana gelir. Ancak en ileri görüşlü girişimciler yeniden yapılanmayı önceden düşünürler.

Kural olarak, birinden bahsediyoruz tüzel kişilik doğal sınırlarını aşan veya bir dizi farklı organizasyondan oluşan, bütünsel bir holding yapısı oluşturmak gereklidir. Holding, ekonomik tabiiyet ilişkileriyle (genellikle mülkiyet ilişkileri yoluyla gerçekleştirilir) birbirine bağlanan tüzel kişiliklerin dikey olarak entegre edilmiş bir birliğidir. Bu tür bir bağlılık nedeniyle, tüm yapı bir bütün olarak yönetilebilir, ancak aynı zamanda sistemin ekonomik olarak verimli çalışması için gerekli olan bireysel unsurlarının göreceli bağımsızlığını sağlamak da mümkündür.

Tamamen yerli bir girişimden bahsediyorsak, oluşturulan yapının tüm unsurları Rus örgütleri olacaktır. Bununla birlikte, eğer işletmede yabancı bir unsur varsa (örneğin, yabancı tedarikçiler, alıcılar veya sahipler varsa), o zaman görev, yalnızca Rus değil, aynı zamanda yabancı tüzel kişiliklerden de oluşan uluslararası bir holding yapısı oluşturma görevi ortaya çıkar. . Bu makale özellikle uluslararası holdinglere odaklanmaktadır. Hem Rus hem de yabancı kuruluşların işlevleri çok farklı olabilir: üretim, satış, pazarlama, finans ve son olarak fiili sahiplik işlevleri.

Yeniden düzenlenen işletmenin yönetiminin karşı karşıya olduğu görev iki bölüme ayrılmıştır: yeniden yapılanma sonucunda görmek istedikleri holding yapısını “tasarlamak” ve ardından mevcut yapıyı arzu edilen hale dönüştürmek için önlemleri planlamak ve uygulamak. bir. İkinci görevin birincisinden daha az karmaşık olamayacağını belirtelim: Bazen "doğal evrim" sonucunda ortaya çıkan yapının unsurları arasındaki mülkiyet ilişkileri o kadar karışır ki, prensipte sistemin yeniden düzenlenmesi mümkün olmaz. Bu durumda geriye Gordion düğümünü kesen Büyük İskender'in örneğini takip etmek kalıyor: mevcut tüm organizasyonları tasfiye etmek ve alınan mülk temelinde sıfırdan yenilerini yaratmak. Ancak bu yazıda esas olarak ilk aşama olan tasarım aşamasıyla ilgili konuları ele alacağız.

Amaçlar ve hedefler

Geliştirmeye başlamadan önce tutma yapısı, Ne kadar ciddi olursa olsun, güncel iş sorunlarından mutlaka soyutlanıp, konuya kuşbakışı bakmak gerekiyor. Bu, yeniden organizasyonu başlatanların, kendileri de dahil olmak üzere, yeniden organizasyonun üstlenildiği amaç ve hedefleri açıkça formüle etmeleri gerektiği anlamına gelir. Gelecekteki holdingin büyük ölçekli yapısının tamamı büyük ölçüde bu aşamada belirlenen görevlere bağlıdır. Kural olarak, bir holdingin oluşturulduğu çözüme yönelik ana görevler şunlardır (tümü veya bazıları).

1. Birleşik bir yönetim ve kontrol sisteminin oluşturulması.
2. Finansal akışların rasyonel organizasyonu.
3. Mülkiyet ilişkilerinin resmileştirilmesi.
4. Yatırım şeffaflığının sağlanması.
5. Varlık korumasının sağlanması.
6. Vergi optimizasyonu.
7. Bir holding yapısını sürdürme maliyetinin azaltılması.

Doğal nihai hedef, tüm sistemin verimliliğini artırmak ve bunun sonucunda, genellikle stratejik yatırımcıları çekmek veya Rusya'da veya yurtdışında halka arz (IPO) yapmak amacıyla yatırım çekiciliğini arttırmaktır.

Öncelikler ve sınırlamalar

Listelenen amaç ve hedeflerin bir ölçüde birbiriyle çeliştiğini belirtmek gerekir. Bu nedenle, varlık koruma hususları mümkün olan en şeffaf olmayan mülkiyet yapısının oluşturulmasını önerebilir. Bununla birlikte, mülkiyetin gizliliğini sağlamaya yönelik tedbirler, kaçınılmaz olarak, sahiplerinin holding yapısı üzerindeki kontrolünün aşınmasına yol açmakta ve buna ek olarak, mülkiyet yapısının şeffaf olmaması, holdingin yatırım çekiciliği üzerinde zararlı bir etkiye sahiptir. Vergi optimizasyonu hususları, holdingin kârının bir kısmının düşük vergili (offshore) bölgelerde birikmesini teşvik edebilir. Ancak bir holding şirketinin hisselerini Rusya pazarına yerleştirirken yatırımcılar elbette öncelikle Rus holding şirketinin kârıyla ilgilenecek ve bu da kâr merkezlerinin yurtdışına transferini istenmeyen bir hale getiriyor. Ek olarak, vergi optimizasyonuna yönelik aşırı coşku, diğer sorunların yanı sıra yatırım çekiciliğinin azalmasına da yol açan devlet kurumlarıyla çatışmalarla doludur. Son olarak, yaratıcılarını işlevsel parametreler açısından tamamen tatmin eden bir holding projesi, maliyet etkin sayılmayacak kadar pahalı olabilir.

Dolayısıyla sadece amaç ve hedeflerin listesini duyurmak yeterli değildir. Sorunlardan birinin diğerini çözmeyi kısmen reddetme pahasına çözülmesine ne ölçüde izin verilebileceğinin açık olması için göreceli önceliklerini belirlemek gerekir.

Ek olarak, genellikle olası çözümlerin aralığına ilişkin bazı kısıtlamalar vardır. Bu kısıtlamalar hem objektif hem de subjektif olabilir. Örneğin, uluslararası bir holding şirketinin yaratıcıları, tamamen imaj kaygılarından dolayı (örneğin, Kıbrıs değil, Hollanda) bir yargı bölgesini veya diğerini bir ana holding şirketi kurmayı tercih edebilirler.

Teknik görev

Genellikle herhangi bir büyük ölçekli oluştururken tutma yapısı Bu konu, dışarıdan danışmanların katılımı olmadan gerçekleştirilemez. Danışmanlardan net tavsiyeler almak için kendilerinden tam olarak ne istendiğini anlamalarını sağlamak gerekir. Bu, müşterilerin (genellikle danışmanlarla birlikte) danışmanlık işi için bir "teknik şartname" hazırlaması gerektiği anlamına gelir; bu durumda, oluşturulan holding şirketinin gereksinimleri ve isteklerinin ayrıntılı bir açıklaması. Bununla birlikte, tüm yapının geliştirilmesi kurum içi hukuk departmanı tarafından yürütülse bile, çözülmekte olan soruna ilişkin resmi bir beyanın olması son derece arzu edilir bir durumdur - yönetim ve avukatların aynı dili konuşmasını sağlamak için de olsa .

Böyle bir teknik şartname, yukarıda bahsedilen "kuş bakışı"na ek olarak, holdingin mevcut durumu ve geleceğe yönelik beklentiler hakkında oldukça ayrıntılı bilgilerin yanı sıra, bir holding olarak oluşturulan yapıya yönelik özel gereklilikleri içermelidir. bütün ve bireysel unsurları için. Bu nedenle, oluşturulan holding şirketinin finansal akışlarının optimal yapısını planlamak için, en azından genel anlamda bu akışların şu anda ne olduğunu bilmek gerekir: ne tür faaliyetlerle ve hangi gruplardan bağlantılı olarak? gelirin karşı taraflardan alındığı, harcamaların hangi ihtiyaçlar için ve hangi tedarikçiler lehine yapıldığı, kârın ne kadarının yeniden yatırıma gittiği, ne kadarının sahipler lehine dağıtıldığı, borçlanma hacminin ne olduğu vb. Vergi yükünü azaltmak için, bu durumda hangi yasal vergi minimizasyon mekanizmalarının geçerli olduğunu anlamak için yürütülen işin özünü de anlamanız gerekir. Yönetim ve kontrolü optimize etmek için, merkezi yönetimin, holdingin bireysel bölümlerinin başkanlarına ne ölçüde hareket özgürlüğü sağlamayı (veya tam tersine, yetkilerini sınırlamayı) amaçladığını anlamak gerekir. Optimum bir sahiplik yapısı geliştirmek için, holdingin şu anda kaç sahibine sahip olduğunu, aralarındaki ilişkinin niteliğini (ve gelecekte ne olabileceğini), ek yatırımcıları çekmenin planlanıp planlanmadığını ve bunun ne anlama geldiğini bilmeniz gerekir. şartlar. Varlıkları korumaya yönelik mekanizmalar geliştirmek için öncelikle kendinizi kimden veya neyden koruyacağınıza karar vermelisiniz: rakiplerin entrikalarından, azınlık hissedarlarının yıkıcı eylemlerinden, asılsız vergi iddialarından vb.

Ancak bu tür soruların yanıtlanmasının ardından, gelecekteki holdingin fiili kurumsal yapısının planlanması, yani hangi tüzel kişiliklerden oluşacağının ve bu kuruluşların birbirleriyle ne gibi ilişkilerinin olacağının belirlenmesi çalışmalarına başlamak için sağlam bir temel ortaya çıkıyor.

Görev aynı zamanda zaman boyutunu, yani iş gelişiminin beklenen dinamiklerini (kısa, orta ve uzun vadede) yansıtmalıdır: finansal akışlarda beklenen değişiklikler, önceliklerdeki değişiklikler vb. Bu, yeniden yapılanma için belirli bir zaman çizelgesi hazırlamamıza olanak tanıyacaktır.

Bileşenler

Herhangi bir holding, genel olarak standart unsurlardan oluşur: birbirleriyle şu veya bu şekilde ilişkisi olan (yani mülkiyet ve sözleşmeye dayalı ilişkiler) çeşitli tüzel kişilik türleri. Bu tür tüzel kişilerin örgütsel ve yasal biçimlerinin seçimi genellikle zengin değildir. Rusya'da bunlar yalnızca LLC'ler, CJSC'ler ve OJSC'lerdir; programın yabancı unsurları için çeşitlilik biraz daha fazladır: belirli yargı bölgelerinin kanun hükümlerine bağlı olarak, çeşitli topluluk biçimleri (şirketler, şirketler) veya ortaklıklar kullanılabilir. . Bununla birlikte, temel farklılıklar organizasyonel ve yasal biçimde değil, programın bir veya başka unsurunun işlevsel amacındadır. Tipik bir holding şirketinin bölümlerinin ana fonksiyonları belki de aşağıdakileri içerir (kesinlik sağlamak için bir üretim holding şirketinden bahsettiğimizi varsayalım).

1. Üretme.
2. Pazarlama.
3. Bitmiş ürünlerin satışı.
4. Hammadde ve malzeme temini.
5. Holding bölümlerinin finansmanı.
6. Diğer holding kuruluşlarındaki hisselerin (hisselerin) mülkiyeti.
7. Fikri mülkiyet sahipliği (ve telif haklarının birikmesi).
8. Diğer holding organizasyonlarının yönetimi.
9. Diğer holding kuruluşlarına hizmet sağlanması (hukuk, muhasebe, personel temini vb.).

Doğal olarak, prensipte çeşitli işlevler tek bir öğede birleştirilebilir. Böylece holdingin diğer bölümlerinde de hisse sahibi olan ana holding şirketi aynı zamanda finansman ve yönetim şirketi işlevlerini de yerine getirebilmektedir. Bir imalat şirketi tedarikçiler ve müşterilerle de anlaşmalar yapabilir. Bununla birlikte, birçok durumda bu işlevlerin, holdingin farklı unsurlarına dağıtılarak ayrılması arzu edilir. Bu tür bir ayırmanın arzu edilirliği, lojistik, vergi vb.nin yanı sıra yönetim hususlarından (sorumluluk dağıtımı) kaynaklanabilir.

Sorumluluk merkezleri

Holding yapısı kurumsal anlamda (hangi tüzel kişiliklerden oluştuğu) kurumsal anlamdan ayırt edilmelidir. örgütsel yapı yönetimsel anlamda. Bu ikinci anlamda, bir holdingin temel hücreleri tüzel kişilikler değil, sözde sorumluluk merkezleridir. Sorumluluk merkezi, bir yöneticinin (faaliyetlerinden sorumlu) başkanlık ettiği bir organizasyon birimidir. Genellikle bu organizasyon birimi bir tüzel kişilikle çakışır (o zaman yönetici böyle bir tüzel kişiliğin başıdır), ancak her zaman değil. Böylece, bir yönetici, yalnızca resmi olarak bağımsız olan birkaç tüzel kişiliğin faaliyetlerini aynı anda kontrol edebilir; o zaman tek bir sorumluluk merkezi oluştururlar. Ve tersine, farklı yöneticiler tarafından yönetilen birkaç sorumluluk merkezi (örneğin, birkaç şube veya bölüm) tek bir tüzel kişilik içinde bir arada bulunabilir.

Sorumluluk merkezleriİlgili departmanların faaliyetlerinin etkinliğini değerlendirmek için kullanılan kriterlere göre sınıflandırma yapmak gelenekseldir.

1. Gelir merkezi (özellikle gelir elde etme konusunda uzmanlaşmış bir bölüm, örneğin bir satış departmanı; etkililiğin kriteri alınan gelirdir).
2. Maliyet merkezi (faaliyetleri bağımsız gelir elde etmeyi sağlamayan bir birim, örneğin bir üretim atölyesi; verimlilik kriteri işin hacmi ve kalitesidir).
3. Kâr merkezi (gelir ve giderlerinden bağımsız olarak sorumlu olan, kendi kendini geçindiren bir birim; performans kriteri alınan kârdır).
4. Yatırım merkezi (başka bir deyişle girişim merkezi olarak da bilinir; özellikle ana holding şirketi yatırım merkezidir; performans kriteri yatırım getirisidir).

Bu sınıflandırmanın bazı kurallarını bilmelisiniz: Sonuçta, bir birim aynı anda birden fazla işlevi yerine getirebilir; daha sonra yöneticisinin faaliyetleri o kadar basit bir şekilde değil, şu veya bu karmaşık kriterlere göre değerlendirilecektir. Üstelik modern teori iş süreci yönetimi genellikle işletmeyi organizasyonel birimlere ayırmadan tek bir bütün olarak kabul edilir; o zaman verimlilik kriteri, iş sürecinin önceden hesaplanmış optimumdan belirli bir sapma normudur. Bununla birlikte, sunumun basitliği açısından, her ne kadar biraz eski moda olsa da verilen sınıflandırmayı kullanacağız.

Standart proje

Mevcut hedeflerin ve bunlara ulaşma yöntemlerinin çeşitliliği hakkında yukarıda söylenen tüm sözlere rağmen, tüm holdinglerin kurumsal ve organizasyon yapısı büyük ölçüde benzerdir. Dahası, bir holding şirketinin az çok evrensel bir karaktere sahip ideal bir "standart projesi" bile hayal edilebilir. Bu, bu projenin kesinlikle herkes için uygun olduğu anlamına gelmez, ancak onu belirli bir duruma "uyarlamak" için bir başlangıç ​​​​noktası, bir temel olabilir. Elbette böyle bir proje kaçınılmaz olarak “büyük ölçekli” niteliktedir, yani holdingin yapısını sadece genel hatlarıyla anlatmaktadır. Ayrıntılar, bu özel işin özelliklerine göre belirlenir.

Böyle bir "ideal tutmanın" büyük ölçekli yapısını bir dizi grafik diyagram şeklinde tasvir etmeye çalışalım. Tamamen Rus değil, uluslararası bir holdingi, yani sadece Rus değil, aynı zamanda yabancı kuruluşlardan da oluşan bir holdingi ele alacağız.

İdeal holding: sahiplik yapısı

Düz çizgiler sahiplik ilişkilerini gösterir: üstün unsur, alt unsurun sahibidir (hisseleri, hisseleri). Üstün şirketin, alt şirketin hisselerinin (hisselerinin) %100'üne sahip olduğunu varsayacağız (bazı çekincelerle, aşağıya bakınız).

Ülkemizin karakteristik özellikleri ideal tutmaşunlar: İlk önce, fonksiyonel uzmanlık elemanları tutuyor. Her görev için (üretim, ticaret, sahiplik vb.) ayrı bir şirket oluşturulur. Bu yaklaşım, her iki kontrol hususu (mantıksal olarak, her önemli sorumluluk merkezi ayrı bir tüzel kişilik olarak tescil edilmesi, böylece holdingin kurumsal ve yönetim planlarının uyumlu hale getirilmesi) ve vergi (vergi optimizasyonu genellikle şirketin organizasyonel ve yasal formunun, vergi sisteminin ve hatta bazen kurulduğu ülkenin seçilmesini içerir) , şirketin işlevsel amacına bağlı olarak) ve varlık koruma gerekliliklerinin yanı sıra (holding kuruluşlarından birinin olası iflası durumunda diğerleri zarar görmeyecektir).

İkincisi ağaca benzer mülkiyet yapısı. Bu, sahiplik diyagramının bir "ağaç" biçimine sahip olduğu anlamına gelir (şekilimizi takip ederseniz baş aşağı): diyagramın her düğümünden birkaç "dal" çıkabilir ve düğümlerle sonlanır ve bu dallardan da "dallar" çıkar. yayılabilir. Ağaç yapısı, hiçbir mülkiyet döngüsünün olmadığı (şirketlerin karşılıklı olarak birbirlerinin hisselerine sahip oldukları) ve “bağımsız” şubelerin (holdingin geri kalanıyla bağlantısı olmayan) olmadığı anlamına gelir. Aynı zamanda, holding sahiplerinin tüm mülkiyet çıkarları en üst düzeyde, yani ana holding şirketinde (örneğimizde yabancı) yoğunlaşmıştır, ancak holdingin bireysel bölümlerinde yoğunlaşmamıştır. Bu “tek pay” ilkesi olarak adlandırılır.

Aynen böyle yapı optimal görünüyor holdingin tüm yapıları üzerinde sahiplerin uçtan uca kontrolünün sağlanması açısından (kontrol konularına daha sonra değineceğiz). Mülkiyetin şeffaflığı ilkelerine (yatırım çekiciliği için gerekli olan) en yakından uyum sağlar ve holdingin tüm ortak sahiplerinin çıkarlarının (ana holding şirketinin yasal belgeleri düzeyinde) doğal bir şekilde çözümlenmesini sağlar.

Gerçek hayattaki holdinglerin neredeyse hiçbir zaman ideal bir ağaç yapısına sahip olmadığını belirtmek gerekir. Tam tersine, gerçek bir holdingin yan kuruluşları genellikle karmaşık bir karşılıklı mülkiyet ilişkileri ağıyla birbirine bağlıdır; birçoğunun holdingten bağımsız azınlık hissedarlarının hisseleri vardır, vb. Bunun nedenleri genellikle çeşitli tarihi olaylar ve taktiksel mülahazalardır, ancak bazen de holdingin şeffaflığıyla veya sahiplerinin faaliyetleri üzerinde etkili bir kontrol kurmasıyla ilgilenmeyen yöneticilerin bencil çıkarları da olabilir. Böylesine kafa karıştırıcı bir mülkiyet yapısı, holding içinde kontrol kaybı ve çatışmalarla doludur. Holding aynı zamanda azınlık hissedarların açacağı davalar nedeniyle dış saldırılara karşı da daha savunmasız hale geliyor. Bunu göz önünde bulundurarak, holdingin ağaç yapısının gerçekten ideal olduğu düşünülmeli ve yeterince ciddi nedenler olmaksızın bundan sapmamalıdır. Doğru, mutlak anlamda ağaç yapısı sağlanamaz: Rusya Medeni Kanunu'na göre tek katılımcılı bir şirket, başka bir şirketin tek katılımcısı olamaz. Bu nedenle, %100 mülkiyete sahip şirket zincirleri genellikle mümkün değildir (en azından Rusya Federasyonu içinde). Elbette bu sorun, örneğin şirketin bin hissesinden birine sahip olan "teknik" azınlık hissedarlarının şemaya dahil edilmesiyle kolayca çözülebilir. Bununla birlikte, bu azınlık hissedarının holdingin yönetiminden bağımsız olmaması önemlidir, çünkü sermayedeki küçük payına rağmen, holdingin bir bütün olarak (özellikle, Rus mevzuatına göre, bu tür bağımsız bir azınlık hissedarı genellikle ilgili taraf işlemlerini onaylama hakkına sahiptir).

Yukarıdaki mülkiyet planının bireysel unsurlarını daha ayrıntılı olarak ele alalım. Holdingin mülkiyet temeli, bireysel üretim organizasyonlarının sahip olduğu üretim varlıklarından oluşmaktadır. Çok profilli bir holding durumunda (örneğin, bazı işletmeler inşaatta, bazıları ise makine mühendisliğinde uzmanlaşmıştır), her profildeki işletmelerin mülkiyetinin ayrı bir birimde (bir alt holding) gruplandırılması tavsiye edilir. Tüm kuruluşların hisselerinin tek bir holdingin mülkiyetinde toplanması. Özellikle karmaşık durumlarda daha çok seviyeli bir yapı oluşturulabilir. Bu "çok katlı yapı", yukarıda belirtilen kontrol ve şeffaflık hususlarına ek olarak, bu şekilde yapılandırılmış bir holding yapısının, sadece hisselerin satılması yoluyla işin bir kısmının acısız bir şekilde elden çıkarılmasına olanak sağlaması gerçeğiyle de belirlenmektedir. alt holdingin ek hisse ihracı yoluyla harici bir yatırımcıyı belirli bir faaliyet sektörüne çekmenin yanı sıra (ikincisi yukarıda tartışıldığı gibi kontrol bütünlüğü açısından arzu edilmese de).

Tipik endüstriyel holdingler için ayrı bir ticaret (satış) organizasyonunun oluşturulmasıdır. Uzman bir kuruluş aracılığıyla dış dünyayla yapılan işlemler, yalnızca sorumluluk ve kontrol dağıtımına ilişkin hususlara göre değil, aynı zamanda finansal akışların yönetilmesine ilişkin ihtiyaçlara göre de belirlenir. Üretim işletmeleri ile ticari bir organizasyon arasındaki işlemlerde transfer fiyatlandırması yönteminin kullanılması, holding şirketi içinde finansmanın yeniden dağıtılmasının güçlü bir yoludur (bu yöntemin vergisel yönleri hakkında daha sonra konuşacağız)

Holding işletmelerine hammadde ve malzeme alımı konusunda uzmanlaşmış ayrı bir satın alma (tedarik) organizasyonu oluşturmak, gerekli olmasa da mümkündür. Bu organizasyon ile üretim tesisleri arasında da transfer fiyatları geçerli olabilir. Ayrıca, genellikle holding bünyesinde, holdingin tüm organizasyonlarının veya bazılarının yürütme organının işlevlerini üstlenen ayrı bir yönetim şirketi kurulur. Holdingin diğer işletmelerine belirli hizmetleri sağlamak amacıyla hizmet kuruluşları da oluşturulabilir. Böylece, bir muhasebe şirketi holdingin tüm Rus işletmelerinin muhasebesini yapabilir. Bu sayede muhasebede tekdüzelik sağlanıp holdingin bir bütün olarak yönetilebilirliği artırıldığı gibi muhasebe maliyetlerinde de ciddi tasarruflar sağlanabilmektedir.

Planın Rusya kısmının ana unsuru Rusya'dır. Holding. Teorik olarak, tüm Rus bölümlerinin hisselerini (hisselerini) doğrudan yabancı bir holding şirketine devrederek onsuz yapmak mümkün olacaktır. Bununla birlikte, kural olarak, programda bir Rus holding şirketinin varlığı, çeşitli nedenlerden dolayı son derece arzu edilir bir durumdur. İlk olarak, Rusya Federasyonu'nun vergi mevzuatı, fonların ana şirketten bağlı kuruluşa ve bunun tersi yönde (sermayedeki payın% 50'den fazla olması durumunda) vergiden muaf olarak aktarılmasına izin vermektedir. Ancak yabancı ana şirkete fon transferi yapılırken bu kural geçerli değildir. Sonuç olarak, holdingin ağaç yapısı, mali kaynakların herhangi bir Rus unsurundan herhangi bir diğer Rus unsuruna vergiden muaf bir şekilde aktarılmasına olanak tanıyor, ancak bu yalnızca ana Rus holding şirketinin plan içerisinde mevcut olması durumunda mümkün oluyor. İkincisi, bir Rus holding şirketinin varlığı, holdingin Rus varlıklarını konsolide ediyor, bu da örneğin Rus bankalarından daha uygun şartlarda kredi çekilmesine olanak tanıyor.

Holdingin yabancı kısmına gelince, prensip olarak yapısı, örneğin yabancı imalat şirketleri vb. dahil olmak üzere çok çeşitli olabilir. Bununla birlikte, Rus kökenli holdingler için, yalnızca belirli yardımcı işlevlerin yurtdışına devredilmesi daha tipiktir. Özellikle, holdingin mal (hammadde) alımını ve ürünlerinin satışını sağlamak için sıklıkla yurt dışında şirketler kurulmaktadır. Operasyon prensibi, benzer Rus birimlerinin çalışma prensibine benzer. Buna ek olarak, holdingin fikri mülkiyet haklarının (ticari markalar, patentler, telif hakları) sahipliğini sağlamak için yurtdışında şirketler ve amacı holdingin Rus işletmelerini bir kredi mekanizması aracılığıyla finanse etmek olan finansman şirketleri sıklıkla kurulmaktadır. Holdingin yabancı bölümlerinin kurulduğu ülke, önemli derecede keyfi bir şekilde seçilebilir ve çoğunlukla vergi hususlarına göre belirlenir.

Holdingin yabancı kısmının ana unsuru, Rus holding şirketinin hisselerine (hisselerine) sahip olan yabancı bir holding şirketidir. Yabancı bir holding şirketi kurma ihtiyacı çeşitli faktörlere göre belirlenebilir. Holdingin ciddi yabancı varlıkları varsa veya işinin önemli bir kısmı yurt dışında yapılıyorsa, yabancı holding şirketinin en önemli işlevi holdingin hem Rus hem de yabancı tüm varlıklarının konsolidasyonudur. Holdinge büyük bir yabancı yatırımcı katılıyorsa, işletmenin ortak sahipleri arasındaki ilişkilerin kendisi için çok açık olmayan Rus şirketler hukuku tarafından değil, kendi şirketinin şirketler hukuku tarafından düzenlenmesi onun için arzu edilebilir. kendi ülkeniz veya benzer mevzuata sahip başka bir ülke. Ancak Rus ortak sahipler yabancı şirketler hukukunu da tercih edebilir. Örneğin, bir zamanlar (1997) Svyazinvest'i özelleştirmek için hem Rus hem de Batılı yatırımcıların katılımıyla bir Kıbrıs konsorsiyumunun kurulduğunu hatırlayalım. Son olarak, yabancı bir holding şirketi, Rus işletmelerindeki hisselerin mülkiyetine aracılık ederek varlık koruma sorunlarını çözebilir veya sadece imaj işlevlerini yerine getirebilir.

Yabancı holding şirketi tüm holding yapısının son düğüm noktasıdır; onu takip eden unsurlar (ara mülkiyet araçları) artık holdingin kendi bölümleri değildir, yalnızca ana şirketin hisselerinin mülkiyetine aracılık etmektedir. Bu tür araçlar, bir nedenden dolayı nihai yararlanıcının kendi adına kayıtlı değilse, ana holding şirketinin hisselerinin kayıtlı olduğu çeşitli offshore ve offshore şirketler, tröstler, vakıflar vb. olabilir. - bir birey. Bu durumda, ana holding şirketinin kontrolü, yararlanıcılar tarafından bireysel mülkiyet araçları üzerindeki kontrol mekanizmaları aracılığıyla gerçekleştirilir.

İdeal holding: finansal akışların yapısı

Oklar holdingin ana finansal akışlarını göstermektedir.

3 – dış tedarikçilerden satın almalar

OU – hizmetler için ödeme (yönetim vb.)

P – ürünlerin dış tüketicilere satışı

R – fikri mülkiyetin kullanımına ilişkin telif hakları

RWP – dahili tedarikler için yerleşimler (holding dahilinde)

RP – kar dağıtımı

F – finansman

Diyagram hem mevcut finansal işlemleri (hammadde alımı, ürün satışı, telif ücretlerinin ödenmesi vb.) hem de sermaye hareketlerini (kredilerin sağlanması ve kayıtlı sermayeye katkılar) göstermektedir.

Holdingin mali refahının temeli, ürünlerinin alıcılarından alınan fonlardır. Fonlar, holdingin ticaret organizasyonunun (veya ticaret organizasyonlarının) hesaplarına aktarılır. Ticaret organizasyonu, holdingin üretim organizasyonlarından satılan ürünleri satın alır; Ayrıca, bu tür iç tedariklere ilişkin yerleşimler, holdingin kârının bir ticaret organizasyonunda biriktirilmesi ve buradan daha fazla kullanılmak üzere ana holding şirketine aktarılması nedeniyle transfer fiyatlarında gerçekleştirilebilir. Rus ticaret örgütleri karlarını bir Rus holding şirketine, yabancı olanları ise yabancı bir holding şirketine aktarıyor.

Benzer şekilde, programımızda hammadde ve malzeme satın alımı da, karlarını ana holding şirketi lehine dağıtan ayrı satın alma şirketleri aracılığıyla gerçekleştirilmektedir. Hizmet ve yönetim şirketleri de karlarını (varsa) ona dağıtır. Üretim organizasyonları karlarını, ana Rus holding şirketine gittikleri katılımcılarının (çekirdek alt holdingler) lehine dağıtır. Rus işletmeleri, holdingin uzman hizmet şirketlerinin hizmetleri için ödeme yapıyor ve ayrıca fikri mülkiyetin (telif hakları) kullanımı için lisans ödemeleri yapıyor.

Fikri mülkiyet sahibi şirket, kârını ana yabancı holding şirketine devreder.

Ana yabancı holding şirketi, alınan fonları holdingin Rus kısmını finanse etmek için kullanabilir. Vergi hususları nedeniyle, sermayeye doğrudan katkı sağlanmasının yanı sıra fonların yenilenmesi vb. tavsiye edilir. holding şirketinin kendisinden ve ayrı bir finansman şirketi (veya birkaç şirketin kompozit yapısı) aracılığıyla kredi şeklinde finansman.

Son olarak, son akor, ana holding şirketinin elinde bulunan kalan kârın (tümü veya bir kısmı) hissedarlarına temettü şeklinde dağıtılmasıdır. Yararlanıcının doğrudan geçişli bir araç aracılığıyla hisse sahibi olması durumunda, parayı kendi hesaplarına alma veya geçici olarak doğrudan aktarmalı hesaplarda bırakma seçeneği vardır; bu, kişisel vergi sonuçları doğurabilir.

İdeal holding: vergi yapısı

Holding operasyonlarının vergilendirilmesi ve vergi optimizasyonu konuları son derece karmaşıktır ve burada ayrıntılı olarak tartışılamaz. Uluslararası bir holdingin ana vergi ödemelerinin yalnızca şematik bir temsilini sunacağız. Rus holding kuruluşları tüm Rus vergilerini olağan şekilde ödüyor: gelir vergisi, KDV, emlak vergisi, birleşik sosyal vergi vb. Holdingin Rusya kısmının vergilendirilmesinin optimize edilmesi konusu, finansal akışların genel optimizasyonu ile birlikte ele alınmalı, Rusya Federasyonu vergi mevzuatının bazı özel hükümlerini ve holdingin konumunu dikkate almak gerekir. Vergi makamları. Dolayısıyla, transfer fiyatlandırması yöntemi prensipte yukarıda tartışıldığı gibi yalnızca holding içindeki finansmanın yeniden dağıtımına değil, aynı zamanda vergi optimizasyonu amaçlarına da hizmet edebilir. Ancak Madde hükümleri dikkate alınmalıdır. Transfer fiyatlandırmasının vergi avantajlarını sınırlayan Rusya Federasyonu Vergi Kanunu'nun 40'ının yanı sıra “haksız vergi mükellefi” kavramı ve YUKOS'un üzücü kaderi.

Yurt dışına fon transferi yapılırken, yasa belirli durumlarda yabancı tüzel kişilerin gelirlerinin ödeme kaynağında vergilendirilmesini öngörmektedir. Bu, verginin, gelirin mükellefi olan Rus kuruluşu tarafından kesilip bütçeye aktarıldığı anlamına gelir. Böylece, yabancı bir ana şirkete temettü dağıtırken, Rus kuruluşu ödeme tutarından vergi kesiyor ve bütçeye% 15 oranında stopaj vergisi aktarıyor. Yurtdışındaki kredilere faiz aktarılırken, aktarılan faiz tutarının %20'si oranında stopaj vergisi alınır. Telif hakları transfer edilirken stopaj vergisi de %20'dir. Ayrıca yurt dışına aktarılan telif hakları da KDV'ye tabidir. KDV tutarı da Rus kuruluşu tarafından ödeme tutarından kesiliyor ve bu kuruluş daha sonra ilgili vergi indirimine hak kazanıyor. Stopaj vergisi oranları, eğer Rusya'da varsa, geliri alan yabancı şirketin kurulduğu ülke ile bir vergi anlaşması yapılarak azaltılabilir. (KDV’ye vergi anlaşmaları hükümleri uygulanmaz.)

Rusya, Kıbrıs'la en avantajlı vergi anlaşmalarından birini imzaladı; bu, Kıbrıs'ın Rus ticareti için geleneksel bir denizaşırı üs haline geldiğini en azından açıklamıyor. Bu, Kıbrıs'ta nihai holding şirketi, finansman şirketi ve fikri mülkiyet şirketi gibi yapıların sıklıkla oluşturulduğu anlamına gelir. Ancak başka seçenekler de kullanılmaktadır: Hollanda, Lüksemburg, Danimarka vb.

Aynı zamanda, Rusya'da ticari işlemler (holding içindeki iç tedariklere ilişkin ödemeler dahil) stopaj vergisine tabi değildir. Bu, Rusya Federasyonu ile bir vergi anlaşması yapılmasına gerek olmadığından, "klasik" denizaşırı bölgelerdeki (Britanya Virgin Adaları vb.) şirketlerin genellikle ticaret ve satın alma şirketleri olarak kullanılabileceği anlamına gelir. Aynı zamanda, Rusya Federasyonu Vergi Kanunu'nun (Madde 40) “transfer karşıtı” hükümlerini de akılda tutmak gerekir.

Ayrıca yabancı şirketlerin kendileri de kayıtlı oldukları ülkenin kanunlarına göre vergilendirmeye tabidir. "Klasik" offshore şirketleri için bu vergilendirme sıfırdır, ancak planın diğer yabancı unsurları için vergi konusu en dikkatli değerlendirmeyi hak etmektedir. Pek çok Avrupa ülkesinde kanunların holding şirketlerine belirli faydalar sağladığını, yani aldıkları temettüler ve sermaye kazançları için vergi muafiyeti sağladığını unutmayın. Bu, bu tür şirketlerin bir holdingin ana unsuru olarak olası kullanımını açıklamaktadır.

Ancak fikri mülkiyet sahibi olan veya finansmanla uğraşan şirketlere genellikle hiçbir fayda sağlanmaz. Bu bağlamda, kompozit yapıların yaygın olarak kullanıldığı vergilendirmenin optimize edilmesi konusu ciddi bir sorundur. Bu, diyagramdaki dikdörtgenin bir tüzel kişiliği değil, şu veya bu karma yapıyı temsil edebileceği anlamına gelir: örneğin, Hollanda Antilleri'ndeki bir şirket fikri mülkiyetin sahibi olabilir, ancak fikri mülkiyetin kullanımına ilişkin lisanslar özel bir kuruluş aracılığıyla verilecektir. Hollandalı bir şirket yarattı (böyle bir diyagram vergi açısından daha rasyoneldir).

Yabancı şirketler, şirketin kayıtlı olduğu ülkedeki hissedarlarına temettü dağıtırken, Rusya'da olduğu gibi, temettü üzerinden stopaj vergisi uygulayabilirler. Vergiye tabi bir ülkeden başka bir vergiye tabi ülkeye temettü öderken stopaj vergisi oranı genellikle bu ülkeler arasındaki uluslararası bir anlaşmayla azaltılıyorsa, o zaman temettülerin çeşitli offshore yapı türlerine ("aracı mülkiyet araçları" dahil) dağıtılması sırasında, sorun Stopaj vergisinin en aza indirilmesi sorunu son derece ciddi bir sorundur ve net bir çözümü yoktur. Bu nedenle, İsviçreli bir holdingin hissedarlarına - offshore şirketlere - dağıttığı temettüler %35 oranında stopaja tabidir.

Son olarak, holdingin yapılarından gelir elde eden hak sahipleri, gelirleri üzerinden, ikamet ettikleri ülkenin kanunlarına göre vergiye tabidir. Bu nedenle, Rusya'da kişisel gelir vergisi, bilindiği gibi% 13 oranında ve bu gelir temettüyü temsil ediyorsa -% 9 oranında alınmaktadır. Dünyanın birçok gelişmiş ülkesinin mevzuatının, eğer yabancı şirketler bu sakinler tarafından kontrol ediliyorsa, yabancı şirketlerin dağıtılmamış (temettü şeklinde) gelirlerinin bile yerleşiklerin gelirinin bir parçası olarak vergilendirilmesi olasılığını sağladığını belirtelim. Ancak Rusya'da bu henüz mevcut değil. Bu nedenle, yalnızca yararlanıcıya - Rus vatandaşına (Rus veya yabancı hesaplara bakılmaksızın) fiilen aktarılan miktar vergilendirilecektir.

Görüldüğü gibi, uluslararası vergi planlaması, yani holdingin yabancı kısmının vergilendirilmesinin yasal olarak asgariye indirilmesi konusunda oldukça geniş bir eylem alanı bulunmaktadır. Yabancı şirketlerin tescili için doğru yetki alanı seçimi, aralarındaki mali akışların yeniden dağıtılması ve kompozit yapıların kullanılması yoluyla, kural olarak ortaya çıkan vergi kayıplarını önemli ölçüde azaltmak mümkündür.

İdeal holding: organizasyonel (yönetimsel) yapı

Oklar kontrol ilişkilerini gösterir. Daireler sorumluluk merkezinin türünü gösterir.

CD – gelir merkezi.

CR bir maliyet merkezidir.

CPU bir kar merkezidir.

CI yatırımın merkezidir.

Gördüğünüz gibi kontrol yapısı tamamen olmasa da büyük ölçüde mülkiyet yapısını kopyalıyor. Prensip olarak holdingin kurumsal yapısını inşa etme ideolojisi, tam olarak yönetim yapısına maksimum ölçüde karşılık gelmesiydi. Bu, çeşitli düzeylerde yönetim arasındaki ilişkilerin kurumsal mevzuat temelinde doğal olarak düzenlenmesini mümkün kılar. Örneğin, bir Rus holding şirketinin genel müdürü, uzmanlaşmış bir alt holdingin tek hissedarının yasal temsilcisi olarak, bu alt holdingin genel müdürünü atama ve görevden alma hakkına sahiptir.

Ancak holding bünyesinde yönetim şirketi kurulduğunda kurumsal ve yönetim yapıları arasındaki yazışmalar bir miktar bozulmaktadır. Yönetim şirketine, kontrolün bütünlüğü ve etkinliği nedeniyle istenebilecek şekilde, holdingin bölümlerinin tamamı veya bir kısmı üzerinde kontrol verilmektedir. Aynı zamanda, kendisi tarafından yönetilen holding bölümlerinin hissedarı veya katılımcısı değildir (daha doğrusu, zorunlu değildir). Ancak özünde Rus holding ve yönetim şirketi tek bir sorumluluk merkezi oluşturmaktadır (türü bir yatırım merkezidir). Çoğunlukla holding şirketinin kendisi yönetim şirketidir, yani bu işlevi yerine getirmek için ayrı bir tüzel kişilik oluşturulmaz.

Sonuçta oluşturulan yapının tamamı holdingin faydalanıcıları tarafından kontrol ediliyor. Holdingin yapısı ne kadar “çok katlı” olursa, kontrol ne kadar dolaylı hale gelirse, gerçekte holdingin yöneticilerine (Rus kısmı) daha fazla yetkinin gideceğini belirtmek gerekir. Özellikle, "en üst katta" azınlık hissedarları varsa, bu durumda, holdingin "kat" sayısı arttıkça, işin esas kısmını etkileme yetenekleri daha az olur.

Projenin sonuçlandırılması

Dikkate alınan standart tutma projesinin, belirli bir durumda belirlenen görevlere bağlı olarak daha fazla iyileştirilmesi gerekmektedir. Aslında bu tam olarak danışmanların yeniden yapılandırılmasının görevidir.

Öncelikle holdingin kurumsal yapısına karar vermeli, yani bu durumda gereksiz olan unsurları atmalı (örneğin bir finansman şirketine ihtiyaç yoktur) veya eksik olanları eklemelisiniz (örneğin başka bir ") alt konut şirketlerinin "katına" ihtiyaç duyulmaktadır). Ayrıca, oluşturulan tüzel kişilerin ve yabancı şirketler için kayıtlı ülkenin en uygun organizasyonel ve yasal formlarını seçmek de gereklidir. Bu aşamada yatırım şeffaflığı ve varlıkların korunması hususları önemli bir rol oynamaktadır.

Daha sonra, işin özelliklerine ve vergi hususlarına dayalı olarak finansal akışların mutlak değerini planlamanız gerekir. Burada oldukça ciddi bir hareket serbestisi var: Mesela holdingin kârı hem temettü yoluyla hem de transfer fiyatlandırması mekanizmasıyla yeniden dağıtılabiliyor. Genel olarak bu problem karmaşık bir optimizasyon problemidir, ancak belirli durumlarda genellikle az çok belirgin çözümleri vardır.

Son olarak holding projesinin sonuçlandırılmasının en önemli kısmı organizasyonel (yönetimsel) diyagramın oluşturulmasıdır. Şeklimizde tasvir edilen büyük ölçekli yapı az çok evrenselse, o zaman yönetimin bir "mikro yapısının" geliştirilmesi, her durumda belirli koşullara ve gereksinimlere göre ayrı ayrı çözülen tamamen bireysel bir görevdir.

Holding kurucularının (veya danışmanlarının) görevi, serbest parametreleri değiştirerek (nispi finansal akış miktarları, tüzel kişilik biçimleri, yasal belgelerinin hükümleri, vb.) tüm yapının mevzuata maksimum uyumunu sağlamaktır. bunun için belirtilen gereklilikler (kontrolün bütünlüğü, vergi optimizasyonu vb.).

Rus kısmı ve yabancı kısmı

Holdingin Rus ve yabancı kısımlarını “tasarlarken” çözülen görevler arasındaki önemli farklılıklara dikkat edelim. Rusya tarafında temel hususlar, kural olarak, kontrolün bütünlüğü, finansmanın optimizasyonu ve yatırım şeffaflığı ise, o zaman yabancı tarafta genellikle mülkiyet ilişkilerinin resmileştirilmesi ve varlıkların korunması ile vergi hususları dikkate alınır. öne gel.

Bu nedenle, holdingin Rusya kısmının geliştirilmesindeki en önemli sorunlardan biri, merkezi yönetimin alt düzey yöneticilerin (özellikle üretim organizasyonlarının başkanlarının) eylemleri üzerinde kontrolünü sağlama görevidir. Çözümü, bölümün yasal belgeleriyle yöneticinin yetkilerinin sınırlandırılması, bölümün tek yürütme organı olarak bir yönetim şirketinin atanması (gerçek yöneticiye vekaletname verilmesi ile) vb. gibi teknikleri kullanır.

Yabancı kısmın geliştirilmesinde karakteristik bir sorun, ana holding şirketini ve holdingin diğer yabancı bölümlerini oluşturmak için en uygun yetki alanlarının seçimidir. Çoğu zaman bu seçim tamamen vergi hususlarıyla belirlenir (örneğin, bir dış ticaret şirketi genellikle bazı "klasik" denizaşırı bölgelerde kurulur ve fikri mülkiyete sahip olan bir şirket, Rusya ile avantajlı bir vergi anlaşması olan bir ülkede kurulur). Ana holding şirketinin tescil edildiği ülkeyi seçerken, bu ülkenin kurumsal mevzuatının özellikleri, holding sahipleri arasındaki ilişkileri, azınlık hissedarlarının haklarını vb. Düzenlediği için küçük bir önem taşımamaktadır.

Çözüm

Sonuç olarak, holdingin söz konusu “projesinin” tamamen ideal olmadığını, çeşitli “ideallik türlerini” birleştirdiğini bir kez daha vurguluyoruz. Yani çeşitli sorunları çözmek için tasarlanmış araçları içerir. Belirli bir durumda belirli bir görev değerli değilse, onu çözmek için bir aracın varlığı, diğer sorunları çözmek için yararsız veya hatta zararlı olabilir. Dolayısıyla yabancı yapılarda kar biriktiren araçlar, holdingin Rus kısmının yatırım çekiciliğini azaltıyor. Buna göre, söz konusu proje bir dogma olarak değil, tamamen yaratıcı bir şekilde, bir düşünce nedeni olarak ele alınmalıdır. Bu çekinceyi koyduktan sonra, yine de, ele alınan taslak projenin birçok açıdan evrensel olduğu ve uluslararası bir holding şirketi kurma çalışmalarına başlamak için sağlıklı bir temel oluşturduğu fikrine dönüyoruz. Projenin geliştirilmesinin teknik dokümantasyon aşamasına (holding bölümlerinin yasal dokümanları, sözleşme şablonları vb.) uzmanlara emanet edilmesi tavsiye edilir.

Rusya Federasyonu'nun 2010 yılına kadar olan kalkınma stratejisi, ekonomik modernleşmeyi öncelikli bir konu olarak tanımlamaktadır. Rus reformlarının son on yılında öncelik olarak çeşitli hedefler öne sürüldü: vatandaşlıktan çıkarma ve özelleştirme; finansal istikrar, yeniden yapılandırma, piyasa dönüşümü; piyasa altyapısının oluşturulması; ekonomik büyüme. Özleri, önemleri ve uygulanabilirlikleri farklıdır, ancak ilişki açıktır: vatandaşlıktan çıkarma ve özelleştirme piyasa dönüşümlerinin gerekli bir anıdır; finansal istikrar, etkin bir piyasa altyapısı gerektirir; Ekonomik büyüme, etkin kurumsal yeniden yapılanmaya dayanmalıdır.

Çeşitli mülkiyet biçimlerine sahip işletmeleri veya bunların bireysel bloklarını içeren sosyo-ekonomik sistemlerdeki değişiklikler sürekli olarak meydana gelmektedir. Bu değişikliklerin derinliği (önceki kalitesi veya diğer niteliksel durumuna geçişi çerçevesinde sistemin belirli parametrelerinin niceliksel özelliklerinde meydana gelen değişiklikler), zaman içinde ve doğası gereği (farklı değişim hızları ve hızları, evrimsel) farklılık gösterir. veya devrimci tip), nesnel ve öznel faktörlerin ilişkisi ve rolü açısından sistemin öğelerini (değişiklikler bireysel bağlantılarla veya bir bütün olarak sistemin tamamıyla ilgilidir, yani sistem çapındadır) kapsamı içinde. Bu değişimler nesnel bir süreçtir ancak siyasetin belirlediği öznel faaliyetler tarafından teşvik edilir ve pekiştirilir.

Rus ekonomik pratiğinde, birçok araştırmacı veya uygulayıcı bu terimleri kendi yöntemleriyle yorumlamaya çalışsa da, son zamanlarda “reform” ve “yeniden yapılanma” kavramları yaygın olarak kullanılmaktadır. Bunun sonucunda farklı kavramlar sıklıkla karıştırılmakta veya tek taraflı bir yoruma başvurulmaktadır.

Resmi olarak bir reform, genellikle ilerici nitelikteki herhangi bir içerikteki yenilik olarak adlandırılabilir.

Reform(reform, reform politikası) - işletmenin çalışma ilkelerinde bir değişiklik, daha iyi yönetime, artan üretim verimliliğine ve ürünlerin rekabet gücüne, işgücü verimliliğine, azaltılmış üretim maliyetlerine, iyileştirilmiş finansal ve ekonomik sonuçlara katkıda bulunur.Reformun ana mekanizması işletmenin faaliyetlerinin pazara yönlendirilmesi. Bu bağlamda birçok işletme, pazarın ihtiyaçlarına ve değişikliklerine en iyi ve esnek şekilde yanıt vermek için mümkün olan her şeyi yapıyor. Çoğu zaman bu, her şeyden önce organizasyon yapısında değişiklik yapılmasını gerektirir; kurumsal yönetim sisteminin yeniden düzenlenmesi.

“Reform yapan işletmeler” kavramı, Rusya Federasyonu Hükümeti'nin 30 Ekim 1997 tarih ve 1373 sayılı Kararnamesi, Rusya Ekonomi Bakanlığı'nın 1 Ekim 1997 tarih ve 188 sayılı Kararı ve eklerinde tanımlanmaktadır. Reform, işletmelerin yeniden yapılanmasını amaçlayan çalışma ilkelerinde değişiklik olarak tanımlanmaktadır. “Model (Yaklaşık) İşletme Reformu Programı”, işletmenin yeniden yapılandırılması yoluyla reform hedefine ulaşılmasından söz etmektedir. İşletme reformunun ana yönlerinin aşağıdakiler olduğu belirtilmektedir:

– hissedarların ihlal edilen haklarının belirlenmesi ve ortadan kaldırılması (anonim şirketler için);

- mülk envanteri ve işletmenin mülk kompleksinin yeniden yapılandırılması;

– işletmenin varlıklarının piyasa değerlemesi;

- işletmenin pazardaki konumunun, mali ve ekonomik faaliyetlerinin ve işletme yönetiminin etkinliğinin analizi;

– bir kurumsal geliştirme stratejisinin geliştirilmesi;

- Personelin eğitimi ve yeniden eğitilmesi.

Bu belgelerden, yeniden yapılandırma sürecinin yalnızca işletmenin mülkiyet kompleksini ilgilendirdiği anlaşılmaktadır.

I.I. tarafından önerildi. Mazur ve V.D. Shapiro'nun, değişiklikler daha karmaşık hale geldikçe bir kuruluştaki dönüşümlere yaklaşımı, süreçlerin mantığına ve değişim nesnelerinin yönlerine dayandığı için en makul olanıdır. Bir işletmenin "reformu" ve "yeniden yapılandırılması" kavramlarına ilişkin bakış açılarının özü, işletmelerdeki değişim süreçlerini karmaşıklık sırasına göre ele almaktır: yeniden organizasyon - reform - yeniden yapılanma. Buradan yeniden yapılanmanın reform ve yeniden yapılanmayı içerdiği anlaşılmaktadır.

Tanzimat- bir tüzel kişiliğin (tüzel kişilikler) yeniden yapılandırılması, yeniden düzenlenmesi; bu, belirli bir tüzel kişiliğin (kurumların) faaliyetlerinin, işlerin ve mülklerin tasfiyesi olmadan sona erdirilmesi ve ardından yeni bir tüzel kişiliğin devlet tescili anlamına gelir.

Sistemin yapısı, çeşitli iç ve dış değişiklikler sırasında temel özelliklerinin korunmasını sağladığından, sistemi iyileştirmenin ana yolu (yöntemi) yapılarını değiştirmek - yeniden yapılanmaktır.

Yeniden yapılanma, bir işletmenin içsel yapısal bileşenlerindeki (üretim, bilgi ve organizasyon yapıları) bir değişiklikle ilişkili kapsamlı bir dönüşümü olarak anlaşılmalıdır. Aynı zamanda bir dizi önemli yapıda da değişiklikler mümkündür: mülkiyet, iş süreçleri, teknolojik süreçler varlık ve yükümlülükler, personel vb. Başka bir deyişle, yeniden yapılandırma, yönetimin yapı ve işlevlerinin iyileştirilmesini, faaliyetin teknik ve teknolojik yönlerindeki yığılmanın giderilmesini, mali ve ekonomik politikaların iyileştirilmesini ve bu temelde üretim verimliliğinin, ürün rekabet gücünün artırılmasını, işgücü verimliliğinin artırılmasını, üretimin azaltılmasını içerebilir. maliyetlerin azaltılması ve finansal ve ekonomik sonuçların iyileştirilmesi faaliyetleri. Karakteristik özellik Yeniden yapılanma devam eden dönüşümlerin karmaşıklığıdır. Yeniden yapılanmanın bir sonucu olarak işletmenin durumu değişir ve dış ortamın değişen koşullarına karşılık gelen yeni çalışma koşullarına geçer.

Kurumsal yeniden yapılandırma aşağıdakileri içerir:

1) işletmenin rekabet gücünü yeniden kazanmasına olanak tanıyan bir dizi organizasyonel, teknik, mali önlemin uygulanması;

2) işletmenin bir bütün olarak işleyişini sağlayan yapılardaki karmaşık ve birbiriyle ilişkili değişiklikler;

3) şirketin günlük iş döngüsünün bir parçası olmayan ve çoğunlukla işletmenin statüsünde bir değişikliğe yol açan üretim, sermaye yapısı veya mülkiyetteki herhangi bir değişiklik;

4) Üretim kaynaklarının verimli kullanılmasının sağlanması, iş değerinin artmasına yol açmak.

Kurumsal durum- Bir tüzel kişiliğin örgütsel ve yasal biçimlerinden biri olarak kabul edilirse, mülkiyet dolaşımındaki bir işletmenin hukuki statüsü.

Yeniden yapılanma, bir işletmenin organizasyonel ve iş yapısında (varlıklar, mülkler, finans, yönetim, personel vb.) ve ayrıca departmanlar ve bunların yönetim sistemleri arasındaki etkileşime ilişkin ilgili mekanizmalarda meydana gelen bir değişikliği ifade eder.

Finansal yeniden yapılandırmaya (örneğin, borcun yeniden yapılandırılması) veya organizasyonel yeniden yapılandırmaya (yasal formlarda, organizasyonel yapıda değişiklikler, hiyerarşik yönetim düzeylerinin sayısında azalma, bağlılık, koordinasyon, bilgi alışverişi alanlarındaki değişiklikler) yönelik özel önlemler buna bir örnek olabilir. , bireysel kurumsal yönetim sistemlerinin iyileştirilmesi. Çoğu zaman, yeniden yapılandırma, hisse sermayesinin ve mülkiyet kompleksinin yapısının değiştirilmesini içerir.

Yeniden yapılanma sürecinin bir parçası olarak önemli organizasyonel değişiklikler arasında üretim unsurlarının dönüştürülmesi, yeni bölüm ve birimlerin kurulması, düşük verimli yapısal birimlerin tasfiyesi, bireysel üretim tesislerinin bağımsız işletmelere ayrılması, bölümlerin birleşmesi, diğer işletmelerin satın alınması yer almaktadır. , vesaire.

Yeniden yapılanma, işletmenin faaliyetlerinin tüm yönlerini uyumlu bir şekilde birleştirmenize olanak tanır: işletmenin işleyiş sisteminin dış ortamın gereksinimlerine uygun olarak kapsamlı bir şekilde optimize edilmesi ve geliştirilmesi için geliştirilen strateji, yönetimde temel bir iyileşmeye, verimliliğin ve üretimin rekabet gücünün artmasına yol açar. ve metodoloji kalite yönetimi, iş sürecinin yeniden yapılandırılması da dahil olmak üzere modern yönetim yaklaşımlarına dayalı ürünler ürettik, Bilişim Teknolojileri ve sistemler vb.

Yeniden yapılandırma işletmeyi bir işletme (ekonomik varlık) olarak ele alırken, reform daha geleneksel olarak işletmeyi ekonomik bir varlık olarak ilişkilendirir. Yeniden yapılanma ise çoğunlukla kelimenin daha dar anlamıyla, bir işletmenin veya işletme grubunun yapısal dönüşümü olarak anlaşılır.

Reform esas olarak üretim ve ekonomik yönleri içeriyor: işletmenin çalışma ilkelerinin değiştirilmesi, yönetimin iyileştirilmesine, üretim verimliliğinin ve ürünlerin rekabet gücünün yanı sıra işgücü verimliliğinin artırılmasına, üretim maliyetlerinin azaltılmasına ve finansal ve ekonomik performans sonuçlarının iyileştirilmesine yardımcı olur.

Bir dönüşümler kompleksi olarak "kurumsal reform" kavramı, M.D. Stork'un bir işletmedeki dönüşüm türlerini kriterlere göre sınıflandırması (Tablo 2).

Tablo 2

İşletmedeki dönüşümlerin sınıflandırılması

Kriterler	Dönüşüm türü
	Kısa vadeli (operasyonel) Uzun vadeli
Başlatma nedeni	Önleyici (proaktif) Kriz (kriz koşullarında)
Dönüşüm seviyesi	Bölgedeki dönüşümler: iç faktörler dış faktörler
İşlevsel içerik	Yapısal Organizasyonel Üretme Yönetimsel Personel Parasal Bilgi
Dönüşüm stratejisi türü	İçindeki dönüşümler: saldırı stratejisi savunma stratejisi
Modelleri Değiştir	Evrimsel Devrimci

“İşletme reformu” kavramı kapsamlıdır ve ekonomik faaliyetin birçok alanını (bileşenler, seçenekler) ve dönüşümlerini kapsar: yeniden yapılanma, yeniden organizasyon (bölünme, bölünme, birleşme), mülkiyet biçimindeki değişiklik ve üretim teknolojisi, vesaire. Bu bağlamda, Rus işletmelerinin yeni bir gelişme düzeyine geçmek için tüm reform sürecini karakterize ettikleri için bugün tüm bu kavramları açıklığa kavuşturmak ve tek bir sistemde yapılandırmak gerekiyor.

İşletmelerin sorunlarının derinliği ve ölçeği farklılık gösterebilir ve yeniden yapılandırma konusunda farklı yaklaşımlar gerektirebilir: İşletme ya ciddi bir nakit sıkıntısı yaşayabilir ve alacaklıların baskısıyla iflasın eşiğine gelebilir ya da bir süre kârsız kalabilir ya da basitçe belirli bir sektördeki diğer şirketlere göre önemli ölçüde daha az verimlidir. Hem yeniden yapılanma sürecine yaklaşım hem de mevcut tasarım çözümlerinin kapsamı büyük ölçüde şirketin durumuna bağlıdır. Sonuç olarak, üç ana yeniden yapılanma türü ayırt edilebilir:

Sanitasyonun yeniden yapılandırılması – Tüm paydaşların çıkarları doğrultusunda değerlerini artırmak amacıyla sorunlu şirketleri yeniden canlandırmak için çalışırız.

Uyarlanabilir yeniden yapılandırma, bir işletmenin pazar gereksinimlerine kısa sürede uyum sağlamasına olanak tanıyan bir dizi eylem, teknoloji ve araçtır.

İleriye doğru yeniden yapılanma, bir işletmenin, doğasında var olan yapısal bileşenlerindeki (üretim, bilgi ve organizasyon yapıları) ve gelecekte işin değerinin artmasına katkıda bulunan bir değişiklikle ilişkili kapsamlı bir dönüşümüdür.

• Neden bir şirketi yeniden yapılandırma zahmetine giresiniz ki?
• Hangi yeniden yapılandırma yöntemini seçmelisiniz
• Yaygın hatalardan nasıl kaçınılır

Altında şirketin yeniden yapılandırılması yöneticiler farklı şeyleri anlar: organizasyon yapısının optimize edilmesinden temel olmayan varlıkların yönetilmesine kadar. Bu yazıda yeniden yapılanmanın amaçlarını ve yöntemlerini açıklığa kavuşturmaya çalışacağım ve yöneticilerin yaygın yanılgılarından ve hatalarından bahsedeceğim.

Bir şirketin yeniden yapılandırılmasına ne zaman başvurulmalı

Şirket yeniden yapılandırmasının temel amacı, iş sistemini sahibinin taleplerini karşılayacak duruma getirmektir. Buradaki zorluk, sahiplerin genellikle isteklerinin net bir tanımını vermekte zorluk çekmeleridir ve vakaların %99'unda "büyük bir yeşil düğmeye basmak isterler ve bu yapılır!"

SPLAT Genel Müdürü ve sahibi Evgeniy Demin, pazar yoğun olsa bile şirketi tanıtmanın sırlarını bizlerle paylaştı.

Ayrıca makalede şirketin benimsenmesi gereken 4 temel yeterliliğini bulacaksınız.

Her bir durum benzersiz olduğundan, yeniden yapılandırma programlarının çözmek için tasarladığı amaç ve hedeflerin kapsamı da buna göre çok büyüktür. Ancak aynı zamanda sürekli zorluklar da var. Örneğin finansal ve ekonomik bir sonuç elde etmek. Aynı zamanda borçları ve vergi yüklerini silmek (en basiti) ve yatırım çekiciliğini artırmak için şirketin şeffaflığını artırmak (en karmaşık olanı) bir varlığın iflası da olabilir. Sahipler ve yönetim bu tür mali ve ekonomik görevleri oldukça kendinden emin bir şekilde formüle ediyor. Bunları başarmak için danışmanlar ve şirket içi uzmanlar neredeyse her zaman, genellikle yalnızca kısmi yeniden yapılandırmayı içeren net çözümler sunar. Basit operasyonel kararların mal sahibine uymadığı durumlarda tam ölçekli yeniden yapılanmaya başvurulur.

Tüm şirket yeniden yapılandırma yöntemleri iki gruba ayrılabilir:

• iş altyapısını (varlık yapısı, mülkiyet ve mülk yönetim sistemleri) dönüştürmeyi amaçlayan;
• Yönetim sistemini (iş yapısı, bölümler, sorumluluklar, yetkiler, yetkinlikler vb.) değiştirmeyi amaçlayan.

Sonuçlar birbiriyle kesişebildiği, tamamlayabildiği ve hatta çelişebildiği için bölünme koşulludur. Her yöntemin kendi sınırlamaları vardır ve bunları daha ayrıntılı olarak konuşmayı öneriyorum.

İş altyapısını değiştirme

İş altyapısını değiştirmeyi amaçlayan yeniden yapılandırma yöntemleri, uygulanması en zor yöntemler arasında yer alıyor. Sanılanın aksine iş altyapısının hedeflenen durumuna ulaşması yalnızca birleşme ve satın alma işlemleri (birleşme ve satın almalar) veya sahiplik yapısının değiştirilmesiyle mümkün değildir. Aynı hedefe stratejik ittifaklar kurularak ve dış kaynak kullanımına başvurularak da ulaşılabilir (bkz. masa 1). Bu yöntemlerin Rusya'nın dinamik ekonomisinde uygulanmasını zorlaştıran önemli sınırlamaları vardır. İşte başlıcaları:

1. Nitelikli avukat sıkıntısışirketler ve vergi hukuku (Rus ve uluslararası).
2. Yasal düzenleme eksikliği: Yeterli bir yasal çerçevenin, yasa uygulama uygulamalarının ve mevcut yasaların uygulanmasına yönelik kamu tarafından tanınan mekanizmaların bulunmaması.
3. Ekonominin kriminalize edilmesi.
4. İşbirliği yapamama ve korku. Rusya'da, genç bir piyasa ekonomisine sahip herhangi bir ülkede olduğu gibi, girişimci (girişimci) yönetim tarzı hakimdir ve güçlerin tek bir yerde yoğunlaşmasını ima eder. Herhangi bir yetki devrinden (örneğin karar alma, denetim işlevlerinin yerine getirilmesi) söz edilmiyor. "Tüm açıklıktan para çekin" - bir girişimci stratejisini bu şekilde tanımladı ve ezici çoğunluk aynı bakış açısına bağlı. Rusya'da, uzun vadeli sözleşmelerin sonuçlandırılması, gözlemlenmesi ve bilinçli bir şekilde yürütülmesi konusunda neredeyse hiçbir uygulama yoktur; bu olmadan ne karşılıklı yarar sağlayan stratejik ittifaklar ne de etkili dış kaynak kullanımı mümkün olur.
5. Küçük planlama ufukları. Stratejik ittifaklar ve dış kaynak kullanımı en azından kısa vadede kârsızdır. Bu tür yeniden yapılandırma yöntemlerinin gerçek ekonomik etkisi iki ila üç yıl içinde elde edilebilir ve nesnel olarak Rusya'nın makroekonomisi istikrara kavuşmuş olsa da iç yönetim hâlâ devletin öngörülemezliğinden korkuyor. Buna ek olarak, stratejik ittifaklar ve ana faaliyet dışı faaliyetlerde dış kaynak kullanımı nispeten düşük karlılık sağlıyor ve bu da onları hızla büyüyen Rusya pazarında çekici kılmıyor.

Kontrol sisteminin değiştirilmesi

Bu grubun yöntemlerinin yardımıyla şirket içindeki yönetim ilkeleri, teknolojiler ve faaliyet yürütme yöntemleri revize edilmektedir. Yetki ve sorumluluklar yeni bir şekilde dağıtılmış, fiziki (ölçülebilir) kriterler ve ücret hesaplama sistemi revize edilmiştir. Geleneksel olarak, yönetim sistemini değiştirmeyi amaçlayan üç tür yöntem ayırt edilebilir (bkz. masa 2).

İş altyapısını yönetme yöntemlerinden farklı olarak, yönetim sistemlerini yeniden yapılandırma yöntemleri üçüncü taraf danışmanların katılımını gerektirir. Mantıksal olarak, eğer personel yeterli yeterlilik ve becerilere sahip olsaydı, yeniden yapılanmaya gerek kalmazdı; uzmanların gerekli çalışmayı zaten kendileri yapmış olmaları gerekirdi.

Göstergesel yöntemlerin dezavantajları

Gösterge yöntemlerinin temel dezavantajı aşırı resmileştirme tehlikesidir. Değerlendirme kriterleri resmileştirildiğinde, göstergeler iş hedefleriyle çelişse bile çalışanlar, faaliyetlerinin özünü unutarak göstergelere ulaşmaya çalışırlar. Önemli olan çalışanların ağaçlara bakıp ormanı görmeyi bırakması değil, sistemin onları buna zorlaması. Size gerçek bir örnek vereyim. En büyük madencilik ve metalurji şirketinin mali ve ekonomik hizmetleri, kapasitesi planlanandan fazla olduğu için yurt dışında inşa edilen bir konteyner gemisini kabul etmeyi reddetti. Sözleşme, 1,5 metre kalınlığındaki buzun iki deniz mili hızla geçişini sağladı ve deniz denemeleri sırasında gemi güvenle üç deniz mili yaptı. Görünüşe göre sevinin, gemi daha hızlı gidiyor, bu da onun yedek olarak tasarlandığı ve inşa edildiği anlamına geliyor. Ancak iktisatçılar, dedikleri gibi, geminin kabulünü kabul etmeyi reddettiler, çünkü ekonomik modelleri buzun geçiş hızının değişmesi nedeniyle yüzüyordu.

Operasyonel yönetimin ihmal edilmesi. Bu, bazı çalışanların göstergelere körü körüne inanmaya başlamasından kaynaklanan gösterge modellerinin ikinci önemli dezavantajıdır. Önde gelen bir finansal hizmetler şirketinde dengeli puan kartının (BSC) geliştirilmesini ve uygulanmasını denetledim. Yöntemin stratejik bir yönetim aracı olmasına rağmen şirket yönetimi, etkisini tüm şirketin çalışmalarına genişletmeye karar verdi. Sonuç olarak, göstergelerin ayrıştırılmasının üçüncü düzeyinde, bağlantı şeması (resmi ve zayıf bir şekilde resmileştirilebilir), yırtık pamuk yünü topaklarını belli belirsiz anımsatan bir şeydi. Bu bağlantılardan o kadar çok vardı ki, A0 çıktısında (120 x 130 cm) bunlardan bazıları büyük zorlukla tespit edilebiliyordu. SAP çözümleri üzerine kurulu bir bilgi işlem sistemi yardımıyla durumu düzeltmeye çalıştılar ama bu durumu daha da kötüleştirdi. SAP iyi çözümler sunuyor, ancak bu durumda sistem o kadar karmaşık hale geldi ki geliştiriciler artık neye sahip olduklarını anlamıyorlar.

Kabul edilebilir bir kalite düzeyi oluştururken çok ileri gitme tehlikesi vardır. Kalite kriterlerini belirlemek için sıklıkla bir uzman yöntemi kullanılır (Toplam Kalite ve AltıSigma için istatistiksel veri işlemenin temeli budur). Başka bir deyişle, kalite kriterleri tüketicinin isteklerine göre değil (öğrenmek pahalıdır), yetkili üretim çalışanlarının görüşlerine göre belirlenir (bunları belirlemek çok daha ucuzdur - uzmanlar kendi çalışanlarımızdır) . Bunlar genellikle kalite standartlarını o kadar yüksek belirleyen, dolayısıyla maliyetlerin üretimi etkisiz hale getiren Sovyet kökenli insanlardır.

Organizasyonel ve teknolojik yöntemlerin dezavantajları

Değişim mühendisliği her şirket için uygun değildir. Standardizasyon, "fazla yağın ortadan kaldırılması" ve yalnızca üretken operasyonlara vurgu, resmileştirilebilecek tekrarlanabilir süreçlerin olduğu durumlarda iyidir. Örneğin standart teknolojileri kullanan, seri üretim ve uzun ömürlü ürünler üreten endüstrilerde. Organizasyonel ve teknolojik yöntemler, açıkça oluşturulmuş pazarlara ve standart ürünler üreten tedarikçilere sahip büyük imalat işletmelerinde kendilerini kanıtlamıştır. Gereksizleri ayıklarken, klasik yeniden yapılanma sonrasında şirketlerin %70'inden fazlasının orta vadede (üç ila beş yıl) büyüme ve gelişmede zorluklarla karşılaştığını unutmayın. Kısa vadeli (bir ila iki yıl) ekonomik etki elde etmek istiyorsanız, örneğin bir şirketi daha yüksek bir fiyata satmak istiyorsanız, klasik yeniden yapılanma uygulamaya değer. Esneklik ve hareketlilik sayesinde hayatta kalabilen küçük ve orta ölçekli işletmeler için katı resmileştirme zararlıdır ve onları hayatta kalma yeteneklerinden %100 mahrum bırakır.

Organizasyonel ve teknolojik yeniden yapılanma personel değişimini teşvik etmektedir. Faaliyetlerini resmileştirip standartlaştıran şirket, uzman uzmanlara ihtiyaç duymayı bırakıyor. Maliyetler ve üretim sürecinin sürdürülebilirliği açısından bakıldığında daha çok talep görenler profesyoneller değil, yönetmeliklere disiplinle uyan bilgisayarlar, robotlar veya düşük vasıflı çalışanlar oluyor. Resmileşme sürecinden geçen işletmelerin çalışanları bunu çok iyi anlıyor. Sonuç olarak personel değişimi artar ve sistemin bir bütün olarak verimliliği azalır.

İnsani yöntemlerin dezavantajları

Ana dezavantaj, işverenin yüksek derecede sosyal sorumluluğudur. Hazırlık ve karar alma süreçlerinde yer alan, işin hedeflerini derinlemesine inceleyen ve şirketin sorunlarını kendi sorunları olarak gören personel, işverenin kendi ihtiyaçlarını ihmal etmesini affetmeyecektir. Bu ihanetten başka bir şey olarak kabul edilmeyecektir. Öte yandan şirketin aşırı sosyal sorumluluğu ve yumuşak dilli yönetimi, personelin pasifliğine ve sosyal bağımlılığa yol açabilmektedir.

İnsani yöntemler, bunları uygulayanların yüksek vasıflara ve sağlam iradeye sahip olmasını gerektirir. Sana bir örnek vereyim. Üretim yapan firmaların birinde personel sorunu vardı, hatta sorun bile değil felaketti. İnsanlar işleriyle kesinlikle ilgilenmiyorlardı. İlkbaharda işçiler işten ayrılarak patates ekmeye gittiler ve sonbaharda hasattan sonra işletmeye geri döndüler. Tesisin sahibi, ücret fonunu artırmayı kategorik olarak reddetti ve yaz hedeflerini karşılayamadığı için tesisin Genel Müdürlerini düzenli olarak değiştirdi. Basit ve çok güzel bir çözüm bulundu: Fabrikanın dört atölyesinin tümünün çalışanları yeni bir üniforma aldı ve her atölyenin kendi rengi vardı. Bölgede başka kıyafet giymek kesinlikle yasaktı. İstisnalar yönetim, misafirler (mutlaka beyaz kask takan) ve işe dönen veya işe giden çalışanlardı. Bir ay sonra üniformaların rengine göre “dost-düşman” ayrımı netleşti ve iş disiplini arttı. Sahibi son derece memnundu: şehirde bile insanlar kendilerini tesisle ilişkilendirmeye başladı. Maddi teşvik fonu neredeyse hiç büyümedi, ancak etkisi şaşırtıcıydı. Çalışma kolektifleri parazitlerden ve sarhoşlardan kurtulmaya başladı ve birkaç kalifiye uzman tesise geri döndü. İlkbaharda, yeni bir iş kıyafeti seti çıkarma zamanı geldiğinde, sahibi para israf etmemeye karar verdi ve takımın renk farklılaşmasını iptal etti. Buna cevaben işçiler birleşik ve sert bir fabrika sendikası kurdular ve bu sendika yaza gelindiğinde fabrika sahibini iş fiyatlarını artırmaya zorladı. Bir yıl sonra tesis önceki içler acısı durumuna geri döndü: dikkatsiz çalışma, genel özensizlik ve sosyal bağımlılık, ancak artık işçilerin, hatta son ayyaşların çıkarları korunuyordu. Sonuç olarak tesis, herkesi dağıtan ve dört atölyenin tamamında depolama tesisleri kuran yeni bir sahibine satıldı.

Her zaman sağduyunuzu kullanın

Son olarak yeniden yapılanmanın bir amaç değil, bir araç olduğunu bir kez daha belirtmek isterim. Yönetimin sonunda neyi başarmak istediği konusunda net bir anlayışa sahip olması gerekir. Yeniden yapılanma o kadar kolay değil: Bir şirketi yeni boyutlara taşıyabilir veya ona onarılamaz zararlar verebilirsiniz. Herhangi bir yöntemi körü körüne takip etmemelisiniz, diğerlerini inkar etmemelisiniz - bu en kötü sonuçlara yol açabilir. Yeniden yapılanma sürecindeki en önemli şey mantık ve sağduyudur; geri kalan her şey bu zorlu ve özenli çalışmaya sadece bir yardımcıdır.

Yöneticiler yeniden yapılanmayla farklı şeyleri kastediyorlar: organizasyon yapısının optimize edilmesinden temel olmayan varlıkların yönetilmesine kadar. Bu yazıda yeniden yapılanmanın amaçlarını ve yöntemlerini açıklığa kavuşturmaya çalışacağım ve yöneticilerin yaygın yanılgılarından ve hatalarından bahsedeceğim.

Yeniden yapılanmaya ne zaman başvurulmalı?

Yeniden yapılanmanın temel amacı– iş sistemini sahibinin gereksinimlerini karşılayan bir duruma getirmek . Buradaki zorluk, sahiplerin genellikle isteklerinin net bir tanımını vermekte zorluk çekmeleridir ve vakaların %99'unda "büyük bir yeşil düğmeye basmak isterler ve bu yapılır! " Her bir durum benzersiz olduğundan, yeniden yapılandırma programlarının çözmek için tasarladığı amaç ve hedeflerin kapsamı da buna göre çok büyüktür.

Ancak aynı zamanda sürekli zorluklar da var. Örneğin finansal ve ekonomik bir sonuç elde etmek. Aynı zamanda borçları ve vergi yüklerini silmek (en basiti) ve yatırım çekiciliğini artırmak için şirketin şeffaflığını artırmak (en karmaşık olanı) bir varlığın iflası da olabilir. Sahipler ve yönetim bu tür mali ve ekonomik görevleri oldukça kendinden emin bir şekilde formüle ediyor. Bunları başarmak için danışmanlar ve şirket içi uzmanlar neredeyse her zaman, genellikle yalnızca kısmi yeniden yapılandırmayı içeren net çözümler sunar. Basit operasyonel kararların mal sahibine uymadığı durumlarda tam ölçekli yeniden yapılanmaya başvurulur. Tüm yeniden yapılandırma yöntemleri iki gruba ayrılabilir:

• iş altyapısını (varlık yapısı, mülkiyet ve mülk yönetim sistemleri) dönüştürmeyi amaçlayan;
• Şirketin yönetim sistemini (çalışma yapısı, bölümler, sorumluluklar, yetkiler, yetkinlikler vb.) değiştirmeye yöneliktir.

Sonuçlar birbiriyle kesişebildiği, tamamlayabildiği ve hatta çelişebildiği için bölünme koşulludur. Bu yöntemlerin her birinin, daha ayrıntılı olarak konuşmayı önerdiğim kendi sınırlamaları vardır.

İş altyapısını değiştirme

İş altyapısını değiştirmeye yönelik yeniden yapılandırma yöntemleri Uygulama açısından en zor olanlardan biridir. Sanılanın aksine iş altyapısının hedeflenen durumuna ulaşması yalnızca birleşme ve satın alma işlemleri (birleşme ve satın almalar) veya sahiplik yapısının değiştirilmesiyle mümkün değildir. Aynı hedefe stratejik ittifaklar kurularak ve aşağıdakilere başvurularak da ulaşılabilir (bkz. masa 1).

Tablo 1 - İş altyapısını değiştirme yöntemleri

	Olası hedefler
Birleşme ve Devralmalar	Temel işin büyümesi, ölçek ekonomisine ulaşılması
	Stratejik tedarikçi ve müşterilerin kazanılması
	Farklı ülkelerde veya vergi bölgelerinde bulunan yapılar arasında maliyetlerin ve iş risklerinin yeniden dağıtılması
Sahiplik yapısında değişiklik	Sahiplik yapısının basitleştirilmesi, şeffaflığın sağlanması, varlıkların bir ürün grubuna, bölgeye, sektöre vb. ait olma ilkesine dayalı olarak yapılandırılması.
	Mülkiyet yapısını karmaşıklaştırmak, şeffaflığı sağlamak, örneğin gerçek sahipleri gizlemek ve düşmanca devralmaları, vergi yükünün aktarılmasını vb. karmaşık hale getirmek.
	Yeni iş nesnelerinin oluşturulması ve eski iş nesnelerinin tasfiyesi
Stratejik ittifaklar	İş risklerinin azaltılması, iş bölümü ve koordinasyonu
	Yeni pazarlara, yeni kaynaklara ve teknolojilere erişim
Dış kaynak kullanımı	Temel iş ve yetkinliklere odaklanmak, temel olmayan varlıklardan kurtulmak
	Maliyetlerin çekirdek olmayan bir tedarikçiye aktarılması
	Ana faaliyet dışı faaliyetlere ilişkin risklerin rakip tedarikçilere aktarılması

Bu yöntemlerin Rusya'nın dinamik ekonomisinde uygulanmasını zorlaştıran önemli sınırlamaları vardır. İşte başlıcaları:

1. Kıtlıknitelikliavukatlarşirketler ve vergi hukuku (Rus ve uluslararası).
2. Arızayasamadüzenleme: Tatmin edici bir yasal çerçevenin, yasa uygulama uygulamalarının ve mevcut yasaların uygulanmasına yönelik kamu tarafından tanınan mekanizmaların eksikliği.
3. Suçlulaştırmaekonomi.
4. YeteneksizlikVekorkuişbirliği yapın. Rusya'da, genç bir piyasa ekonomisine sahip herhangi bir ülkede olduğu gibi, girişimci (girişimci) yönetim tarzı hakimdir ve güçlerin tek bir yerde yoğunlaşmasını ima eder. Herhangi bir yetki devrinden (örneğin karar alma, denetim işlevlerinin yerine getirilmesi) söz edilmiyor. "Tüm açıklıktan para çekin" - bir girişimci stratejisini bu şekilde tanımladı ve ezici çoğunluk aynı bakış açısına bağlı. Rusya'da, uzun vadeli sözleşmelerin sonuçlandırılması, gözlemlenmesi ve bilinçli bir şekilde yürütülmesi konusunda neredeyse hiçbir uygulama yoktur; bu olmadan ne karşılıklı yarar sağlayan stratejik ittifaklar ne de etkili dış kaynak kullanımı mümkün olur.
5. Küçük planlama ufukları. Stratejik ittifaklar ve dış kaynak kullanımı en azından kısa vadede kârsızdır. Bu tür yeniden yapılandırma yöntemlerinin gerçek ekonomik etkisi iki ila üç yıl içinde elde edilebilir ve nesnel olarak Rusya'nın makroekonomisi istikrara kavuşmuş olsa da iç yönetim hâlâ devletin öngörülemezliğinden korkuyor. Buna ek olarak, stratejik ittifaklar ve ana faaliyet dışı faaliyetlerde dış kaynak kullanımı nispeten düşük karlılık sağlıyor ve bu da onları hızla büyüyen Rusya pazarında çekici kılmıyor.

Yeniden yapılanma o kadar kolay değil: Bir şirketi yeni boyutlara taşıyabilir veya ona onarılamaz zararlar verebilirsiniz. Yeniden yapılanma sürecindeki en önemli şey mantık ve sağduyudur; geri kalan her şey bu zorlu ve özenli çalışmaya sadece bir yardımcıdır.

Kontrol sisteminin değiştirilmesi

Bu grubun yöntemlerinin yardımıyla şirket içindeki yönetim ilkeleri, teknolojiler ve faaliyet yürütme yöntemleri revize edilmektedir. Yetki ve sorumluluklar yeni bir şekilde dağıtılmış, fiziki (ölçülebilir) kriterler ve ücret hesaplama sistemi revize edilmiştir. Geleneksel olarak, yönetim sistemini değiştirmeyi amaçlayan üç tür yöntem ayırt edilebilir (bkz. masa 2).

Tablo 2 - Yöntemlerdeğişikliklersistemleryönetmek

	Olası hedefler
Gösterge niteliğinde (sonuçlara ulaşma kriterleri - performans göstergeleri revize edilmektedir). Örnekler: MBO, KPI, BSC, TQM, SixSigma yöntemleri	Kontrolün resmileştirilmesi, yönetim sisteminin kişiselleştirilmesi
	Performans etkinliğinin objektif ve hızlı değerlendirilmesi (gerçek sonuçlara dayalı)
	Sorumluluk dağıtımı, üst düzey yöneticilerin görevden alınması
	Maliyet optimizasyonu
Organizasyonel ve teknolojik (iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması, iş gücü dağıtımı ilke ve teknolojilerinin değiştirilmesi). Örnekler: CRM, ERP, ISO, TMS sistemleri	Faaliyetlerin rasyonelleştirilmesi ve standardizasyonu, işgücü verimliliğinin arttırılması
	Rutin operasyonların otomasyonu
	Üretim dışı işlerin ve giderlerin azaltılması
	Orta düzey yönetici sayısının en aza indirilmesi ve bürokrasinin azaltılması
insani (çalışanların potansiyelinin maksimum kullanımı). Örnekler: TKY, SixSigma, TMS yöntemleri, McKinsey ve Accenture yaklaşımları	Yönetim hiyerarşisi boyunca hedef belirlemenin birleştirilmesi
	Yönetimin bürokratiklikten arındırılması
	Yönetimde sosyal ortaklığın geliştirilmesi (çalışanların temel sorunların çözümüne dahil edilmesi)

İş altyapısını yönetme yöntemlerinden farklı olarak, yönetim sistemlerini yeniden yapılandırma yöntemleri üçüncü taraf danışmanların katılımını gerektirir. Mantıksal olarak, eğer personel yeterli yeterlilik ve becerilere sahip olsaydı, yeniden yapılanmaya gerek kalmazdı; uzmanların gerekli çalışmayı zaten kendileri yapmış olmaları gerekirdi.

Göstergesel yöntemlerin dezavantajları

Gösterge yöntemlerinin ana dezavantajı aşırı doz tehlikesidir.malizasyon Değerlendirme kriterleri resmileştirildiğinde, göstergeler iş hedefleriyle çelişse bile çalışanlar, faaliyetlerinin özünü unutarak göstergelere ulaşmaya çalışırlar. Önemli olan çalışanların ağaçlara bakıp ormanı görmeyi bırakması değil, sistemin onları buna zorlaması. Size gerçek bir örnek vereyim. En büyük madencilik ve metalurji şirketinin mali ve ekonomik hizmetleri, kapasitesi planlanandan fazla olduğu için yurt dışında inşa edilen bir konteyner gemisini kabul etmeyi reddetti. Sözleşme, 1,5 metre kalınlığındaki buzun iki deniz mili hızla geçişini sağladı ve deniz denemeleri sırasında gemi güvenle üç deniz mili yaptı. Görünüşe göre sevinin, gemi daha hızlı gidiyor, bu da onun yedek olarak tasarlandığı ve inşa edildiği anlamına geliyor. Ancak iktisatçılar, dedikleri gibi, yerlerinde durdular ve geminin kabulünü kabul etmeyi reddettiler çünkü değişen buz geçiş hızı, ekonomik modellerinde ayarlamalar gerektiriyordu.

İhmal etmekoperasyonelyönetmek. Bu, bazı çalışanların göstergelere körü körüne inanmaya başlamasından kaynaklanan gösterge modellerinin ikinci önemli dezavantajıdır. Önde gelen bir finansal hizmetler şirketinde dengeli puan kartının (BSC) geliştirilmesini ve uygulanmasını denetledim. Yöntemin stratejik bir yönetim aracı olmasına rağmen şirket yönetimi, etkisini tüm şirketin çalışmalarına genişletmeye karar verdi. Sonuç olarak, göstergelerin ayrıştırılmasının üçüncü düzeyinde, bağlantı şeması (resmi ve zayıf bir şekilde resmileştirilebilir), yırtık pamuk yünü topaklarını belli belirsiz anımsatan bir şeydi. Bu bağlantılardan o kadar çok vardı ki, A 0 formatındaki bir çıktıda (120 x 130 cm) bunlardan bazıları büyük zorlukla tespit edilebiliyordu. SAP çözümleri üzerine kurulu bir bilgi işlem sistemi yardımıyla durumu düzeltmeye çalıştılar ama bu durumu daha da kötüleştirdi. SAP iyi çözümler sunuyor, ancak bu durumda sistem o kadar karmaşık hale geldi ki geliştiriciler artık neye sahip olduklarını anlamıyorlar.

Sinyal alımını kurarken çok ileri gitme tehlikesi vardırgerekli kalite düzeyi. Kalite kriterlerini belirlemek için sıklıkla bir uzman yöntemi kullanılır (Toplam Kalite ve AltıSigma için istatistiksel veri işlemenin temeli budur). Başka bir deyişle, kalite kriterleri tüketicinin isteklerine göre değil (öğrenmek pahalıdır), yetkili üretim çalışanlarının görüşlerine göre belirlenir (bunları belirlemek çok daha ucuzdur - uzmanlar kendi çalışanlarımızdır) . Çoğunlukla bunlar, kalite kriterlerini o kadar şişiren, bunu başarmanın maliyetlerini üretimi etkisiz hale getiren Sovyet geçmişine sahip insanlardır.

Organizasyonel ve teknolojik yöntemlerin dezavantajları

Değişim MühendisliğiuyuyorOlumsuzherkesşirketler. Standardizasyon, "fazla yağın ortadan kaldırılması" ve yalnızca üretken operasyonlara vurgu, resmileştirilebilecek tekrarlanabilir süreçlerin olduğu durumlarda iyidir. Örneğin standart teknolojileri kullanan, seri üretim ve uzun ömürlü ürünler üreten endüstrilerde. Organizasyonel ve teknolojik yöntemler, açıkça oluşturulmuş pazarlara ve standart ürünler üreten tedarikçilere sahip büyük imalat işletmelerinde kendilerini kanıtlamıştır. Gereksizleri ayıklarken, klasik yeniden yapılanma sonrasında şirketlerin %70'inden fazlasının orta vadede (üç ila beş yıl) büyüme ve gelişmede zorluklarla karşılaştığını unutmayın. Kısa vadeli (bir ila iki yıl) ekonomik etki elde etmek istiyorsanız, örneğin bir şirketi daha yüksek bir fiyata satmak istiyorsanız, klasik yeniden yapılanma uygulamaya değer. Esneklik ve hareketlilik sayesinde hayatta kalabilen küçük ve orta ölçekli işletmeler için katı resmileştirme zararlıdır ve onları hayatta kalma yeteneklerinden %100 mahrum bırakır.

Organizasyonel ve teknolojik yeniden yapılanma kışkırtıyorpersonel cirosu. Faaliyetlerini resmileştirip standartlaştıran şirket, uzman uzmanlara ihtiyaç duymayı bırakıyor. Maliyetler ve üretim sürecinin sürdürülebilirliği açısından bakıldığında daha çok talep görenler profesyoneller değil, yönetmeliklere disiplinle uyan bilgisayarlar, robotlar veya düşük vasıflı çalışanlar oluyor. Resmileşme sürecinden geçen işletmelerin çalışanları bunu çok iyi anlıyor. Sonuç olarak personel değişimi artar ve sistemin bir bütün olarak verimliliği azalır.

Yeniden yapılanmanın temel amacı iş sistemini sahibinin gereksinimlerini karşılayacak duruma getirmektir. Buradaki zorluk, sahiplerin genellikle isteklerinin net bir tanımını vermekte zorluk çekmeleridir ve vakaların %99'unda "büyük bir yeşil düğmeye basmak isterler ve bu yapılır!"

İnsani yöntemlerin dezavantajları

Ana dezavantaj, yüksek derecede sosyal sorumluluktur.iş veren. Kararların hazırlanmasında ve alınmasında görev alan, işin hedeflerini derinlemesine inceleyen ve şirketin sorunlarını kendi sorunları olarak gören çalışanlar, işverenlerinin ihtiyaçlarını ihmal etmesini affetmeyecektir. Bu ihanetten başka bir şey olarak kabul edilmeyecektir. Öte yandan şirketin aşırı sosyal sorumluluğu ve yumuşak dilli yönetimi, personelin pasifliğine ve sosyal bağımlılığa yol açabilir.

İnsani yöntemler, bunları uygulayanların yüksek düzeyde beceriye sahip olmasını gerektirir.Arınma ve demir irade. Sana bir örnek vereyim. Üretim yapan firmaların birinde personel sorunu vardı, hatta sorun bile değil felaketti. İnsanlar işleriyle kesinlikle ilgilenmiyorlardı. İlkbaharda işçiler işten ayrılarak patates ekmeye gittiler ve sonbaharda hasattan sonra işletmeye geri döndüler. Tesisin sahibi, ücret fonunu artırmayı kategorik olarak reddetti ve yaz hedeflerini karşılayamadığı için tesisin Genel Müdürlerini düzenli olarak değiştirdi. Basit ve çok güzel bir çözüm bulundu: Fabrikanın dört atölyesinin tümünün çalışanları yeni bir üniforma aldı ve her atölyenin kendi rengi vardı. Tesisin topraklarında başka kıyafetler giymek kesinlikle yasaktı. İstisnalar yönetim, misafirler (mutlaka beyaz kask takan) ve işe dönen veya işe giden çalışanlardı. Bir ay sonra üniformaların rengine göre “dost-düşman” ayrımı netleşti ve iş disiplini arttı. Sahibi son derece memnundu: şehirde bile insanlar kendilerini tesisle ilişkilendirmeye başladı. Maddi teşvik fonu neredeyse hiç büyümedi, ancak etkisi şaşırtıcıydı. Çalışma kolektifleri parazitlerden ve sarhoşlardan kurtulmaya başladı ve birkaç kalifiye uzman tesise geri döndü. İlkbaharda, yeni bir iş kıyafeti seti çıkarma zamanı geldiğinde, sahibi para israf etmemeye karar verdi ve takımın renk farklılaşmasını iptal etti. Buna cevaben işçiler birleşik ve sert bir fabrika sendikası kurdular ve bu sendika yaza gelindiğinde fabrika sahibini iş fiyatlarını artırmaya zorladı. Bir yıl sonra tesis önceki içler acısı durumuna geri döndü: dikkatsiz çalışma, genel özensizlik ve sosyal bağımlılık, ancak artık işçilerin, hatta son ayyaşların çıkarları korunuyordu. Sonuç olarak tesis, herkesi dağıtan ve dört atölyenin tamamında depolama tesisleri kuran yeni bir sahibine satıldı.

Her zaman sağduyunuzu kullanın

Son olarak yeniden yapılanmanın bir amaç değil, bir araç olduğunu bir kez daha belirtmek isterim. Yönetimin sonunda neyi başarmak istediği konusunda net bir anlayışa sahip olması gerekir. Yeniden yapılanma o kadar kolay değil: Bir şirketi yeni boyutlara taşıyabilir veya ona onarılamaz zararlar verebilirsiniz. Bir yöntemi körü körüne takip etmemelisiniz ve diğerlerini inkar etmemelisiniz - bu en kötü sonuçlara yol açabilir. Yeniden yapılanma sürecindeki en önemli şey mantık ve sağduyudur; geri kalan her şey bu zorlu ve özenli çalışmaya sadece bir yardımcıdır.

Sahipler ne istiyor?

Mali iddialar.İşletme kârlılığını artırmak, yatırım getirisini artırmak, kişisel serveti artırmak vb. Durum talepleri. Kaynakların ve varlıkların kontrolü yoluyla güç ve nüfuzun sürdürülmesi. İş yapısının daha büyük bir sistemin parçası olduğu durumlarda dış gereksinimlere uyum. Referans ortamında statü elde etme, etki grupları ile ilişkiler vb.
Şirket birleşmesi sırasında personelin kaçışı nasıl önlenir?